第一篇：杰克·韋爾奇經(jīng)理法則與我國圖書館管理模式的創(chuàng)新

美國通用電氣公司董事長與首席長官韋爾奇，是20世紀(jì)最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，全球第一CEO，本文試圖把韋爾奇的管理模式與圖書館管理結(jié)合起來，并深入到圖書館管理實(shí)踐中，以探求新世紀(jì)圖書館管理的新思路。

杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，被譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年管理生涯，把一個(gè)嚴(yán)重倚重于老式制造業(yè)的工業(yè)巨人，轉(zhuǎn)變?yōu)橐徊扛咚龠\(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，使它具備了強(qiáng)大的競爭實(shí)力，全球性的戰(zhàn)略思維，以及以服務(wù)為先導(dǎo)的發(fā)展思路。正如《商業(yè)周刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會(huì)有更多公司依循通用電氣的管理模式而行。”

而作為服務(wù)業(yè)的圖書館，雖然不同于企業(yè)生產(chǎn)，但它很大程度上依賴于人的能動(dòng)性、服務(wù)過程與服務(wù)質(zhì)量。目前圖書館受傳統(tǒng)目標(biāo)管理的影響還是較深，重視結(jié)果甚于過程，重視定額甚于館員，重視形式甚于實(shí)質(zhì)，如何在信息技術(shù)飛速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，有效地把握圖書館的服務(wù)質(zhì)量和工作效率，使它充滿活力，是我們圖書館界面臨的重大問題。更新圖書館“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的概念

在圖書館界傳統(tǒng)觀念上的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常混為一談，他們認(rèn)為管理者只要監(jiān)督部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的管理模式中特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”之間的區(qū)別。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人是那種有辦法去激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者，總是在復(fù)雜的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，他們往往試圖去控制和抑制別人，對(duì)員工的激勵(lì)和恐懼全無了解，杰克·韋爾奇甚至想把“經(jīng)理”這個(gè)詞淘汰，代以“領(lǐng)導(dǎo)者”。

我國圖書館管理者往往熱衷于考勤記錄，中途巡查等壓抑性的管理手段，這種管理最終導(dǎo)致員工們?nèi)诵碾x散、恐懼、士氣低落，這就是以監(jiān)督者為己任的管理者所造成的惡果。在全球信息化、自動(dòng)化技術(shù)日益成熟和現(xiàn)代化圖書館日益普及的今天，圖書館館長實(shí)行角色轉(zhuǎn)換已刻不容緩，盡快拋棄“管理者”，成為圖書館的領(lǐng)導(dǎo)人：

(1)切實(shí)指導(dǎo)圖書館員工如何做得更好，制定出創(chuàng)新的符合組織的目標(biāo)。

(2)并成為組織者與協(xié)調(diào)者，創(chuàng)造條件使每個(gè)人對(duì)工作充滿興趣，賦予員工工作的權(quán)力，充分信任他們，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產(chǎn)生的“雇傭幫工”的感覺。

(3)同時(shí)要激勵(lì)員工，容許失敗。杰克·韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“獎(jiǎng)勵(lì)失敗，不只是獎(jiǎng)勵(lì)成功?！弊鳛閳D書館的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那么即使是失敗，也值得鼓勵(lì)，這樣才能創(chuàng)造圖書館積極向上和富于創(chuàng)新的氛圍。

(4)作為圖書館的領(lǐng)導(dǎo)人，還必須調(diào)和員工們的人際關(guān)系，充分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，正如杰克·韋爾奇通用法則上所說的，要能激勵(lì)和鼓勵(lì)員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發(fā)揮團(tuán)體的力量。

(5)圖書館領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該保證圖書館內(nèi)的暢達(dá)交流，讓每一個(gè)員工有參與競爭的意識(shí)，并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權(quán)，盡量讓最了解工作的下屬來做出決策，致力于以新的各種方式來改進(jìn)技術(shù)與服務(wù)質(zhì)量。

(6)提高員工的自主性，是圖書館領(lǐng)導(dǎo)人的又一工作內(nèi)容。通用公司神奇的業(yè)績，很大程度上在于韋爾奇那較不專橫的管理方式，給予年輕人更高的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的潛能。依此，圖書館也就會(huì)避免嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。創(chuàng)造好學(xué)精神，形成獨(dú)特的圖書館事業(yè)文化

有人認(rèn)為通用的盈利主要依賴于它獨(dú)特的企業(yè)文化，尤其是20世紀(jì)90年代后期的好學(xué)精神。韋爾奇喜歡說，通用的獨(dú)特性是基于它是一個(gè)擁有學(xué)習(xí)文化的多元化事業(yè)企業(yè)體，這使得通用的多元化成為競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)80年代在“整合的多樣性”時(shí)期，通用各個(gè)事業(yè)部就注意共享知識(shí)，互相學(xué)習(xí)，90年代中后期，杰克·韋爾奇開始注意通用員工互相學(xué)習(xí)，以及向外部學(xué)習(xí)的需要，這使得通用的年增長率快速提高。

作為面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)新時(shí)期的圖書館員工，要想跟得上入世的要求和信息科技的快速進(jìn)步，唯有積極創(chuàng)造好學(xué)精神，培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力，不斷開展館內(nèi)員工互相學(xué)習(xí)，知識(shí)共享，和館際間相互交流，建立良好的互動(dòng)合作關(guān)系，才能使圖書館的整體組織更具靈活應(yīng)變的能力，使圖書館整體水平在社會(huì)上具有強(qiáng)勁的競爭力，以應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境與科技發(fā)展。除此之外，杰克·韋爾奇在創(chuàng)造好學(xué)精神同時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是不要忽略一個(gè)重要的智慧源泉——自己的員工。這種好學(xué)精神同時(shí)也包涵了領(lǐng)導(dǎo)人虛心向他的員工學(xué)習(xí)；并以此作為他決策的重要依據(jù)。在圖書館領(lǐng)導(dǎo)人中，向自己的員工學(xué)習(xí)，恐怕是少之甚少。作為館領(lǐng)導(dǎo)，很少有隨意地到各部室中詳細(xì)地搜集信息，做縝密而系統(tǒng)的調(diào)查，以找出薄弱環(huán)節(jié)，加以改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，我們圖書館領(lǐng)導(dǎo)可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施，移用在圖書館管理上則是：

(1)讓你的員工感到你尊重他們的意見，向全館發(fā)出電子郵件，說明你正計(jì)劃進(jìn)行民意問卷調(diào)查并且需要他們的幫助。

(2)如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進(jìn)行深入的員工民意調(diào)查。

(3)依據(jù)館內(nèi)最新管理方向中最迫切的話題設(shè)計(jì)問卷內(nèi)容。

(4)密切關(guān)注問卷結(jié)果中顯示出的員工意見。

(5)確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計(jì)劃，提請他們的關(guān)注。實(shí)行圖書館事業(yè)的質(zhì)量行動(dòng)，制定檢驗(yàn)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

20世紀(jì)90年代后期，質(zhì)量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質(zhì)激情，普及每一個(gè)事業(yè)部，那就是追求品質(zhì)。服務(wù)質(zhì)量，在圖書館和一些大型教育機(jī)構(gòu)占有著日趨重要的地位。如何提高服務(wù)質(zhì)量，調(diào)整目標(biāo)，確立新標(biāo)準(zhǔn)，是當(dāng)務(wù)之急。韋爾奇為實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量行動(dòng)，首先制定了“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”(SixSigma)，6Sigma是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度。服務(wù)業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)雖然不能用數(shù)字來衡量，但也可制定切實(shí)可參照標(biāo)準(zhǔn)，如：服務(wù)的可依賴性程度；通過履行承諾的服務(wù)，提供給讀者可依賴的并準(zhǔn)確的服務(wù)；愿意幫助讀者并提供即時(shí)的高水平服務(wù)；保證信任、信心；職員的知識(shí)、禮貌和激發(fā)別人信任的能力；同情心、關(guān)心和個(gè)性化的關(guān)注。如果我們把它稱為“六個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)”，那么，與它的符合度，即是衡量客戶期望與客戶對(duì)得到服務(wù)的滿意度，以此可以作為用戶評(píng)價(jià)質(zhì)量服務(wù)的一種標(biāo)準(zhǔn)，并以此提高服務(wù)水平。以國際性眼光、全球化思維，進(jìn)一步開拓圖書館事業(yè)

20世紀(jì)80年代初，全球化對(duì)大多數(shù)商人來說還是一個(gè)陌生的名詞，而韋爾奇卻發(fā)現(xiàn)改變勢在必行，他將全球化視作通用面臨的巨大機(jī)遇，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟(jì)。新科技和頻繁的貿(mào)易，又引起結(jié)構(gòu)性的變化，電腦、傳真機(jī)和電話系統(tǒng)的發(fā)展，使他們的企業(yè)茁壯成長，韋爾奇被稱作是通用的“國際先生”，“經(jīng)典的全球領(lǐng)袖”，1995年，通用在聯(lián)合國按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中名列第5位，通用企業(yè)不斷分享全世界的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和文化精髓，促使企業(yè)無論從經(jīng)營上還是思維上真正實(shí)現(xiàn)全球化。

隨著中國WTO的加入，我國的文教衛(wèi)生事業(yè)也逐步進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化的循環(huán)體系，全球化思維已成為我國圖書館的勢在必行。圖書館的管理模式，館內(nèi)服務(wù)的運(yùn)作機(jī)制如何與國際接軌，盡早實(shí)現(xiàn)國際上的資源共享等，當(dāng)代圖書館將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

2001年8月，在美國波士頓舉行的國際圖聯(lián)年會(huì)上，聲明圖書館等公共服務(wù)領(lǐng)域也向所有外國競爭者開放，只要這此服務(wù)有非公有資本和企業(yè)的參與，外國競爭者就有足夠的理由與國內(nèi)的同行進(jìn)行所謂具有國民待遇的公平競爭。另一方面，由于一向被認(rèn)為沒有商業(yè)因素的圖書館開始引進(jìn)商業(yè)競爭機(jī)制。根據(jù)GATS（服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定）規(guī)定，凡有私有資本參與，有商業(yè)行為的服務(wù)活動(dòng)卻將根據(jù)GATS規(guī)則在國際間實(shí)行公平自由的交易。由此看來，如果有更多的成員允許圖書館等公益性行業(yè)納入談判范疇的話，那么圖書館私有化步伐將進(jìn)一步加快，因此強(qiáng)化我國圖書館引擎，苦練內(nèi)功，立足于全球化的眼光，實(shí)現(xiàn)與國際接軌，已成為我國圖書館生存、發(fā)展的立足點(diǎn)。控制成本，市場驅(qū)動(dòng)，有效使用有限資金，保證圖書館事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展

在20世紀(jì)80年代，偏高的價(jià)格加上落后的技術(shù)，通用所能供給顧客的產(chǎn)品，除了熟悉的品牌名稱之外，便所剩無幾了。韋爾奇認(rèn)為新產(chǎn)品和新市場可以幫助增加銷售，但就短期而言，增加銷售的惟一方法只有降低價(jià)格，以達(dá)到打開市場的驅(qū)動(dòng)。

我國圖書館歷來是屬于由國家撥款的社會(huì)公益性部門，我們不是要誤導(dǎo)讀者，說圖書館應(yīng)該去賺錢。但我們能不能引進(jìn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和競爭機(jī)制來降低我們的管理成本和信息處理成本，以改善和提高圖書館的管理效率、業(yè)務(wù)水平？目前，圖書館采購中還存在不少弊端：不對(duì)質(zhì)量、學(xué)科需要進(jìn)行調(diào)查研究，就大量采購書籍；不對(duì)計(jì)算機(jī)質(zhì)量價(jià)格多方論證，忽略售后服務(wù)、盤容量與質(zhì)量、內(nèi)存容量、軟件齊全、聯(lián)網(wǎng)兼容、維護(hù)防錯(cuò)措施等等問題，單憑價(jià)格行事，致使信息資源和信息設(shè)施不能滿足讀者與重點(diǎn)學(xué)科的學(xué)術(shù)需求，長此以往，必將影響市場的驅(qū)動(dòng)力——讀者減少或影響高校的生源，這將關(guān)系到高校在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的生存命脈。獨(dú)樹一幟的領(lǐng)導(dǎo)模式，使圖書館事業(yè)充滿活力

韋爾奇和通用在其他21世紀(jì)贏家面臨的挑戰(zhàn)，就在于創(chuàng)造出一個(gè)能夠集思廣益，鼓勵(lì)創(chuàng)意的環(huán)境。他把20世紀(jì)典型的“老式”企業(yè)組織一種壓抑創(chuàng)意，沒有情感的，合乎科學(xué)的行政官僚體系，轉(zhuǎn)變成為“新式”的富有創(chuàng)意的通用企業(yè)文化，在“科學(xué)化管理”的架構(gòu)下，演變得非常注重內(nèi)部，行政系統(tǒng)嚴(yán)密，是財(cái)務(wù)管理、組織設(shè)計(jì)、策略規(guī)劃、發(fā)展和后續(xù)化等問題最標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理學(xué)校典范。

傳統(tǒng)圖書館的管理模式，帶給人以一種窒息的感覺，部門與部門之間，上級(jí)與下級(jí)之間缺乏感情的交流，也不要求員工們有什么創(chuàng)意，各館都有好幾冊規(guī)章制度，以此考核員工業(yè)績，而不顧工作中的具體情況與各種變化。因此，邁開從“破舊”到“立新”的步伐，重建上下級(jí)之間彼此的信任，授權(quán)廣大員工，讓大家共同分享信息與成果，形成新式的圖書館管理模式與價(jià)值觀。在此，讓我們以通用的價(jià)值觀作為楷模，吸取其中精華為我們所用，以創(chuàng)立新型圖書館管理模式的價(jià)值觀：

圖書館管理模式中的圖書館與個(gè)人特色價(jià)值觀表圖書館特色

個(gè)人特色精簡：減少工作和所需的人力。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)：認(rèn)清實(shí)際環(huán)境，制訂效率：減少層級(jí)劃分，加強(qiáng)溝通，理想和勝利的策略，加快個(gè)人反應(yīng)速度，以便在 贏得全體員工的認(rèn)同

迅速變化中的世界中創(chuàng)造迅

支持，持續(xù)熱情，聯(lián)

速的決策過程。

合各個(gè)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性：發(fā)展新的點(diǎn)子，以更高質(zhì)

共同目標(biāo)。

量的服務(wù)，提高讀者滿意

真誠／坦白：能毫無保留地與同

度。

事和部門共享信息所有權(quán)：對(duì)自己有堅(jiān)強(qiáng)的信心，足，讓員工們明白他

以信賴別人，授權(quán)他人有

們的現(xiàn)況，努力的

自主行事的自由，而同時(shí)

成果及本館的營運(yùn)

在發(fā)生重大問題時(shí)，又有

狀況。

足夠的信心，讓上層主管 簡潔：努力做到簡潔、明白，“

來參與。

優(yōu)雅而簡單的解決之道，獎(jiǎng)勵(lì)：員工所得的肯定與待遇，應(yīng)

”包括減少行政官僚，服

該與工作難度和風(fēng)險(xiǎn)成正比

務(wù)內(nèi)容設(shè)計(jì)，減低成本等

——每位員工的表現(xiàn)因人而。

異，同時(shí)也要肯定團(tuán)隊(duì)的整 正直：對(duì)真相絕不屈服或睜只眼

體成就，以此吸引有才干的

閉只眼，包括對(duì)讀者的服

人。

務(wù)要求和我們的領(lǐng)導(dǎo)人。

一切言行都從發(fā)自內(nèi)心的正直，從而對(duì)員工負(fù)責(zé)。

個(gè)人尊嚴(yán)：尊重個(gè)人的才能貢獻(xiàn)，不論處于順境或逆

境，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)工作取

決于信任，彼此了解，以及每一個(gè)人不論

在任何環(huán)境中，人人

都會(huì)受到平等的待遇。

收稿日期：2003-04-01【參考文獻(xiàn)】 ［美］韋爾奇著.JackWelch'sRuleofManager.北京：九州出版社，2002 2 吳建中.中國圖書館事業(yè)未來的十個(gè)熱點(diǎn)問題.中國圖書館學(xué)報(bào)，2002,(2)3 盧子博.關(guān)于中圖書館事業(yè)未來發(fā)展走向的九個(gè)問題.中國圖書館學(xué)報(bào)，2002,(2)4 張遠(yuǎn)芳.對(duì)新世紀(jì)圖書館服務(wù)質(zhì)量的再思考.情報(bào)資料工作，2001,(5)5 柯平.大學(xué)圖書館管理的十大改革探索.大學(xué)圖書館學(xué)報(bào)，2001,(5)《》

第二篇：杰克·韋爾奇的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力

1878年托馬斯·愛迪生建立了通用電氣公司（GE），經(jīng)過一百多年的發(fā)展，通用電氣已經(jīng)從早期專注于電力的生產(chǎn)、傳輸、使用發(fā)展成為世界上一流的多元化產(chǎn)業(yè)公司。公司的核心業(yè)務(wù)從最開始的能源生產(chǎn)、家用設(shè)備、照明，到后來涉足于更多領(lǐng)域，如飛機(jī)引擎、醫(yī)療系統(tǒng)和金融服務(wù)。在2012年?？怂古判邪裆希ㄓ秒姎夤九琶谌?。

在20世紀(jì)風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，他們的總裁也像走馬燈一樣不停地變換，可通用電氣公司卻連續(xù)多年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。獲得這樣的成就應(yīng)該歸屬于時(shí)任CEO——杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇，1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4 月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司當(dāng)時(shí)歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

在韋爾奇成為通用電氣CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇在其擔(dān)任CEO長達(dá)20年的時(shí)間里，創(chuàng)造了年均總股東回報(bào)超過23%的記錄。他的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，被大家譽(yù)為“世界第一CEO”。杰克·韋爾奇的成功要來源于他的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”是由美國政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯在其經(jīng)典著作《Leadership》中提出的。他將領(lǐng)導(dǎo)描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個(gè)體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益。

韋爾奇就是一位典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人，他們不僅具有領(lǐng)袖魅力，而且總是試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力。他們關(guān)懷下屬的日常生活及其發(fā)展需要；幫助下屬以新的觀點(diǎn)看待問題從而改變其看待問題的方法；他們能夠激勵(lì)和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。

杰克·韋爾奇認(rèn)為懼怕變革將一事無成。他說，變革是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的主要組成部分。比如，經(jīng)營環(huán)境就處于不斷的變革之中，新的競爭者不斷涌入，新的產(chǎn)品層出不窮。因此，任何經(jīng)營者一旦無視這一事實(shí)就注定要失敗。

韋爾奇認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)槠髽I(yè)制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，樹立愿景，并能清晰地加以表述，使下屬明確理解。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠全身心低投入，并極力和鼓舞下屬共同奮斗，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的一個(gè)重要區(qū)別在于，管理旨在增進(jìn)組織的穩(wěn)定性和秩序性，并使問題得到解決；而領(lǐng)導(dǎo)旨在推動(dòng)組織的變革，帶來的是組織的運(yùn)動(dòng)。

出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵性素質(zhì)可以用“4E+P”的形式來表達(dá)。

Energy——活力?；盍κ侵競€(gè)人所具有的巨大能量，即個(gè)體所具備的有所為的精神、有所行動(dòng)的渴望以及喜歡變革的態(tài)度。具有活力的個(gè)人一般是積極的、樂觀的、外向的，他們善于與人溝通，能夠廣泛結(jié)交朋友，對(duì)自己手中的每一項(xiàng)工作都充滿熱情，很少在工作過程中顯露出疲憊的面貌。

Energize——激勵(lì)力。激勵(lì)力是指個(gè)體能夠激發(fā)和激勵(lì)周圍人的能力，能夠通過表達(dá)自己的想法和創(chuàng)意來帶動(dòng)周圍的人。韋爾奇認(rèn)為，激勵(lì)力是一種積極向上的活力，能夠使其他人在無形之中行動(dòng)起來。一個(gè)具備強(qiáng)大激勵(lì)力的個(gè)體能夠時(shí)刻鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成看似難以完成的任務(wù)，并能在完成工作任務(wù)的過程中享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。需要注意的是，激勵(lì)別人并非等同于鼓動(dòng)人心的宣講，而是建立在充分了解業(yè)務(wù)和熟練掌握說服技巧的基礎(chǔ)上，構(gòu)建能夠喚醒他人的工作氛圍。

Edge——決斷力。決斷力即個(gè)體面對(duì)問題時(shí)能夠迅速做出決定的勇氣，是一種勇敢的主張、一種堅(jiān)定的信念、一種自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力和競爭的精神。猶豫不決的人永遠(yuǎn)不可能獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是在他們猶豫之時(shí)流失。

Execute——執(zhí)行力。執(zhí)行力即為能夠?qū)?gòu)想或者計(jì)劃與結(jié)構(gòu)加以聯(lián)系，并非只是口頭演練，而是要將構(gòu)想化為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并能夠參與和主導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。作為一種獨(dú)特的、專門的技能，執(zhí)行力意味著個(gè)體明確如何將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并在行動(dòng)中杜絕各種混亂、阻力或者意外的干擾。

Passion——激情。激情即個(gè)體能夠保持對(duì)工作的一種忠誠的、真實(shí)的、強(qiáng)烈的興奮感，能夠在工作中得到滿足。充滿激情的個(gè)體往往發(fā)自內(nèi)心地在乎其他個(gè)體，如朋友、員工、同事等取得成功與否。開始變革

韋爾奇就任GE掌門人時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)正處于衰退中，高利率和強(qiáng)勢美元更加劇了這一問題，使得美國出現(xiàn)了大蕭條以來最高的失業(yè)率。公司業(yè)績表現(xiàn)并不佳，股票市值在近十年中幾乎下降了一半。為了提高通用電氣多元化業(yè)務(wù)的績效，這位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口號(hào)，而且計(jì)劃在未來五年內(nèi)開展一系列大規(guī)模、深層次的改革。韋爾奇是極具反叛性格的人，他從不相信教條，不相信一成不變的東西，即使它曾經(jīng)被證明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毀掉這個(gè)杰出典范——包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的管理和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。當(dāng)然，韋爾奇毀掉了原來的GE，但他同時(shí)重新塑造了一個(gè)全新的GE，一個(gè)更強(qiáng)大、更有競爭力、更有價(jià)值、更受人矚目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各種各樣的分散和彼此無關(guān)的業(yè)務(wù)組成的一盤散沙。GE有目標(biāo)和中心；GE決心成為世界上最有競爭力的公司；GE將通過把其所有的業(yè)務(wù)變成市場中的第一或者第二來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。韋爾奇說：“我最大的挑戰(zhàn)將會(huì)是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上亂擲金錢。” 2.1.1 組織結(jié)構(gòu)扁平化

在當(dāng)時(shí)，商界一直在詬病大型組織對(duì)員工的過度管控。這樣的組織往往極大程度上依賴命令—控制式的管理系統(tǒng)，鼓勵(lì)管理高層過度管理，杰克韋爾奇突破了所有這一切。

有一次韋爾奇去GE的一家工廠視察，他來到鍋爐車間，在與工人聊天時(shí)偶然得知：僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個(gè)管理層級(jí)。這令韋爾奇感到非常震驚，也促使他意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)改革的迫切性。

韋爾奇形象地將組織的層級(jí)比作“毛衣”：毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時(shí)候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

2.1.2 數(shù)一數(shù)二，否則整頓、關(guān)閉、出售

韋爾奇認(rèn)為，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是在成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二，火災(zāi)某項(xiàng)邊緣科技方面遙遙領(lǐng)先，這樣在市場競爭中才有明顯的優(yōu)勢。

早在之前，韋爾奇已經(jīng)勾勒出了三個(gè)策略性的圓圈，分別代表GE的三大業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)（在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面的再投資具有優(yōu)先權(quán)）、技術(shù)（通過研發(fā)的投入保持領(lǐng)先地位）以及服務(wù)（要求能吸引杰出的人才以及進(jìn)行同業(yè)兼并）。圓圈里面列著具體的業(yè)務(wù)種類。而“任何一個(gè)屬于圓圈之外的事業(yè)單位，我們不是整頓它、關(guān)掉它，就是賣掉它”。2.1.3 “中子彈杰克” 韋爾奇通過內(nèi)部管理體制改革，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。他認(rèn)為，在管理更為嚴(yán)密、生產(chǎn)力更高的企業(yè)航母上，所謂的“鐵飯碗”將不復(fù)存在。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

2.2 軟件革命

在進(jìn)行了多年的大規(guī)模組織變革以后，韋爾奇總結(jié)說：到1988年中期，硬件方面的改革已經(jīng)到位，我們喜歡我們的公司?，F(xiàn)在是時(shí)候去關(guān)注組織的軟件方面了。同時(shí)他說到自己工作的重點(diǎn)也進(jìn)行了轉(zhuǎn)移“通過組織變革、去除官僚主義以及縮減規(guī)模，一個(gè)公司可以推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，但是如果沒有文化上的變化，它將無法維持高生產(chǎn)率?！? 韋爾奇闡述了他希望在通用電氣樹立的管理模式——建立在開放、坦率和務(wù)實(shí)之上的模式。于是，韋爾奇就把工作的重心轉(zhuǎn)移到軟件革命上來了。2.2.1 群策群力

韋爾奇清楚地知道，公司內(nèi)部也不乏絕妙的主意。20世紀(jì)90年代初，他開創(chuàng)性地推出“群策群力”（Work-Out）計(jì)劃，其目標(biāo)就是實(shí)行一種小公司文化，在GE創(chuàng)造一種“人人參與”的文化，著重開發(fā)基層員工的“創(chuàng)造力和生產(chǎn)力”。也就是所有員工都能參與其中并且有發(fā)言權(quán)。與此同時(shí)，他們產(chǎn)生了建立一種論壇的想法，在這其中，員工不僅可以就如何使他們的工作變得更有效率發(fā)表看法，還可以迅速得到關(guān)于他們想法和建議的反饋。

“群策群力”計(jì)劃主要有四個(gè)目標(biāo)：建立信賴；賦予員工權(quán)利；消除不必要的工作；為GE創(chuàng)造出一個(gè)無組織界限的新典范。2.2.2 速度、簡化和自信

“成功屬于精簡敏捷的組織?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。2.2.3 無邊界

GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里?！?GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。持續(xù)變革

在擔(dān)任通用電氣CEO的二十多年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了太多的變革。這些變革使通用電氣不斷整頓、關(guān)閉或出售一些企業(yè)，大量員工遭遇被辭退的命運(yùn)。

盡管如此，韋爾奇還是始終堅(jiān)持持續(xù)發(fā)動(dòng)變革，在他看來，一家企業(yè)要么不斷變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣成為一家能夠真正適應(yīng)未來的企業(yè)，因此變革是必須的。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、三個(gè)圓圈、斷然出售缺乏競爭力和前途的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進(jìn)行的每一項(xiàng)措施在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的對(duì)象。

在實(shí)施硬件革命的同時(shí)，韋爾奇強(qiáng)化了“軟”價(jià)值的重要性，他不斷提高經(jīng)理們的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強(qiáng)化通用電氣的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能贏得未來。

正是因?yàn)轫f爾奇不斷推動(dòng)通用電氣進(jìn)行變革，才能使原本充滿官僚主義氣息的通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)充滿朝氣、富有活力的企業(yè)巨人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇創(chuàng)造出的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)法則比所謂的管理大師們還要多。因?yàn)樗羞@一切都源于他親身的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，所以更具備操作性和現(xiàn)實(shí)性。

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