第一篇：人力資源是石家莊博采廣告有限公司的第一資源

人力資源是石家莊博采廣告有限公司的第一資源

有腦子就有位子，博采堅(jiān)信并始終認(rèn)為，人力資源是博采的第一資源。沒有優(yōu)秀的員工與博采合作，就不能實(shí)現(xiàn)我們創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越的目標(biāo)。人才是博采贏得未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)唯一持久源泉。博采除了人，其實(shí)一無(wú)所有。博采以“人”為本，尊重人才，培養(yǎng)人才，博采人才是博采永恒的驕傲。所有博采人的價(jià)值取向，就匯聚成了博采整體價(jià)值觀---打造石家莊一流廣告制作公司。博采成為省會(huì)在印刷、廣告制作與展覽展示方面的一流標(biāo)志企業(yè)，締造博采在河北省廣告業(yè)的輝煌。指南針無(wú)論在任何地方，它的心始終朝著一個(gè)方向。所有博采人凝結(jié)在一起，歷經(jīng)數(shù)年跋涉，披荊斬棘，在砥礪磨難中成長(zhǎng)。厚積薄發(fā)，憑藉勤勞造就的基礎(chǔ)，從深厚中開掘出寬廣，耕耘出了一片廣闊天地。博采人始終以人為傲，每位人才在這里都能得到最大程度的展現(xiàn)。

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經(jīng)理致辭：

歡迎每一位加入博采大家庭的員工！

博采廣告有限公司是一個(gè)富有理想和激情，同時(shí)高度關(guān)注社會(huì)責(zé)任的公司，對(duì)社會(huì)和對(duì)員工我們都會(huì)良好的履行優(yōu)秀企業(yè)、公民的責(zé)任。

我們尊重員工的價(jià)值，堅(jiān)信人力資源是博采的第一資源，沒有優(yōu)秀的員工與博采合作就不能實(shí)現(xiàn)我們創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越的目標(biāo)。

我們承諾建立規(guī)范，有效的管理制度，創(chuàng)造公開、公正、公平的文化氛圍，為員工提供一個(gè)人心所向、人盡其才、人才輩出的工作平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的共同提升。

博采廣告的每一點(diǎn)成就，都源于博采員工的努力，都與您的努力息息相關(guān)。我們期待您作為公司的一員，能夠?yàn)榭蛻糇龀鍪苋藲g迎的服務(wù)。您為公司做出的工作和努力，都將得到公司的衷心感謝！

第二篇：人力資源是一種特殊的資源

人力資源是一種特殊的資源，它有自己的特性，是客觀存在的；而人力資源管理，則強(qiáng)調(diào)人為核心，盡可能合理高效的利用人力資源，供企業(yè)/國(guó)家/人類服務(wù)。假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，人事管理是基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，依據(jù)這些需求對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。人力資源管理是基于一種全新的“價(jià)值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認(rèn)為人人都有自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來的今天，特別是在那些高級(jí)人才云集的跨國(guó)公司是站得住腳的。當(dāng)然這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個(gè)體差異，但那些自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要上。在人事管理中，企業(yè)對(duì)人的看法局限于人力是一種成本，在使用時(shí)以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進(jìn)行開發(fā)和控制。成本是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價(jià)值的價(jià)值”。這樣，人力資源管理將工作重點(diǎn)放在以個(gè)人與組織的共同實(shí)現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓(xùn)，這些培訓(xùn)也會(huì)給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓(xùn)只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓(xùn)是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績(jī)效為目標(biāo)的主動(dòng)培訓(xùn)。因?yàn)槿耸鹿芾碇衅髽I(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務(wù)、保障、職工參與等手段緩和勞資關(guān)系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動(dòng)建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個(gè)，其功能僅僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對(duì)象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對(duì)這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個(gè)方面。人事管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的現(xiàn)狀，并以此作為報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績(jī)效評(píng)價(jià)。人力資源管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于獲得員工績(jī)效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績(jī)效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提升等鼓勵(lì)，而績(jī)效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。所有員工將從中受益，績(jī)效考評(píng)成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的有力手段。以往人事部門的工作是被動(dòng)的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行挑戰(zhàn)性的開拓?？傊瑥娜耸鹿芾淼饺肆Y源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，“我國(guó)企業(yè)法人單位302.6萬(wàn)個(gè)（不含2377萬(wàn)個(gè)個(gè)體工商戶），中小企業(yè)占全部企業(yè)的99%以上，其中民營(yíng)中小企業(yè)占90%以上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、稅收的38.7%是由民營(yíng)中小企業(yè)貢獻(xiàn)的?！泵駹I(yíng)企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟(jì)主體發(fā)揮著重要的作用，但由于其長(zhǎng)期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，忽視了科學(xué)規(guī)范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴(yán)重地影響了

民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，采取有效的措施來加強(qiáng)我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要現(xiàn)實(shí)意義。

一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模有了一定程度的擴(kuò)大。同時(shí)，中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。如蘇州的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式是以外資企業(yè)為主導(dǎo)的外向型經(jīng)濟(jì)。雖然民營(yíng)企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術(shù)、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。特別是民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展有著明顯的制約作用。又如浙江民營(yíng)企業(yè)，浙江省工商局局長(zhǎng)鄭字民說，浙江每天有240家民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)設(shè)立，同時(shí)，每天也有130家企業(yè)注銷關(guān)閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營(yíng)企業(yè)最終的命運(yùn)。再如河南省民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題，根據(jù)2005年l1月份河南省中小企服務(wù)局對(duì)河南省民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷可知，“就制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為是融資；40%以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為是產(chǎn)品銷售市場(chǎng)；30%以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)是市場(chǎng)開拓；只有10%的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為是人才和提高內(nèi)部人力資源。”因此，對(duì)提高民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問題對(duì)于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展影響重大影響的是企業(yè)自身的機(jī)制和管理，而當(dāng)中人力資源管理的問題至關(guān)重要。民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，且在做決策管理時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者對(duì)負(fù)責(zé)即可。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種管理模式——家長(zhǎng)式發(fā)展是比較好的，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大的時(shí)候，該管理模式便會(huì)產(chǎn)生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權(quán)力的濫用等。

（一）企業(yè)家的素質(zhì)問題民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會(huì)大大地影響人力資源的發(fā)展。目前，我國(guó)民營(yíng)業(yè)主中，除了一小部分集團(tuán)式發(fā)展的企業(yè)主及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)主人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)主普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個(gè)體戶、打工者、國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。可以看出，這些企業(yè)主自身素質(zhì)不高，沒有什么管理、營(yíng)銷、資本運(yùn)營(yíng)的知識(shí)，只是靠著自身片面的豐富經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)。然而自身經(jīng)驗(yàn)又導(dǎo)致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個(gè)人能力和機(jī)遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營(yíng)企業(yè)對(duì)于“外來人才”信任度低，特別在關(guān)鍵崗位上往往安排自己人。即使是關(guān)鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權(quán)，難以突破以往經(jīng)驗(yàn)。

（二）缺乏人力的資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當(dāng)作“機(jī)器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結(jié)果而非過程，注重員工近期的工作的適應(yīng)而不重視員工潛能的開發(fā)。第二，人力資源部門定位偏低。一是認(rèn)為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發(fā)放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對(duì)于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)。大多數(shù)員工未受過專業(yè)訓(xùn)練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業(yè)訓(xùn)練?！薄霸谡憬〉墓こ碳夹g(shù)人員中，大約有70%分布在大中型國(guó)有以及外資工業(yè)企業(yè)中，而占全省GDP三分之二的民營(yíng)企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%?！?/p>

2、酬薪管理誤區(qū)。企業(yè)為了提升業(yè)績(jī)，認(rèn)為在物質(zhì)上的獎(jiǎng)懲是最佳的選擇，而忽略了對(duì)員工的精神激勵(lì)。在民營(yíng)企業(yè)中，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的方法，這種方法既簡(jiǎn)單又靈活。這種

管理方法在企業(yè)發(fā)展初期沒有太大的障礙，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工特別是技術(shù)人員來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實(shí)的狀況，將原有的薪酬體系做出相應(yīng)的調(diào)整。目前在民營(yíng)企業(yè)中，還出現(xiàn)一些更離譜的情況，“有些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任?！薄坝行┢髽I(yè)某一個(gè)部門出了問題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金?！边@些情況最終將導(dǎo)致企業(yè)的混亂，失去在員工心目中合理公平的原則。

3、人員流失與控制問題。企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的人才，如果人才流動(dòng)過于頻繁將會(huì)大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理秩序。很多企業(yè)認(rèn)為員工是現(xiàn)招現(xiàn)有，根本不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識(shí)到員工的流失，不僅會(huì)帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，還帶走了客戶，造成企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務(wù)年限較短；88%左右的員工服務(wù)時(shí)間在5年以內(nèi)。

4、企業(yè)文化的“真空”。民營(yíng)企業(yè)文化是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的管理平臺(tái)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)哈佛大學(xué)教授T.狄爾和管理顧問A.肯尼迪合著的《公司文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書中認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都有一種文化，它潛移默化地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)重要作用，從企業(yè)決策到員工的行為舉止等受企業(yè)文化的影響；成功的企業(yè)必定有繁榮的企業(yè)文化，如企業(yè)有明確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，員工有共同的價(jià)值觀念，并有各種用來渲染和強(qiáng)化這些文化內(nèi)容的禮儀和習(xí)俗。又如我國(guó)聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，有些企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化太虛，根本不受重視；有些則認(rèn)為自己已經(jīng)有了“優(yōu)秀”的企業(yè)文化，而所認(rèn)為的“優(yōu)秀”企業(yè)文化就是宣傳標(biāo)語(yǔ)與口號(hào)。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，其實(shí)，企業(yè)文化建設(shè)需要時(shí)間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理應(yīng)采取的對(duì)策

（一）政府責(zé)任應(yīng)采取的對(duì)策

1、地方政府應(yīng)當(dāng)通過定期宣

傳人力資源管理先進(jìn)理念，并且針對(duì)企業(yè)人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。

2、進(jìn)一步完善養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等制度。

3、保護(hù)民營(yíng)企業(yè)與員工雙方的合法權(quán)益，將民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展納入法制規(guī)范的軌道上來，為民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供良好的環(huán)境。

4、輔導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行與國(guó)有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，實(shí)行制度化的管理，盡可能地進(jìn)行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（二）樹立人本管理理念，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化人本管理是管理中的首要基礎(chǔ)。人是企業(yè)最寶貴的資源，按照美國(guó)心理學(xué)專家馬斯洛的需要層次論，人的需要分為五個(gè)層次：一是生理的需要，二是安全的需要，三是友愛與歸屬的需要，四是尊重的需要，五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。深入了解員工需要的是什么，然后給予員工，再做出相關(guān)的政策，甚至通過培養(yǎng)和激勵(lì)骨干力量來帶動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。形成一種理解人、尊重人、重視人的企業(yè)文化氛圍，使整個(gè)企業(yè)的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績(jī)不斷地向上攀升。

（三）完善管理機(jī)制，切實(shí)重視人才根據(jù)專家研究，“人才流動(dòng)因素占第一位的是個(gè)人上升的空間，占21.2%的比例，第二位是領(lǐng)導(dǎo)同事的性格和團(tuán)隊(duì)氣氛，這因素占20.5%的比例，薪資報(bào)酬這物質(zhì)待遇位居第四，僅占14.4%的比例?！?/p>

1、衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)是品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)。而不能僅僅依靠學(xué)歷、職稱、資歷、身份來獲取人才。由于“家族式”問題沒有完全消失，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)依然是任人唯親，排斥外來人員，據(jù)調(diào)查，許多高科技人才和管理人才在民營(yíng)企業(yè)中得不到應(yīng)有的地位和尊重。

2、根據(jù)

每個(gè)人的專長(zhǎng)、愛好，合理地利用人才，正如清人顧嗣協(xié)所寫的一首詩(shī)《雜興》：“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舌長(zhǎng)以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。”

3、根據(jù)不同的工作性質(zhì)、特點(diǎn)，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，且開展相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工有更加明確的發(fā)展方向。

上觀察，要研究我國(guó)基本國(guó)情、國(guó)力，反映一定時(shí)期內(nèi)全部人力資源的實(shí)際利用情況，其重要指標(biāo)之一就是從業(yè)人員。從業(yè)人員包括長(zhǎng)期從事一定社會(huì)勞動(dòng)、并取得勞動(dòng)報(bào)酬或經(jīng)營(yíng)收入的全部勞動(dòng)著?！冻擎?zhèn)勞動(dòng)力調(diào)查制度》規(guī)定，城鎮(zhèn)16周歲以上，具有勞動(dòng)能力并符合以下條件之一的人員列為從業(yè)（或就業(yè)）人員：（1）為取得勞動(dòng)報(bào)酬或經(jīng)營(yíng)盈利，在調(diào)查周內(nèi)實(shí)際從事一小時(shí)及以上的勞動(dòng)；（2）由于學(xué)習(xí)、休假等原因，在調(diào)查周內(nèi)暫時(shí)處于未工作狀態(tài)，但有工作單位或場(chǎng)所。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)對(duì)無(wú)形資源依賴程度增強(qiáng)，對(duì)于最主要的一種知識(shí)載體——人力資源的重視程度也日漸提高，人力資源管理在企業(yè)中的地位日趨重要。但是，在這種趨勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂觀。因此，培育人力資源管理思維，建立符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要的企業(yè)人力資源管理體系，使企業(yè)形成以人力資源部門為軸心的統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)體系，具有特別重要的意義。

一、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，如果一個(gè)企業(yè)想要獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略規(guī)劃和合理的人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是十分重要的，而且這兩者必須緊密結(jié)合起來。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是衡量和評(píng)價(jià)人力資源對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)，如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不將人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，人力資源管理就變得毫無(wú)意義。目前一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)走出了傳統(tǒng)人事管理的樊籬，而進(jìn)入到人力資源管理階段。不過，從整體狀況看，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還停留在人事管理階段，距離現(xiàn)代人力資源管理還有很大差距，因此探討如何構(gòu)建我國(guó)合理的人力資源管理結(jié)構(gòu)就顯得尤為重要。當(dāng)前我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在：1.人力資源管理過于關(guān)注操作，而忽略戰(zhàn)略。現(xiàn)在雖然已有許多企業(yè)將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能以及角色上并無(wú)顯著的改變，大多數(shù)仍承襲以前人事部門的工作，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)，根本無(wú)法指導(dǎo)實(shí)踐。2.人力資源管理是人事部門的事。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人力資源管理，大家往往就同人事部門聯(lián)系到一起。正是這種指導(dǎo)思想使得企業(yè)人力資源管理的作用很難真正發(fā)揮出來。在塑造企業(yè)與員工的關(guān)系時(shí)，人力資源管理更多的是事后反應(yīng)而非事前反應(yīng)。3.人力資源管理不科學(xué)、不規(guī)范。這反映在人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。例如，不少企業(yè)在招聘員工時(shí)，對(duì)于大專以上學(xué)歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學(xué)歷越高越好。很多企業(yè)只重培訓(xùn)過程，而不重培訓(xùn)效果，似乎培訓(xùn)費(fèi)花出去了，培訓(xùn)實(shí)施了，就萬(wàn)事大吉了?？己耸俏覈?guó)企業(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)根本不知道為什么要考核，考核的結(jié)果用來干什么，考核成了“認(rèn)認(rèn)真真地走形式”。

二、企業(yè)人力資源管理的任務(wù)1.平衡人力資源。人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。人力資源是活的有思想的生命體，具有能動(dòng)性，不像物質(zhì)生產(chǎn)要素那樣，完全被動(dòng)的任由人們擺布。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，人力資源的流動(dòng)性增強(qiáng)，成為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)之一，是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要，通過招聘、引進(jìn)、調(diào)動(dòng)等方法，吸收新員工，不斷形成和補(bǔ)充企業(yè)人力資源，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供充足、合格的人力資源。2.調(diào)配人力資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，勞動(dòng)力的供給與需求主要通過市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)。作為勞動(dòng)需求方的企業(yè)，有權(quán)依據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要及員工能力和工作表現(xiàn)，吸納和釋放勞動(dòng)力。對(duì)于勞動(dòng)力在企業(yè)內(nèi)外之間的這種流動(dòng)，企業(yè)需要做好組織、管理和調(diào)配工作。3.教育和培訓(xùn)人

力資源。主要任務(wù)是增大企業(yè)人力資本存量。任何一個(gè)人，并非天生就能作為人力資源發(fā)揮作用，教育是形成人力資源，使之具有勞動(dòng)能力的決定因素。當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入職業(yè)空間后，為適應(yīng)工作要求，適應(yīng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，掌握最新知識(shí)和技能，就需要企業(yè)不斷進(jìn)行再培訓(xùn)、再教育等人力資本投資。4.調(diào)節(jié)企業(yè)人際關(guān)系。人力資源管理實(shí)質(zhì)是調(diào)節(jié)人與事、人與人的關(guān)系。調(diào)整、理順企業(yè)人際關(guān)系，是企業(yè)人力資源管理的實(shí)質(zhì)性任務(wù)。在諸多關(guān)系中，以企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系最為重要，這是決定企業(yè)存在的根本，是企業(yè)中牽動(dòng)全局的最基本的關(guān)系，要調(diào)適好企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)方方面面的積極性，使大家團(tuán)結(jié)一心，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。

三、如何建立合理的企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)并非自發(fā)形成，是企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求和自身工作的需要，能動(dòng)地對(duì)本企業(yè)人力資源要素的質(zhì)和量進(jìn)行配置的結(jié)果。因此，人力資源結(jié)構(gòu)說到底是人力資源配置問題。其合理與否，必須視經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及其人力資源要素運(yùn)用情況來考察。具體講主要有三個(gè)方面：第一，企業(yè)人員各就各位，各司其職，不存在任何形式的閑散冗員，企業(yè)員工勞動(dòng)積極性高漲，每名員工的作用得以充分發(fā)揮；第二，企業(yè)各項(xiàng)工作和活動(dòng)很好的配合與銜接，整個(gè)生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)濟(jì)工作有條不紊地順利運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有因?yàn)槿肆Y源配置結(jié)構(gòu)不當(dāng)而導(dǎo)致工序流程中斷乃至破壞的現(xiàn)象發(fā)生；第三，企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，既取得很好的經(jīng)濟(jì)效益，又保證使人力資源個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)是人力資源配置的結(jié)果，是一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)靜止的某種狀態(tài)。所以，其合理性也是相對(duì)一定時(shí)間而言的。事實(shí)上，合理的人力資源結(jié)構(gòu)形成于人力資源配置和使用過程中，在動(dòng)態(tài)過程中一旦形成，并非一勞永逸，而是隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的不斷變化，原有的相對(duì)合理的結(jié)構(gòu)會(huì)被打破，逐漸形成新的合理結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在動(dòng)態(tài)之中加強(qiáng)人力資源管理，不斷形成和保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)。1.根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、任務(wù)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的需要，做好人力資源與物質(zhì)資源要素在質(zhì)和量的比例上的組合配置，做好人力資源在年齡、性別、文化程度、專業(yè)技能等方面的組合配置，形成一個(gè)與企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展相適應(yīng)的合理的人力資源結(jié)構(gòu)。在確立和奠定企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)之時(shí)，一定注意不可整齊劃一，追求某一固定比例，或者盲目的與他人相比，一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和需要進(jìn)行配置。2.合理的人力資源結(jié)構(gòu)形成之后，一般情況下，總是相對(duì)穩(wěn)定一段時(shí)間。誠(chéng)然它會(huì)因種種緣故發(fā)生某些微小、局部的變化，但合理的人力資源結(jié)構(gòu)一旦形成，總是相對(duì)穩(wěn)定的。平時(shí)需要通過招聘、晉升、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等方法，隨時(shí)調(diào)整和解決好人力資源結(jié)構(gòu)方面出現(xiàn)的問題，以保持人力資源結(jié)構(gòu)的平衡與合理。3.當(dāng)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)和工作情況有較大變化時(shí)，必須及時(shí)在質(zhì)和量上重新布局配置，較大范圍甚至全面調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，使之與變化了的新情況相適應(yīng)，形成新的合理的人力資源結(jié)構(gòu)。比如，新日鐵在20世紀(jì)70年代至80年代中期，經(jīng)歷了由繁華到衰退的巨大變化。70年代后期，鋼鐵產(chǎn)量下滑，銷售額與純利潤(rùn)連年下降，市場(chǎng)占有率大幅度下降。于是，新日鐵實(shí)施徹底改革，首先是大規(guī)模裁員，其次是開辟新領(lǐng)域，建立新日鐵企業(yè)集團(tuán)，由原單一的鋼鐵企業(yè)向“重工業(yè)工程技術(shù)綜合公司”轉(zhuǎn)變。面對(duì)如此巨大變化，企業(yè)及時(shí)地對(duì)人力資源作重新配置，全面調(diào)整，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)全新布局，從而達(dá)到了新的平衡狀態(tài)。4.以人力資源部門為軸心，構(gòu)建內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)體系。人力資源管理的基本理念所強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)的員工作為一種最活躍、最具動(dòng)力的可開發(fā)的資源來對(duì)待，公司的所有管理者都應(yīng)采取積極的態(tài)度、科學(xué)的方法來開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理它。我們可以靠一套好的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)將供銷、財(cái)力資源管理得很有效，但人力資源不同于其他資源，它是很難測(cè)量和評(píng)估的，但又是最具挖掘潛力的，因此在對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)管理時(shí)需要“法治加人治”，既要有科學(xué)的人力資源管理政策、制度、方法，又需要包括總經(jīng)理和各級(jí)主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。只有當(dāng)人力資源管理不被看作僅僅是特定職能部門的責(zé)任時(shí)，內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)和中心目的才能凸現(xiàn)出來。若沒有一個(gè)處于中心地位的理念，或是沒有一個(gè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，人力資源管理就很可能還是一系列獨(dú)立的行為，繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的道路行進(jìn)?？偠灾?，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源當(dāng)之無(wú)愧地成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。今天，幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)否認(rèn)人力資源管理的重要性，因此，重視人力資源管理工作，建立合理的企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)，提高人力資源管理水平，是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然選擇

第三篇：企業(yè)發(fā)展,人才資源是第一資源

“企業(yè)要發(fā)展，員工是主體，人才是保證。國(guó)以才而立，企以才而興。沒有優(yōu)秀人才的脫穎而出，就沒有企業(yè)的跨越式發(fā)展；沒有全員素質(zhì)的整體提高，就沒有企業(yè)的全面上水平。” 中國(guó)石油西北銷售公司黨委書記張貴生在接受記者采訪時(shí)有感而發(fā)。

近年來，中國(guó)石油西北銷售公司牢固樹立人才意識(shí)，始終堅(jiān)持“人才資源是第一資源”的觀念，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。尤其是今年以來，中國(guó)石油西北銷售司初步建立并完善了培訓(xùn)體系、讀書體系、自學(xué)體系、學(xué)術(shù)研討體系和技能競(jìng)賽體系組成的學(xué)習(xí)體系。即圍繞公司發(fā)展目標(biāo)和“繼續(xù)實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略”的工作重點(diǎn)，認(rèn)真研究，精心組織，開展培訓(xùn)計(jì)劃；結(jié)合公司發(fā)展的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)問題，聘請(qǐng)知名專家學(xué)者舉辦多場(chǎng)專題講座；規(guī)范公司統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)、寫作、儲(chǔ)運(yùn)和質(zhì)量七個(gè)專業(yè)學(xué)會(huì)的設(shè)置與管理；認(rèn)真籌備技師考評(píng)與技能鑒定工作；倡導(dǎo)推行“一日一題、一周一練、一月一考、一季一賽”的“四個(gè)一”崗位練兵活動(dòng)。目前，公司60％的儲(chǔ)運(yùn)員工一人多證，中、高級(jí)工所占比例由2002年的46％提高到目前的61％。

在隊(duì)伍建設(shè)中，中國(guó)石油西北銷售公司為切實(shí)體現(xiàn)以人為本的管理理念，大力改善基層員工生產(chǎn)生活條件。今年以來，中國(guó)石油西北銷售公司著力改善了職工就餐條件和交通狀況，對(duì)公司機(jī)關(guān)、蘭州、寶雞、玉門等分公司的餐廳進(jìn)行了改造，極大地改善了職工的伙食質(zhì)量和就餐環(huán)境。為公司機(jī)關(guān)、蘭州分公司、玉門分公司、寶雞分公司配置了通勤車，改善了職工的交通條件。在關(guān)心職工健康方面，對(duì)電工等特殊工種每年進(jìn)行體檢；按期為職工發(fā)放工作服、工作鞋等勞動(dòng)保護(hù)用品；嚴(yán)格落實(shí)帶薪休假制度，并將其納入考核，對(duì)職工帶薪休假達(dá)不到80%的單位扣除其業(yè)績(jī)分值。在改善辦公環(huán)境，提高居住水平方面，針對(duì)各地生活小區(qū)分布零散、周邊環(huán)境差、配套設(shè)施狀況差、住宅面積小、運(yùn)行費(fèi)用高的特點(diǎn)，本著“精簡(jiǎn)、集中、改建、提高”的基本思路，按照集團(tuán)公司有關(guān)職工基地建設(shè)的精神，力所能及地改善員工生產(chǎn)、生活條件。對(duì)玉門分公司、青海分公司進(jìn)行了住宅、辦公整體搬遷，實(shí)現(xiàn)了幾代員工“下山”的夙愿。

與此同時(shí)，中國(guó)石油西北銷售公司對(duì)多年來形成的安全生產(chǎn)管理思想進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)和提煉，提煉出了“以人為本抓安全”、“安全大于天”為等安全文化理念，精心編制了公司《安全文化手冊(cè)》下發(fā)每一名員工學(xué)習(xí)。認(rèn)真開展“安全生產(chǎn)月”、安全知識(shí)競(jìng)賽、反“三違”合理化建議、安全演講等活動(dòng)，營(yíng)造了“我要安全、我會(huì)安全”和“讓我安全，我要安全”的濃厚氛圍，廣大干部員工的安全生產(chǎn)意識(shí)得到了加強(qiáng)。

如果沒有員工的生產(chǎn)積極性，要把效益搞上去，只能是一句空話。這是中國(guó)石油西北銷售公司黨委一班人的深刻體會(huì)。多年來，公司黨委時(shí)刻把職工的冷暖放在心上，形成了 “家有大事必訪、生病住院必訪、處理后事必訪”的“三必訪”原則。

現(xiàn)如今，中國(guó)石油西北銷售公司已形成用機(jī)制激勵(lì)人才，用環(huán)境凝聚人才，用制度保障人才，營(yíng)造出人才輩出、人盡其才的良好氛圍。目前，中國(guó)石油西北銷售公司員工平均年齡37歲，具有大專以上學(xué)歷有445人，其中中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員達(dá)123人。值得一提的是，今年二季度，公司選送38名骨干和后備干部，在北京石油管理干部學(xué)院舉辦了第一期中青年干部培訓(xùn)，其培訓(xùn)班規(guī)模之大、人員之多、時(shí)間之長(zhǎng)、內(nèi)容之廣，為公司歷史之最。

“企業(yè)文化建設(shè)是用先進(jìn)科學(xué)的思想和文化理念武裝職工頭腦，規(guī)范企業(yè)和員工行為，提升企業(yè)管理水平，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的管理行為和管理方

法?！?張貴生介紹說，在企業(yè)文化建設(shè)中，中國(guó)石油西北銷售公司認(rèn)真宣傳貫徹《銷售企業(yè)文化手冊(cè)》知識(shí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)、討論企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則，同時(shí)從公司發(fā)展的新要求、文化推進(jìn)的新理念出發(fā)，將這些理念變成切合公司實(shí)際的制度和規(guī)范，認(rèn)真落實(shí)在工作實(shí)踐中，制訂《西北公司員工手冊(cè)》，致力于構(gòu)建公司適應(yīng)時(shí)代發(fā)展、符合管理需求、體現(xiàn)企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，為增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的精神支撐。近年來，中國(guó)石油西北銷售公司連續(xù)五年被國(guó)家和甘肅省授予“守合同，重信用”單位，連續(xù)兩年被評(píng)為“全國(guó)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位”和“優(yōu)秀企業(yè)形象單位”。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)對(duì)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。中國(guó)石油西北銷售公司60年的發(fā)展歷程積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，形成了 “安全生產(chǎn)大于天”的安全文化、“十不準(zhǔn)”的廉潔文化、“比知識(shí)、比技能、比素質(zhì)”的班組文化以及“同心、同向、同步、同力、同榮”的價(jià)值觀等較為完善的精神理念和行為規(guī)范，這標(biāo)志著中國(guó)石油西北銷售公司企業(yè)文化建設(shè)步入了一個(gè)成熟發(fā)展時(shí)期。近兩年，公司選送6名同志參加全國(guó)高中級(jí)企業(yè)文化管理師的培訓(xùn)，有兩名同志取得了高級(jí)企業(yè)文化管理師資質(zhì)，4人取得中級(jí)企業(yè)文化管理師資格。

在加強(qiáng)企業(yè)文化載體建設(shè)中，中國(guó)石油西北銷售公司補(bǔ)充調(diào)整了書法攝影協(xié)會(huì)機(jī)構(gòu)和人員，開辟了職工文化長(zhǎng)廊，薈萃了職工書畫、攝影等藝術(shù)作品70余幅，展示了員工蓬勃向上的精神面貌。在慶祝公司成立60周年期間，出版畫冊(cè)和回憶錄，宣傳、弘揚(yáng)公司歷程發(fā)展中留下的寶貴精神財(cái)富……

人心齊，泰山移，人心順，百事興。行之有效的思想政治工作統(tǒng)一了思想，鼓舞了士氣，凝聚了力量，為企業(yè)和諧的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和正常的工作秩序提供了有力的政治保障、組織保障和精神動(dòng)力。中國(guó)石油西北銷售公司總經(jīng)理、黨委副書記田玉軍高興地說，今年以來，中國(guó)石油西北銷售公司各項(xiàng)工作穩(wěn)步提升，1至6月份轄區(qū)原油加工、成品油產(chǎn)量分別增長(zhǎng)9%和9.4%，配置油品達(dá)1097萬(wàn)噸，增幅9.5%，噸油現(xiàn)金營(yíng)銷成本同比降低2%，員工隊(duì)伍空前穩(wěn)定，精神面貌煥然一新，企業(yè)發(fā)展后勁十足。

第四篇：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要 激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

二、激勵(lì)的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（二）能力激勵(lì)

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。(三)環(huán)境激勵(lì)

倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。(四)物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國(guó)有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力?？傊?，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施 顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案 企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對(duì)那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jī)效可想而知的。

（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對(duì)性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對(duì)完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？偠灾?，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。部門員工激勵(lì)

具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識(shí)角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

在這個(gè)定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因?yàn)?缺乏'而需要，也會(huì)因?yàn)?被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵(lì)員工不僅要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會(huì)的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。員工的這些需要是：

在工作中知道部門對(duì)我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長(zhǎng)的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽?。徊块T的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；在過去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無(wú)疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績(jī)效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。針對(duì)員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。部門的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，部門用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。員工工作階段與部門激勵(lì)方式

從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。部門員工激勵(lì)結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。金錢刺激的短期效果

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話，將肯定帶來有效的工作績(jī)效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動(dòng)結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個(gè)員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采用的計(jì)件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。

長(zhǎng)期激勵(lì)方案

采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(zhǎng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵(lì)了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。另外需要注意的問題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。在隨后要對(duì)激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議。對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長(zhǎng)期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對(duì)利潤(rùn)和獎(jiǎng)金無(wú)節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

第五篇：合肥全速?gòu)V告有限公司是安徽電視臺(tái)優(yōu)秀的廣告代理公司

合肥全速?gòu)V告有限公司是安徽電視臺(tái)優(yōu)秀的廣告代理公司。并作為安徽電視臺(tái)經(jīng)視頻道《第一時(shí)間》天氣預(yù)報(bào)背景畫面廣告總代理，集優(yōu)秀的營(yíng)銷與傳播團(tuán)隊(duì)，是安徽最活躍的媒體經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之一。

公司成立于2001年3月，是一家從事媒體開發(fā)及媒體投放的專業(yè)性代理公司，在媒體代理方面已近十年，尤其在電視媒體和平面媒體上有較強(qiáng)操作實(shí)力、務(wù)實(shí)的媒體投放政策，精準(zhǔn)的媒體投放選擇，不斷為客戶創(chuàng)造著價(jià)值。公司先后被安徽電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)生活頻道2004年評(píng)為一級(jí)代理公司，2010年被評(píng)定為“最具成長(zhǎng)合作伙伴”。曾多次被安徽主流平面媒體《新安晚報(bào)》、安徽工商總局評(píng)為安徽省廣告發(fā)布誠(chéng)信單位、安徽省廣告行業(yè)文明單位。公司在代理客戶投放媒體同時(shí)，不斷努力探索行業(yè)代理廣告、媒體時(shí)段廣告開發(fā)，于2004年買斷安徽電視臺(tái)文體頻道（OTC、保健品）行業(yè)、合肥電視臺(tái)《天氣預(yù)報(bào)》欄目等媒體，均取得優(yōu)異的成績(jī)。近十年里，我們秉承“用心、專注”的企業(yè)精神，通過不斷努力創(chuàng)下了豐碩的業(yè)績(jī)。

公司擁有一批年輕、專業(yè)的服務(wù)隊(duì)伍，“全心 全意 全速”是我們的服務(wù)理念。我們目標(biāo)是讓您在全速感受到“用心、細(xì)致、專業(yè)”的服務(wù)。我們將以飽滿的工作熱情，助您的企業(yè)揚(yáng)帆起航，使您的品牌形象在消費(fèi)者心中得以發(fā)展、鞏固、完善，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。我們真誠(chéng)希望在未來征途中，與您攜手，共創(chuàng)輝煌！