第一篇：微軟鮑爾默：性格讓他在頂峰上屹立不倒

微軟鮑爾默：性格讓他在頂峰上屹立不倒

“We don't give up!Don't give up!Don't give up!”(我們決不放棄！決不放棄！)在采訪快進(jìn)行到尾聲的時(shí)候，微軟公司的CEO史蒂夫·鮑爾默用手拍著沙發(fā)的扶手，亮出了他招牌式的大嗓門(mén)。在幾乎所有關(guān)于鮑爾默或者微軟的傳記上都可以讀到，在激動(dòng)的時(shí)候，他習(xí)慣把重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三遍。

讓他如此激動(dòng)的問(wèn)題非常簡(jiǎn)單，我只是裝作毫不經(jīng)意地問(wèn)了一句——微軟目前豐厚的利潤(rùn)，是否讓微軟失去了破釜沉舟的勇氣，以至于一些新的業(yè)務(wù)遲遲不能迅速達(dá)到Windows和Office那樣的地位，例如他們的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、手機(jī)、電視、平板電腦等等？

實(shí)際上，對(duì)于我所有對(duì)于微軟的疑問(wèn)，鮑爾默的回答幾乎都是：“No!” 作為全球關(guān)注的公司的CEO，媒體上形容鮑爾默的詞匯很多——“經(jīng)驗(yàn)豐富的”、“極具競(jìng)爭(zhēng)力的”、“勤奮的”、“無(wú)情的”、“惡霸”、“高聲先生”或者“對(duì)蠢人不耐心的”等等。但是我看到的，卻是一個(gè)永遠(yuǎn)對(duì)微軟的未來(lái)充滿信心的鮑爾默。

1980年6月，還在斯坦福大學(xué)讀MBA的鮑爾默接受沒(méi)畢業(yè)的哈佛校友比爾·蓋茨的邀請(qǐng)，加入了當(dāng)時(shí)人不滿30，年收入剛過(guò)1000萬(wàn)美元的微軟。看看他的簡(jiǎn)歷，發(fā)現(xiàn)似乎他來(lái)到微軟，就是為了迎接挑戰(zhàn)：

·1984年，主管Windows開(kāi)發(fā)，當(dāng)時(shí)這項(xiàng)工作已經(jīng)落后進(jìn)度很多，并且步履維艱；

·1987年，對(duì)抗強(qiáng)大的IBM推出的OS/2操作系統(tǒng)； ·1994年，推廣Windows NT，進(jìn)軍企業(yè)級(jí)市場(chǎng)；

·2000年，在微軟面臨反壟斷訴訟的時(shí)候，比爾·蓋茨辭去了微軟公司CEO一職，鮑爾默臨危受命，對(duì)于這次權(quán)力的移交，《時(shí)代》雜志的一幅漫畫(huà)描述得非常到位——在漫畫(huà)中，蓋茨交給鮑爾默的不是指揮棒而是一根點(diǎn)燃了的導(dǎo)火索。據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，上任CEO僅一年，鮑爾默的體重減掉了52磅。

回顧起那些日子，鮑爾默說(shuō)：“最困難的時(shí)候就是我們第一次用Windows和IBM的OS/2競(jìng)爭(zhēng)，雖然我們當(dāng)時(shí)干得不錯(cuò)，但的確也緊張得夠嗆。還有一次就是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)期，因?yàn)槟菚r(shí)很多人相信這個(gè)世界上存在魔法，這種泡沫造成的短視對(duì)我們關(guān)注長(zhǎng)期的管理方式?jīng)_擊很大?！?/p>

現(xiàn)在，鮑爾默又面臨新的挑戰(zhàn)了。

11月21日，Google的股價(jià)以509.65美元的新高收盤(pán)；而微軟的股票只收盤(pán)于29.92美元，而且從2002年年初微軟股價(jià)跌破30美元以后，微軟的股票已經(jīng)在20～30美元的區(qū)間上徘徊了4年多。

而與此對(duì)應(yīng)的是，微軟的業(yè)績(jī)依然驕人。過(guò)去3年盈利的年增長(zhǎng)率達(dá)到33%，2006年凈收益達(dá)到123億美元，凈收益率達(dá)到31%！2007年第一季度的收入和營(yíng)業(yè)收入又同比增長(zhǎng)11%！面對(duì)這樣的業(yè)績(jī)，我們還能要求一家公司做到什么呢？

但是對(duì)華爾街來(lái)說(shuō)，微軟的商業(yè)模式已經(jīng)沒(méi)有懸念，在他們眼里，微軟已經(jīng)被視為一家穩(wěn)步發(fā)展的傳統(tǒng)公司。而像Google這樣的新銳，卻讓投資者對(duì)它的未來(lái)充滿想象。

在過(guò)去的20年里，軟件行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了3次革命和創(chuàng)新——PC、圖形界面和互聯(lián)網(wǎng)。微軟贏得了前兩個(gè)巨大的蛋糕，現(xiàn)在，很多人都在冷眼旁觀微軟這個(gè)巨人如何面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。

“我們必須聚焦在5件事情上，這樣才能保證微軟的長(zhǎng)期成功。第一件事情就是創(chuàng)新，創(chuàng)新必須融入我們的血液中。第二個(gè)就是人，尤其是軟件工程師，這是創(chuàng)新中最重要的因素。第三是耐心，在我們這個(gè)行業(yè)里，學(xué)會(huì)做長(zhǎng)久打算非常重要，我們不可能總是在一開(kāi)始就把事情做對(duì)，很多事情都需要耐心和持續(xù)不斷地投入資金、精力和創(chuàng)造力。第四，不要害怕變革，相反，你必須學(xué)會(huì)擁抱變革、領(lǐng)導(dǎo)變革。最后一點(diǎn)，我把它稱為?多核心?，我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域——桌面、服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)，都擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這些競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是技術(shù)，還包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)能力，這也是我們和IBM、Google、Oracle都不一樣的地方?！滨U爾默在采訪中強(qiáng)調(diào)了微軟轉(zhuǎn)型的5個(gè)關(guān)鍵因素，但他在這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中所表現(xiàn)出的信念和勇氣，或許是確保成功的第6個(gè)因素。

在2006年7月，微軟重新規(guī)劃了自己的產(chǎn)品線，以便更好地管理和監(jiān)控績(jī)效。目前微軟共有3大塊業(yè)務(wù)、7條產(chǎn)品線——平臺(tái)和服務(wù)業(yè)務(wù)(主要包括Windows 客戶端等桌面操作系統(tǒng)、服務(wù)器和工具及MSN等在線服務(wù)業(yè)務(wù))、商業(yè)應(yīng)用(如Office等信息工作者產(chǎn)品、CRM等商務(wù)解決方案)、數(shù)字娛樂(lè)(包括移動(dòng)和嵌入設(shè)備以及Xbox、IPTV等家庭娛樂(lè)設(shè)備)，產(chǎn)品總數(shù)已經(jīng)超過(guò)40種。需要注意的是，上一次的調(diào)整僅僅發(fā)生在2005年9月。

2007財(cái)年，對(duì)微軟來(lái)說(shuō)是個(gè)大年。在這一年里，微軟將發(fā)布兩個(gè)最重要的產(chǎn)品——Windows Vista和Office 2007，在11月13日微軟還在美國(guó)發(fā)布了自己的第一款針對(duì)iPod的產(chǎn)品——Zune，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)往3萬(wàn)多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)。

目前市場(chǎng)對(duì)微軟在2007年最重磅的產(chǎn)品——Windows Vista的反應(yīng)，已遠(yuǎn)不如11年前Windows 95那般瘋狂，對(duì)此鮑爾默也有感覺(jué)：“我們當(dāng)然也感覺(jué)到了壓力，畢竟年代不同了。現(xiàn)在PC雖然還是大多數(shù)人處理信息的中心，但是11年前像什么網(wǎng)站、手機(jī)、游戲機(jī)還有其他類似的產(chǎn)品可都還沒(méi)有出現(xiàn)呢！”

新品上市的壓力只是一部分，鮑爾默更要面對(duì)“軟件服務(wù)化”趨勢(shì)對(duì)商業(yè)模式的改變：“下一個(gè)Windows版本再也不需要等待5年了！我們也在考慮是否應(yīng)該把客戶操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)分開(kāi)，或許采取集中設(shè)計(jì)、分別交付的形式會(huì)比較好。”但是鮑爾默依然對(duì)Vista充滿信心，我在采訪中把Windows Vista的重要性和A380對(duì)于空中客車(chē)公司的意義相提并論，他還能輕松地開(kāi)個(gè)玩笑：“我們的產(chǎn)品才不像空中客車(chē)呢！他們交貨之前可沒(méi)有那么多用戶做過(guò)Beta測(cè)試。”

對(duì)于我的很多質(zhì)疑，鮑爾默除了回答以外，干脆“非常鮑爾默”地向我發(fā)出了挑戰(zhàn)：“我非常歡迎你繼續(xù)關(guān)注，我也非常樂(lè)意去證明你的質(zhì)疑是錯(cuò)的，這就是我的工作！以我們現(xiàn)在的規(guī)模，除非我們用事實(shí)證明，沒(méi)有人相信我們可以持續(xù)地在新業(yè)務(wù)上取得成功。所以，如果我們?cè)趭蕵?lè)領(lǐng)域取得更大的成功，我們可以聊一聊，如果我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得更大的成功，我們?cè)倭纳弦涣摹！?/p>

鮑爾默的自信不是沒(méi)有理由的，此前微軟在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)和游戲機(jī)市場(chǎng)的表現(xiàn)已經(jīng)讓人開(kāi)始刮目相看。到2006財(cái)年，微軟的企業(yè)級(jí)軟件已經(jīng)能夠貢獻(xiàn)114億美元的銷(xiāo)售收入，已經(jīng)成為在客戶端業(yè)務(wù)(以桌面操作系統(tǒng)為主，銷(xiāo)售收入130億美元)、信息工作者業(yè)務(wù)(以O(shè)ffice軟件為主，2006年銷(xiāo)售收入117億美元)之外微軟第三個(gè)百億美元的業(yè)務(wù)。“17年前我們沒(méi)有服務(wù)器軟件業(yè)務(wù)，所以很多年前我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，很多媒體都在說(shuō)?你們永遠(yuǎn)都不可能進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)！?”回顧起微軟在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的歷程，鮑爾默現(xiàn)在還是有些激動(dòng)。

而微軟的Xbox的發(fā)展歷程則更讓人側(cè)目，當(dāng)2001年Xbox推出后反應(yīng)平平，但在4年后推出的Xbox 360足足領(lǐng)先了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼的PS3一年。在2005年圣誕節(jié)，Xbox 360熱賣(mài)脫銷(xiāo)，目前全球銷(xiāo)量已達(dá)600萬(wàn)臺(tái)。

中國(guó)也是微軟極其重要的一塊戰(zhàn)略要地，在對(duì)待微軟中國(guó)的發(fā)展問(wèn)題上，鮑爾默也傾注了巨大的熱情。這已經(jīng)是他半年內(nèi)第二次訪華了。微軟全球副總裁、大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正清楚地記得，今年5月，鮑爾默訪問(wèn)北京，由于感冒引發(fā)了高燒，但他堅(jiān)持不取消任何一次活動(dòng)，從拜見(jiàn)政府官員、客戶，到會(huì)見(jiàn)媒體、出席員工大會(huì)，其間，沒(méi)有一個(gè)人發(fā)現(xiàn)他正發(fā)著高燒。陳永正說(shuō)：“這就是鮑爾默精神。微軟能夠在風(fēng)云變幻的IT市場(chǎng)上，面對(duì)各種挑戰(zhàn)，繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，與史蒂夫的這種性格有著直接關(guān)系?！?/p>

鮑爾默曾經(jīng)對(duì)一個(gè)傳記作家說(shuō)過(guò)：“要經(jīng)營(yíng)微軟，真的需要我每天24小時(shí)啟用8個(gè)大腦?！彼麚碛须y以置信的記憶力。據(jù)說(shuō)鮑爾默能說(shuō)出1000名公司高級(jí)管理人員的名字和職務(wù)，熟知公司3000名經(jīng)理的表現(xiàn)，有時(shí)甚至?xí)唤o他審批的文件上拼錯(cuò)的名字。

更令人吃驚的是鮑爾默的決策速度。據(jù)前微軟中國(guó)區(qū)總裁唐駿回憶，“我們回總部匯報(bào)工作的時(shí)候，他的身后是一排副總裁，無(wú)論多大的事情，他聽(tīng)完匯報(bào)后立刻就做出決定，轉(zhuǎn)身就指定一個(gè)副總裁去落實(shí)。在微軟，鮑爾默的命令就是軍令如山?！?/p>

鮑爾默曾以拒絕出售公司股票而出名。在微軟股票高企的時(shí)候，一位華爾街日?qǐng)?bào)的記者曾問(wèn)他為什么不拋售部分股票，他說(shuō)：“事情的真相是我熱愛(ài)這家公司?！?這就是鮑爾默，從他嘴里說(shuō)出的任何冠冕堂皇的外交辭令都變得真實(shí)可信，具有無(wú)比的感染力。事實(shí)上，也正是這樣的信念，使得鮑爾默的財(cái)富猛增，在最新的2006年福布斯全球富豪榜上，鮑爾默以136億美元的資產(chǎn)排名24位。

1998年的微軟全球銷(xiāo)售大會(huì)上，鮑爾默沖上舞臺(tái)，振臂高呼3聲“我愛(ài)微軟！”，引來(lái)全場(chǎng)掌聲如雷。鮑爾默的演講極富激情，他喜歡在舞臺(tái)上走來(lái)走去，用力揮動(dòng)攥緊的拳頭，響亮的大嗓門(mén)讓全會(huì)場(chǎng)的人激動(dòng)不已，忘情地鼓掌歡呼。以至于有人開(kāi)玩笑說(shuō)，如果華爾街買(mǎi)賣(mài)人氣指數(shù)的話，鮑爾默一天就能沖上1萬(wàn)點(diǎn)。

微軟中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳然峰2004年第一次參加這個(gè)大會(huì)，被氣氛感染得落淚。第二年去參加，依然如此。陳然峰觀察到旁邊的國(guó)外同事，發(fā)現(xiàn)很多人也是群情激昂、眼圈紅紅。鮑爾默說(shuō)話時(shí)總是如此全力投入，以至于1991年在日本演講的時(shí)候聲帶破裂，不得不動(dòng)手術(shù)才恢復(fù)發(fā)音能力。

我一直在猜測(cè)，這個(gè)掌管著全球最大公司之一的CEO，除了擁有一個(gè)復(fù)雜、銳利的頭腦外，是否還有一顆如阿甘一般執(zhí)著卻又單純的心，所以才會(huì)對(duì)自己做的每一件事情都全力投入、又堅(jiān)信不疑？

鮑爾默非?？粗丶彝ズ团笥?。鮑爾默喜歡慢跑，在慢跑的時(shí)候會(huì)想想“一些眼前的挑戰(zhàn)，它們可能來(lái)自業(yè)務(wù)，也可能來(lái)自我的三個(gè)兒子。”他每天早晨親自送兒子上學(xué)，在微軟總部，員工們還經(jīng)?？梢钥吹锦U爾默和他的兒子在公司的體育館里打籃球。為了能有多一些的時(shí)間陪伴自己的家庭，鮑爾默對(duì)自己執(zhí)行了嚴(yán)格的時(shí)間管理，把自己的作息表都做成電子表格以便監(jiān)控和統(tǒng)計(jì)。他的房子位于華盛頓湖西岸，面積雖然大但只是普通中產(chǎn)階級(jí)承受的價(jià)格。據(jù)國(guó)外的媒體報(bào)道，幾年前他的房子還沒(méi)有DSL服務(wù)，他不得不使用撥號(hào)上網(wǎng)。

一本關(guān)于鮑爾默的傳記里寫(xiě)道：一個(gè)人擁有足以讓一個(gè)小國(guó)富甲一方的財(cái)富，為什么還會(huì)20年如一日、每天早晨8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)踏入辦公室、像入不敷出的人一樣玩命工作？鮑爾默的回答是：“如果我每天都在家里閑坐著，我會(huì)給我的孩子樹(shù)立哪一種榜樣呢？”

幾年前，一個(gè)當(dāng)年的哈佛球迷去世了，他是一名藍(lán)領(lǐng)工人，并不富裕，但在他去世之前的幾個(gè)月里，他一直住在療養(yǎng)院，受到很好的照顧。對(duì)這位舊日伙伴在困境中予以無(wú)私幫助的，正是昔日哈佛橄欖球隊(duì)的經(jīng)理鮑爾默。

在我的采訪結(jié)束后，鮑爾默立刻趕去參加另一個(gè)與廣州市的合作項(xiàng)目簽約儀式。在每一個(gè)嘉賓的致詞結(jié)束后，坐在主位的鮑爾默都是一臉專注、兩只大手大開(kāi)大合、用力地鼓著掌，響亮的掌聲我在10多米外都清晰可聞。這是典型的鮑爾默作風(fēng)，他的性格決定了他無(wú)論做什么事情，一定是心無(wú)旁騖、勇往直前，哪怕是鼓掌這樣的小事也毫不例外。而他參加的簽約儀式，其中一項(xiàng)就是與廣州有線電視在IPTV方面的合作，這是我在采訪中曾質(zhì)疑過(guò)他的業(yè)務(wù)。

他其實(shí)已經(jīng)在證明給我看了，正如他所言，這就是他的工作。一個(gè)字概括：繼承了責(zé)任感

責(zé)任感，對(duì)家人，對(duì)朋友，對(duì)事業(yè)。

“如果用一個(gè)字概括，你從家人那繼承了什么？” 他說(shuō)，“責(zé)任感?！?/p>

鮑爾默的父親是瑞士人，母親是俄羅斯猶太裔人。他的父親，福萊德·鮑爾默二戰(zhàn)后從瑞士來(lái)到美國(guó)，曾經(jīng)是戰(zhàn)犯法庭審判長(zhǎng)的翻譯官，后來(lái)在通用汽車(chē)公司作簿記，最后到福特汽車(chē)公司從會(huì)計(jì)做起。一個(gè)朋友把他介紹給比朵金，酷愛(ài)讀書(shū)的秘書(shū)。兩人1951年結(jié)婚。1956年3月28日史蒂夫降生。

他記得他的猶太裔外祖父，沙皇部隊(duì)的退役兵，在底特律靠賣(mài)汽車(chē)舊零件為生，時(shí)常從街上廢棄的舊汽車(chē)?yán)锊鹣屡f零件賣(mài)。外祖父每個(gè)月給鮑爾默6美元的犒賞，可是他把外祖父給他每月的“津貼”偷偷塞給他母親——這可能就是鮑爾默在微軟對(duì)人才傳奇慷慨對(duì)自己傳奇節(jié)儉的起源。

兒童時(shí)代，鮑爾默總是竭盡全力討父母歡心。他倍受母親的寵愛(ài)，父親的嚴(yán)格教管。父親沒(méi)有上過(guò)大學(xué)。他記得從他八歲起，他的父親就一再告訴他今后必須上哈佛。父親一生就遺憾沒(méi)有上過(guò)大學(xué)，把希望托付給他。鮑爾默后來(lái)回憶說(shuō)，“父親總是說(shuō) ?放棄的人出生以前就放棄了。如果你要成功，就不能放棄。?” 父親有著不留情面的工作原則，讓小史蒂夫和他的妹妹照單全收。

鮑爾默不是生來(lái)就膽大，在兒童時(shí)代，他總是害羞。直到他上學(xué)以后，和新同學(xué)新環(huán)境熟悉后，他才有了自信。尤其是在底特律私立學(xué)校，他成了橄欖球后衛(wèi)隊(duì)員，他穿著黃色夾克，精力旺盛。他同隊(duì)的朋友史蒂夫·珀拉克回憶說(shuō)，“史蒂夫從不言輸。他總是不停地進(jìn)攻進(jìn)攻。”這位高中同學(xué)，他的把兄弟，和他共同考進(jìn)哈佛，兩人每年都共同度假，幾十年了，這個(gè)每年的假期也沒(méi)有改變。他在高中同時(shí)是一個(gè)籃球隊(duì)的經(jīng)理人。教練回憶說(shuō)，鮑爾默是他當(dāng)時(shí)見(jiàn)過(guò)的最好的經(jīng)理人，球隊(duì)需要用的球和毛巾總是放在它們應(yīng)該放的地方，他從那時(shí)起就是團(tuán)隊(duì)精神的典范，因此，整個(gè)隊(duì)伍的狀態(tài)一直都非常好。

從小就是個(gè)讀書(shū)和運(yùn)動(dòng)多面手的他，高中時(shí)就在學(xué)術(shù)和體育上顯示了驚人的天賦：他在SAT(相當(dāng)于美國(guó)的高考)考了滿分，高中老師評(píng)價(jià)他說(shuō)，“這小子對(duì)學(xué)習(xí)充滿好奇，對(duì)贏得比賽非比尋常的執(zhí)著?！?/p>

高中時(shí)，他母親帶他參加全國(guó)數(shù)學(xué)大賽，他進(jìn)入前十名，搖身成了數(shù)學(xué)奇才，拿到哈佛數(shù)學(xué)系獎(jiǎng)學(xué)金，這個(gè)大獎(jiǎng)幫助他實(shí)現(xiàn)了他父親的夢(mèng)想——哈佛。

鮑爾默1973年進(jìn)入哈佛。20年后，鮑爾默回到底特律私人學(xué)校，在開(kāi)學(xué)典禮上他送給新生的忠告是，“打開(kāi)你的思路，放遠(yuǎn)你的視線?！彼f(shuō)，“因?yàn)橛肋h(yuǎn)有想不到的機(jī)會(huì)你沒(méi)有想到，你沒(méi)有看到，可是這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)給你帶來(lái)一生驚喜的突變?！?/p>

據(jù)私人學(xué)校橄欖隊(duì)教練和微積分老師杰瑞漢森說(shuō)，鮑爾默的父母出色地給鮑爾默灌輸了道德、原則和為他人著想的美德。

1997年他的母親去世。就在比爾·蓋茨的母親麥可斯威爾去世三年后。他和蓋茨共同捐給哈佛2千5百萬(wàn)美元，建立電腦科學(xué)和電子工程大樓，大樓的名字用的就是這兩位母親的名字。“麥可斯威爾朵金大樓”。

鮑爾默在剪彩儀式上這樣激動(dòng)地回憶她的母親，“我的母親總是支持我所作的一切。無(wú)論是進(jìn)私立學(xué)校，參加數(shù)學(xué)和體育比賽，還是我的事業(yè)。她是偉大的合作伙伴和知己。是她教會(huì)了我使命感和責(zé)任感?！?/p>

一生最幸運(yùn)的

“你一生最幸運(yùn)的是什么？” 他毫不猶豫地說(shuō)，“和一代天驕蓋茨成為神交?！?/p>

1974年，18歲的鮑爾默在哈佛念二年級(jí)時(shí)，認(rèn)識(shí)了同樓里一個(gè)瘦瘦的紅頭發(fā)學(xué)生——他就是后來(lái)微軟的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨。

他和蓋茨住在宿舍樓的兩極，他們一見(jiàn)如故，當(dāng)時(shí)蓋茨18歲，也是哈佛二年級(jí)的學(xué)生。這兩位數(shù)學(xué)瘋子是在學(xué)校電影院里觀看《雨中情》和《橙色鐘表機(jī)械》兩部電影時(shí)相遇的。看完電影后他倆曾合唱?jiǎng)≈懈枨?/p>

是對(duì)數(shù)學(xué)、科學(xué)、拿破侖的激情使他們成了神交。鮑爾默和蓋茨搬進(jìn)同一個(gè)宿舍，起名為“雷電房”。他們?cè)谝黄?，整夜激昂地?zhēng)論拿破侖，一個(gè)聲音試圖壓倒另一個(gè)聲音，整個(gè)宿舍像雷電一樣亢奮。

他和蓋茨一樣精力充沛,可以幾天幾夜熬夜不眠。蓋茨常通宵達(dá)旦玩橋牌,兩人會(huì)在早餐時(shí)碰面,一起討論應(yīng)用數(shù)學(xué), 比賽數(shù)學(xué)游戲。鮑爾默至今還后悔在宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的期末考試中，蓋茨99分，鮑爾默97分，以兩分之差輸給蓋茨，而這門(mén)課程兩個(gè)人竟然誰(shuí)也沒(méi)有上過(guò)一堂課。

他倆一起選修研究生的數(shù)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué), 是班上僅有的兩名本科學(xué)生，但很少去上課。比爾·蓋茨回憶說(shuō)：“我們的進(jìn)度落后太多，所以一到?考試期?只得整夜開(kāi)夜車(chē)，設(shè)法搞懂課堂上到底上了些什么玩意兒……我們就這么用功再用功，那真是史蒂夫和我之所以成為密友的主要原因。”蓋茨和鮑爾默大多數(shù)時(shí)候都逃課, 期末才玩命突擊,花盡可能少的時(shí)間,得盡可能高的分?jǐn)?shù),這就是他們的游戲。驚訝的是麥可史班斯教授，他說(shuō)，蓋茨和鮑爾默幾乎不來(lái)上課，可是門(mén)門(mén)課都拿A！

蓋茨回憶哈佛時(shí)他和鮑爾默的默契游戲，“史蒂夫主修數(shù)學(xué)，和我同住在一個(gè)宿舍里。我們彼此的生活方式截然不同，但有一個(gè)共同的奢好——花最少的時(shí)間讀書(shū)來(lái)獲取最高的成績(jī)。我把這種拖延當(dāng)成游戲。事實(shí)上當(dāng)我新結(jié)交的朋友史蒂夫也加入這個(gè)游戲，我嘗到了遇知音沾沾自喜的滋味。史蒂夫精力無(wú)窮，是天生的交際家，課外活動(dòng)占據(jù)了他大部分的時(shí)間。他是足球隊(duì)的經(jīng)理，紅色哈佛報(bào)的廣告經(jīng)理，文學(xué)雜志的社長(zhǎng)，又是哈佛兄弟會(huì)的骨干。我每天故作輕松，故意翹課反而拿最高分，就會(huì)感覺(jué)很酷。我把課余時(shí)間用在橋牌上。我在橋牌上贏了不少創(chuàng)業(yè)資金。投資最少的時(shí)間得到最高回饋成為一種游戲。他和我一樣，平時(shí)沒(méi)有時(shí)間讀書(shū)，直到考試前才臨時(shí)抱佛腳。有一回我們同時(shí)選修一門(mén)相當(dāng)高深的研究所課程——代號(hào)為2010的經(jīng)濟(jì)學(xué)。我和史蒂夫整個(gè)學(xué)期都在忙別的事，期末的前一個(gè)禮拜，我們像瘋子一樣猛K，結(jié)果兩個(gè)人都得了A?！?/p>

雖然兩人都想將上課時(shí)間降到最少, 但與蓋茨的夢(mèng)想曲不同,鮑爾默則將大量的時(shí)間投入社會(huì)活動(dòng)。在哈佛，鮑爾默開(kāi)始了他的領(lǐng)導(dǎo)生涯——橄欖球隊(duì)經(jīng)理，學(xué)生報(bào)紙《紅色哈佛報(bào)》和文學(xué)雜志“教練”，男性學(xué)生“狐貍俱樂(lè)部”的骨干，鮑爾默曾勸說(shuō)蓋茨加盟。他拉蓋茨參加狐貍俱樂(lè)部，那是男人的俱樂(lè)部，在那里大家穿著半正式禮服、抽雪茄煙、飲酒過(guò)量后站在椅子上講故事、打撞球。蓋茨則屬于那種不善交際的學(xué)生, 不喜歡拋頭露面。鮑爾默是個(gè)很有個(gè)性魅力的人，他和蓋茨靦腆拘謹(jǐn)、沉靜穩(wěn)重、不善交際的內(nèi)向型剛好相反，他是個(gè)外向型的人，熱情洋溢，有幽默感，喜歡用煽情的語(yǔ)調(diào)表達(dá)自己，并有極強(qiáng)的社交能力。兩人個(gè)性不同, 但投緣到像齒輪一樣絲絲入扣，性格互補(bǔ)，有著驚人的默契。他們都對(duì)數(shù)字敏感，學(xué)識(shí)淵博，精力充沛，認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)就會(huì)勇往直前，他們無(wú)時(shí)不在一起交流對(duì)許多問(wèn)題的看法，這為他們以后的肝膽相照、精誠(chéng)合作奠定了基礎(chǔ)。用蓋茨的話說(shuō),兩人是“高頻段交流”, 彼此能接受對(duì)方的全部信息。親兄弟還不能這樣默契。兩人就像兩臺(tái)聯(lián)機(jī)的終端一樣相接。這就是為什么兩人在業(yè)界決斗場(chǎng)上可以天衣無(wú)縫地聯(lián)手出擊。1975年，蓋茨在學(xué)校里坐不住了，他辦理退學(xué)手續(xù)去搞微軟，于是鼓動(dòng)鮑爾默也輟學(xué)去幫他?？缮w茨萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，鮑爾默回絕蓋茨的理由竟然是，自己好不容易才當(dāng)上哈佛橄欖球隊(duì)的“掌門(mén)人”，不想就這樣輕易放棄。拿到數(shù)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的雙學(xué)位后，鮑爾默繼續(xù)想當(dāng)“教練”——這次不是帶球隊(duì)，而是帶公司。

鮑爾默以優(yōu)異成績(jī)考入斯坦福商學(xué)院，但他決定推遲去報(bào)到。他去當(dāng)時(shí)設(shè)在新墨西哥州阿爾布奎克市的微軟總部拜訪蓋茨，然后去辛辛那提的寶潔公司任職，擔(dān)任產(chǎn)品助理經(jīng)理。

他先在寶潔公司做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，從小甜點(diǎn)到電腦屏幕，什么都賣(mài)，并在那里認(rèn)識(shí)了現(xiàn)在GE(通用電氣)的CEO伊梅爾特。

蓋茨急需一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理天才

1979年春，他前往斯坦福讀商業(yè)的“教練課程”——MBA。

1980年，就是在斯坦福校園里，比爾·蓋茨找到在商場(chǎng)上雄心勃勃但還是紙上談兵的鮑爾默，引誘鮑爾默加入還在孵卵期的微軟。蓋茨有著和平常人不一樣的豆蔻年華，1975年他與童年好友保羅艾倫共同創(chuàng)辦了微軟公司，他擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。

微軟成立五年了，還是個(gè)“卵子“，需要一個(gè)有非凡經(jīng)營(yíng)大腦的“精子”。微軟陷入了非比尋常的困境，公司里都是技術(shù)天才，沒(méi)有管理天才。蓋茨急需一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理天才。蓋茨最偉大的地方，就在于他慧眼識(shí)英雄，把最好的人網(wǎng)在自己的身邊。蓋茨對(duì)鮑爾默發(fā)自內(nèi)心的欣賞，欣賞鮑爾默驚人的親和力，煽動(dòng)力，凝聚力，沉穩(wěn)和一流的領(lǐng)導(dǎo)能力，內(nèi)心善良，待人和藹，在任何場(chǎng)合不卑不亢，從不咄咄逼人，但是天生具備和恪守領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)則。他的渾身蘊(yùn)藏著能量，一旦爆發(fā)會(huì)像巖漿一樣震憾世界。他的身上聚集了不可替代的硬件和軟件。蓋茨可以斷定，鮑爾默是天生的領(lǐng)導(dǎo)英雄。

如果鮑爾默支著斯坦福的大架子不出山，微軟這個(gè)卵子就只是細(xì)胞。蓋茨說(shuō)，不是要成為拿破侖嗎，這就是拿破侖時(shí)代。拿破侖需要?jiǎng)Αて剖w征服世界，而今我們只用橫空出世的科學(xué)就能征服整個(gè)世界。

鮑爾默意識(shí)到，這是開(kāi)天辟地群雄并起的時(shí)代，這是一場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝的資訊革命時(shí)代。晚一步就錯(cuò)過(guò)一個(gè)時(shí)代。在整個(gè)世界還在沉睡時(shí)，占領(lǐng)世界就要像睡獅一樣提前醒來(lái)。只有領(lǐng)先群倫才能領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)。他的信條和蓋茨的信條驚人的相似，這個(gè)信條以后就是微軟的信條：科學(xué)是領(lǐng)先者的天下，而不是追隨者。

可是他不懂編程序，提出自己只行使管理職能，絕對(duì)不編程。蓋茨抓住他。他需要的就是鮑爾默這樣的超級(jí)大管家。就這樣，24歲的鮑爾默放棄了斯坦福的學(xué)業(yè)，飛到深陷危難的蓋茨身邊。他與蓋茨的會(huì)師才真正為他的未來(lái)世界第一教練的位置蓋上大印。1980年，即比爾·蓋茨創(chuàng)建微軟的第六個(gè)年頭，蓋茨聘請(qǐng)小自己一歲的鮑爾默擔(dān)任總裁個(gè)人助理，也就是他自己的助理。在蓋茨的游艇上以5萬(wàn)美元的年薪和7％股份的合同聘用了鮑爾默。當(dāng)時(shí)微軟才16名員工。鮑爾默是第17位員工。鮑爾默成為微軟第一位非技術(shù)的受聘者。從此，鮑爾默就開(kāi)始了他在微軟至今已長(zhǎng)達(dá)23年的激動(dòng)人心的創(chuàng)業(yè)生涯。

一個(gè)人只是單翼天使，只有兩個(gè)人抱在一起才能飛翔

鮑爾默有句口號(hào)，“一個(gè)人只是單翼天使，只有兩個(gè)人抱在一起才能飛翔。”

他回憶起他在微軟的蜜月期。他負(fù)責(zé)管理，招募新員工, 但上來(lái)就和蓋茨爭(zhēng)得面紅耳赤。因?yàn)樗肓⒓凑心几嗟娜?，精打?xì)算的蓋茨則聲稱，這會(huì)使他破產(chǎn)。蓋茨有一個(gè)規(guī)矩:公司不能負(fù)債經(jīng)營(yíng),銀行必須有足夠維持公司一年的錢(qián)。兩人各不相讓, 最后還是蓋茨讓了步。

蓋茨這樣回憶當(dāng)年與鮑爾默的首次針?shù)h相對(duì)，“我和史蒂夫很少發(fā)生爭(zhēng)論，但他到微軟的第三個(gè)星期，我們就展開(kāi)了第一輪交鋒。當(dāng)時(shí)微軟雇傭了30名員工，史蒂夫卻堅(jiān)持再雇50個(gè)。我說(shuō)，不可能。我們?cè)S多早期的客戶都難逃破產(chǎn)的命運(yùn)，我當(dāng)時(shí)也怕遭到同樣的不測(cè)。我認(rèn)為微軟必須短小精干。但是史蒂夫絲毫不肯讓步，所以我妥協(xié)了?！?蓋茨雇用鮑爾默之后，他們的友誼也經(jīng)歷了嚴(yán)峻的考驗(yàn)和磨合。鮑爾默能有今天的地位和成就，主要是因他在微軟帝國(guó)擴(kuò)展的過(guò)程中立下了汗馬功勞。

鐵肩擔(dān)道義

在DOS之前，微軟本不知名，而在Windows之后，微軟統(tǒng)治了我們的桌面。80 年代中后期,微軟Windows項(xiàng)目遲遲無(wú)法完成,成了一堆難以收拾的爛攤子。而IBM的OS/2聲望日上,被認(rèn)為是DOS的本年繼承者。微軟從1981年就開(kāi)始開(kāi)發(fā)后來(lái)稱之為“Windows”的操作系統(tǒng)，欲以此與IBM的OS/2決一雌雄，但這個(gè)項(xiàng)目卻遲遲無(wú)法完成。這時(shí)鮑爾默挺身而出，承擔(dān)起開(kāi)發(fā)的責(zé)任，全力監(jiān)督，終于在1985年成功地把Windows3.0推向市場(chǎng)。這使鮑爾默聲望大增，深受愛(ài)戴。

讓鮑爾默在微軟中聲望日隆的是他那種“鐵肩擔(dān)道義”的精神，這些年他的足跡遍布公司的管理、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)。

傳言1985年春，微軟沒(méi)能在最后期限前研制出視窗軟件時(shí)，蓋茨曾氣憤地說(shuō)，如果視窗軟件不能在年底前上柜臺(tái)銷(xiāo)售，他就要鮑爾默走人。盡管誰(shuí)都認(rèn)為蓋茨只是一時(shí)氣話，并不是真的要放棄鮑爾默。結(jié)果鮑爾默也不負(fù)蓋茨所望，當(dāng)年11月，視窗軟件在千呼萬(wàn)喚之后終于登臺(tái)亮相。

鮑爾默回憶說(shuō)，那時(shí)我負(fù)責(zé)研制視窗操作系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)Windows 1.0失敗了，Windows 2.0也不成功，直到推出了Windows 3.0，微軟才大獲全勝。這使人想起那則關(guān)于驢的笑話。一頭饑渴難耐的驢在沙漠中穿行。它問(wèn)主人：“還要多遠(yuǎn)才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點(diǎn)，伙計(jì)，耐心點(diǎn)”過(guò)一會(huì)兒它又問(wèn)：“還要走多遠(yuǎn)才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點(diǎn)，伙計(jì)，耐心點(diǎn)?！痹龠^(guò)一會(huì)兒它又問(wèn)：“還要走多遠(yuǎn)才能喝到水呢?”主人回答：“耐心點(diǎn)，伙計(jì)，耐心點(diǎn)?！甭?tīng)故事的人不耐煩了，就問(wèn)：“這有完沒(méi)完呢?”回答當(dāng)然是：“耐心點(diǎn)，伙計(jì)，耐心點(diǎn)?！?/p>

他說(shuō)，“我喜歡跟別人說(shuō)，所有的產(chǎn)品和所有的企業(yè)都將經(jīng)歷三個(gè)階段：

一、愿景階段。愿景階段充滿了興奮和活力，一切都顯得前途光明。在那個(gè)階段，我們對(duì)自己的無(wú)知之處一無(wú)所知。

二、耐心階段。接著就進(jìn)入了耐心階段，很苦。你不得不把產(chǎn)品中不適合的部分砍掉。你不得不對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品將很快贏得大規(guī)模的消費(fèi)者，那你就麻煩了——因?yàn)槭虑楹苡锌赡懿贿@么發(fā)展。經(jīng)歷了所有這些調(diào)試之后，你不能失去耐心。

三、行動(dòng)階段。最后，你終于進(jìn)入了行動(dòng)階段。微軟的哲學(xué)是，點(diǎn)子和想象都很重要，但是真正使公司有所區(qū)別的還是實(shí)施情況。這時(shí)候，你可以大規(guī)模生產(chǎn)，跟蹤產(chǎn)品價(jià)格，看怎樣能賺取更多收入?！?/p>

比爾·蓋茨最讓人敬佩的是他超人的遠(yuǎn)見(jiàn)，鮑爾默與其說(shuō)是遠(yuǎn)見(jiàn)不如說(shuō)是實(shí)效的管理、敏銳的洞察、驚人的嗅覺(jué)。他聞到哪種氣味，就知道結(jié)果怎么樣，很敏感、敏捷、敏銳。蓋茨可以指出一行代碼里有什么錯(cuò)誤，而鮑爾默可以指出某個(gè)軟件是否具有市場(chǎng)潛力。

鮑爾默不是做軟件的，對(duì)軟件的了解不是他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的敏感程度。鮑爾默對(duì)軟件商業(yè)上的敏感度令人折服，他對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度非常強(qiáng)，一個(gè)產(chǎn)品他看一下就能預(yù)測(cè)到結(jié)果是什么，無(wú)論從管理還是從商業(yè)方面，他都是超強(qiáng)的，也很獨(dú)特。

鮑爾默從麻省理工大學(xué)招募來(lái)進(jìn)行早期Windows產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工程師說(shuō)：“鮑爾默的智力與蓋茨相比是明顯不同的另一種類型。只要給他一項(xiàng)生意，不管他做過(guò)還是沒(méi)有做過(guò)，他都可以用簡(jiǎn)單的計(jì)算估計(jì)出這種生意的利潤(rùn)有多少，什么地方掙錢(qián)，什么地方虧本，而且他的估計(jì)誤差不會(huì)超過(guò)5％?！?鮑爾默介紹起微軟的三劍客之一，保羅艾倫。蓋茨在1975年與童年好友保羅艾倫共同創(chuàng)辦了微軟公司，并擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。西雅圖中學(xué)生艾倫在玩電腦編程時(shí)結(jié)識(shí)蓋茨。

蓋茨是改寫(xiě)歷史的人

蓋茨講起他和保羅的萌芽期。“保羅對(duì)硬件比我懂得多。1972年夏天，保羅19歲，我16歲。我們一個(gè)暑假設(shè)計(jì)初級(jí)程序，賺了五千美金。保羅給我看《電子》雜志，一家年輕的公司英特爾（Intel)推出8008微處理器晶片。這種簡(jiǎn)單的晶片包含了整個(gè)電腦的大腦部分。保羅和我意識(shí)到電腦將迅速改善。保羅和我思索應(yīng)設(shè)計(jì)什么程序讓8008執(zhí)行。我們發(fā)現(xiàn)8008可以用來(lái)處理交通數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)就像用數(shù)據(jù)作詩(shī)。我為交通數(shù)據(jù)所寫(xiě)的程序，大多數(shù)都是在上學(xué)的公車(chē)上完成的。保羅當(dāng)時(shí)在讀大學(xué)。我們制作的原型機(jī)讓我們?cè)陔u還沒(méi)有下蛋前就開(kāi)始數(shù)蛋，夢(mèng)想著全國(guó)各地到處都用我們的機(jī)器。但是我們一臺(tái)也沒(méi)有賣(mài)出去。我們有點(diǎn)失望，可是誰(shuí)也奪不走我們的信心。1973年，我17歲，在哈佛讀書(shū)時(shí)，保羅在波士頓Honeywell擔(dān)任電腦程序設(shè)計(jì)師。他常開(kāi)車(chē)到校園來(lái)。1974年春天，《電子》雜志公開(kāi)了英特爾新的8080晶片，功能比8008好上十倍。突然間，我們看到了真正的電腦心臟。很顯然，當(dāng)一個(gè)小晶片的功能更強(qiáng)大，笨重機(jī)器的末日就喪鐘敲響了。電腦制造商沒(méi)有看到這一點(diǎn)。他們無(wú)法想象一個(gè)不起眼的晶片，可以和電腦劃上等號(hào)。甚至連英特爾的科學(xué)家都沒(méi)有看到8080的潛力。但是，我和保羅看到的是一種完美的電腦，看到個(gè)人電腦的未來(lái)。保羅和我認(rèn)為，大多數(shù)的硬件由IBM制造，我們先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)是設(shè)計(jì)出創(chuàng)新的軟件。在大學(xué)里，人人懷抱著最瘋狂的夢(mèng)想。年輕時(shí)代，就是夢(mèng)想時(shí)代，玫瑰色時(shí)代。我在哈佛度過(guò)了18歲。這一年我不斷思考如何開(kāi)始我的軟件天下。我和保羅的一個(gè)方案是寫(xiě)信給各大電腦公司，毛遂自薦用BASIC為他們撰寫(xiě)新英特爾晶片的程式。但一摞信石沉大海。我們當(dāng)時(shí)都有點(diǎn)失落。我和保羅在哈佛廣場(chǎng)的雜志攤翻閱，保羅買(mǎi)了本1975年1月號(hào)《大眾電子》雜志。這本雜志帶給我們的信息使我們又嘗到了憧憬的甜蜜。8800，是星球大戰(zhàn)的一個(gè)目的地。只要400美元就可以買(mǎi)到一套自己組裝。讓我們緊張的是，8800就是用英特爾的8080微處理器作機(jī)器的大腦。上帝，有人就要搶在我們的前面了，人們將開(kāi)始為這些晶片寫(xiě)程式了。我怎么能忍受落后于時(shí)代。我必須沖上第一班班車(chē)，這種參與是千載難逢的機(jī)會(huì)。1975年我和保羅合組公司，我們的第一個(gè)專案計(jì)劃就是為小型電腦撰寫(xiě)B(tài)ASIC程式。1975年的冬天我們就是在宿舍的書(shū)桌前或地板上，有時(shí)連飯也不吃，也不見(jiàn)人。我們睡得很少，根本不記得時(shí)間和日子。五個(gè)星期后，我們的BASIC程式完成了——世界上第一個(gè)微電腦軟件公司也誕生了，我們將它取名為微軟。

創(chuàng)業(yè)意味著犧牲。但是我們知道這個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)一萬(wàn)年才有一次。1975年春天，保羅辭職。7月，我也果斷辦理休學(xué)離開(kāi)哈佛，當(dāng)時(shí)我只有19歲?！?/p>

為蓋茨在世界IT業(yè)吞并群雄的第二個(gè)搭檔，是有微軟帝國(guó)軍師美稱的首席技術(shù)官約森·梅爾沃德。

1986年，DOS面臨英特爾新芯片的兼容問(wèn)題。蓋茨發(fā)現(xiàn)DSR軟件和該軟件公司的博士梅爾沃德，對(duì)解決DOS兼容問(wèn)題以及開(kāi)發(fā)前沿新技術(shù)，都是一個(gè)很理想的高級(jí)人才，于是以150萬(wàn)美元把梅爾沃德兄弟連人帶公司一起并購(gòu)到微軟。梅爾沃德對(duì)技術(shù)的理解能力與應(yīng)用能力超前，如微軟電視電腦融合、視頻壓縮、RISC芯片研究、集成Scripting語(yǔ)言、在線服務(wù)，以及商業(yè)談判都出自于梅爾沃德這位微軟技術(shù)總設(shè)計(jì)師的大手筆。微軟缺乏原創(chuàng)性核心技術(shù)，如Windows系列產(chǎn)品，是模仿蘋(píng)果公司麥金托什（Macintosh）的。

為了改變微軟一流營(yíng)銷(xiāo)二流技術(shù)三流發(fā)明這一瘸腳形象，蓋茨與梅爾沃德9年前就著手從計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)研究抓起，建立微軟基礎(chǔ)研究中心。其中，梅爾沃德施展吸盤(pán)大法，為蓋茨到處搜羅到了不少各類技術(shù)精英。如Word之父Charles Simony、圖形領(lǐng)域天才Alvy Ray Smioth、激光打印機(jī)發(fā)明人Gary StarK Weaher、小型機(jī)之父Gordon Bell等。這批技術(shù)精英為微軟提高核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力立下了汗馬功勞。1997年《時(shí)代》首次推出高科技精英排行榜時(shí)，蓋茨、鮑爾默、梅爾沃德三人并列上榜。9年后的今天，幾乎所有的微軟產(chǎn)品，都有微軟研究院的優(yōu)秀技術(shù)結(jié)晶。如今年相繼推出的OfficeXP、平板電腦等。

微軟與英特爾聯(lián)盟的Wintel，更是經(jīng)典的搭檔佳話。微軟主流產(chǎn)品光盤(pán)，成本不過(guò)是十多元，但可以賣(mài)出2000～5000元的天價(jià)。Wintel就是美國(guó)經(jīng)濟(jì)意義上的“美金生產(chǎn)流水線”。但如果老是停留在Windows98、NT水平上，電腦芯片也滿足于在賽揚(yáng)、P3等檔次上，其高附加值就不能充分體現(xiàn)出來(lái)。只有按照“每十八個(gè)月芯片運(yùn)算速度翻一番”的摩爾定律進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，Wintel才能保持上游環(huán)節(jié)85％左右的利潤(rùn)空間，并拉動(dòng)全球軟硬件供應(yīng)商、服務(wù)商等下游廠商的技術(shù)進(jìn)步。

微軟的發(fā)家始于80年代初期與IBM共同倡導(dǎo)的PC革命，經(jīng)過(guò)十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，微軟在進(jìn)入90年代后日益顯現(xiàn)出它在“PC時(shí)代”中支配一切、不可動(dòng)搖的地位：其象征是那扇五顏六色的“窗”已經(jīng)成為辦公室操作系統(tǒng)中的惟一標(biāo)準(zhǔn)。

在這個(gè)時(shí)期，任何一家個(gè)人電腦生產(chǎn)廠商在預(yù)裝微軟的軟件時(shí)都必須向其交納一筆不菲的金額以獲得使用許可，微軟由此獲得了如此豐厚的利潤(rùn)，比爾·蓋茨本人也因此成為美國(guó)有史以來(lái)的首富。

比爾·蓋茨，微軟的大腦。

鮑爾默用激動(dòng)而欽佩的口吻說(shuō)，蓋茨是改寫(xiě)歷史的人。如果說(shuō)三歲看小七歲看老，蓋茨的天才從小就浮出水面。

蓋茨，1955年10月28日出生在西雅圖。14歲起家，19歲創(chuàng)業(yè)，他的故事廣為人知。天才的誕生是瞬間的，但天才的影響是久遠(yuǎn)的。

這位從小就愛(ài)搖動(dòng)木馬的“左撇子神童——比爾·蓋茨，具有著過(guò)人的天賦。他4歲玩太空船玩具，就愛(ài)把太空船拆成碎片，然后按照他自己的思路重新組裝。這種創(chuàng)新而又心血來(lái)潮的玩具游戲成了他一生首創(chuàng)性的游戲規(guī)則，就是讓玩具有很多玩法，而不是按照原本的游戲規(guī)則。他的創(chuàng)造性兒童游戲，是他一生創(chuàng)造力的起源。有人說(shuō)，他永遠(yuǎn)活在兒童游戲時(shí)代。可恰好是他的兒童游戲精神踏平了世界。他曾夢(mèng)想過(guò)成為用鐵蹄征服世界的拿破侖，但最終卻用手指震動(dòng)了整個(gè)地球！

正面與負(fù)面的回饋決定了勝敗

正面與負(fù)面的回饋決定了勝敗。你無(wú)法依賴傳統(tǒng)的智慧。因?yàn)樗鼈冎挥性趥鹘y(tǒng)的市場(chǎng)中才有意義。負(fù)面循環(huán)的公司銷(xiāo)聲匿跡。正面循環(huán)的公司群英聚集一堂，更能創(chuàng)造出令人興奮的氣氛。正面循環(huán)持續(xù)，下一次的成功也變得更加容易，只要你不掉以輕心。”

蓋茨感慨地回憶起最初的歲月，“當(dāng)時(shí)我事必躬親，掌管工資單、計(jì)算稅利、草擬合同、指示如何銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品。我們這個(gè)小公司中的每個(gè)人都是開(kāi)發(fā)人員，我也做了不少開(kāi)發(fā)工作。事實(shí)上，我們都編寫(xiě)了大量的代碼。我們的生活是這樣的：起床、編程、也許看個(gè)電影、吃比薩餅、再編程、在我們的椅子上睡覺(jué)。

我們瘋狂地編寫(xiě)程序、銷(xiāo)售軟件，我們幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他的事。值得慶幸的是，我們的客戶都是狂熱的計(jì)算機(jī)愛(ài)好者，不會(huì)被功能的弱小、手冊(cè)的簡(jiǎn)單和先進(jìn)的用戶界面所影響。這就是計(jì)算機(jī)軟件當(dāng)時(shí)的狀況。一些公司把它們的軟件裝在一個(gè)塑料袋中銷(xiāo)售，帶有一張復(fù)印的使用說(shuō)明和一個(gè)電話號(hào)碼(你可以撥打這個(gè)電話尋求“技術(shù)支持”)。對(duì)微軟公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)有用戶打電話要求定購(gòu)一些軟件時(shí)，誰(shuí)接到電話誰(shuí)就是“送貨部”。他們要跑到辦公室的后面拷貝一張磁盤(pán)，把它放在郵件中，隨后回到自己的座位上繼續(xù)編寫(xiě)代碼。隨著我們的客戶逐漸成熟，我們更加注重提供高質(zhì)量的軟件，不僅僅是高質(zhì)量的代碼。創(chuàng)造軟件開(kāi)始成為一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程。我經(jīng)常把一個(gè)好的軟件比喻成一件藝術(shù)品。但是在很大程度上，創(chuàng)造我們的產(chǎn)品從始至終需要科學(xué)。為了使現(xiàn)在的軟件做到完美，你需要具有各種特殊技能的人才。當(dāng)然，你需要好的程序員，但你還需要許多人測(cè)試和支持程序員開(kāi)發(fā)的軟件。你需要產(chǎn)品規(guī)劃人員、文檔編寫(xiě)人員、實(shí)用性專家，以及使他們協(xié)同工作的聰明的經(jīng)理。你需要能夠回答客戶問(wèn)題的技術(shù)人員以及能夠幫助客戶更快上手的咨詢專家。所有這些只有大公司才能提供。每個(gè)軟件公司都必須解決這些人員問(wèn)題。

隨著公司的發(fā)展，我們必須學(xué)習(xí)這些問(wèn)題。開(kāi)始，我預(yù)約了一些不編寫(xiě)程序的臨時(shí)工。我們是一家由優(yōu)秀的程序員組成的軟件公司，我們應(yīng)當(dāng)集中精力。我想我們沒(méi)必要采取傳統(tǒng)的辦法來(lái)管理我們的程序員，因?yàn)樗麄児ぷ鞯馁|(zhì)量是源代碼。你要通過(guò)瀏覽代碼管理他們。

但我隨即意識(shí)到我們需要不懂得技術(shù)的智囊人物，就像史蒂夫·鮑爾默，與我們的開(kāi)發(fā)人員共同工作使我們的軟件成為成功的產(chǎn)品。事實(shí)上，把鮑爾默引入微軟是我做出的最重要抉擇之一。

這些日子中，我雇傭了許多精明人士，他們中的大多數(shù)都不編寫(xiě)程序。他們與客戶交談，了解市場(chǎng)當(dāng)前的需求以及明天的趨勢(shì)，并且把這些內(nèi)容通報(bào)給開(kāi)發(fā)人員。他們把軟件本地化成各種語(yǔ)言。他們?cè)O(shè)計(jì)用戶界面，客戶可以更高效地使用我們的軟件。他們與企業(yè)接觸確定我們的軟件可以滿足它們的需要。他們幫助企業(yè)IT經(jīng)理部署龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，并且?guī)椭鸂敔斚驅(qū)O子發(fā)送第一封電子郵件。他們也研究出先進(jìn)的技術(shù)以保證我們的企業(yè)在今后繼續(xù)處于領(lǐng)先地位。

當(dāng)微軟開(kāi)始騰飛時(shí)，我們還是認(rèn)為我們?nèi)匀皇且粋€(gè)相對(duì)較小的公司。盡管我們夢(mèng)想“讓每一個(gè)家庭、每一張桌子上都擁有計(jì)算機(jī)”，我們無(wú)法完全預(yù)知人們到底需要多少軟件。當(dāng)我驅(qū)車(chē)進(jìn)入我們的園區(qū)或者參加公司會(huì)議時(shí)，有時(shí)情不自禁地為公司所取得的發(fā)展感到驕傲。

盡管我們從一間裝滿程序員的房子發(fā)展成為了擁有50000多名員工的公司，微軟精神與1975年沒(méi)有太大的差別。我們?nèi)耘f努力工作、訂比薩餅、喝可樂(lè)、彼此之間開(kāi)玩笑。不論是否編寫(xiě)代碼，每個(gè)人都對(duì)技術(shù)充滿熱情并且集中精力為我們的客戶開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)。公司中洋溢的精神和積極性促使我每天努力地工作?！?/p>

管理時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人至少需要有八個(gè)大腦

如果說(shuō)比爾·蓋茨是戰(zhàn)略家，鮑爾默就是行動(dòng)家。

鮑爾默摸著自己光亮的頭，閃爍著智慧光芒的頭，自豪地說(shuō)，“經(jīng)營(yíng)微軟，真的需要我每天24小時(shí)啟用8個(gè)大腦。”

八個(gè)大腦，這是他最喜歡掛在嘴上的。他說(shuō)，“我們處在新工業(yè)時(shí)代。這是經(jīng)濟(jì)大變革時(shí)代。這個(gè)時(shí)代不僅僅是高科技創(chuàng)新時(shí)代，更是管理時(shí)代。管理時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人至少需要有八個(gè)大腦。首先，戰(zhàn)略；也就是使命。

二、管理模式和管理體制，也就是公司憲法；

三、用人之道；

四、吸盤(pán)大法；

五、“鐵蓖”，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)最集中的管理手段；

六、覆蓋全球；

七、新突破；

八、新使命。

鮑爾默說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的失敗，大多有幾個(gè)原因：

1.目光短淺 2.獨(dú)斷專行 3.缺乏誠(chéng)信 4.忽視激勵(lì) 5.盲目多元 6.疑慮下屬

7.疏于選人

鮑爾默從微軟的雛形起，就把歷史失敗教訓(xùn)當(dāng)作一面鏡子，用來(lái)借鑒。鮑爾默第一個(gè)大腦——戰(zhàn)略

戰(zhàn)略意味目光遠(yuǎn)大。微軟的使命就是覆蓋世界。

管理戰(zhàn)略，不是瞎子摸象，泥菩薩過(guò)河。管理，是需要有管理精神的。他的管理精神只有四個(gè)字：

“互信、互利、平等、獨(dú)立?！?/p>

“一個(gè)龐大的企業(yè)，就是要有使命宣言。

第一，?文化篇?，規(guī)劃出企業(yè)文化建設(shè)、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系、個(gè)人能力的發(fā)揮； 第二，?管理篇?，不同層面提示企業(yè)中最重要的市場(chǎng)、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)等幾個(gè)領(lǐng)域的管理原則；

第三，?戰(zhàn)略篇?，規(guī)劃出商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)銷(xiāo)售戰(zhàn)略、行業(yè)顧問(wèn)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖?！?/p>

簡(jiǎn)單＋勤奮

“簡(jiǎn)單＋勤奮”。這一直是他實(shí)踐的原則。他把這個(gè)原則反復(fù)向員工傳達(dá)。所有的業(yè)務(wù)模式變得簡(jiǎn)單，所有的市場(chǎng)也變得簡(jiǎn)單。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不需要革命就可以革命，靠什么？一是靠簡(jiǎn)單，一是靠勤奮。我們的業(yè)務(wù)模式會(huì)變得更加簡(jiǎn)單，我們的管理也要變得更簡(jiǎn)單，我們的員工會(huì)更加敬業(yè)，會(huì)更加勤奮。

微軟的經(jīng)理必須知道每件事情，工作的個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)。他們很少有說(shuō)空話的余地。如果一個(gè)經(jīng)理人每次說(shuō)出來(lái)的都只是一些理論，不能賦予一些新的價(jià)值，他在微軟就不可能得到尊重，因此在微軟理論和實(shí)踐的結(jié)合非常重要。我們沒(méi)有高高在上這類的管理層級(jí)，具體事不做、只做純管理的經(jīng)理在微軟幾乎沒(méi)有。

員工對(duì)經(jīng)理的期望又絕不只是管事，而且要管人，要非常關(guān)心人，幫助員工成長(zhǎng)。這樣就對(duì)經(jīng)理人提出了更高的要求：在做一個(gè)合格的技術(shù)經(jīng)理的同時(shí) ,又需要是一個(gè)出色的人事經(jīng)理，所以在微軟當(dāng)經(jīng)理并不容易。

“你當(dāng)時(shí)對(duì)微軟胸有成竹嗎？”

他說(shuō)，“從來(lái)沒(méi)有懷疑過(guò)。一個(gè)沒(méi)有信心的企業(yè)或者有疑問(wèn)的企業(yè)還沒(méi)有開(kāi)始就注定失敗。當(dāng)然僅僅有信心是不夠的，如果你建立一個(gè)世界第一流的企業(yè)，你至少要在七個(gè)方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)：

1.有利于人才發(fā)展的游戲規(guī)則。2.很高的知識(shí)密集度。

3.員工的高素質(zhì)和高流動(dòng)性。4.鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和寬容失敗的氛圍。5.開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

6.建立與工業(yè)界密切結(jié)合的研究性大學(xué)。7.專業(yè)化配套的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等?！?/p>

我問(wèn)，“都說(shuō)你是一個(gè)力挽狂瀾的神話，你是怎樣創(chuàng)造這個(gè)神話的？”

他說(shuō)，“蓋茨才是神話，蓋茨的革命性的遠(yuǎn)見(jiàn)是天生的，而好的領(lǐng)導(dǎo)人是可以修煉出來(lái)的。我有我的修煉規(guī)則，我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功，至少要做到以下五點(diǎn)：

1.不能沒(méi)有創(chuàng)新能力 這個(gè)行業(yè)節(jié)奏快，變化快，企業(yè)要發(fā)展，特別需要不斷地創(chuàng)新。這就要求職業(yè)經(jīng)理人要有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。

2.要有“事公”精神

“事公”精神，就是應(yīng)有的責(zé)任感。責(zé)任感，就是給神話提供土壤和條件。3.擺正自己的位置

在和蓋茨的合作中，我從來(lái)沒(méi)有忘記我的位置。在管理理念和風(fēng)格上互補(bǔ)，形成合力，否則很難立足。任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在和他的老板（投資者）的相處中，要擺正自己的位置。

4.要善于與人溝通

職業(yè)經(jīng)理人和投資者對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)難免產(chǎn)生差異，這就需要他們能夠、善于與投資者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)。投資者追求的是效益，職業(yè)經(jīng)理人不能太理想化；從目前情況看，值得提醒的是，投資者也應(yīng)該有耐心。

5.別不習(xí)慣妥協(xié)

人事關(guān)系眼下正悄悄地發(fā)生變化，CEO與董事會(huì)的關(guān)系以前是契約關(guān)系，董事會(huì)在上，CEO在下，而現(xiàn)在是盟約關(guān)系，雙方是平等的。

我歷來(lái)就是啦啦隊(duì)長(zhǎng)，管理著一群天才

“你認(rèn)為征服世界，比戰(zhàn)略更重要的是什么？” 他說(shuō)，“人治?！?/p>

他說(shuō)，“我歷來(lái)就是啦啦隊(duì)長(zhǎng)，管理著一群天才?！?人治——對(duì)于鮑爾默來(lái)說(shuō)，就是用人之道。

領(lǐng)導(dǎo)一群天才的人，必須是天才中的天才。鮑爾默回憶起比爾·蓋茨的話：“如果把我們公司頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變?yōu)橐患覠o(wú)足輕重的公司”。是的，蓋茨如果沒(méi)有幾十人的鐵桿搭檔，公司將是一具干枯的木乃伊?！?/p>

鮑爾默第三個(gè)大腦——用人之道

“你親自指揮了微軟公司二十年，世人總是在探求微軟成功的秘訣，在你看來(lái)，微軟能夠取得今天的成就，最主要的原因是什么？”

鮑爾默回答，“優(yōu)秀的理念，遠(yuǎn)見(jiàn)，耐心，還有人才。” “你選擇員工的條件是什么？”

他說(shuō)，“我選擇員工的條件只有四個(gè)：勤奮、數(shù)學(xué)邏輯能力強(qiáng)，高智商和高情商。” 他進(jìn)一步解釋，“我的用人之道，就是吸收智囊。?雇傭最有才華的人，雇傭比自己優(yōu)秀的人' 一向是我的宗旨。除了聰明、有創(chuàng)新能力，是否有團(tuán)隊(duì)精神也是十分看重的品質(zhì)。你的天才決定你能做什么。你的動(dòng)力決定你能做多少。你的態(tài)度決定你能做多好。一個(gè)人一輩子有很多角色，但大部分是在做配角。做人難的是甘做配角，做好配角。這就是企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的、富有創(chuàng)造性的復(fù)合，一種多元的復(fù)合，它包括知識(shí)的復(fù)合，能力的復(fù)合，智商和情商的復(fù)合……首先在高智商和高情商的人群中落戶，形成團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)最高效、管理最完善、最理想的技術(shù)機(jī)構(gòu)?！?/p>

微軟招募員工時(shí)秉承四條原則，即：雄心、智商、專業(yè)技術(shù)知識(shí)和商業(yè)判斷能力，這在創(chuàng)始人蓋茨身上都得到了最集中和最充分的體現(xiàn)。而這四條原則中，智商最重要。這也是為什么微軟集中了一大批“天才”的原因。

鮑爾默最滿意的是擁有一支豪華的團(tuán)隊(duì)，一套既能吸引一流科學(xué)家也能培養(yǎng)一流科學(xué)家的機(jī)制。蓋茨說(shuō)，我知道外面的世界至少就有一個(gè)對(duì)通訊革命滿懷憧憬和信心的年輕人，將會(huì)創(chuàng)立一個(gè)震驚世界的新公司。數(shù)以千計(jì)具有創(chuàng)意的新公司將應(yīng)運(yùn)而生，以把握即將到來(lái)的歷史轉(zhuǎn)變。

鮑爾默笑著，我的使命就是吸引這些人才，留住這些人才，讓這些人才不被埋沒(méi)。為了不埋沒(méi)這些人才，我設(shè)立了一個(gè)信箱，任何自認(rèn)為有新概念新發(fā)明的人都可以隨時(shí)給我發(fā)信，這是我每周的功課，閱讀他們的來(lái)信。只要我認(rèn)為那是了不起的創(chuàng)意，我就會(huì)三顧茅廬，把他們請(qǐng)到微軟來(lái)。來(lái)了微軟，就是我的智囊。

管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。恰好鮑爾默就是情商最高的人。在群龍無(wú)首的智商面前，情商的力量超越智商。

給你一個(gè)空間，一個(gè)天地

鮑爾默認(rèn)為，微軟給人很大的磨煉是，它給你一個(gè)空間，一個(gè)天地。領(lǐng)導(dǎo)一定得有個(gè)空間才可以施展?jié)撃?。每個(gè)人需要微軟給劃一個(gè)圈子，但圈子內(nèi)的東西我不希望你管，我覺(jué)得這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)最好的一個(gè)方式。他會(huì)過(guò)段時(shí)間來(lái)看你做得怎么樣，他的部門(mén)主管、副總等，他都是用劃圈的方式進(jìn)行管理，劃完圈子你來(lái)做，他是通過(guò)監(jiān)督的機(jī)制來(lái)看你。所以，他給每個(gè)人一個(gè)空間，在這個(gè)空間里你可以發(fā)揮。

首先應(yīng)該發(fā)揮已有人才的品牌效應(yīng)。其次，吸引人才；再者還需要在現(xiàn)有條件下培養(yǎng)人才，使他們淋漓盡致地發(fā)揮出各自所蘊(yùn)含的潛質(zhì)。眾所周知，做研究、搞項(xiàng)目、寫(xiě)文章不僅需要IQ，還需要EQ（情商）。

正是這種良好的人文環(huán)境，使微軟的每個(gè)人的潛能都得到很好的激發(fā)，發(fā)展勢(shì)頭一年比一年好。

人們?cè)谄饰鑫④洺晒Φ脑驎r(shí)，屢屢提到它在戰(zhàn)略方面的過(guò)人之處。不過(guò)，在微軟看來(lái)，人是第一位的。

盡管許多華爾街分析家和微軟的投資者都把鮑爾默自身的素質(zhì)看作經(jīng)營(yíng)這家世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但鮑爾默本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過(guò)于吸收這些人才。他自豪地說(shuō)，“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)谖④浫玺~(yú)得水?！?/p>

鮑爾默的主要工作就是激發(fā)鼓舞他們的工作動(dòng)機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落?！?/p>

鮑爾默的企業(yè)管理風(fēng)格給企業(yè)創(chuàng)造一種輕松自由的氣氛。高壓政策和獨(dú)裁壟斷的管理風(fēng)格最終將導(dǎo)致人心渙散。鮑爾默推行公司經(jīng)營(yíng)政策時(shí)雷厲風(fēng)行，大刀闊斧，但卻不是獨(dú)裁者。

微軟的行銷(xiāo)經(jīng)理們都特別在乎鮑爾默的評(píng)價(jià)，有時(shí)甚至?xí)e(cuò)覺(jué)工作的目的就是能得到鮑爾默的嘉許，先不談這是對(duì)還是錯(cuò)，企業(yè)首腦能夠有如此直接、實(shí)際的感召力實(shí)在偉大。

公司早期的智囊之

一、1988年從IBM加入微軟的麥克梅普爾斯這樣描述他剛到微軟時(shí)所見(jiàn)的一些問(wèn)題：

鮑爾默執(zhí)政人力資源部后，存在于早期微軟項(xiàng)目組之間各自為政、保守封閉的情況已經(jīng)有了很大改善。公司鼓勵(lì)天賦頗高的獨(dú)立編程人員共享資源，通過(guò)不斷的自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，從而創(chuàng)建真正的學(xué)習(xí)型組織。鮑爾默對(duì)知識(shí)型工人的管理可以歸結(jié)為以員工的自我激勵(lì)為基礎(chǔ)、以對(duì)結(jié)果的考核為主、以對(duì)過(guò)程的協(xié)商和提供服務(wù)為輔。

用一個(gè)字概況他的管理風(fēng)格，就是——激情

“我是天生激情派。我認(rèn)為，激情對(duì)開(kāi)辟企業(yè)是一種非常需要的素質(zhì)，不僅僅是 ?我自己有激情，我的管理是讓我周?chē)娜硕加屑で?。激情不是瞬間的一個(gè)狀態(tài)，而是一種文化?！?/p>

他的管理秘訣，就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵(lì)和壓力。他的激情管理的一個(gè)秘訣，“每個(gè)員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務(wù)，員工為客戶提供一流的服務(wù)，這就是我們整體的管理理念所在?！?/p>

鮑爾默是一個(gè)導(dǎo)向型人物，他可以使一些討厭計(jì)算機(jī)的人集中精力去編程序代碼。只要鮑爾默走進(jìn)哪個(gè)部門(mén)，就像燃燒的火球一樣使全場(chǎng)升溫，這種激動(dòng)像吃了興奮藥，全體拼命超時(shí)為公司工作，使整個(gè)公司的工作都變得專業(yè)化。

無(wú)可否認(rèn)，鮑爾默有驚人的個(gè)人魅力，他的親和力和感召力，具有鼓舞普通員工無(wú)怨無(wú)悔從早干到深夜的能力。他的煽動(dòng)性的存在對(duì)微軟的成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。鮑爾默在微軟最初的運(yùn)作過(guò)程中起到了無(wú)人能取代的作用。

鮑爾默對(duì)微軟的貢獻(xiàn)和影響是無(wú)人能匹敵的。如果說(shuō)蓋茨是微軟的技術(shù)領(lǐng)袖，那鮑爾默無(wú)疑就是精神領(lǐng)袖；蓋茨是大腦，那他就是心臟。他對(duì)工作可以說(shuō)是鞠躬盡瘁，并投入了極大的熱情和精力，言傳身教，深刻地影響了員工。他依然是當(dāng)初那個(gè)在哈佛大學(xué)的足球場(chǎng)上鼓舞士氣的啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，他有能力讓全場(chǎng)的人熱血沸騰，能讓微軟的員工在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)更加團(tuán)結(jié)，更加投入。

雖然他不精通軟件技術(shù),但卻能拿出在大學(xué)當(dāng)足球啦啦隊(duì)長(zhǎng)的鼓動(dòng)本事率領(lǐng)大家開(kāi)拓市場(chǎng)。鮑爾默對(duì)計(jì)算機(jī)沒(méi)有任何熱情,也不具備蓋茨所具有的基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí),而且只學(xué)過(guò)一年的管理,誰(shuí)也不會(huì)認(rèn)為他是管理系統(tǒng)軟件部門(mén)的最佳人選,但是這位當(dāng)年哈佛大學(xué)的足球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng),卻有一股非凡的拼勁，勇于接受挑戰(zhàn)。他的口號(hào)就是啦啦隊(duì)的精神，“認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，勇往直前。”

鮑爾默說(shuō)過(guò)，“好的教練要懂得控制比賽的節(jié)奏和進(jìn)程，還要懂得如何激發(fā)隊(duì)員的斗志——你要用自己的激情去點(diǎn)燃他們?！彼眉で槿ゼぐl(fā)別人的忠誠(chéng)、尊敬，甚至有點(diǎn)畏懼。

1994年的一天,微軟公司召開(kāi)大會(huì),員工們聽(tīng)見(jiàn)一個(gè)無(wú)與倫比的大嗓門(mén)重復(fù)著一個(gè)字:“市場(chǎng)!市場(chǎng)！市場(chǎng)！!原因只有一條,如果你占有市場(chǎng)分額,你實(shí)際上就使對(duì)手們(說(shuō)到此,這家伙同時(shí)用手扼住自己的咽喉,作掙扎狀)只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對(duì)手們奄奄一息?！?微軟沒(méi)有人有鮑爾默激情澎湃的煽動(dòng)能力。他的演講總像沸騰的巖漿。

曾經(jīng)在微軟做過(guò)6年的產(chǎn)品推銷(xiāo)經(jīng)理說(shuō)：“鮑爾默富于感染力，充滿激情。除非你是死人，不然每次與他共同開(kāi)會(huì)，你不可能不被他感染?！?/p>

如果是外人看到這個(gè)碩大腦袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光頭同時(shí)放射光芒, 大聲高喊聲情并茂,一定以為微軟請(qǐng)了演講家。實(shí)際上,這只是微軟的普通會(huì)議, 演講者就是鮑爾默。微軟人顯然早已對(duì)此習(xí)以為常,但每一個(gè)到會(huì)者仍然熱血沸騰。

鮑爾默就是微軟的啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。無(wú)論是在公共場(chǎng)合發(fā)言,還是平時(shí)的會(huì)談, 或者給員工講話,總要時(shí)不時(shí)把一只攥緊的拳頭在另一只手上不停地?fù)舸?并總以一種高昂的語(yǔ)調(diào)(如連聲高喊 Windows!Windows！Windows！!)爆破出來(lái),很像是司令員前赴戰(zhàn)場(chǎng)的動(dòng)員令。1991年在一次公司會(huì)議上叫得太猛太響亮,以致于喊壞了嗓子,不得不進(jìn)醫(yī)院動(dòng)了一次手術(shù)。

鮑爾默最引人注目的特點(diǎn)就是“易于激動(dòng)”。激動(dòng)的時(shí)候，鮑爾默習(xí)慣于把任何東西都強(qiáng)調(diào)三遍。

“Windows，Windows，Windows”——這是20世紀(jì)80年代微軟公司用來(lái)激勵(lì)員工推廣操作系統(tǒng)時(shí)所用的戰(zhàn)斗口號(hào)。因而“Windows, Windows, Windows”成了鮑爾默的口頭禪。后來(lái)鮑爾默更換了其戰(zhàn)斗口號(hào)，那就是“Net，Net，Net”。最近在微軟一次關(guān)于Net計(jì)劃的會(huì)議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開(kāi)發(fā) 人員高唱Net贊歌，其提到的Net不少于20次。這次會(huì)議進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播。

現(xiàn)在鮑爾默在推廣微軟的Net互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)(Web services)技術(shù)時(shí)也用了一句新的口號(hào)：在一段網(wǎng)上廣為流傳的視頻剪輯里，鮑爾默用他迷人的嗓音在微軟大會(huì)講臺(tái)上充滿激情地反復(fù)呼喊“開(kāi)發(fā)者”多達(dá)14次以上，對(duì)此他在最近一次談話里用少有的低調(diào)說(shuō)到：“我對(duì)他們發(fā)表演講，我被他們所激動(dòng)?！?/p>

他的沉思穩(wěn)重和多才博學(xué)都讓激情給燃到了沸點(diǎn)。

鮑爾默的熱情和執(zhí)著使他成為微軟內(nèi)部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)和鼓舞者。這一點(diǎn)在微軟WindowsNT的開(kāi)發(fā)過(guò)程中表露無(wú)遺。

鮑爾默是談心高手

鮑爾默有一個(gè)專用的24小時(shí)暢通的800免費(fèi)電話線，供員工同他聯(lián)絡(luò)，而且他也真的親自接聽(tīng)這些電話。公司員工有什么煩惱，都愿意和他交流，這個(gè)免費(fèi)的800電話，被員工親切地稱為“談心800”。

鮑爾默是談心高手，他能說(shuō)出1000名公司高級(jí)管理人員的名字和職務(wù)，熟知公司3000名經(jīng)理的表現(xiàn)，并根據(jù)他們的表現(xiàn)授獎(jiǎng)。鮑爾默還善于采取非正式方法與員工溝通。

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視內(nèi)部溝通，并把談心這種最原始而又最直接、最親和的溝通方式科學(xué)地應(yīng)用到企業(yè)管理中來(lái)。當(dāng)前，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，迫切需要調(diào)動(dòng)一切積極因素，應(yīng)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)。而員工作為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，也同樣面臨著強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，職業(yè)壓力越來(lái)越大，人們每天都有可能加入失業(yè)大軍，職場(chǎng)內(nèi)外的焦慮和浮躁意識(shí)正在給在職者和求職者造成健康損害，每年都有多少人因職業(yè)壓力而自殺。在這些交流過(guò)程中，鮑爾默與員工進(jìn)行一些情感交流，談?wù)勑?，了解員工的一些想法。

鮑爾默是個(gè)典型的工作狂，但他并不因此而忽視員工。鮑爾默在工作上異常嚴(yán)厲，但在生活上卻很關(guān)心他的員工，他呼吁公司的年輕人不能因?yàn)楣ぷ鞫钢ё约旱慕】?，又親自下令人力資源部門(mén)和各級(jí)主管制定切實(shí)可行的康樂(lè)保健措施，保護(hù)員工的健康。他似乎認(rèn)識(shí)每一個(gè)微軟的員工，能專注地傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，讓每個(gè)人都覺(jué)得自己很重要。微軟員工家里有事情，像交電費(fèi)、水費(fèi)、交通罰款單等，沒(méi)有時(shí)間的話，可以讓公司代繳。員工有一些困難，需要公司時(shí)，公司會(huì)馬上出來(lái)。

鮑爾默就是如此的激情，單憑借這一點(diǎn)他就在業(yè)界出了名。微軟先前的雇員以及一些長(zhǎng)期觀察家都稱，初見(jiàn)鮑爾默，你很可能認(rèn)為他只是一個(gè)狂熱煽情啦啦隊(duì)長(zhǎng)罷了，你絕對(duì)不會(huì)認(rèn)為他擁有天才般商業(yè)才能，敏銳的市場(chǎng)洞察力。

這就是鮑爾默，業(yè)界充滿激情的演講者的代名詞，與他相比大多數(shù)公司總裁的演講往往顯得平淡無(wú)奇。但是, 鮑爾默絕不僅是一個(gè)狂熱的啦啦隊(duì)長(zhǎng)，他的商業(yè)天賦和市場(chǎng)直覺(jué)更加卓然出眾。

鮑爾默為蓋茨撐著一片天。從16個(gè)員工，壯大到6萬(wàn)，他成功地領(lǐng)導(dǎo)著微軟公司，形成一套鮑爾默特色的管理方法。

第二篇：教孩子學(xué)會(huì)感恩,讓他在人格素養(yǎng)上戰(zhàn)勝別人美文

沒(méi)有感恩心理的孩子，成人后通常會(huì)在人格素養(yǎng)上敗下陣來(lái)。因此，父母在教育孩子做人時(shí)，一定要教會(huì)孩子感恩。

當(dāng)父母過(guò)于溺愛(ài)孩子，什么都以孩子為中心，事事都替孩子操辦時(shí)，孩子不僅很容易養(yǎng)成依賴性，而且還會(huì)變得冷酷無(wú)情，沒(méi)有孝心，視父母的辛苦為必然。

一天，桐桐從幼兒園里回來(lái)，一進(jìn)屋就說(shuō)：“爸爸，你真該感謝我是你的女兒啊?！蔽冶鹜┩H了她一下，說(shuō)：“爸爸很感謝桐桐，給我們一家人帶來(lái)快樂(lè)，讓爸爸媽媽感到幸福。不過(guò)，你今天為什么會(huì)這么說(shuō)呢？”

“我今天在馬路上看到一個(gè)小女孩，非要媽媽抱著她?？伤龐寢屢呀?jīng)很累了，她卻一點(diǎn)兒都不心疼她媽媽。”桐桐說(shuō)。

妻子在旁邊解釋道：“那個(gè)女孩看起來(lái)比桐桐大得多了，她媽抱著她，累得氣喘吁吁的，就把她放下來(lái)了。那個(gè)小孩就尖聲叫喊，還用腳踢她媽媽的腿，咬她媽媽的手，還說(shuō)：‘你是媽媽就應(yīng)該抱孩子?！┩┛吹醚蹨I都出來(lái)了，對(duì)我說(shuō)：‘那個(gè)姐姐不懂事，那個(gè)媽媽好可憐?！?/p>

“我們桐桐長(zhǎng)大了，真懂事，能體諒父母了?！蔽疫B連夸贊女兒。

“那當(dāng)然了，你想啊，你們從那么小把我養(yǎng)這么大，一天一天喂飯、喂水的，還陪我玩，我該感謝你們，怎么能為難你們呢？”

我和妻子聽(tīng)著桐桐說(shuō)出這么一大通感人肺腑的話，激動(dòng)不已，我們幾乎同時(shí)說(shuō)：“桐桐真是我們的好孩子?！?/p>

感恩是連接父母和孩子的一種很美好的感情。具有感恩心理的孩子，能理解父母的辛苦，不會(huì)給父母出難題，而愿意好好與父母溝通。

有一個(gè)叫“竹葉青青”的網(wǎng)友曾經(jīng)在我的博客上留言說(shuō)：“為了教育女兒，我特意辭掉了工作，專心在家里陪孩子?？扇缃窈⒆?歲了，事事都要我操心。我要求她獨(dú)立做事，她反而說(shuō)我做父母不管孩子，不夠格，沒(méi)有資格教育她。這真讓我傷心?！?/p>

很多同病相憐的媽媽，也紛紛留言。有的說(shuō)，家長(zhǎng)處處都以孩子為先，可孩子大了卻一點(diǎn)也不考慮父母的需求，吃要吃好的，穿要穿好的，別人有的，自己就要，根本就不顧家里的經(jīng)濟(jì)條件，更不看父母的境遇怎樣。

有的說(shuō)，現(xiàn)在的孩子一點(diǎn)感恩心都沒(méi)有，認(rèn)為自己得到什么都是理所當(dāng)然的，如果自己的要求沒(méi)有得到滿足，就是父母無(wú)能，也就沒(méi)有資格教育孩子。

有一位與我長(zhǎng)期交流的博友，叫“將軍二世”，他在下面回了“竹葉青青”等網(wǎng)友一條：“我的孩子，我從來(lái)不特殊對(duì)待他，把他當(dāng)皇帝供著。孩子的意識(shí)都是父母灌輸?shù)?，如果父母從小就事事以孩子為主，那么他就認(rèn)為這一切都理所當(dāng)然?！?/p>

一位叫“龍飛鳳舞”的網(wǎng)友說(shuō)：“孩子很小的時(shí)候，就得教育他要感恩。當(dāng)他無(wú)法做某事，父母幫助他做的時(shí)候，要讓他說(shuō)謝謝，告訴他，這是他自己的事情，父母暫時(shí)幫助他，等到他稍大點(diǎn)，就要讓他自己去做?！币尯⒆訉W(xué)會(huì)感恩，父母就要注意自己的行為和對(duì)待孩子的態(tài)度。因?yàn)楹⒆拥乃枷胍庾R(shí)由父母的行為和態(tài)度決定。

沒(méi)有感恩心理的孩子，會(huì)有很多壞毛病，撒謊、欺騙父母，令父母寒心，而教育他們改正也需要很大的功夫。讓孩子學(xué)會(huì)感恩，才能讓父母的教育一勞永逸。

感恩心理是一種積極的人生態(tài)度，是一種淡定的生活哲理，它能使一個(gè)人總是正向看待一切事物，并能冷靜地處理事情。從小就教育孩子學(xué)會(huì)感恩，不但能幫助孩子學(xué)會(huì)獨(dú)立，能培養(yǎng)孩子良好的人格素養(yǎng)，更重要的是，還會(huì)融洽兩代人的關(guān)系，讓孩子能理解父母的苦心。