第一篇：第七組和第八組 天天低價(jià)和細(xì)節(jié)關(guān)照使上帝成為上帝

天天低價(jià)和細(xì)節(jié)關(guān)照使上帝成為上帝

5/13/2003 中國第三方物流網(wǎng)

“吝嗇成性”和信息革命使天天低價(jià)成為可能

“每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)了一步?！边@是山姆· 沃爾頓對(duì)擁有138萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言，也是李飛教授和北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心的張黎博士在采訪中的共同觀點(diǎn)：“沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就是‘天天低價(jià)’?！?/p>

根據(jù)麥肯錫公司2002年的一項(xiàng)研究，美國經(jīng)濟(jì)在1995～1999年超過1／8的生產(chǎn)力成長要?dú)w功于沃爾瑪，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家甚至說：沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”給美國經(jīng)濟(jì)帶來“天天低膨脹”的沃爾瑪效應(yīng)，也就是說，美國人的生活在不知不覺中都因?yàn)槲譅柆數(shù)牡蛢r(jià)格而獲益。

其實(shí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)很簡(jiǎn)單：薄利多銷。它將進(jìn)貨和運(yùn)轉(zhuǎn)成本控制到最低，把節(jié)省下來的差價(jià)轉(zhuǎn)給顧客，超低的價(jià)格使它的商品得以在最短時(shí)間內(nèi)自貨架上一掃而空，通過增加銷售量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤。

因此，沃爾瑪要一直不停地削減成本。在80年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆·沃爾頓的個(gè)人節(jié)約意識(shí)。他規(guī)定采購人員去進(jìn)貨時(shí)，費(fèi)用必須低于采購成本的1%。于是沃爾瑪?shù)脑S多高級(jí)經(jīng)理在紐約只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打車去和供應(yīng)商談判；他們常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服裝制造商見面，以便節(jié)約住宿費(fèi)；沃爾瑪商店早期經(jīng)理加里·賴因波斯回憶說：“有一次在芝加哥采購，山姆要求我們8個(gè)人同住一個(gè)房間，當(dāng)然他自己也是其中之一?！鄙侥愤€最討厭自己花錢雇來的工作人員沒有事干，以至于在沃爾瑪雇傭了飛行員以后，他甚至要求暫時(shí)沒有飛行任務(wù)的飛行員去倉庫查貨，直到引發(fā)飛行員全體罷工后，才極不情愿地取消了這個(gè)決策??

在沃爾瑪?shù)臍v史上，類似這樣的故事舉不勝舉。直到今天，李飛教授談起自己在深圳一次零售業(yè)大會(huì)上的親眼所見仍然感觸良多：在會(huì)議結(jié)束時(shí)，當(dāng)時(shí)主席臺(tái)上的所有成員中，只有沃爾瑪中國區(qū)的深圳總裁將喝剩的半瓶礦泉水帶走了。

“不過沃爾瑪節(jié)約成本的概念很快就過渡到信息技術(shù)的層次上?！碑厴I(yè)于美國俄亥俄州大學(xué)零售業(yè)博士學(xué)位的張黎說：“就像沃爾瑪?shù)拿恳患露际蔷o緊圍繞‘天天低價(jià)’的核心一樣，它所采取的尖端信息技術(shù)也是為了更多地降低成本，這是和目前國內(nèi)一些企業(yè)為了ERP而ERP的概念完全不同的?！?/p>

沃爾瑪對(duì)高科技的應(yīng)用歷史需要回溯到1966年。當(dāng)時(shí)山姆·沃爾頓已經(jīng)開始被不斷擴(kuò)張的沃爾瑪連鎖店的管理問題所困擾，他來到紐約旁聽IBM贊助的學(xué)習(xí)班，不僅了解到有關(guān)電腦化制作報(bào)表的知識(shí)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)必須為沃爾瑪挖掘到既懂電腦又懂零售的專家。經(jīng)過苦口婆心的“勸誘”，讓·邁爾(曾任沃爾瑪財(cái)務(wù)總監(jiān))、杰克·舒梅克(1977年出任沃爾瑪CEO)和大衛(wèi)·拉各斯(于1988年就任CEO)等來到沃爾瑪工作，在他們“前赴后繼”的努力下，“吝嗇成性”的山姆最終被說服花費(fèi)幾億美元，于1977年安裝完成了第一套昂貴的、覆蓋整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

從此以后，沃爾瑪對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)就從未停止過。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢時(shí)，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的計(jì)算機(jī)正在做著凱馬特經(jīng)理們做夢(mèng)也想不到的事情。最先使用計(jì)算機(jī)管理的直接后果就是：1983年凱馬特每一美元的銷售額需要花費(fèi)5美分的配貨費(fèi)用(這也是當(dāng)時(shí)零售業(yè)的平均費(fèi)用)，而沃爾瑪只有不到2美分。

不過，當(dāng)“技術(shù)狂熱分子”舒梅克總裁提出為沃爾瑪“建造人造衛(wèi)星系統(tǒng)”時(shí)，山姆感到“實(shí)在太過分了！”他無法想像如何才能把這筆“巨額”投資賺回來！但是舒梅克知道怎樣擊中山姆的“要害”，他對(duì)山姆說：有了人造衛(wèi)星，你就不需要不停地去沃爾瑪?shù)?00多個(gè)商店(而且這個(gè)數(shù)字每個(gè)星期都在增加)親自巡視，而可以坐在總部的攝像機(jī)旁，開始你獨(dú)具個(gè)性的鼓動(dòng)性講話，并通過電視屏幕對(duì)全美的沃爾瑪商店進(jìn)行直播！

當(dāng)然，山姆是否僅僅因?yàn)檫@條理由而采用了衛(wèi)星系統(tǒng)我們不得而知，后來的事實(shí)是他在自傳中高度贊揚(yáng)了這個(gè)決策是“至關(guān)重要而且一百個(gè)正確！”但是在1983年，這個(gè)系統(tǒng)剛剛開始運(yùn)轉(zhuǎn)，所有的效果和作用看起來都只是遙遙無期的未來，而且最讓山姆不喜歡的是，建造衛(wèi)星的費(fèi)用一直在不斷增加！“剛開始的兩年，山姆差點(diǎn)兒沒殺了我?！笔婷房撕髞砘貞浀溃骸坝绕涫钱?dāng)山姆開始通過衛(wèi)星直播講演時(shí)，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)星系統(tǒng)的轉(zhuǎn)播會(huì)造成講話時(shí)間的延滯。”

到了1988年，沃爾瑪擁有了全美最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，共有6個(gè)頻道，使得任何一個(gè)地方的采購員都能瞬間給所有商店發(fā)出新產(chǎn)品的信息，并做擺放示范；第二年，沃爾瑪甚至在其卡車上也安置了發(fā)射器，這樣總部就可以按照司機(jī)們每隔15分鐘一次的報(bào)告來精確安排裝卸貨時(shí)間和人員。這種高效率幫助沃爾瑪在1989年達(dá)到人均銷售額10萬美元以上，而凱馬特同期只有不到8萬美元。

現(xiàn)在沃爾瑪每一個(gè)員工的年銷售額超過18萬美元，這是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難望項(xiàng)背的。它已經(jīng)在它4500多個(gè)倉庫和3萬多個(gè)供應(yīng)商之間，締造出世界上最精密、最先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，“各地分店和供應(yīng)商通過聯(lián)網(wǎng)成為一體，制造商及時(shí)追蹤商品的銷售狀況，在貨品賣光以前就已經(jīng)運(yùn)交新貨。這使得沃爾瑪和供應(yīng)商的庫存都保持在最低點(diǎn)，”對(duì)沃爾瑪有著深度研究的李飛教授說。

在沃爾瑪總部班頓威爾最大的一棟建筑物中，成排的大型電腦儲(chǔ)存的資料，規(guī)模據(jù)說僅次于美國國防部，比美國國稅局的資料還要多出3倍。沃爾瑪?shù)牡南到y(tǒng)中儲(chǔ)存了過去10年來的每一筆交易，這些數(shù)據(jù)會(huì)對(duì)顧客選購商品時(shí)的幾百項(xiàng)變數(shù)，包括購買時(shí)間和價(jià)格等之間的相關(guān)性，尋找可以利用的關(guān)聯(lián)。在這座大樓里，還蘊(yùn)藏著沃爾瑪?shù)男率礁?jìng)爭(zhēng)武器：利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，為個(gè)別的分店進(jìn)行預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨和商品配置。

“在未來3年中，我們將擁有獨(dú)一無二的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，這將幫助我們真正實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地進(jìn)行計(jì)算和統(tǒng)計(jì)?！蔽譅柆?shù)腃IO卡文·圖納(KevinTurner)在前不久接受美國《CIO》雜志采訪時(shí)透露：“我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)利用無線頻率識(shí)別技術(shù)制作‘便宜的芯片’。過一段時(shí)間，這些‘便宜的芯片’將會(huì)替代條形碼，它們會(huì)自動(dòng)告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置———是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈?！蓖瑫r(shí)，沃爾瑪已經(jīng)在物流配送中心開始使用語音識(shí)別技術(shù)。

在未來，沃爾瑪可以利用這些高智能的技術(shù)，對(duì)即使距離很近的連鎖店之間，也會(huì)做出不同的售賣重點(diǎn)。對(duì)于大多數(shù)人來說，顧客只是通過居住地點(diǎn)和收入階層等信息進(jìn)行分類，但是對(duì)于沃爾瑪，即使同一階層收入，居住同樣地區(qū)的顧客也有許多超乎想像的細(xì)致區(qū)別。舉洗衣粉為例，原來沃爾瑪根據(jù)18項(xiàng)基本組合，在全美的所有店鋪進(jìn)行貨品陳列和補(bǔ)貨；后來系統(tǒng)對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入分析，現(xiàn)在沃爾瑪僅洗衣粉一項(xiàng)商品的陳列組合就達(dá)288種。

“問候任何10英尺以內(nèi)的顧客”和“太陽下山規(guī)則”打造細(xì)節(jié)管理

1.你的童年時(shí)代可以被描述為：A.幸福B.一般C.不幸福；

2.你是否在過去違反過公司慣例：A.是B.不確定C.否

3.下面哪一種描述更適合你：A.我喜歡整潔的家B.我不在乎房間是否整齊，只要干凈就行C.我對(duì)干凈和整潔都無所謂。

4.你的朋友認(rèn)為你：A.倔強(qiáng)B.一般C.易被勸服

5.有時(shí)候，你特別容易胡思亂想：A.同意B.不同意C.不確定—??

千萬不要以為這是八卦雜志所出的無聊測(cè)試，事實(shí)上，如果你想在沃爾瑪謀取一官半職，那么你就需要回答類似這樣的問題。沃爾瑪對(duì)員工的錄取標(biāo)準(zhǔn)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，簡(jiǎn)單的是他們只有一個(gè)普通標(biāo)準(zhǔn)———那就是你必須誠實(shí)；復(fù)雜的是，你必須在他們各式各樣的考試中證明自己是誠實(shí)的。

在張黎博士看來，沃爾瑪?shù)某晒Σ⒉粌H僅依靠高科技和天天低價(jià)的策略，分析沃爾瑪取勝之道時(shí)他強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入細(xì)節(jié)管理時(shí)代，沃爾瑪在管理上就是依靠細(xì)節(jié)取勝?！庇捎诹闶凼侵苯雍妥罱K消費(fèi)者打交道的行業(yè)，零售商直接面

對(duì)的是各式各樣、沒有任何理論和機(jī)器可以控制的人，所以商店的雇員素質(zhì)是非常重要的，從某種程度上說，雇員的素質(zhì)和態(tài)度直接決定了消費(fèi)者下一次是否還愿意來此購物。

早年的山姆·沃爾頓在錄用經(jīng)理時(shí)，經(jīng)常會(huì)要求經(jīng)理攜妻子一起來公司見面，而他的妻子海倫也會(huì)在場(chǎng)，因?yàn)槲譅栴D認(rèn)為“一個(gè)人對(duì)妻子的選擇可以體現(xiàn)出他的性格特征”?，F(xiàn)在當(dāng)你通過了測(cè)試而被雇用時(shí)，通常會(huì)得到厚厚的一本雇員手冊(cè)，其特點(diǎn)是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長式建議的結(jié)合。比如手冊(cè)會(huì)告訴你“尋找別人身上的優(yōu)點(diǎn)，避免無聊的閑話?！彼€會(huì)告訴你該如何著裝以及何時(shí)休息，甚至還指出：作為一名計(jì)時(shí)工，如果你想和另外一名計(jì)時(shí)工約會(huì)，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。

與眾所周知的“微笑服務(wù)”以及“問候任何10英尺以內(nèi)的顧客”等條例相提并論的，還有沃爾瑪?shù)摹疤栂律健币?guī)則，即每個(gè)雇員必須在太陽下山之前把當(dāng)天的事情干完。這是所有雇員，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是鬧市區(qū)的連鎖店都必須達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)———只要顧客提出要求，就必須在當(dāng)天完成。《對(duì)陣———和零售巨人競(jìng)爭(zhēng)》的作者肯尼·斯通曾經(jīng)有過親身體會(huì)：當(dāng)他需要一個(gè)過濾器時(shí)，他先到五金商店去購買，但是他們沒有貨；他又去了當(dāng)?shù)氐奈譅柆斏痰?，而他們也沒有貨。第二天斯通又將同樣的路線走了一遍，五金商店依然缺貨，而沃爾瑪?shù)年惲屑苌弦呀?jīng)擺上了最新款的過濾器。于是他說：“我急切地需要過濾器，因此你能想到我會(huì)到哪里購買。”

沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)顧客問他們某種商品在哪里時(shí)，不能僅指出該種商品所在的部門位置，而應(yīng)該親自帶顧客去找到這種商品。張黎認(rèn)為“沃爾瑪之所以投入巨大的時(shí)間和精力投入到對(duì)員工的培訓(xùn)，就是為了留住每一名前來購物的顧客?！逼鋵?shí)這些細(xì)節(jié)的執(zhí)行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國內(nèi)的零售商更喜歡動(dòng)輒討論資本運(yùn)作、跑馬圈地等等，其實(shí)他們對(duì)細(xì)節(jié)都不追求完美，沒有抓住零售的本質(zhì)問題?！?/p>

細(xì)節(jié)管理不僅僅是針對(duì)員工和店鋪，同時(shí)也包括公司的高層主管。即使到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差在外，依然必須兩人同住一間客房，而每天差旅伙食費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)1年前剛剛進(jìn)行改革，終于能超過15美元。2002年，沃爾瑪CEO李·斯格特和眾多供應(yīng)商在拉斯維加斯開會(huì)時(shí)，聽到供應(yīng)商抱怨說“跟沃爾瑪做生意實(shí)在掙不到錢”，斯格特回答說：“我不知道你們是否能掙到錢，但是我發(fā)現(xiàn)你們都住在BELLAGIO(拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中?！?/p>

在那次會(huì)議上，斯格特還說道：“沃爾瑪?shù)淖畲竺卦E就是我們有一位杰出的、無與倫比的創(chuàng)始人——山姆·沃爾頓，他在40年前創(chuàng)造的理念至今仍然清晰、正確。當(dāng)人們提到沃爾瑪時(shí)，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數(shù)字，那并不代表沃爾瑪；我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠(yuǎn)是藍(lán)色的工作服以及能讓你們滿意并再次光臨的微笑。”

無論如何，沃爾瑪?shù)拇_改變了零售業(yè)，就像福特汽車改變了交通運(yùn)輸業(yè)一樣。正如《追求卓越》的作者湯姆·彼得所說：“除了亨利·福特之外，山姆·沃爾頓可以說是本世紀(jì)最了不起的創(chuàng)業(yè)家?！备Ｌ丶炔皇瞧囈膊皇茄b配線的發(fā)明者，但是他創(chuàng)造的新模式卻使得汽車成為生活中必不可少的一部分；同樣，沃爾瑪也不是零售業(yè)的開創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極致，過去40年中以及它現(xiàn)在所做的一切，也正是努力使全世界的人們相信：生活中沒有沃爾瑪就不可想像。附錄：沃爾瑪?shù)母呖萍己托畔⒒?969年，最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨。1977年，第一套企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)完成。1980年，最早使用條形碼。1985年，建立地區(qū)的分銷中心；最早使用EDI集中采購。1986年，保持每周的訂貨和送貨周期；交叉使用賬臺(tái)。1988年，最早使用無線掃描槍，全面推廣EDI；企業(yè)衛(wèi)星全面投入使用。1989年，做到72小時(shí)內(nèi)補(bǔ)貨；同時(shí)使用衛(wèi)星系統(tǒng)進(jìn)行信用卡授權(quán)，刷卡時(shí)間從同行的3～5分鐘縮短為7秒鐘。1990年，IT供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售分析。1992年，如果要求，可以每天／當(dāng)天送貨。1995年，減少店員，加快供應(yīng)鏈速度。1997年，實(shí)時(shí)銷售和庫存數(shù)據(jù)。1998年，用于小型／當(dāng)?shù)毓?yīng)商自動(dòng)化供應(yīng)鏈。2000年，全年網(wǎng)站的訪問量增長了570%，感恩節(jié)獲得了11億美元的歷史上最大單日銷售量。2001年10月31日，重新啟動(dòng)經(jīng)過改造的網(wǎng)站。網(wǎng)站改進(jìn)搜索引擎后，消費(fèi)者能夠很容易地找到50萬種商品中的任何一種。

原作者：恩蓉輝 來 源：中國經(jīng)營報(bào)