第一篇：美國醫(yī)院院長(zhǎng)新舊管理思路對(duì)比 重在自省

美國醫(yī)院院長(zhǎng)新舊管理思路對(duì)比 重在自省

[導(dǎo)讀]作為醫(yī)院院長(zhǎng)，哪些管理理念應(yīng)該摒棄，哪些管理理念順應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展潮流？《BECKER'S醫(yī)院評(píng)論》近日對(duì)美國醫(yī)院院長(zhǎng)10條新舊管理理念進(jìn)行了對(duì)比。

標(biāo)簽：醫(yī)院管理醫(yī)院院長(zhǎng)

今天，醫(yī)療領(lǐng)域已發(fā)生巨大變化。作為醫(yī)院院長(zhǎng)，哪些管理理念應(yīng)該摒棄，哪些管理理念順應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展潮流？《BECKER'S醫(yī)院評(píng)論》近日對(duì)美國醫(yī)院院長(zhǎng)10條新舊管理理念進(jìn)行了對(duì)比。

1.微觀管理 VS 授權(quán)管理

微觀管理偶爾會(huì)起效，但并不受員工歡迎。員工在監(jiān)視下會(huì)完成工作，但由于缺乏信任，監(jiān)視會(huì)削弱員工基礎(chǔ)。Ronald Reagan 加州大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)醫(yī)學(xué)中心CEO David Feinberg認(rèn)為，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者必須授權(quán)予員工，讓他做正確的事情。

“很顯然，作為一名醫(yī)生，無論我多么熟練，一年我都不可能治療150萬位病人，” Feinberg博士說，“這需要團(tuán)隊(duì)全力參與。我們只期望醫(yī)生能以最佳水平治療和服務(wù)好每一位病人?！?/p>

2.事必躬親 VS 多觀察/傾聽

醫(yī)院管理者需要反饋，需要知道他們所做的事情是否正確，哪里需要改進(jìn)，而這需要通過與組織中的核心層談話才能發(fā)現(xiàn)，Spiegelman 先生說。

UCLA的Feinberg博士將上述理念銘記于心，尤其是在面對(duì)病人時(shí)。每天他會(huì)抽出幾個(gè)小時(shí)與病人交談，問他們?cè)谧鍪裁?，為幫助他們治療他能做些什么。他甚至向病人發(fā)放了自己的名片，公布了自己的手機(jī)號(hào)，以便病人一天24小時(shí)能與他取得聯(lián)絡(luò)，確保他們獲得他們所需要服務(wù)。

3.知道一切/對(duì)員工發(fā)號(hào)施令 VS 相信自己的領(lǐng)導(dǎo)力/相信員工

“我不認(rèn)為哪個(gè)院長(zhǎng)能僅靠一己之力獲得成功，”LifePoint醫(yī)院院長(zhǎng)Bill Carpenter說，“我認(rèn)為，院長(zhǎng)和醫(yī)院要獲得成功需要一批優(yōu)秀員工，而院長(zhǎng)的主要職責(zé)是制定醫(yī)院文化及發(fā)展策略。出色的領(lǐng)導(dǎo)讓員工明白自己的角色，自己的貢獻(xiàn)所在，并使他們能持續(xù)關(guān)注使醫(yī)院與眾不同的重要事情?！?/p>

4.不能原諒犯錯(cuò)誤 VS 鼓勵(lì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

人難免犯錯(cuò)，出錯(cuò)了怱視它而不從中學(xué)習(xí)，將阻礙院長(zhǎng)成為一名更“理性”(reasonable)的領(lǐng)導(dǎo)?？偛课挥诜鹆_里達(dá)州那不勒斯的健康管理聯(lián)盟CEO Gary Newsome認(rèn)為，從錯(cuò)誤的決定中學(xué)習(xí)將使院長(zhǎng)和其他管理者變得更強(qiáng)大，至少，錯(cuò)誤讓他在今后的決定中變得更謙虛。

“多年來，我收獲最多的是，需要及時(shí)做出艱難決定時(shí)我未能做出決定，”Newsome先生說，“當(dāng)你與人交往，面對(duì)各條人命時(shí)，難于做出艱難的決定。事實(shí)上，要帶領(lǐng)一個(gè)4萬會(huì)員的組織機(jī)構(gòu)，有時(shí)你必須做出艱難決定??而最好的辦法是頂著那些決定前行(hit [those decisions] head on)?！?/p>

5.醫(yī)生是醫(yī)院的客戶VS醫(yī)生是醫(yī)院的合作伙伴

醫(yī)生是醫(yī)療服務(wù)的提供者，但也是院長(zhǎng)的合作伙伴，不要把他們僅僅當(dāng)作您銷售產(chǎn)品的客戶。Nebraska 醫(yī)學(xué)中心的CEO Glenn Fosdick說，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在招聘及ACO倡議中營造合作氛圍，因?yàn)獒t(yī)院需要獲得醫(yī)生的支持以便取得成功。

“我們很幸運(yùn)我們有一批可靠的優(yōu)秀人才，以我多年的經(jīng)驗(yàn)看，好醫(yī)生還能吸引其他的好醫(yī)生。”Fosdick先生說。

6.只看重醫(yī)生的臨床能力 VS 除臨床能力外，更要求精誠合作

院長(zhǎng)未必非要醫(yī)生出身，但有一定臨床能力是醫(yī)院期望的，Spiegelman先生說。

然而，僅有臨床能力并不夠。以加州Marina Del Rey 醫(yī)院的院長(zhǎng)Fred Hunter為例。Hunter先生最初是一名護(hù)士，在其升職過程中，他意識(shí)到臨床背景及與醫(yī)師的合作能力(尤其是溝通時(shí))帶給了他優(yōu)勢(shì)。醫(yī)生和護(hù)士成為院長(zhǎng)肯定是在增加，但擁有商業(yè)頭腦的院長(zhǎng)仍有一席之地--他(她)只要將其臨床能力提升到能進(jìn)一步交流的層次。

7.投資新技術(shù)VS投資人才/醫(yī)院文化建設(shè)

僅有先進(jìn)設(shè)備并不能治好病人，而醫(yī)生、護(hù)士和其他職員--人--才能建立一種令人舒適和穩(wěn)定的文化。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，因?yàn)橛兄鴮?duì)員工的信任及創(chuàng)造最好環(huán)境的理念，美國圣地亞哥Scripps Health和阿普爾頓ThedaCare兩家醫(yī)療系統(tǒng)的CEO Chris Van Gorder和Dean Gruner大膽施行了“不裁員”經(jīng)營理念。因?yàn)檫@一承諾，這兩家醫(yī)療系統(tǒng)反而比以前運(yùn)行得更好了?！巴ㄟ^對(duì)員工的支持，您建立了更好的文化，員工也會(huì)更主動(dòng)地幫助領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)今后的挑戰(zhàn)?！盫an Gorder 先生說。