第一篇：對話徐直軍：接班人問題對華為是個偽命題

對話徐直軍：接班人問題對華為是個偽命題

華為的每個細微變化總是能在社會上引起“軒然大波”。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設(shè)備制造商，華為的成長和成功令人稱道。

但是，與華為在市場上的高歌猛進、勢不可擋相比，關(guān)于華為的創(chuàng)始人任正非、關(guān)于華為的管理團隊以及華為的企業(yè)文化，我們只能從外界流傳的各種版本的“任正非內(nèi)部講話”中略窺一二。

今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動輒上百年的競爭對手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競爭對手重點關(guān)注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚揚的“管理層變動傳言”。

今年的1月15日，華為進行了新一屆董事會成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長過程中邁不過去的一個考驗。

對此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當(dāng)任正非不再是華為的當(dāng)家人，華為能否繼續(xù)快速發(fā)展？通過怎樣的制度建設(shè)才能保證華為未來的平穩(wěn)過渡？

日前，《第一財經(jīng)日報》記者深度對話了華為高級副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應(yīng)有關(guān)華為接班人的所有敏感話題。

“華為未來不會是任總的親屬接班”

第一財經(jīng)日報：徐總，外界非常關(guān)注的首先是您現(xiàn)在的頭銜和職位，方便談?wù)剢幔?徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。日報：您如何看待外界非常關(guān)注的華為接班人問題？您如何看待這個問題？

徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內(nèi)部沒有聲音，之前華為發(fā)生點什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因為華為啥也沒發(fā)生。外界媒體對華為管理層的報道已經(jīng)成為我們早上開會第一次見面的互相調(diào)侃。

華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經(jīng)學(xué)了十幾年了，學(xué)的時候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學(xué)習(xí)好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。

華為對未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創(chuàng)立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來

選拔干部。我們從一開始構(gòu)筑的就是現(xiàn)代企業(yè)制度，有治理架構(gòu)的，有持股員工代表會，有董事會，還有經(jīng)營管理團隊。

你們看，西方企業(yè)基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統(tǒng)接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。

華為有董事會，董事會的首要職責(zé)就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統(tǒng)理念都是總經(jīng)理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業(yè)，因為找不到股權(quán)代表人，但華為不是。

華為的章程就明確規(guī)定，公司總經(jīng)理由董事會任免，為什么不行使這個權(quán)力呢？為什么一定要搞一個接班人呢？為什么不能是個集體呢？為什么不是個團隊呢？華為的接班人很多。

日報：華為是不是對此已經(jīng)有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？

徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團隊不是純粹以掙錢為目標的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。

我們整個團隊都是想干番事業(yè)的，當(dāng)然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負責(zé)任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團，高層不光是為了掙錢，也有長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？

其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現(xiàn)在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠發(fā)展，我們經(jīng)常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。

你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。

“為什么一定要讓任總退休呢？”

日報：能否介紹一下華為目前的組織架構(gòu)？

徐直軍：華為從2005年開始產(chǎn)生的EMT，從2005年到現(xiàn)在。公司有持股員工代表會、董事會和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，9名候補持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會又選舉了董事會和監(jiān)事會。董事會負責(zé)戰(zhàn)略方向，同時董事會可以任命或者解聘CEO。

華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進EMT在文件里有明確規(guī)定，只要你擔(dān)任某些角色，那你自動成為EMT成員，不能說管市場的或者管研發(fā)的，都不能參加經(jīng)營管理會議吧。當(dāng)然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命?，F(xiàn)在參加EMT會議的遠不止9個人，還有一些是列席的。

日報：任總的個人因素對華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？

徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個問題我覺得怪得很。國家政府的公務(wù)員，有明確的退休年齡規(guī)定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規(guī)定，也沒人要搶著當(dāng)。

任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長遠的事，而且長遠的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領(lǐng)導(dǎo)人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？

在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設(shè)、優(yōu)化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務(wù)就是把企業(yè)的治理架構(gòu)做好，把治理制度建設(shè)好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應(yīng)對未來的各種情況。

否則按照你們的邏輯，任總需要選個接班人，這個接班人未來還要選個接班人，這個問題會沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機制，使公司長期發(fā)展下去。

日報：按照華為目前的制度建設(shè)，能否做到，華為公司的發(fā)展有無任總都一樣，華為的制度是否已經(jīng)成熟和完善到這一步？

徐直軍：華為不能把未來寄托在一個人的生命上，這樣做是十分危險的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個人生命危機給公司帶來的營運風(fēng)險的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設(shè)。至于目前的文化、制度建設(shè)是否成熟和完善，因為沒有檢驗過，只有檢驗過了，才能得出結(jié)論。而所謂檢驗現(xiàn)在還是個假命題，因為還沒到這一天。

既然這一天遲早要來，這個檢驗也是遲早要來的，我們就等著這個檢驗，等有了檢驗結(jié)果，我才能回答你這個問題。

日報：北美市場華為今年會有大的表現(xiàn)嗎？

徐直軍：美國市場不是我們想不想表現(xiàn)的問題，是美國政府讓不讓我們表現(xiàn)的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續(xù)做。

屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到成功，這是華為做國際市場的一貫做法。我們不會放棄什么，也不會期望什么，所以我們不會放棄美國市場，也不會期望美國市場突然冒個大泡泡。

畢竟在美國市場，我們大規(guī)模拓展的時間并不長。歐洲當(dāng)時也是一樣，并不是某一天突然這個市場就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運營商打交道，最后跟排名第一的運營商打交道。在中國市場，我們也是走農(nóng)村包圍城市的道路。在電信市場，要想進入一個市場，需要相當(dāng)長的時間和努力，不是想進就能進。

做市場就是個天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們在德國、英國，其實天天都有項目被拒絕。華為現(xiàn)在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運氣好一點。

云計算不是轉(zhuǎn)型而是多元化

日報：您認為未來設(shè)備制造行業(yè)的走勢如何？

徐直軍：行業(yè)趨勢不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業(yè)是快速增長期，在快速增長期，企業(yè)只要把握住了方向和機會就會比較好做，現(xiàn)在全球整個行業(yè)都趨于穩(wěn)定，增長很小。

雖然很多咨詢公司預(yù)測，未來運營商每年的CAPEX（資本開支）還會保持百分之幾的增長，但這是不可能的，為什么呢？大家一競爭，一降價，實際上就沒法增長了。在整個行業(yè)沒增長的前提下，任何一個企業(yè)的日子都會比較困難。

日報：華為2010年在國內(nèi)、國際市場具體表現(xiàn)怎么樣？華為是否有對未來幾年的發(fā)展設(shè)定戰(zhàn)略目標？

徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元（約合280億美元），以后我們只會公布銷售收入，不再發(fā)布合同銷售額。就增速來說，華為已經(jīng)逐漸慢下來了，進入一個穩(wěn)定平穩(wěn)的增長期。前年的收入增長不到25%，去年估計不會到20%，未來如果一年能增長百分之一二十就很不錯了。

去年國內(nèi)三大運營商市場都是負增長，電信和聯(lián)通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內(nèi)市場是微增長的。但銷售收入實現(xiàn)從218億美元增長到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們增長了逾30%。這就是全球市場的好處，東方不亮西方亮。

2009年中國和印度市場一片飄紅，去年這個增速不存在了，其他市場又冒出來了。全球其他市場2009年降得太厲害，對金融危機的過度恐慌是一個重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。

華為自己從來不說超這個，超那個。去年有次開會，公司的一個主管突然說，有個不幸的消息，今年可能真要進世界500強了，所以你看進500強，華為公司有任何興奮嗎？華為的風(fēng)格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標完成就開始做后年。

日報：華為現(xiàn)在提出云計算的戰(zhàn)略，能算是華為公司的一個轉(zhuǎn)型嗎？

徐直軍：說轉(zhuǎn)型也不對。華為面向運營商市場的收入有200多億美元，如此大一塊業(yè)務(wù)，怎么轉(zhuǎn)型呢？只能說發(fā)展到今天，華為開始考慮是不是要有一點多元化。

原來華為解釋自己的商標時候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦電信運營商市場，現(xiàn)在電信運營商市場處于穩(wěn)定增長的階段，我們就有精力再面向企業(yè)做點事情。原來面向企業(yè)的業(yè)務(wù)，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現(xiàn)在華賽也是合資公司。

去年我們的決策是，面向企業(yè)客戶，我們也可以拓展了。因為面向企業(yè)的產(chǎn)品我們都有，為什么做出來只賣給運營商不賣給企業(yè)呢？我們好好考慮了一下，認為我們也應(yīng)該賣給企業(yè)，這也是我們未來的一個增長點。

日報：之前把面向企業(yè)的產(chǎn)品都賣掉或者做成合資公司的做法，現(xiàn)在回過頭來看，會有所反思嗎？

徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯的。如果是錯的，當(dāng)時為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發(fā)展的資金從哪來？如果當(dāng)時不割肉的話，母體就不可能活下來。當(dāng)初賣掉電源和華三，都為當(dāng)時的發(fā)展獲取了很好的現(xiàn)金支持。

我們賣東西的原則都是獲取現(xiàn)金，這才能支撐我們走到今天。當(dāng)初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。

日報：您認為華為公司的核心競爭力到底是什么？

徐直軍：華為公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機制，這個機制通過把員工的利益與公司的利益緊密結(jié)合在一起，支撐著公司過去及未來的發(fā)展；二是公司二十多年來努力構(gòu)建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心價值觀。這些核心價值觀是華為文化的基礎(chǔ)，是華為與眾不同的關(guān)鍵。

第二篇：《鄉(xiāng)土中國》讀后感：民族劣根性是個偽命題

民族劣根性是個偽命題

——《鄉(xiāng)土中國》讀后感

渤海郡守

最近，上海交警強行制服抱娃女子的視頻又在各個微信群里面刷屏了。一時間各種標題黨滿天飛，有的認為警察暴力執(zhí)法，置小孩的安危于不顧；也有的認為視頻中的女子罪有應(yīng)得，警察出手合理；還有觀點把女子被制服前的胡攪蠻纏，抱著孩子動手推警察上升到“我弱我有理”的劣根性問題。而一旦上升到這三個字，這個打擊面恐怕就太廣了。

中國人的劣根性，這個問題似乎一說起來我們每個人都有資格上去說幾句，畢竟我們都是中國人，中國人自己說自己的不是誰也挑不出毛病。況且我們中學(xué)都學(xué)過魯迅先生的《阿Q正傳》，那個時候老師就曾經(jīng)告訴過我們，這是魯迅先生對中國人劣根性的揭露，所謂哀其不幸，怒其不爭。上了大學(xué)讀柏楊先生的《丑陋的中國人》，里面對于“醬缸文化”的批判與諷刺可謂酣暢淋漓。加之中國國力落后的現(xiàn)實，生活水平低下的感受，真是痛感民族劣根性誤國誤民。

但是民族劣根性這種東西到底是不是真實存在的一種東西？

這就讓我想起一段據(jù)說是馬云說過的話來：我勸年輕人們不要去讀那么多成功學(xué)的書，因為有朝一日你成功了，那么你說的話就都是對的。

100年前的中國，我們面臨著亡國滅種的危險，所以我們是錯的；

60年前的中國，我們剛剛建國，工業(yè)化水平極度落后，所以我們是錯的；

40年前的中國，我們剛剛改革開放，追趕先進國家，所以我們是錯的；

今天的中國，我們成了世界第二，國力強盛，甚至有的發(fā)達國家都開始要向我們學(xué)習(xí)了，于是我們突然就對了？

美國政治學(xué)家弗朗西斯·福山在冷戰(zhàn)結(jié)束后寫了《歷史的終結(jié)》，這個霸氣的名字就是要宣稱自由民主制度是人類政治制度的最后形態(tài)，歷史終結(jié)于此！但是在20年后，中國的崛起成為了一個無法忽視的現(xiàn)象，于是福山又寫下了《政治秩序的起源》來修改他的理論，為中國崛起提供理論解釋。

德國政治學(xué)家馬克思·韋伯的《新教倫理和資本主義》為清教徒思想和資本主義興起建立了關(guān)聯(lián)性。而今天我們同樣可以將中國的崛起與中國沒有宗教信仰的傳統(tǒng)建立起關(guān)聯(lián)性，寫一本《世俗化社會和中國崛起》。

所以魯迅、柏楊痛批中國人的劣根性，與那個時代有關(guān)；文化自信和中國元素在全世界與日俱增，與這個時代有關(guān)。等到中國人普通人也大量走出國門后，我們也發(fā)現(xiàn)“洋人”的素質(zhì)不見得比我們高，或者應(yīng)該更加公允的說：素質(zhì)低下、公德缺乏的，世界各國都不乏其人。

因此，上面這些歸因，與其說是政治學(xué)問題，不如說是一個心理學(xué)問題：認知失調(diào)理論。即相沖突的認知會強迫心靈去尋求或發(fā)明新的思想或信仰，或是去修改已在心里存在的信仰，好讓認知間相沖突的程度減到最低。

于是我們就會發(fā)現(xiàn)：你成功了，就會有很多人為你的成功找理由；你失敗了，就會有很多人為你的失敗做總結(jié)。哪怕這些各色理由并不是問題的關(guān)鍵。這恐怕就是為什么馬云說那句話的原因。

拋開“劣根性”這個充滿價值判斷的概念，我更喜歡使用“國民性”這個更為中性的詞來討論中國人共同心理、行為特征這一文化命題。而要了解中國文化，以及這種文化從何而來，費正清先生的這本《鄉(xiāng)土中國》恐怕是一本繞不過去的高山。全書雖然僅僅100來頁，但是里面的觀點卻極為深刻，洞見遠超某些幾十萬字的大部頭。

國民性表現(xiàn)出來就是一種共同的行為模式，而行為的下面是文化，文化的下面是制度，制度的下面是經(jīng)濟基礎(chǔ)。有什么樣的生產(chǎn)方式，最終就會形成不同的行為模式。行為模式的好壞卻并不取決于別人的看法，而取決于行為人是不是能夠在所生活的社會中獲得生存與發(fā)展。就如同自然選擇一樣，那些不適應(yīng)社會的人都被淘汰掉了?！多l(xiāng)土中國》就是按著這個邏輯展開的。

全書共14個章節(jié)，從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點入手，按照經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑的邏輯，象起房子一樣一層一層往上磊，將中國農(nóng)業(yè)社會中的知識觀、道德體系、政治體系、家庭、禮法等方方面面呈現(xiàn)出來。

因此書中一開篇便從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)談起。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式?jīng)Q定了人們對土地的依賴，土地的依賴決定了定居的生活方式，定居決定了村落的人口增長和家庭家族化，家族氏族化，最終形成表面是村莊（地緣），內(nèi)核為氏族（血緣）的經(jīng)濟團體，這種經(jīng)濟團體便是中國文化的“根”。有了這個根，便有了各種文化分支。這種農(nóng)業(yè)社會的“土氣”和海洋社會的“洋氣”正好形成鮮明對比。

1、定居+家族化/氏族化，形成了熟人社會。再由熟人社會形成：

鄉(xiāng)土社會人與人之間的交往不重契約而重規(guī)矩，因為傳統(tǒng)的規(guī)矩就是一種默認的契約。而人改造自然的經(jīng)驗，由于定居化，遷移少，使得經(jīng)驗只要在當(dāng)?shù)毓苡眉纯?，無需考慮遷移到其他地方是否適用的問題，因此重視個別經(jīng)驗的發(fā)掘與傳承，而非普遍性原則的探究。熟人社會再加上幾十年如一日的緩慢社會變化速度也為禮治——以禮來維持社會秩序，強制力依靠傳統(tǒng)規(guī)范——提供了基礎(chǔ)。而禮治并非文字表面上看起來的那樣溫情脈脈，禮教吃人的歷史同樣證明了禮治擁有巨大的強制力。一如魯迅先生在狂人日記中所說的：“我翻開歷史一查，這歷史沒有年代，歪歪斜斜的每葉上都寫著“仁義道德”幾個字。我橫豎睡不著，仔細看了半夜，才從字縫里看出字來，滿本都寫著兩個字是“吃人”！”

2、小農(nóng)經(jīng)濟的封閉性，形成了村落的孤立與隔離。

小農(nóng)經(jīng)濟的低下的生產(chǎn)力和脆弱性，使得集權(quán)性質(zhì)的統(tǒng)治方式無法貫徹到最基層的錯落，因而也形成了千百年來皇權(quán)不下鄉(xiāng)，鄉(xiāng)村自治式的管理模式。這使得中國古代的政治形式既不是完全獨裁式的，又不是民主式的，而是長老/鄉(xiāng)紳統(tǒng)治。

3、個人，家庭，家族，氏族，這一層層由血緣（父系）關(guān)系向外推而形成的親疏不一的經(jīng)濟共同體，帶來了中國文化中最著名的修身、齊家、治國、平天下的儒家理論，也帶來了圈子式的社會結(jié)構(gòu)、差序式的道德體系。

圈子式的社會結(jié)構(gòu)：所有社會關(guān)系都是以自己為中心，一圈圈推出去的波紋，越遠越疏離。圈子是有彈性的，窮人圈子小，有權(quán)有勢者圈子大。中心勢力的變化帶動圈子伸縮。這種圈子文化在今天的中國依舊處處可見。

差序式的道德體系：由于中國的社會結(jié)構(gòu)是由己向外推而形成的，因此在社會關(guān)系中，基本不存在超乎私人關(guān)系的道德觀念，傳統(tǒng)道德里沒有一個籠統(tǒng)性，普適性的道德觀念，價值標準也不能超脫于事件當(dāng)事人與評判者的人倫關(guān)系。因此行為的對與錯，輕與重都取決于關(guān)系的親疏。

以上幾點我是以直線、推力式的方式進行闡述的，但是縱觀全書，作者的觀點是綜合式的，網(wǎng)絡(luò)化的。如果村莊-氏族經(jīng)濟團體是鄉(xiāng)土文化的根，那么社會變化緩慢、自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟、熟人社會、親疏有別的差序倫理、禮治的政治模式等就是鄉(xiāng)土文化的干，而男女有別、孝悌忠信、厚古薄今等思想就是從干上發(fā)出來的枝，最后才是行為的葉。

《鄉(xiāng)土中國》雖然成書于1946年，卻對今天我們?nèi)チ私庵袊说摹皣裥浴蓖瑯佑兄鴺O大的借鑒意義。而當(dāng)我們真正把目光投向“國民性”這一問題更深的層面時，我們才能不被那些事件的表面所左右。我們也才會對我們國家和民族的未來更有信心，因為今天的中國，早已不再是以村莊-氏族經(jīng)濟單位為基礎(chǔ)的農(nóng)業(yè)國了。

備注：以上評論帶有私貨，包含了個人的解讀和運用。如有興趣，請閱讀費老的原文。

第三篇：aaa中歐emba《組織行為學(xué)》筆記連載四：信任的建立執(zhí)行力是個偽命題

AAA中歐EMBA《組織行為學(xué)》筆記連載四：信任的建立，執(zhí)行力是個偽命題

2014-10-29 哥尼流 四處沖撞的古怪念頭

這是《組織行為學(xué)》五天連載的第四篇。我非常喜歡的要點是“如何建立信任”，有一個工作模型。后面這個觀點是我自己發(fā)散的。執(zhí)行力是個偽命題。D4：本部分學(xué)到哪些要點？

1、沖突，有個人內(nèi)心的沖突，有人際之間的沖突，有組織內(nèi)部的沖突，有組織之間的沖突。沖突不可避免，要能區(qū)分出不同的沖突來源，才能有針對性的解決。

2、建設(shè)性沖突是有幫助的。關(guān)系型沖突無幫助。

3、贏不總是贏。輸也不總是輸。

4、文化差異的幾種分析維度：Hofstede,Schwartz,Trompenaars。

5、管理者與下屬建立信任的流程圖。

6、管理者制造信任的五種行為：一致性，正直誠信，溝通（如何說如何聽），賦權(quán)與輔導(dǎo)，關(guān)心。

7、當(dāng)管理者采用正確行為后，將建立起下述的信任，從而影響到下屬的行為，正向的公民行為：分享新想法，合作，忠誠。這些公民行為，又會返回來增加管理者對下屬的信任，從而強化五種行為。

8、信任由個人行為和個人特征兩方面構(gòu)成。當(dāng)個人特征比較弱勢時，信任的建立比較難，要靠行為彌補。個人特征包括聲譽和人口特征兩方面。學(xué)以致用：

1、這一天特別有感觸的是信任的建立。團隊管理是一個處理人與人關(guān)系的問題，以人和人交流為主要方式。交流就存在說和聽，就存在聽不聽的進去、聽了信不信、信了做不做的問題，如果沒有信任，這事就大打折扣，浪費時間和精力，效率無從談起，就要轉(zhuǎn)到”執(zhí)行力“的話題。執(zhí)行力是一個單方面話題，上級給下級下達任務(wù)，執(zhí)行力好，是下級好，執(zhí)行力不好，是下級差，單方面的事情就不存在溝通和交流，那就是指令的輸入和結(jié)果的輸出，I/O問題，所以可能是一個管理偽命題。

陌生人之間的信任怎么做？這里做了一個非常好的模型。用這個方法去做，去檢查自己，很容易發(fā)現(xiàn)問題，那就不用去抱怨別人為啥總是不理解你，所以這個東西很好。

2、忻榕教授講企業(yè)文化時，我就在思考，周圍的這些企業(yè)是不是真的有企業(yè)文化？是不是始終堅持，一以貫之。我發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里的企業(yè)們，確實是企業(yè)文化做的比較少的，或者說不太成熟的，但這并不妨礙發(fā)展出來一大批巨頭。這說明什么問題？我想這可能說明互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還太蠻荒，一群沒有什么企業(yè)文化的土匪，就能沖進來賺個盆滿缽滿，那么當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)紛紛進入互聯(lián)網(wǎng)時，技術(shù)、思維、理念、模式，都是可學(xué)習(xí)的，唯有文化是難以改變的，那么互聯(lián)網(wǎng)巨頭的壁壘在哪里呢？有深厚企業(yè)文化的傳統(tǒng)公司進入互聯(lián)網(wǎng)時，他們多年積累的文化形成的力量，在這個領(lǐng)域里可能爆發(fā)現(xiàn)在難以想象的效果。同時，蠻荒之地也是創(chuàng)業(yè)的上選，因為勝率遠高于傳統(tǒng)領(lǐng)域。這是五篇連載中的第四篇，你覺得是不是有意思？我上課的時候覺得感觸非常多，會不會有哪句話讓你有點小感觸？可以直接在微信號里回復(fù)，加關(guān)注看看后面一篇說啥。點擊下面的“閱讀原文”，是我之前的歷史文章列表?？梢钥吹街暗娜恼?。中歐EMBA《組織行為學(xué)》筆記連載一：公司與員工的關(guān)系、激勵中歐EMBA《組織行為學(xué)》筆記連載二：每個人都為結(jié)果負責(zé)才是團隊中歐EMBA《組織行為學(xué)》筆記連載一：如何使團隊突破業(yè)績低點

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第四篇：華為輪值CEO徐直軍新年獻詞：聚焦為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)有質(zhì)量的增長

華為輪值CEO徐直軍新年獻詞：聚焦為客戶創(chuàng)造價

值，實現(xiàn)有質(zhì)量的增長

不畏浮云遮望眼，吹盡狂沙始到金。2016年，全球政治經(jīng)濟環(huán)境黑天鵝群飛，我們始終堅持戰(zhàn)略聚焦，厚積薄發(fā)，實實在在為客戶創(chuàng)造價值，公司銷售收入預(yù)計將達到5200億人民幣，同比增長32%。同時經(jīng)過多年的努力，交付流程基本貫通，并用ISDP承載，交付效率和質(zhì)量得到了大幅提升；2016年終于實現(xiàn)了賬實相符；行政服務(wù)也取得了明顯進步。這些成績來之不易，值此新年，我謹代表公司管理團隊，感謝客戶和合作伙伴對我們的信任與支持，感謝全球員工的奉獻和奮斗！感謝全體員工家屬的支持和奉獻！

2016年，運營商業(yè)務(wù)在持續(xù)做強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)的同時，以視頻、云化、運營轉(zhuǎn)型等為重大戰(zhàn)略方向，做大產(chǎn)業(yè)、推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在保持高增長的同時，運營資產(chǎn)效率也得到了提升；企業(yè)業(yè)務(wù)與全球合作伙伴密切協(xié)作，共同為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供創(chuàng)新的解決方案，助力客戶應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，構(gòu)建合作共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重點行業(yè)持續(xù)有效增長；消費者業(yè)務(wù)實現(xiàn)了面向全球高端智能手機市場的關(guān)鍵性突破，品牌影響力進一步提升。

展望未來，云計算、物聯(lián)網(wǎng)、視頻、大數(shù)據(jù)和人工智能等迅速發(fā)展，智能社會即將到來。全球電信運營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)逐步由“投資驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，我們要努力讓運營商的網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋更多的連接，幫助運營商將視頻作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并取得商業(yè)成功，引領(lǐng)運營商IT系統(tǒng)由傳統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)向云架構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的運營及ROADS用戶體驗。華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運營商轉(zhuǎn)型、幫助運營商增加收入、幫助運營商發(fā)展得更好，這是我們在新時期必然的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始加速，IT從支撐系統(tǒng)成為企業(yè)的核心生產(chǎn)系統(tǒng)。華為要把握行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來重構(gòu)生態(tài)的機會，以利他思維看待伙伴的價值，打造開放、彈性、靈活、安全的平臺，打造客戶+伙伴+華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型共同體發(fā)展模式，成為行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的使能者和優(yōu)選合作伙伴。智能社會的到來，將會無限放大智能終端的形態(tài)邊界，消費者業(yè)務(wù)要在人工智能、人機交互、大數(shù)據(jù)等前沿領(lǐng)域不斷投入，應(yīng)對消費者對智能終端快速變化的需求。

即將到來的2017年，全球政治經(jīng)濟的不確定性正在加大，ICT產(chǎn)業(yè)處于轉(zhuǎn)型的時代。我們要識別當(dāng)前存在的問題，面向未來，針對公司層面的業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、人才等方面的重大問題采取如下關(guān)鍵舉措：

要保持公司有利潤的增長，有現(xiàn)金的利潤；關(guān)鍵提升質(zhì)量，特別是合同質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量。過去幾年，公司保持兩位數(shù)收入增長，但運作效率和現(xiàn)金流的改善不足，管理費用增長超過收入和銷售毛利的增長，現(xiàn)金收入比下降。未來宏觀環(huán)境面臨ICT行業(yè)轉(zhuǎn)型、客戶經(jīng)營壓力加大、國家經(jīng)濟不確定性加大等風(fēng)險，公司整體經(jīng)營在抓機會的同時，須加強風(fēng)險應(yīng)對。各業(yè)務(wù)單元要追求有利潤的增長，有現(xiàn)金的利潤，要努力提升運作效率，降低管理費用，管理超長期存貨和超長期欠款，改善現(xiàn)金流。代表處要真正轉(zhuǎn)為利潤中心，落實代表處作為利潤中心的責(zé)、權(quán)、利，優(yōu)化與呼喚炮火相關(guān)的計劃、預(yù)算、核算管理機制，牽引資源的合理配置，促進代表處自我管理、自我約束和自我發(fā)展。消費者業(yè)務(wù)要堅持以利潤為中心，堅定不移打造高端品牌，建立零售渠道體系，部署好支撐業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)。監(jiān)管體系要沿著業(yè)務(wù)建設(shè)，全覆蓋無死角。根深才能葉茂，項目經(jīng)營和合同質(zhì)量是公司經(jīng)營管理的基本細胞，尤其是要抓好合同質(zhì)量，以拉動經(jīng)營質(zhì)量的提升，持續(xù)高質(zhì)、高效、低成本且風(fēng)險可控地實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。摒棄浮躁和形式主義，聚焦為客戶創(chuàng)造價值，解決客戶的問題。在新的一年里，我們要減少追求“形式感”、“排場”的營銷活動、務(wù)虛會，增加坐下來和客戶一起討論解決實際問題的活動；減少高大上的“趨勢”、“愿景”、“新概念”，增加場景化的實踐經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和案例；減少辦公室里的坐而論道，增加進機房、上站點、去街邊柜、蹲營業(yè)廳；去除“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”、“攻進無人區(qū)”的盲目樂觀，增加對未來不確定性的敬畏和獨立思考；去除以領(lǐng)導(dǎo)為中心的“內(nèi)部價值呈現(xiàn)”，即制作美輪美奐的內(nèi)部宣傳視頻、精美的PPT，聚焦以客戶為中心的“價值創(chuàng)造”。治病要治本，要從我們的考核評價機制上去反思和改進，導(dǎo)向正確的工作作風(fēng)，聚焦為客戶創(chuàng)造價值。

基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變化構(gòu)筑能力，真正幫助客戶應(yīng)對挑戰(zhàn)和困難。面對行業(yè)轉(zhuǎn)型，客戶認為設(shè)備商把自己定位成“你有什么需求，我來滿足你”的時代已經(jīng)過去，迫切希望華為從一個網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為商業(yè)解決方案提供商，成為能夠與客戶一起探索未來，并一起面對未來的挑戰(zhàn)與風(fēng)險的商業(yè)合作伙伴。這些要求我們在客戶的變革與轉(zhuǎn)型中重新思考自己的定位與價值，調(diào)整現(xiàn)有的態(tài)度、觀念、做法，思考我們的策略、商業(yè)模式、管理和考核機制，并建立相匹配的組織和能力。我們將大力推進面向運營商客戶提供商業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)變革和組織變革，大幅增強提供商業(yè)解決方案的咨詢及集成服務(wù)能力，建設(shè)對未來復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的維護和運營能力；加快落實面向IT轉(zhuǎn)型的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，繼續(xù)開展全球能力布局，在戰(zhàn)略資源聚集地建設(shè)研究與創(chuàng)新、精密制造、風(fēng)險控制等能力中心。

堅定不移執(zhí)行干部八條，所有的干部要聚焦到為客戶創(chuàng)造價值上，一切工作要圍繞種糧食、打糧食，提升土壤肥力。對干部的評價不要關(guān)注細節(jié)，關(guān)注一些無關(guān)緊要的事情，吹毛求疵。要關(guān)注責(zé)任貢獻，關(guān)注價值創(chuàng)造，關(guān)注干部的長處。我們每一個管理者要反思自己離這個要求還有多少差距，怎么改進，在干部八條上的差距，在AT會上評價干部、選拔干部上的差距，把差距找出來才能觸動內(nèi)心，這是一個自我批判的過程。干部流動是各級主管能做得到的，我們一直強調(diào)各級機關(guān)崗位及為一線提供支撐與服務(wù)的崗位要由具備實戰(zhàn)經(jīng)驗的人擔(dān)任，2017年要在各崗位資格滿足上有大的進步。各級干部要繼續(xù)簡化管理，減少流程評審點，減少匯報的PPT。

人力資源政策要導(dǎo)向熵減，激活組織，煥發(fā)活力。我們要防止技能老化和隊伍板結(jié)，打破穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)備隊的能力轉(zhuǎn)換作用，讓更多的各路專家和干部奔赴戰(zhàn)場；自上而下推進各層干部的流動并制度化運作，加強前方、后方干部的輪訓(xùn)，讓具有綜合成功實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的干部脫穎而出；優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，對外積極引進優(yōu)秀人才，對內(nèi)開展不合格調(diào)整，讓人員流動起來，新鮮血液才進得來。我們要堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機制，進一步深化獲取分享的價值分配理念，對英雄及時激勵，敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者。千軍萬馬上戰(zhàn)場，讓優(yōu)秀人才在最佳時間、最佳角色，產(chǎn)生最佳貢獻，也給予合理回報。

遵紀守法，營造良好的營商環(huán)境。面對錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，我們要用法律遵從的確定性，來應(yīng)對國際政治的不確定性，以跨越宏觀環(huán)境的不連續(xù)性風(fēng)險；要有應(yīng)對金融危機的預(yù)案，從組織建設(shè)和干部配備上提升對風(fēng)險內(nèi)控、合規(guī)運營的監(jiān)管能力；加強和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈、學(xué)術(shù)機構(gòu)的合作，切實為當(dāng)?shù)刈龀鲐暙I；堅持實事求是，真實、客觀地對外溝通，通過碎片化的價值觀搭載傳播，春雨潤物細無聲地獲得信任。

這是一個充滿變化的時代，變化就是契機，我們要建立戰(zhàn)略自信，提升適應(yīng)時代的能力。我們要摒棄“經(jīng)驗主義”和“守成心態(tài)”；我們要深刻地認識到，過去的成功不是未來的可靠向?qū)?，功勞簿的反面可能是墓志銘。鏗鏘磨礪勇亮劍，雄心壯志再向前。我們相信，只要華為全體員工腳踏實地、力出一孔，我們就一定能夠抓住機會，成為智能社會發(fā)展進程的推動者。最后，祝大家新年快樂！身體健康！