第一篇：公司員工選擇離職的三大原因（xiexiebang推薦）

公司員工選擇離職的三大原因

(2010-03-28 14:29:09)

眾所周知，造成公司員工離職的原因林林總總，除去退休的情況以外，總結(jié)起來(lái)，從主導(dǎo)性方面來(lái)分類(lèi)，主要分為公司主導(dǎo)和員工主導(dǎo)兩大類(lèi)。當(dāng)然，我們普遍上認(rèn)為離職大多數(shù)是一種對(duì)抗或沖撞的結(jié)果，容易給組織帶來(lái)傷害。不過(guò)，也有事例證明，也有比較善意的案例，即當(dāng)事雙方可能在某一個(gè)認(rèn)識(shí)上有分歧，而不能繼續(xù)合作，因而采取了一種和諧的方式，這在中高層管理者的環(huán)境中時(shí)有出現(xiàn)。但是更多的情況是離職常常伴隨失望和不滿，不管是哪一方對(duì)另一方。今天，主要想探討的問(wèn)題是：針對(duì)作為對(duì)組織產(chǎn)生不滿情緒的極端對(duì)抗行為，離職決策形成的三大原因。

第一：職場(chǎng)的無(wú)力感。

我做人事工作的數(shù)年以來(lái)，組織過(guò)很多離職訪談，總的來(lái)看，認(rèn)為因在職場(chǎng)上沒(méi)有奮斗的動(dòng)力，無(wú)從下手，無(wú)可奈何的感覺(jué)而造成的離職行為最為普遍。職場(chǎng)的無(wú)力感是一種非常常見(jiàn)而嚴(yán)重的負(fù)面現(xiàn)象，在《組織社會(huì)心理學(xué)》的著作中，曾對(duì)此有過(guò)精辟的論述。職場(chǎng)無(wú)力感常常表現(xiàn)為，在工作中沒(méi)有方向，分不清楚業(yè)務(wù)的輕重，也不知道目標(biāo)和具體的要求，沒(méi)有評(píng)價(jià)或者評(píng)價(jià)不清楚，個(gè)人在組織內(nèi)不受重視，或者說(shuō)，看到事情向不好的方向發(fā)展而無(wú)能為力。在這種感覺(jué)中，但凡有志向和事業(yè)心的人，都是難以忍受繼續(xù)在組織效力的。造成這種問(wèn)題的原因有多種多樣，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：

1、組織內(nèi)政治風(fēng)氣濃重，壓制正常的文化；

2、組織溝通渠道不暢通，信息淤積現(xiàn)象嚴(yán)重；

3、出現(xiàn)職霸，一種霸占在關(guān)鍵崗位通過(guò)壓制知識(shí)工作者而獲得滿足感的人員；

4、公司制度朝令夕改，變幻無(wú)常；

5、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)混亂；等等。職場(chǎng)無(wú)力感既然來(lái)自于職場(chǎng)機(jī)體的功能紊亂，也會(huì)造成傳染，常常表現(xiàn)為不是一個(gè)人，而是一群人的整體性無(wú)力感狀態(tài)，無(wú)力感常常伴隨不安作為并發(fā)癥而同時(shí)存在。

第二：沒(méi)有工作幸福度

工作幸福度是近幾年來(lái)職場(chǎng)心理變化過(guò)程中出現(xiàn)的一個(gè)很重要的概念，隨著信息社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來(lái)越多的人追求工作的幸福度超過(guò)工作成就感本身。自由職業(yè)者和網(wǎng)絡(luò)從業(yè)者的出現(xiàn)，在擇業(yè)時(shí)，更多考慮居住環(huán)境超過(guò)職業(yè)本身的情況漸漸增多，國(guó)外汽車(chē)工會(huì)、航空工會(huì)的連續(xù)罷工，民眾不滿情緒的井噴，隨著社會(huì)保險(xiǎn)體系的進(jìn)一步完善，將會(huì)有更多的人在擇業(yè)的時(shí)候重點(diǎn)考慮工作愉快程度。這種愉快包含很多方面：決策參與程度，被信賴度，收入，公司人文氛圍，工作環(huán)境，福利等。麥克雷格曾經(jīng)提出著名的X理論和Y理論，雖然過(guò)去了很多年，但是，這個(gè)理論對(duì)現(xiàn)實(shí)的情況仍有很大的指導(dǎo)意義；X理論的應(yīng)用結(jié)果是規(guī)章制度的強(qiáng)化，Y理論的應(yīng)用結(jié)果是信任和支持。雖然目前Y理論為大多數(shù)企業(yè)和學(xué)術(shù)界所接受，但是在實(shí)際應(yīng)用和切實(shí)行動(dòng)中，仍然遲緩。很多人以為，建立工作幸福指數(shù)的工作只是大企業(yè)的事情，只是成熟企業(yè)的事情，作為小企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)，這個(gè)并不重要；其實(shí)，實(shí)際上反而對(duì)于小企業(yè)和成熟企業(yè)，這項(xiàng)工作顯得更為重要。原因是，人們?cè)诖笃髽I(yè)中獲得的平臺(tái)滿足感是在小企業(yè)中無(wú)法得到的，因此，建立一種工作幸福指數(shù)，可以對(duì)這種不足形成一種補(bǔ)充。人們只有獲得心理平衡，才能消除不滿或者敵對(duì)的動(dòng)機(jī)，只有動(dòng)機(jī)消除，現(xiàn)實(shí)行動(dòng)問(wèn)題才能被解決得徹底。這是一個(gè)邏輯必然。對(duì)于參與創(chuàng)業(yè)的人也需要工作幸福度，工作幸福度失衡的人，在管理上普遍也存在極端主義傾向，常常喜怒無(wú)常，這對(duì)建立一種高績(jī)效、穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)也是有風(fēng)險(xiǎn)的?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有工作幸福度主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：

1、漠視員工個(gè)人的“工作與生活平衡”；

2、強(qiáng)烈的不安全感；

3、與同類(lèi)企業(yè)相比，在人文

關(guān)懷上缺乏；

4、沒(méi)有享受到一定的福利措施；

5、工作上經(jīng)常被懷疑；

6、對(duì)公司或者部門(mén)的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)沒(méi)有任何影響力；等等。

第三：惡劣的人際關(guān)系

雖然排在第三，但是在部分地區(qū)和公司內(nèi)，惡劣的人際關(guān)系常常是表現(xiàn)出來(lái)的最直接的離職理由，因?yàn)椋坏┣皟烧呃碛砂l(fā)生后，常常會(huì)伴隨著人際關(guān)系的惡化。企業(yè)中人際關(guān)系從維度上看，主要分為向上關(guān)系，平行關(guān)系，超平行關(guān)系和向下關(guān)系，其中尤以向上關(guān)系和平行關(guān)系為容易出問(wèn)題的地方。向下關(guān)系惡劣導(dǎo)致離職的，歸根結(jié)底還是向上關(guān)系，理由是無(wú)法在解決向下關(guān)系中取得上級(jí)的支持?，F(xiàn)在在招聘市場(chǎng)上流行一句話，“選擇公司就是選擇上級(jí)（更直接一些是總經(jīng)理）”，這句話不無(wú)道理。再好的工作能力和激情都需要在一種良好、健康的人際關(guān)系中得以實(shí)現(xiàn)結(jié)果。如果說(shuō)人的能力和事業(yè)心是種子的話，人際關(guān)系就好比是土壤。人際關(guān)系惡化的影響力是巨大的，首先，它將改變溝通的效率和結(jié)果，使得事實(shí)容易被歪曲；其次，人際關(guān)系惡劣容易滋生不正之風(fēng)，使得一些有害于公司健康的政治團(tuán)體得以萌芽和發(fā)展；再次，人際關(guān)系本身也是一種資源和結(jié)果，好的人際關(guān)系，也是人們?cè)诼殘?chǎng)上追求的一種所得。人際關(guān)系惡劣主要表現(xiàn)在：

1、職場(chǎng)的孤獨(dú)感，感到孤立，沒(méi)有值得信賴的人；

2、經(jīng)常受到權(quán)力的威脅；

3、周邊流言蜚語(yǔ)很多，遍布小團(tuán)體；

4、部門(mén)內(nèi)工作基本上沒(méi)有協(xié)作，各自為政，互相攻擊；

5、到處充滿小報(bào)告、舉報(bào)信，人人自危，不敢表達(dá)個(gè)人看法；等等?，F(xiàn)在，人力資源理論中與人際關(guān)系有關(guān)的學(xué)說(shuō)和研究已經(jīng)越來(lái)越多了，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)采取和正在采取行動(dòng)來(lái)對(duì)此進(jìn)行管理和改善。

第二篇：?jiǎn)T工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒(méi)有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒(méi)有時(shí)間。我覺(jué)得他其實(shí)是沒(méi)有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述。”

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問(wèn)題答不上來(lái)，他就會(huì)在同事面前取笑我。很顯然，他并沒(méi)有遵照適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦?。”“后?lái)，當(dāng)我沒(méi)能出色地完成任務(wù)時(shí)，我被告知不會(huì)得到提拔，他們甚至認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當(dāng)我最終提出辭職時(shí)，他們對(duì)我離去的原因似乎毫無(wú)興趣，也沒(méi)有安排離職面談。我在公司時(shí)他們從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)我的心聲，離開(kāi)時(shí)當(dāng)然更沒(méi)有興趣聽(tīng)了?！?/p>

每一個(gè)故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會(huì)給出一個(gè)不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實(shí)的成分，事實(shí)上，大多數(shù)離職的員工在離開(kāi)公司的最后一天并不愿意將所有的事實(shí)告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問(wèn)到“你為什么要離職”時(shí)，并不會(huì)講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫(xiě)求職推薦書(shū)，所以不愿撕破臉皮，只是寫(xiě)下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來(lái)沒(méi)有得到老板的反饋、賞識(shí)，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？

因此，有調(diào)查顯示，89%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢(qián)原因才離開(kāi)或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對(duì)來(lái)自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢(qián)無(wú)關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對(duì)這些內(nèi)部原因（也稱為“推動(dòng)因素”，相對(duì)于外部更好的待遇等“拉動(dòng)因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導(dǎo)致員工主動(dòng)辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當(dāng)?shù)姆桨竵?lái)消除這些問(wèn)題，企業(yè)就能取得實(shí)實(shí)在在的成效，如員工流失成本的降低、營(yíng)業(yè)收入的增加等。

現(xiàn)實(shí)與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來(lái)，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來(lái)，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開(kāi)。Saratoga通過(guò)進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：

“人力資源部門(mén)在招聘員工的時(shí)候并沒(méi)有將事情解釋清楚?！?/p>

“我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒(méi)有兌現(xiàn)?！?/p>

“我對(duì)我在ABC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！?/p>

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒(méi)有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無(wú)疑問(wèn)，有時(shí)并非如此。

你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號(hào)原因。

作為最佳雇主的企業(yè)往往通過(guò)以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長(zhǎng)久地留住他們。

向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見(jiàn)做法。企業(yè)應(yīng)向員工開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)明崗位職責(zé)、績(jī)效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說(shuō)服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過(guò)，便會(huì)毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業(yè)為例，它在招聘過(guò)程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會(huì)議上，同事之間經(jīng)常給出真誠(chéng)的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識(shí)到企業(yè)文化中的這一面。“許多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說(shuō)。

聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場(chǎng)所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會(huì)給被推薦者制造“意外驚喜”，也會(huì)告知對(duì)方可能面臨的失望。

制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到“理想的候選人”而對(duì)應(yīng)聘者提出一長(zhǎng)串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過(guò)這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問(wèn)題，即新聘用的員工將無(wú)法達(dá)到企業(yè)的績(jī)效期望。為了防范這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對(duì)應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動(dòng)因的能力，而不是在技術(shù)或知識(shí)方面對(duì)他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來(lái)的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績(jī)效者與普通績(jī)效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對(duì)企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見(jiàn)，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問(wèn)題，例如 ：“要是一位對(duì)你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會(huì)怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問(wèn)題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說(shuō)明你以前在面對(duì)特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？”

在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開(kāi)了公司之后，聯(lián)邦快遞開(kāi)設(shè)了一個(gè)名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時(shí)培訓(xùn)班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓(xùn)。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會(huì)真實(shí)地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時(shí)間長(zhǎng)、工作量大、與員工管理和紀(jì)律有關(guān)的煩惱，以及永遠(yuǎn)都不能“下班”這一事實(shí)。公司認(rèn)為這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個(gè)培訓(xùn)班“退學(xué)”。公司認(rèn)為正是該項(xiàng)目剔除了那些適應(yīng)能力不強(qiáng)和受不當(dāng)因素（如認(rèn)為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說(shuō)最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而果斷的態(tài)度，它們相信企業(yè)的未來(lái)有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點(diǎn)上，這些企業(yè)毫不含糊。

與其他大多數(shù)公司一樣，金融服務(wù)公司The Hartford以前常常依賴分類(lèi)廣告、獵頭公司來(lái)找人。逐漸地，公司意識(shí)到自己花費(fèi)了太多的時(shí)間和金錢(qián)來(lái)對(duì)候選人進(jìn)行篩選。實(shí)際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來(lái)一直都有收到內(nèi)部的經(jīng)理人員推薦的人才信息，但公司并沒(méi)有對(duì)其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請(qǐng)了一位研究員，對(duì)已被推薦的，以及從其他途徑發(fā)現(xiàn)的候選人加以識(shí)別和評(píng)估。然后，他向這些經(jīng)理允諾公司會(huì)徹底核實(shí)每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數(shù)據(jù)庫(kù)”中。對(duì)于經(jīng)理們推薦的人，公司會(huì)主動(dòng)聯(lián)絡(luò)他們，并邀請(qǐng)他們參加面試，然后將他們的信息存入數(shù)據(jù)庫(kù)。如此一來(lái)，當(dāng)公司有合適的工作崗位時(shí)，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統(tǒng)之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數(shù)也數(shù)不清的應(yīng)聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統(tǒng)為公司提高了員工保有率?！拔覀円呀?jīng)與這些人打過(guò)交道，所以雙方都較為熟悉，”他說(shuō)，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺(jué)得自己適合這個(gè)崗位。”

實(shí)施一致、完善的人才預(yù)測(cè)和成功要素分析流程。在著手實(shí)施招聘流程前，最出色的公司往往會(huì)基于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施人才預(yù)測(cè)流程。這些業(yè)務(wù)目標(biāo)催生了人才需求，它令企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注那些將為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的關(guān)鍵崗位。例如，對(duì)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商而言，關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、銷(xiāo)售人員，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理；對(duì)超市而言，關(guān)鍵崗位包括店鋪經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，以及收銀員；對(duì)基金公司而言，關(guān)鍵崗位是基金經(jīng)理。通常，關(guān)鍵崗位是那些與顧客進(jìn)行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務(wù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，80%的價(jià)值（營(yíng)業(yè)收入）是由企業(yè)內(nèi)20%的崗位（人才）創(chuàng)造的。

在人才預(yù)選的下一個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)了解是哪些因素促使每個(gè)崗位（尤其是那些創(chuàng)造最大價(jià)值的崗位）上的出色績(jī)效者取得成功的。為了驗(yàn)證甄選工具的有效性，許多公司首先會(huì)選擇盡可能多的績(jī)效卓越者，對(duì)他們的個(gè)性和能力進(jìn)行評(píng)估，然后找到他們的共同特質(zhì)和能力。參與評(píng)估的績(jī)效卓越者越多，得出的評(píng)估結(jié)論就越有價(jià)值。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一流程非常有效，但它可能會(huì)引發(fā)錯(cuò)誤，因?yàn)樵谕粛徫簧先〉贸晒Φ娜耸靠赡苓\(yùn)用了不同的技能。此外，績(jī)效卓越者往往具有少數(shù)共同的特質(zhì)，而這些特質(zhì)才是值得企業(yè)去發(fā)掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據(jù)過(guò)時(shí)的工作描述來(lái)設(shè)計(jì)招聘廣告和面試問(wèn)題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對(duì)工作描述加以更新，以反映相關(guān)部門(mén)在當(dāng)時(shí)的特別需求。

對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤。許多企業(yè)都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的招聘成本進(jìn)行追蹤，但只有不到10%的企業(yè)會(huì)對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤，其中最重要的就是招聘質(zhì)量。企業(yè)可以采用下面的做法，來(lái)對(duì)那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進(jìn)行追蹤：

一，讓招聘經(jīng)理根據(jù)預(yù)期的可量化的結(jié)果，為新丁設(shè)定季度和首的績(jī)效目標(biāo)，并與人力資源部一起根據(jù)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行追蹤。已經(jīng)有些企業(yè)采用首績(jī)效評(píng)估法來(lái)追蹤招聘質(zhì)量了。

二，基于顧客滿意度調(diào)查、預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況、成本/質(zhì)量目標(biāo)、曠工率，以及可量化的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘效果進(jìn)行評(píng)估。

三，對(duì)新聘員工第一的留職率進(jìn)行追蹤。

四，對(duì)所有新員工在第一的敬業(yè)度調(diào)查得分進(jìn)行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評(píng)級(jí)信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)招聘過(guò)失、教訓(xùn)、新的策略和改進(jìn)計(jì)劃加以討論。

與所有新聘員工進(jìn)行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長(zhǎng)處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時(shí)提出的問(wèn)題與在求職面談時(shí)提出的問(wèn)題相似，他們不會(huì)像在那時(shí)那樣想方設(shè)法給你留下深刻印象，而是會(huì)更坦誠(chéng)。要讓員工知道，讓你了解他們的真實(shí)才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對(duì)雙方都大有好處?？梢韵蛩麄兲岢鱿旅孢@些問(wèn)題，即使你在求職面談時(shí)已向其詢問(wèn)過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題：

·你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么？

·你認(rèn)為自己最大的不足是什么？

·你認(rèn)為自己在前一份工作中最沒(méi)有得到發(fā)揮的才能是什么？

·你打算在這個(gè)崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項(xiàng)才能？

·你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？

·你希望在未來(lái)一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？

·你為自己在未來(lái)一年和以后設(shè)立了什么目標(biāo)？

·你愿意每隔多長(zhǎng)時(shí)間與我討論你的工作進(jìn)展情況？

·在看過(guò)工作描述之后，其中哪些職責(zé)對(duì)你最具吸引力？哪些職責(zé)最缺乏吸引力？

·你最希望進(jìn)一步開(kāi)發(fā)哪項(xiàng)才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門(mén)的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋：

創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。為了通過(guò)培訓(xùn)建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責(zé)任主動(dòng)獲取反饋，而不是依賴或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過(guò)培訓(xùn)，從而理解有效反饋應(yīng)包括的關(guān)鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時(shí)間和場(chǎng)合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓(xùn)，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵(lì)他們克服可能遇到的困難。清晰傳達(dá)這樣的信息：不要只在正式場(chǎng)合（如定期進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估）才將反饋信息告知員工，而應(yīng)持續(xù)地給予和尋求反饋，應(yīng)根據(jù)場(chǎng)合而不是日程來(lái)溝通反饋信息。

如果企業(yè)盡全力為績(jī)效欠佳者提供了指導(dǎo)，或?yàn)橹{(diào)換了崗位，仍然不能提高其績(jī)效，就應(yīng)果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問(wèn)題，其他關(guān)鍵員工往往在經(jīng)理采取行動(dòng)前早已意識(shí)到這種行動(dòng)的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對(duì)績(jī)效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動(dòng)起來(lái)，做出辭退績(jī)效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說(shuō)，“要是聽(tīng)任某人待在工作崗位上無(wú)所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實(shí)是對(duì)他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工提供指導(dǎo)和反饋。如果一個(gè)經(jīng)理60%的時(shí)間都是用于解決人事問(wèn)題，可以想象一定有更多的企業(yè)會(huì)努力促使其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)向員工提供指導(dǎo)和反饋。

有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)引進(jìn)了“向上評(píng)估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導(dǎo)技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會(huì)被提交給此直接管理者及其上級(jí)管理者，用于對(duì)其績(jī)效和發(fā)展進(jìn)行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估結(jié)果越來(lái)越正面了。

其他公司也開(kāi)始將指導(dǎo)和反饋能力列為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對(duì)管理者的惟一要求，基于多項(xiàng)具體的能力對(duì)管理者進(jìn)行甄選、訓(xùn)練和評(píng)估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋、訓(xùn)練/培養(yǎng)，以及員工賞識(shí)/激勵(lì)等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經(jīng)許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書(shū)。該書(shū)由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版，作者2005年登記版權(quán)。阿桑譯。該書(shū)英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書(shū)，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。

第三篇：?jiǎn)T工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜](méi)有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒(méi)有時(shí)間。我覺(jué)得他其實(shí)是沒(méi)有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述?！?/p>

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問(wèn)題答不上來(lái)，他就會(huì)在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說(shuō)最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而認(rèn)真的崗位匹配設(shè)置......員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門(mén)的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋： 創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。所以??.

第四篇：怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

[轉(zhuǎn)帖] 怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

近讀《員工離職三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感觸。雖說(shuō)現(xiàn)今時(shí)代私有企業(yè)員工流動(dòng)性頻繁是普遍現(xiàn)象，但離職率過(guò)高會(huì)給企業(yè)帶來(lái)許多負(fù)面影響，包括組織機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)定、工作的連續(xù)性和可持續(xù)性降低、企業(yè)對(duì)外形象的貶損等等。企業(yè)要穩(wěn)定、健康、快速發(fā)展，私有企業(yè)的老板和高管們必須正視一個(gè)問(wèn)題：怎樣留住員工？

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認(rèn)為，所謂“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)是具有敬業(yè)精神、高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個(gè)人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對(duì)企業(yè)極其不負(fù)責(zé)任的人！

留住“好”員工當(dāng)然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動(dòng)搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會(huì)造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒(méi)有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對(duì)員工總是面無(wú)表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：?jiǎn)T工受雇于我，是來(lái)掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽(tīng)我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說(shuō)，人往高處走，一旦有合適的機(jī)會(huì)和更高的待遇，“好”員工們便會(huì)毫不留戀地離開(kāi)公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛(ài)員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠(chéng)”向“企業(yè)忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請(qǐng)記?。焊星橥顿Y有時(shí)比金錢(qián)投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團(tuán)結(jié)、互助、協(xié)作、熱情、友愛(ài)的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開(kāi)展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權(quán)干涉，二是一些貌似忠誠(chéng)者的“小報(bào)告”，它們往往會(huì)攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責(zé)任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個(gè)地步，恐怕“好”員工們會(huì)重?fù)窳寄径鴹?，不?huì)在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡(jiǎn)單地看作一種謀生手段，而是愿意通過(guò)工作來(lái)豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類(lèi)員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認(rèn)為。存在這種思想的企業(yè)是不會(huì)有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠(chéng)的員工了，老板與員工之間只是一種簡(jiǎn)單的出賣(mài)勞動(dòng)力和雇用勞動(dòng)力的關(guān)系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤(pán)散沙！國(guó)外一些企業(yè)開(kāi)始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到員工才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，于是他們愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實(shí)值得中國(guó)老板們?nèi)ニ伎?、去學(xué)習(xí)，也值得中國(guó)企業(yè)去模仿和借鑒。

第五篇：離職原因

雖然員工的離職我們無(wú)法避免，但我們可以通過(guò)一系列措施來(lái)留住員工，得到員工的忠誠(chéng)，盡量減少員工“出走”行為，尤其是核心員工。想要留住員工，得到員工的忠誠(chéng)，我們首先要了解員工需要什么?他們又為什么離職?下面我就結(jié)合企業(yè)和員工兩方面來(lái)詳細(xì)探討員工離職離職原因有哪些這個(gè)問(wèn)題!

員工離職的原因其實(shí)無(wú)非就是對(duì)現(xiàn)在公司的待遇、工作環(huán)境、激勵(lì)措施等不滿又或者為了自身的前途，職業(yè)發(fā)展，想要跟上一層樓。

一、福利待遇

首先說(shuō)說(shuō)待遇問(wèn)題，這個(gè)估計(jì)是絕大部分員工最為關(guān)注的問(wèn)題了。說(shuō)道待遇，可不僅僅是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的薪酬問(wèn)題，公司的福利，假期，年終獎(jiǎng)金都直接的影響著員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。很多企業(yè)一直有著這樣一個(gè)誤區(qū)，企業(yè)是因“利潤(rùn)”而存在，因此衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也變成了赤裸裸的利潤(rùn)高低，而以“利潤(rùn)”為企業(yè)終極目標(biāo)的企業(yè)自然在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中把提高利潤(rùn)放在第一位，這就使得企業(yè)在面對(duì)員工薪酬問(wèn)題的時(shí)候，總是首(更多精彩盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)先考慮的是企業(yè)的成本，而非員工價(jià)值;因此在面對(duì)員工調(diào)薪問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)總是刻意的回避，以各種理由搪塞員工，對(duì)于員工的福利也是能減則減，加班不給加班費(fèi)，最大限度壓榨員工勞動(dòng)力??這就是企業(yè)與員工矛盾的一個(gè)根本點(diǎn)，也是員工離職的最根本原因。

二、工作環(huán)境

其次說(shuō)說(shuō)工作環(huán)境，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激勵(lì)，職場(chǎng)員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現(xiàn)在工作時(shí)間的不斷增加與娛樂(lè)時(shí)間的不斷減少。

而必要的社會(huì)交往以及社會(huì)、家庭責(zé)任又要求我們必須抽出一定的責(zé)任來(lái)盡一個(gè)公民的責(zé)任、一個(gè)父親的責(zé)任、一個(gè)朋友的責(zé)任、一個(gè)晚輩的責(zé)任;我們還需要抽出時(shí)間來(lái)做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、打保齡球等等來(lái)舒緩我們緊張的神經(jīng)??而另一方面為了企業(yè)的利益(更多精彩盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)，很多經(jīng)理人要求員工加班加點(diǎn)做工作，要以廠為家，“個(gè)人的事再大也是小事公司的事再小也是大事“等等?！蔽覀儾幌胱尮ぷ鞒蔀樽约旱娜堪?，可是沒(méi)有辦法，我們的任務(wù)太重、壓力太大了，根本就沒(méi)有時(shí)間去想別的，更不用說(shuō)做別的事情，有時(shí)候做夢(mèng)都是在處理工作上的麻煩??一個(gè)職場(chǎng)中的人士如是說(shuō)。員工的娛樂(lè)時(shí)間得不到保障，已經(jīng)嚴(yán)重影響了他們的工作效率，甚至因?yàn)楣ぷ魑C(jī)他們的身體健康、夫妻之間的關(guān)系、社會(huì)關(guān)系等，使得他們成為了一個(gè)不健全的“社會(huì)人”。而這又使得員工把不滿的情緒帶到工作當(dāng)中，影響了工作效率，提高了公司運(yùn)營(yíng)的隱形成本。工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，員工的自我時(shí)間沒(méi)有達(dá)到保障，已經(jīng)引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們離職的一個(gè)重要原因。

三、激勵(lì)措施

至于企業(yè)的激勵(lì)措施，無(wú)非兩種，一種是管理者與員工的溝通，一種是企業(yè)的激勵(lì)制度，但無(wú)論哪種，關(guān)鍵還是在管理者。管理者與員工有效的溝通能極大(更多精彩盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)程度的增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但事實(shí)上很多企業(yè)的管理者總是以極為嚴(yán)厲的形象出現(xiàn)在員工面前，有的甚至因?yàn)橐恍┬∈露舐曍?zé)罵，完全不顧大庭廣眾之下，不顧及員工感受。這樣的管理者能夠收到員工的好感嗎?

還有就是管理者平時(shí)的所作所為，一個(gè)小小的生日禮物，一會(huì)贊揚(yáng)的微笑其實(shí)都能給員工帶來(lái)好的觀感，進(jìn)而增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

但實(shí)際上很多管理者并未真正掌握激勵(lì)的真正內(nèi)涵，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)制度失效，甚至起到反作用。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)機(jī)制以后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來(lái)是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致抑制和消減了員工的努力程度。

四、發(fā)展前途

最后說(shuō)一說(shuō)員工自身前途問(wèn)題，這也是員工離職的根本原因之一，因?yàn)樗麄兛赡苡X(jué)得，在現(xiàn)在的公司繼續(xù)下去，有礙于他們自身的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。

這點(diǎn)其實(shí)還是企業(yè)做的不夠好，要知道在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，職場(chǎng)員工在選擇職位的時(shí)候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問(wèn)題。作為管理者，我們不應(yīng)該只是單純的去發(fā)個(gè)工資，激勵(lì)兩下了事，還應(yīng)積極向員工展示(更多精彩盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)公司美好愿景，并與員工的成長(zhǎng)有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景;讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長(zhǎng)，而在日常管理過(guò)程中，也要意識(shí)到員工的成長(zhǎng)是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一點(diǎn)理解、尊重和愛(ài)護(hù)，通過(guò)激勵(lì)、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，他們就會(huì)爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到了關(guān)注員工發(fā)展的重要性，他們紛紛將“培訓(xùn)員工發(fā)展員工”寫(xiě)進(jìn)公司理念，并付諸于實(shí)際行動(dòng)，已經(jīng)取得了階段性的成果。

當(dāng)然，員工離職原因中不乏只是單純的看到了更好待遇的公司，進(jìn)而求取晉身之路，其關(guān)鍵還是在于自身企業(yè)的發(fā)展。員工為企業(yè)服務(wù)，而企業(yè)利用員工創(chuàng)利，這其實(shí)是個(gè)雙惠的局面，企業(yè)不應(yīng)只看到自身的利潤(rùn)，還應(yīng)顧及創(chuàng)出這利潤(rùn)的人。

還有一些情況就是企業(yè)員工年終拿到獎(jiǎng)金走的，不過(guò)無(wú)非以下幾個(gè)方面的原因：

(1)公司薪資與同行相比偏低(沒(méi)有專業(yè)的人事去負(fù)責(zé)這一塊，人事招聘前要事先進(jìn)行崗位薪酬調(diào)查);

(3)員工沒(méi)有晉升培訓(xùn)的機(jī)會(huì)(民營(yíng)企業(yè)用人通常比較急功近利，自己舍不得成本去培訓(xùn)，要求招的人立即可以用);

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工離職原因不外乎這些，但是也得具體情況具體分析。作為管理者，應(yīng)該把目光放低一些，在員工付出的同時(shí)，滿足員工的一些需求，或者能盡量解決員工的后顧之憂，這樣員工才能死心塌地的跟你干下去!