第一篇：徐立新在華為—黑馬特訓(xùn)營上的講課摘要

徐立新在華為—黑馬特訓(xùn)營上的講課摘要 在創(chuàng)業(yè)和高成長型公司，為了一個目標(biāo)，一群人上來打亂仗，在很多正規(guī)的大公司的管理者看來，簡直有點(diǎn)太“山寨”和太不規(guī)范了。被“鄙視”過的公司創(chuàng)始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉(zhuǎn)這種不專業(yè)的形象??其實(shí)在前華為人力資源總裁徐立新看來，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人完全沒必要太糾結(jié)，因?yàn)楫?dāng)年華為也有過“打亂仗”的時候。早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與你們公司差異最大的三個方面是什么?客戶只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)合作。他說我們的團(tuán)隊(duì)合作,目標(biāo)、分工清晰，各司其職。華為的團(tuán)隊(duì)合作，直指一個目標(biāo)，一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?后來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會是，這也許是華為的長處也是華為文化的一部分，華為市場部有個口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”當(dāng)我們管理基礎(chǔ)薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補(bǔ)位。目標(biāo)是一定拿下這個單，能做什么就做什么。只要看到對達(dá)成目標(biāo)有利，就去做，不計較這“應(yīng)該”是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和沖鋒時永遠(yuǎn)有人補(bǔ)位的合作精神!以下為徐立新在華為—黑馬特訓(xùn)營上的講課摘要：

客戶第一并沒有特別精確的定義。

但在華為所有的文件、考核機(jī)制里面都是有強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向的。當(dāng)公司大了，很多人都在內(nèi)部的流程中，仿佛看不到客戶在哪里，而華為提倡下一道工序就是客戶，當(dāng)然這也有相應(yīng)的指標(biāo)。任總的方式比較傳統(tǒng)，他非常喜歡開會、以討論的形式進(jìn)行決議。當(dāng)價值觀改變的時候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是一個深入人心的辦法。

強(qiáng)調(diào)客戶的另一體現(xiàn)是要在考核和分配里面見分曉。

提拔干部也是非常重要的導(dǎo)向，任總說，主管就是三件事——布陣、點(diǎn)兵、請客吃飯，不見客戶是會受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，一定級別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶一定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠(yuǎn)是第一的，華為的員工必須要做到積極響應(yīng)。雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時候不需要主管批準(zhǔn)，就要毫不遲疑去做。一個階段，華為客戶的組織結(jié)構(gòu)每年都在變化，因此你會看到，華為的組織結(jié)構(gòu)每年也都在跟著變化，因?yàn)橐m應(yīng)客戶的調(diào)整。華為要求員工全球24小時開機(jī)，市場一線有什么要求，公司內(nèi)部一定要第一時間積極響應(yīng)。

不管是堅(jiān)持客戶第一也好，以人為本也好，執(zhí)行者都是人。

知識經(jīng)濟(jì)的時代，競爭優(yōu)勢更在于人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會資本其實(shí)就是人際的關(guān)系，能不能在企業(yè)中形成凝聚力。在企業(yè)內(nèi)的小社會是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應(yīng)公司的口號和號召，但工作沒效率，每次開會表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。早期任總提了一個華為副總裁，是因?yàn)樗讶珖擃I(lǐng)域最優(yōu)秀的人都招來了。任總說做企業(yè)不能武大郎開店，一定要搜羅最優(yōu)秀的人才，公司才能不斷發(fā)展。有時候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經(jīng)有很好的履歷了，但是同樣進(jìn)來之后不管什么職位、什么學(xué)歷都得從頭做起。我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配制度有關(guān)系。華為實(shí)行全員持股，工資收入外還有股權(quán)的收入，只有餅做大了，股權(quán)回報才能提高。公司如果維持原來規(guī)模，股權(quán)回報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權(quán)相對值變小，但是絕對值是增多的。

公司倡導(dǎo)什么，看普通員工表現(xiàn)就知道了

一個企業(yè)要有自己的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現(xiàn)，然后通過我們的知識、技術(shù)、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優(yōu)勢。公司倡導(dǎo)什么?主管倡導(dǎo)什么?要檢驗(yàn)公司內(nèi)部核心理念到底怎么樣，看普通員工的表現(xiàn)就知道了。其實(shí)每個公司都有自己的文化和核心價值觀，華為的文化和價值觀有過90后、00后和10后這幾個版本，其實(shí)我用90后、00后分類不科學(xué)，只是大致按時間段進(jìn)行劃分，讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進(jìn)。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當(dāng)時經(jīng)濟(jì)比較穩(wěn)定時，核心價值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價值觀用了近一百年，而現(xiàn)在幾十年里變了三四次了，為什么?因?yàn)榄h(huán)境變化，現(xiàn)在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時間不去就不認(rèn)識了，華為展廳也是，隔一兩個月，很多產(chǎn)品就不認(rèn)識了。核心價值觀和文化也會微調(diào)的。

當(dāng)時，我們理了幾條核心價值觀：第一，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，了解客戶需要什么，然后我們雪中送炭。

第二，艱苦奮斗。

華為2000年已經(jīng)小有規(guī)模，資本有300多億人民幣。實(shí)際上老員工或者一定級別的老員工日子比較好過，分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮斗，不能懈怠，自我批判。我們后期特別強(qiáng)調(diào)自我批判，因?yàn)榕腥菀滓鹈?，我們?qiáng)調(diào)自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽你的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。

第三，開放進(jìn)取。

任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓(xùn)的時候，任總要他們寫文章、看書，他會推薦相應(yīng)的電影和書籍。在零幾年的時候，任總讓我們看鳳凰臺關(guān)于李鴻章的電視。并且常常讓我們看了之后寫心得體會。

我回過來想，這招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看，大家寫心得，回頭還會找顧問評分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。

第四，至誠守信，怎么做到這一點(diǎn)?華為有很多制度輔助做到。

第五，團(tuán)隊(duì)合作。

我個人認(rèn)為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，你怎么PK別人?我問英國電信，你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點(diǎn)，他說三點(diǎn)不分享了，我分享一點(diǎn)。我說哪一點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)合作，我們跟你的差別很大，我們的團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)清晰、分工清晰、各司其職。華為的團(tuán)隊(duì)合作，直指一個目標(biāo)，一群人上來打亂仗。

后來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓(xùn)的時候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務(wù)不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什么，目標(biāo)只是拿下這個單，能做什么就做什么。只要看到對做成這件事有利，就去做。后來說的無邊界活動，就是類似這樣的活動。

當(dāng)然分工太清楚了，鐵路警察各管一段也不是什么好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！币粋€項(xiàng)目不是一個人做成的，是很多人做成的，這跟行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)系，一個項(xiàng)目是一個團(tuán)隊(duì)拿下來的，不是一個銷售人員。

有些企業(yè)的產(chǎn)品你賣多少就是自己賣的，我們的特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的，不是那么容易就能區(qū)分清楚的。

分錢也是生產(chǎn)力

分配的時候，華為的理念是共贏，就是資本和勞動合理分配。華為的一大創(chuàng)造就是對于知識性員工如何給他高回報，以及企業(yè)家本人如何做到認(rèn)同。很多企業(yè)家犯的錯就是其成績沒有得到認(rèn)同。企業(yè)家的職責(zé)是什么?找方向、控制節(jié)奏，看未來機(jī)會。任總的優(yōu)點(diǎn)就在于敢為未來做決策，看到未來機(jī)會好，敢不敢下手是個問題。當(dāng)機(jī)會來臨很多人去做了，機(jī)會就抓住了。

在分配的時候，企業(yè)家應(yīng)該得多少呢?勞動的這些人又應(yīng)該得多少呢?這與企業(yè)階段有關(guān)系。初次進(jìn)入是規(guī)則破壞者，到了一定程度是規(guī)則的維護(hù)者。分配里面有很多說法，分為個人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎金發(fā)給集體，集體再發(fā)給個人，獎金包都是分給一個項(xiàng)目組，一個大團(tuán)隊(duì)，一個部門的。

短期和長期方面，工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時間越長退休金越多。后來考慮到福利不宜過高，所以就變現(xiàn)了，變成簡單的福利政策?；旧吓c社會待遇接軌并且要高一點(diǎn)，條件也更寬一點(diǎn)。我們沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機(jī)制中涉及的內(nèi)容。如何讓出差在外的人受到鼓勵，外籍員工怎么樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。

總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現(xiàn)在主管說，你多舒服啊，配股分紅拿那么多錢;和新員工講，你有機(jī)會的，等他們飽和(注：華為實(shí)施的飽和的虛擬受限股制度，配股到一定數(shù)量就不再繼續(xù)增加)了，你還是有成功機(jī)會的。

其實(shí)分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，一看旁邊人得了600塊錢，頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什么級別什么工資，什么樣的業(yè)績得多少獎金。

員工覺得分配規(guī)則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠(yuǎn)會覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會的。

我們一直說機(jī)會和責(zé)任也是一種回報，剛畢業(yè)的學(xué)生有幸參加好的項(xiàng)目組很快就被認(rèn)同了，這就是回報。所以華為倡導(dǎo)有機(jī)會要勇于跳出來，特別是在有難題需要解決的時候，這時候跳出來并且成功就會獲得認(rèn)可了。

作者簡介：徐立新曾任華為公司高級副總裁、人力資源總裁、華為大學(xué)副校長。自1996年起加入華為技術(shù)有限公司共服務(wù)了15年，見證了華為從4000人發(fā)展到13萬人、從30億發(fā)展到近2000億的歷程，是華為人力資源政策的主要制定者和推進(jìn)者，在任正非總裁和孫亞芳董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)下奠定了華為人力資源管理的基石。