第一篇：十年艱辛證明實力 華為總結(jié)全球化四點體會（大全）

十年艱辛證明實力 華為總結(jié)全球化四點體會 當(dāng)前，中國高科技企業(yè)全球化問題正在成為社會關(guān)注的熱點。中國諸多高科技企業(yè)從上世紀(jì)90年代開始探索全球化道路，其間經(jīng)歷許多艱難和曲折，更獲得了寶貴的經(jīng)驗。一些優(yōu)秀的企業(yè)在全球化過程中遭遇到的各種障礙和問題，以及如何解決問題，獲得新機會，是未來很長一段時間內(nèi)中國企業(yè)必須解決的難題。

思科訴華為一案終以和解告終。華為在這場跨國訴訟案中表現(xiàn)出以理性解決問題，靠實力贏得機會的國際化企業(yè)風(fēng)范，為國際化進程中缺乏經(jīng)驗的中國企業(yè)做出了表率，并且為中國企業(yè)在未來如何面對類似問題提供了有益的參考。

那么華為在國際化的征程中如何靠實力贏得機會，日前在“中國高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會”上，華為高級副總裁徐直軍第一次正面向外界袒露華為公司在近十年來在整個全球化過程中的曲折、艱辛、經(jīng)驗和體會。

十年艱辛證明自己實力 華為總結(jié)全球化四點體會8月5號在北京友誼賓館召開的“中國高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會”可謂專家云集，中科院院士倪光南、天則經(jīng)濟研究所所長張曙光、信產(chǎn)部信息社會與經(jīng)濟研究所所長姜奇平以及北大法學(xué)院知識產(chǎn)權(quán)專家張平副教授等，23位涉及經(jīng)濟、政策、法律方面的專家就中國企業(yè)全球化過程中可能遭遇到的各種問題，如國際市場準(zhǔn)入、全球化規(guī)則、市場網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、文化與法律沖突、知識產(chǎn)權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)問題進行了深入的討論。作為惟一一家被邀請參會的高科技企業(yè)，華為在思科訴華為一案剛剛結(jié)束的背景下，出席此次會議似乎更具有一種現(xiàn)身說法的含義。

中國高科技企業(yè)全球化的成功模式目前有幾種：海爾模式以全球制造為特點--通過在海外建立制造中心實現(xiàn)全球化；TCL模式以跨國并購為特點--采取并購合資方式進入全球市場；格蘭仕模式以全球生產(chǎn)中心為特點--利用生產(chǎn)采購、銷售、科研和管理的規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮低成本優(yōu)勢。而華為模式則以全球研發(fā)為特點--華為建立全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，重視知識產(chǎn)權(quán)，海外專利持續(xù)增長，國內(nèi)專利數(shù)目第一；同時構(gòu)建自己的市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全球化。各種模式都有可能獲得成功，而最近華為在跨國知識產(chǎn)權(quán)訴訟中獲得勝利，也從側(cè)面說明了走全球研發(fā)之路的正確性。以高科技研發(fā)引領(lǐng)全球化之道，華為是一個好例子。

華為高級副總裁徐直軍在此次會上坦言華為近十年國際化征程十分艱辛。華為從1996年開始進軍國際市場，其間曲折頗多，而徐直軍是從1998年到2001年間參與了華為國際市場的開拓，因此深有體會。

徐直軍將華為國際化進程分為三個階段。

第一階段(1996年~1999年)：屢敗屢戰(zhàn)到零的突破

1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略。但是對于華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境，一切都是陌生的。當(dāng)時華為公司絕大多數(shù)員工都很年輕，平均年齡是二十七八歲，基本上家庭條件也不是很好，沒有出過國，國外什么樣子基本上不清楚。更為不利的是，當(dāng)時世界上的許多國家對中國并不了解。在這種情況下，華為走出國

門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國家。但是在抵達(dá)這些國家后，華為的營銷人員下了飛機以后也僅僅知道中國使館在哪里，而客戶在哪里根本無從談起。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決生存問題，即解決怎么生活的問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。在這段時間里，相當(dāng)多的營銷人員在半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶的人在哪里，但是很難見到客戶。1996年，徐直軍被派往俄羅斯開拓市場，但是在俄羅斯待了兩周時間，根本就沒有見到客戶，只見到有可能成為合作伙伴的公司以及邊緣的做支撐性的機構(gòu)。徐直軍至今很清楚地記得當(dāng)時他見俄羅斯負(fù)責(zé)軟件部門領(lǐng)導(dǎo)人時的情形，聽說中國公司能夠做交換機，俄羅斯人根本就不信，他們第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。當(dāng)時徐直軍帶了交換機的兩塊電路板和自己設(shè)計的芯片，當(dāng)他把電路板和芯片掏出來擺到他們面前，看到中國的技術(shù)水平大大超出他們的預(yù)期和俄羅斯的水平時，這些俄國人震驚了。他們坐了下來，徐直軍打開投影儀開始介紹產(chǎn)品，聽完整個介紹以后，俄國人對華為的產(chǎn)品有了興趣，后來華為進一步和這些機構(gòu)聯(lián)系，最終將華為的交換機賣到了俄羅斯。當(dāng)時為了見到客戶，讓客戶認(rèn)識華為，華為的銷售人員采用了一個很“累”的方法，就是做標(biāo)書，然后把標(biāo)書送或者寄給客戶?！拔覀儺?dāng)時最大的興奮就是能夠見到客戶。其實我們心里也清楚，這些標(biāo)書送過去不可能中標(biāo)，因為我們連客戶的面都沒見過。但是，我們當(dāng)時希望，標(biāo)書發(fā)過去以后，客戶會讀我們的標(biāo)書，通過讀我們的標(biāo)書可能會了解華為，了解華為的產(chǎn)品，這樣我們再和他們接觸的時候，他們會對華為有一個基本的印象。” 徐直軍說。事實上后來證明，這種方法是很有效的。

1999年8月，堅持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門――華為在也門和老撾正式中標(biāo)。

第二階段(1999年~2001年)：讓客戶認(rèn)識華為

突破之后的華為，加大了國際市場的開拓力度。當(dāng)時只要那一個國家人口多，華為就派人去做市場，以為這些國家會有很大的通信需求。但是后來發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的國家對中國的了解大多僅僅停留在張藝謀所拍的電影上，在他們眼里，中國就是在《紅高粱》、《菊豆》、《大紅燈籠高高掛》等電影中的形象，許多國家還認(rèn)為中國人依然留著一根長辮子。所以，在客戶對中國是這樣的定位的情況下，華為公司要把上千萬或者幾百萬的設(shè)備賣給他們比登天還難。無奈之下，華為采取了一個最原始、最簡單的辦法，就是請客戶來中國參觀，考察中國，考察華為，將中國經(jīng)過20年改革開放取得的輝煌成就展現(xiàn)給他們，讓他們知道中國已發(fā)生了翻天覆地的變化，知道中國這些年高科技的進展，知道華為的情況。當(dāng)時華為制定一個“新絲綢之路”計劃，就是請客戶沿著這樣的一條路線參觀中國：從北京入境，之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。華為大量的邀請客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運營情況，以此加深對華為的了解。后來，華為又?jǐn)U大了宣傳辦法，自己印了《華為在中國》、《華為在全球》兩本畫冊，內(nèi)容是中國的一些風(fēng)景名勝、古跡建筑和華為產(chǎn)品的應(yīng)用的情況。華為將畫冊大量的發(fā)到各個國家，讓許多客戶通過活生生的畫冊來了解中國，了解華為。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為，華為就到全球去參加各種展覽會。在2002年的香港展覽會上，華為邀請1500多個客戶考察香港。

通過這些活動，客戶開始真正的了解華為，在合作方面就不存在思想上的障礙或者排斥心里了。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在各個國家，華為派出來的人基本上生存下來，各地機構(gòu)也建立了起來，在2001年，華為海外市場的銷售收入達(dá)到了3億多美元。

第三階段(2001年-現(xiàn)在)：競爭在兩條戰(zhàn)線

華為在國際市場已是名聲鵲起。除了歐美市場之外，華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍。然而就在華為開辟這塊市場的同時，一些跨國公司開始行動了。原來根本不把華為看在眼里的這些巨頭們，慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅。相當(dāng)多的競爭對手出于競爭的需要，對華為公司進行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發(fā)展。思科訴華為一案就是在這樣的背景下發(fā)生的。

然而對于華為來說，這樣的打壓無法阻止它的前進。徐直軍很直白的告訴記者，華為從現(xiàn)在開始到相當(dāng)長的時間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場以外的基礎(chǔ)上，重點還是搶占?xì)W美市場。“我們相信我們有一天會在歐美市場有所突破”，徐直軍非常強硬。不過到了今天，華為對近十年的海外拓展結(jié)果相當(dāng)滿意?！拔覀兊恼麄€全球化的進程的結(jié)果還是不錯的”，徐直軍說。從華為整個大陸以外的銷售來看，2002年達(dá)到5.5億美元，2003年達(dá)到10.5億美元?！敖衲晡覀冋麄€的國外的銷售能夠占到公司總銷售的40%，明年我們應(yīng)該達(dá)到50%，我們希望在2007年到2008年左右，我們整個中國以外的銷售能夠占到華為公司總銷售的70%以上?！痹诩涌旖ㄔO(shè)國際化的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的同時，華為公司在整個的營銷戰(zhàn)略上也在走向全球化，充分利用全球多個國家的人才為華為公司服務(wù)。在這種戰(zhàn)略下，華為在印度建立了自己的軟件研究所，這個研究所主要是從事軟件開發(fā)，現(xiàn)在大概有將近六七百人；在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G研發(fā)機構(gòu)，在俄羅斯也建立了無線方面的研發(fā)機構(gòu)，在美國的硅谷和達(dá)拉斯分別建立了研究所。

華為海外拓展的艱辛讓徐直軍對中國企業(yè)國際化有了很深的認(rèn)識。他認(rèn)為中國的高科技企業(yè)國際化必須重視四個方面的問題。

一是不要輕言放棄。徐直軍說，面對一個國際市場和各種壓力，企業(yè)是不能夠輕易放棄的，要有信心，要持之以恒。如果說有一些困難，有一些曲折，就放緩全球化的進程或者減弱全球化的力度，這樣達(dá)到了對手的目的。

二是宣傳中國就是宣傳自己?！翱蛻粢I你的產(chǎn)品，相信不是看你一個公司，畢竟我們是中國的公司，所以，在宣傳公司的同時，要采取各種措施來樹立中國的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家對中國認(rèn)可了，才會對企業(yè)認(rèn)可，進而才可能對你的產(chǎn)品認(rèn)可。如果我們一味地拋開群體形象，拋開中國的形象，想單獨樹立企業(yè)的形象是很困難的?！?/p>

第三，要自始至終真正的保護他人的知識產(chǎn)權(quán)。只有保護他人的知識產(chǎn)權(quán)，在整個國際市場競爭中，才能得到尊重，否則，人家就不會尊重你。同時，要保護自己的知識產(chǎn)權(quán)，面對這些知識產(chǎn)權(quán)的官司，我們應(yīng)該積極應(yīng)對，我們要以實力證明自己。

第四，要建立一個全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。

作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，20年來，華為技術(shù)有限公司一直致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。

提供有競爭力通信解決方案和服務(wù)

1994年，華為技術(shù)有限公司推出了C&C08數(shù)字程控交換機（以下簡稱08機），C&C08交換機推向市場后，為華為挖到了“第一桶金”，成為華為發(fā)展的基石。08機滿配置可支持80萬用戶或18萬中繼。截至2005年年底，08機已成功應(yīng)用于全球55個國家和地區(qū)。為全球超過1.4億用戶提供優(yōu)質(zhì)的話音及語音增值服務(wù)。進入21世紀(jì)之后，08機的出貨量依然排名世界第一。

華為公司非常重視知識產(chǎn)權(quán)的保護，華為公司知識產(chǎn)權(quán)部于1995年設(shè)立；同年，華為北京研發(fā)中心成立。隨后，華為公司上海、南京等研發(fā)中心相繼成立；迄今，華為公司在全球共設(shè)立了12個研發(fā)中心，并分別通過CMM5級、CMM4級認(rèn)證。2003年，思科指控華為侵犯部分Cisco技術(shù)專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認(rèn)華為沒有侵權(quán)行為。

華為公司于1996年推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH（同步數(shù)字體系）設(shè)備；1997年推出GSM（全球移動通信系統(tǒng)）設(shè)備，并與眾多知名大公司成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。至今，華為公司共有10多所聯(lián)合研發(fā)實驗室。

從1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。

2001年，華為10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。根據(jù)RHK公司的統(tǒng)計，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第一名。華為的一個分公司Avansys以7.5億美元出售給Emerson公司。自2001年華為成為國際電信聯(lián)盟的成員至今，華為已加入了70多個國際標(biāo)準(zhǔn)組織。

盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還

是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證，并為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN（無線局域網(wǎng)）。2004年，華為獲得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同，此項目的目標(biāo)是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額，成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1200多萬個ADSL（非對稱數(shù)字用戶環(huán)路）線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

同年，華為公司獲得由Frost&Sulivan(一家全球市場研究機構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報)頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個獎項。

2005年，華為與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)項目中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

2006年，華為公司規(guī)模突破高端市場，得到包括沃達(dá)豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、FT/甲骨文、希臘電信、意大利電信等在內(nèi)的多家世界一流運營商的認(rèn)可。

做全球領(lǐng)先電信解決方案供應(yīng)商

2007年，華為實現(xiàn)了全球合同銷售額160億美元，同比增長45%。2007年繳納各項稅費101億元人民幣，截至2007年年底累計繳納405億元人民幣。

華為與眾多世界領(lǐng)先的運營商建立了長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。截至2007年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信(FT/Orange)、沃達(dá)豐、中國移動、英國電信(BT)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在內(nèi)的35家選擇了華為作為合作伙伴。在發(fā)達(dá)國家市場，華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應(yīng)用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和美國市場相繼取得新的突破。作為全球新興市場的TOP3設(shè)備供應(yīng)商，華為在新興市場的份額穩(wěn)步提升。

華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要市場。2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，他們在海外設(shè)立了100多個分支機構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，獲得客戶需求信息并快速反應(yīng)。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使他們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本

地化經(jīng)營，不僅加深了他們對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓矠樗趪液偷貐^(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70多個國際標(biāo)準(zhǔn)組織。華為擔(dān)任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術(shù)組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。截至2007年12月底，華為累積申請專利26880件，獲得專利授權(quán)4256件。

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC（固定移動融合）解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP（網(wǎng)絡(luò)協(xié)議）、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)。

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷地研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS（IP多媒體系統(tǒng)）、WiMAX（全球微波接入互操作性）、IPTV（交互式網(wǎng)絡(luò)電視）等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

作為全球移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要供應(yīng)商之一，移動產(chǎn)品在華為公司的產(chǎn)品銷售組合中，仍然占有首要比重。

此外，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和電信增值業(yè)務(wù)等產(chǎn)品領(lǐng)域均表現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，市場份額穩(wěn)步提升。

第二篇：用十年物業(yè)經(jīng)歷總結(jié)出來的物管體會

用十年物業(yè)經(jīng)歷總結(jié)出來的物管體會

一、態(tài)度比技能更重要

物業(yè)管理作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)即產(chǎn)品，此產(chǎn)品具有無形和缺陷無法彌補的特性。試想，我們到飯店消費，如果飯菜質(zhì)量或口味有差距，我們可以諒解，但如果服務(wù)員的態(tài)度有問題，我們肯定要計較，計較的結(jié)果是對飯店產(chǎn)生壞的印象。同樣，作為物業(yè)管理，哪怕是再好的服務(wù)，也會出現(xiàn)服務(wù)不及時或不到位的情況。一旦出現(xiàn)這種情況，服務(wù)人員能及時表達(dá)歉意并改正，相信住戶是能理解的。但如果服務(wù)人員滿嘴客觀理由，我想住戶一定不會滿意。服務(wù)是物業(yè)管理工作的核心，態(tài)度又是服務(wù)的核心。所以，物業(yè)管理在強化技能的同時，要格外重視服務(wù)態(tài)度的強化和培養(yǎng)，而態(tài)度本身也是一種服務(wù)技能。

二、先傾聽后發(fā)言

購房置業(yè)是家庭的最大消費，有的是靠年邁父母一生分分節(jié)儉而來的積蓄，在這種前掂后量、反復(fù)咬牙而決心消費的過程中，對某個環(huán)節(jié)提出細(xì)致入微甚至是過于苛刻的要求，是可以理解的。所以在接待有急躁情緒的住戶時，一定應(yīng)把握技巧。尤其不能把問題激化，不能從誰的嗓門高、花樣多分辨誰有道理。激動的住戶來訪后，接待者應(yīng)先起座，禮貌地引導(dǎo)入坐，而后倒水，做到禮讓三分，緩和住戶的情緒如果住戶還要無休止的、甚至是來回地重復(fù)他的不滿，此時你要注意表現(xiàn)特別認(rèn)真傾聽的姿態(tài)，打開筆記本，并不停地認(rèn)真記錄(哪怕是佯裝)，此階段你要少說話，重點考慮如何答復(fù)住戶的要求，讓住戶盡情地發(fā)泄心中的不滿。待住戶說完了甚至說累了之后，住戶的心態(tài)就會逐漸回歸理性，此時你再耐心提出你的處理意見，同時表達(dá)相互支持的期盼。這時住戶或滿意你的意見，或能理解并接受你的意見，就是仍不滿意，住戶也會心平氣和地期待約定時間再談。達(dá)到住戶氣憤而至，滿意而歸。

三、獎罰過程重于結(jié)果

獎罰是工作管理的有效手段之一，任何出色的企業(yè)概莫能外。一般的管理者經(jīng)常把“罰不是目的”掛在嘴邊，那么什么才是目的?如何才能達(dá)到不是目的的目的?能不能將處罰的過程予以引深?比如，在做出一些大額或重大的處罰前，將問題事實下發(fā)到各部門組，由各部門先進行認(rèn)真討論，并依據(jù)規(guī)定各自拿出處理意見，然后再決定處罰的額度。這樣違規(guī)人在與同事討論中，爭取能發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)錯并悔改，起碼能減輕情緒波動。同時在各班組的討論中，每位員工都真正能從中吸取教訓(xùn)，真正達(dá)到教育激勵的作用，促進工作。避免下發(fā)處罰文件后，有的員工不認(rèn)真學(xué)習(xí)，有的就不看，有的甚至根本不知道。將處罰的過程延伸后，能提高教育和激勵的功效，達(dá)到以處罰促工作的真正目的。

四、上班前十分鐘的妙用

物業(yè)行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，基層員工更需要溝通和關(guān)懷，所以領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視并主動建立與之交流和溝通的平臺。比如，作為物業(yè)公司經(jīng)理，每天可以早到十分鐘，在這十分鐘內(nèi)可以主動打掃自己辦公室內(nèi)以及周圍的衛(wèi)生，并在重新劃分衛(wèi)生區(qū)時，可以主動要求承擔(dān)一定面積的衛(wèi)生任務(wù)，并從不遲延或松懈。千萬不能小看這十分鐘，這就是最便捷、最有效的交流平臺。首先，可以起到帶頭作用;并對員工產(chǎn)生影響。其次，通過打掃衛(wèi)生這一微小的事情，能折射出一個企業(yè)的形象的管理能力。再次，可以培養(yǎng)員工的工作條理性和程序意識。最重要的，在你打掃期間，自然而然就拉近了你和周圍員工之間的距離，在交流中你就可以了解到基層最真實的工作情況、員工的需求、存在的問題等等，直接為改進工作提供第一手依據(jù)。

五、警惕“大頭癥”

物業(yè)管理的工作非常煩瑣，尤其是新組建或制度建設(shè)工作薄弱的企業(yè)更是如此。所以一些物業(yè)管理企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)終日如無頭之蠅，每天下來是身心疲憊、叫苦不迭，這就是所謂企業(yè)“大頭癥”?！按箢^癥”企業(yè)使領(lǐng)導(dǎo)沒有精力顧及企業(yè)方向性、戰(zhàn)略性工作，這樣不但不利于隊伍成長，也使企業(yè)在不經(jīng)意間失去方向。作為物業(yè)管理企業(yè)，80% 的工作是程序型工作，領(lǐng)導(dǎo)主要就是審定制度、組織檢查落實和改進制度，員工完全可以自覺按程序工作，該誰做的誰做，這一點是服務(wù)行業(yè)具有的鮮明特征。領(lǐng)導(dǎo)有足夠的時間考慮企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，所以物業(yè)管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要相信制度的作用，并帶頭執(zhí)行制度，時刻警惕“大頭癥”。

六、定期找差距

一個管理出色的物業(yè)管理企業(yè)有兩個特征值得我們注意：一是 95% 的員工在服務(wù)一線;二是 95% 的工作是程序化或是格式化的。但一線員工對程序化工作的普遍反映是：缺乏激情。在推崇程序化服務(wù)的同時，如何調(diào)動一線員工的工作激情，是優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該進一步關(guān)注的新問題。比如采取員工定期找差距，就是一種有效的方法。找差距由辦公室組織，辦公室根據(jù)階段檢查發(fā)現(xiàn)問題的比例，確定各部門或班組找差距的定額。差距的范圍可以是自己崗位的、也可以是班組的或整個物業(yè)公司的;可以是改進工作的建議，也可以是個人生活中的困難。然后由班、組、部、辦公室逐級增減匯總整理，形成階段工作計劃，最后組織落實。在制定和落實計劃時，要遵循“寧可不計劃，不可不檢查”。經(jīng)過這樣一個完整務(wù)實的循環(huán)過程，不但切實進一步改進了工作，同時培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，更重要的是激發(fā)每一位員工的全局觀念、想象力以及創(chuàng)新思維。猶如在平靜的湖面投入一顆石子，使整個隊伍充滿活力和富有激情。

七、推行接洽會制度

有人以“吃喝拉撒睡”概括物業(yè)服務(wù)，其實是過于膚淺和片面。物業(yè)服務(wù)看似簡單的體力勞動，實則為業(yè)務(wù)面廣、專業(yè)性強、作業(yè)面分散的行業(yè)?；谶@種特點，相互配合、溝通和協(xié)作尤為重要。為此就非常有必要推行接洽會制度。接洽會應(yīng)是定期的，可以根據(jù)業(yè)務(wù)量確定召開的周期。接洽會的方式為：經(jīng)理主持，各部門(班組)領(lǐng)導(dǎo)參加;由與會人員排序匯報工作;領(lǐng)導(dǎo)對工作進行當(dāng)面協(xié)調(diào)、拍板或提出建議。會議應(yīng)該注意的問題是：不要扯的太遠(yuǎn)，嚴(yán)重偏題;一般周期短的會要控制時間，避免過長;匯報的方式最好是清晰利落，簡明扼要，避免重復(fù)累贅。通過逐一當(dāng)眾匯報，每位參會人就要在自己的工作上動腦筋，考慮不能落后別人，甚至有表現(xiàn)的欲望，這就激發(fā)了每個人對工作的思考。再比如，大家當(dāng)面匯報了各自工作，那么下次會議匯報時，你的工作沒有進展，或者是在說謊話，這就要在無形中形成你追我趕的工作態(tài)勢。還有，因會議頻繁，有的人就有反感心理，越是這樣，會議就必須進行，以磨練個人意志，增強團隊意識和全局觀念。