第一篇：姚佐平掛帥 印度翻版上海通用五菱模式

姚佐平掛帥 印度翻版上海通用五菱模式

印度市場憑借其相對成熟的市場環(huán)境和成本控制的優(yōu)勢，正成為世界汽車市場不可忽視的角色，而上汽通用五菱有“中國特色”的體系競爭力能否嫁接到印度？

在通用現(xiàn)有的體系中，只有SGMW的運(yùn)作成本是最低的，可以與印度當(dāng)?shù)氐钠噺S家一決高下

本報記者 俞凌琳 上海報道

一把破舊的沙發(fā)用了多年后，仍然靜靜地躺在沈陽的辦公室。他沒想過要換下它，這不是作秀，這是總經(jīng)理沈陽跟供應(yīng)商之間討價還價的籌碼，背后是上汽通用五菱(簡稱SGMW)在引進(jìn)通用全球制造體系的基礎(chǔ)上，摸索的一整套“低成本，高價值”制造模式。

12月4日晚，距離韓德勝宣布辭職不過兩天，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡稱上海汽車)發(fā)布公告，其全資子公司上海汽車香港投資有限公司與通用汽車公司的子公司通用汽車(香港)有限公司簽署協(xié)議，擬在香港成立雙方各持股50%的合資公司“通用上海汽車投資有限公司”(暫定名)，從事整車、發(fā)動機(jī)及零部件的海外投資及業(yè)務(wù)開發(fā)。

首站直指印度，SGMW產(chǎn)品及管理模式，是合資公司重要的海外競爭武器。

“我們的(SGMW)產(chǎn)品非常適合印度市場。印度經(jīng)銷商到中國看了以后，也這么認(rèn)為?！?上汽副董事長、總裁陳虹8月考察過兩次當(dāng)?shù)厥袌?。他相信，“像五菱這種產(chǎn)品，世界上其它大汽車公司設(shè)計不出來。SGMW低成本、高效率、用戶價值導(dǎo)向及對市場的反應(yīng)速度——這四種能力可以在印度或者其他地方進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大?！?/p>

雙經(jīng)理制：盡量保留印度管理層

陳虹承認(rèn)“對印度的了解還是比較膚淺的”，但他強(qiáng)調(diào)，公司已有一個團(tuán)隊很早開始了工作，在研究的基礎(chǔ)上，得出的結(jié)論是，“對我們的產(chǎn)品在印度的前景還是有信心的”。

通用1990年代就在印度設(shè)廠，通用印度公司高管大部分是印度人，本土化程度非常高，這在通用全球來說是“非常少見”的。陳虹對印度這些管理層的評價是“很能干，訓(xùn)練有素。跟印度政府、公眾的關(guān)系都處理得很好”。

他表示，合資公司到印度以后會充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，對印度管理層給予高度信任，不會大規(guī)模派人過去。但會做一些短期支持，把SGMW經(jīng)驗帶過去。

“印度公司實(shí)行雙總經(jīng)理制，通用原來的印度公司的總經(jīng)理還是擔(dān)任總經(jīng)理，SGMW副總經(jīng)理姚佐平派到印度公司當(dāng)總經(jīng)理，他們兩個作為印度公司的管理核心成員?！币ψ羝绞巧掀擅麊紊系牡谝蝗?，大學(xué)畢業(yè)就在五菱工作，可以說是SGMW最資深的員工之一。

陳虹透露，接下來，通用印度高管包括總經(jīng)理在內(nèi)，都會到廣西柳州待五六個星期，讓他們熟悉SGMW這套東西是怎么運(yùn)作的，陳說，“他們非常樂意，他們對中國也是比較好奇?！?/p>

事實(shí)上，雖然由于國內(nèi)市場飛速發(fā)展，公司資源一直處于偏緊的狀態(tài)，但SGMW這幾年一直在做相應(yīng)的海外擴(kuò)張資源準(zhǔn)備。特別是加大了人才培養(yǎng)建設(shè)的力度，包括與柳州政府形成了人才聯(lián)合培養(yǎng)機(jī)制，每年派出一定數(shù)量的管理人員到英國桑德蘭大學(xué)進(jìn)行為期兩年的深造，目前參與印度合資公司的人才隊伍中，就有近十名在海外深造過的人才。

“這也是外界說SGMW做事比較慢的原因。我們不會做貿(mào)易的方式，這樣對進(jìn)入國際市場競爭作用不是特別明顯，我們?nèi)绻獏⑴c國際競爭，將會是體系的競爭。”陳虹說。

而對于拓展海外市場的思路，新合資公司將首先對五大方面進(jìn)行研究，包括

一、目標(biāo)市場賣得好的產(chǎn)品，競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品；當(dāng)?shù)氐钠嚪ㄒ?guī)、用戶使用特性；當(dāng)?shù)厝绾谓I銷網(wǎng)絡(luò)體系；當(dāng)?shù)氐娜谫Y體系；對二手車價值的研究等。而這些都要花上大量時間。

“我們不能跳過客觀規(guī)律，但是我們能縮短一些?！标惡缱约赫J(rèn)為。

低成本者得印度

十年前進(jìn)入中國市場，通用曾選擇將性價比高的韓國大宇車型投放到中國市場，很快適應(yīng)并拔得頭籌。PAC公司副總裁周方裕認(rèn)為，“這次進(jìn)入印度，可以說也是通用中國的戰(zhàn)略再現(xiàn)，”在通用現(xiàn)有的體系中，只有SGMW的運(yùn)作成本是最低的，可以與印度當(dāng)?shù)氐钠噺S家一決高下。周方裕曾作為通用中國的高層一直參與當(dāng)初SGMW的合資談判。

印度的成本競爭非常激烈，相對來講對產(chǎn)品技術(shù)含量的要求也是比較低。目前，印度市場除了鈴木之外，其他世界性跨國公司沒有針對印度市場特別設(shè)計產(chǎn)品并獲得廣泛歡迎。而在國內(nèi)，SGMW的主要競爭對手就是鈴木在中國的合資公司長安鈴木。2008年長安鈴木銷量僅為12.4萬輛，遠(yuǎn)低于SGMW。

2008年，SGMW以65萬銷量成為國內(nèi)最大的微車制造企業(yè)，而今年前10個月總銷量高達(dá)891285輛，同比增長65.9%。現(xiàn)在它們的低成本運(yùn)作理念有望在印度市場一展實(shí)力。

從五菱之光到五菱陽光到五菱鴻途，SGMW的主力車型，仔細(xì)研究一下可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的升級，更多的只是外形、功能上的一些變化，也即所謂的小改，真正脫胎換骨的新車并沒有。然而這樣的小改并沒有影響SGMW不斷擴(kuò)張的市場空間。

“SGMW的客戶性質(zhì)決定了他們對產(chǎn)品的需求在于其穩(wěn)定的品質(zhì)、高性價比和高于同行的售后服務(wù)?！苯?jīng)銷商們認(rèn)為，小改款完全能滿足客戶的需求，而這種小改，顯然并不需要太大的研發(fā)成本。

除了總經(jīng)理辦公室的那張舊沙發(fā)，這樣一種“低成本，高價值”的競爭力還體現(xiàn)在其它很多方面。

2004年，SGMW用通用歷史上最低的造價建起了一個油漆車間，這里除了關(guān)鍵設(shè)備是進(jìn)口的，其他設(shè)備和廠房都以最嚴(yán)格的方式在本地采購并控制了成本。SGMW東部工廠作為老工廠，通過優(yōu)化和改造，從原來的日下線100多臺車，迅速爬升到現(xiàn)在的日下線1000

多臺車。幾年中，東部工廠單車制造成本下降了30%以上，單車制造時間下降了37%。

SGMW地處柳州，整體工資水平較低，也是低成本運(yùn)作的一部分；在SGMW起家之時，柳汽供應(yīng)商也給了很大的幫助，90天的賬期降低了公司的金融成本；SGMW的經(jīng)銷商隊伍都是與五菱同甘共苦，共同發(fā)展起來的，大部分都做了十多年，從夫妻店慢慢經(jīng)營起來的，他們的忠誠度很大程度上減少了公司的渠道風(fēng)險。

然而，這一切有“中國特色”的運(yùn)作模式，在民族文化與個性頗為獨(dú)特的印度能否行得通？

甘文維：1%轉(zhuǎn)讓為合并報表

http://.cn2009年12月09日21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

《21世紀(jì)》：為何沒有選擇當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槁?lián)合開發(fā)印度市場，而是舍近求遠(yuǎn)？

甘文維：我們每次選擇合作對象的時候，總有一個基本的宗旨。我們和上汽集團(tuán)已經(jīng)合作了很多年，我們一起攜手生產(chǎn)制造了很多的產(chǎn)品，其中一些產(chǎn)品的成本是比較低，我們希望通過和上汽的合作，可以把這些低成本的產(chǎn)品更好地和印度市場的歷史傳統(tǒng)以及當(dāng)?shù)氐男枨蠼Y(jié)合起來。另外一個原因就是，無論是和誰進(jìn)行合作，最重要的是相互信任。

《21世紀(jì)》：為什么導(dǎo)入上海通用和上汽通用五菱的小型車和微型車，而不是其他產(chǎn)品？

甘文維：我們引進(jìn)的車型不僅僅是適用于上海通用和上汽通用五菱的，還包括通用汽車現(xiàn)有在印度的車型以及全球研發(fā)的新的車型，我們還會從中國引入低成本的乘用車，也會從上汽通用五菱引入低成本的微型車，這可以使我們在印度市場的產(chǎn)品線更加完整，但不是說僅限于這幾種車型。

《21世紀(jì)》：通用汽車在印度市場目前的占有率是怎么樣的，合資公司的目標(biāo)是希望達(dá)到什么樣的規(guī)模？

甘文維：目前我們在印度市場的占有率是3.5%左右，關(guān)于未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)現(xiàn)在還不方便透露，但是我們會和政府各個方面探討制訂一個合理的目標(biāo)，我們希望長期在一個地方扎根發(fā)展，我們看到印度汽車市場正在增長，而且發(fā)展速度很快，我們希望在這個具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌瞿軌蛉〉酶玫陌l(fā)展成果。

目前，我們的工作重點(diǎn)就是開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，利用我們(通用汽車)在印度市場的營銷網(wǎng)絡(luò)真正把我們在印度市場的份額提高。按照公司慣例，我們一般不對未來市場份額的預(yù)期做任何評論，但是針對一個迅速發(fā)展的新興市場，我們的發(fā)展目標(biāo)是不可能一成不變的。

《21世紀(jì)》：通用汽車是不是以后在印度只發(fā)展雪佛蘭品牌？

甘文維：目前，通用汽車印度公司主要生產(chǎn)銷售小型車和一些成本比較低的車，以及部分SUV車型，我們的雪佛蘭品牌主要是通過一個復(fù)合的營銷網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行銷售的。關(guān)于通用汽車的發(fā)展戰(zhàn)略，我們會組建一個新的發(fā)動機(jī)工廠和一個新的雪佛蘭品牌的整車生產(chǎn)廠。我們這個新的發(fā)動機(jī)廠主要是生產(chǎn)小排量的汽車發(fā)動機(jī)，以滿足印度當(dāng)?shù)厥袌鰧π⌒蛙嚨男枨蟆＞湍闼岬降钠放?，因為現(xiàn)在雪佛蘭品牌在印度的發(fā)展已經(jīng)非常成熟了，所以，目前我們并沒有計劃去發(fā)展其它品牌。

《21世紀(jì)》：在印度成立新的合資公司之后，會不會和上海通用形成競爭的關(guān)系？

甘文維：我們聯(lián)手上汽進(jìn)入印度市場肯定不會和上海通用汽車產(chǎn)生競爭關(guān)系，因為在印度的新公司將主要把工作重心放在印度本地市場，我們會在那里生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。另外，我們覺得新公司不僅不會成為上海通用汽車的競爭對手，反而會拓展上海通用汽車的業(yè)務(wù)，因為我們會有機(jī)會把上海通用的產(chǎn)品拿到印度市場銷售，所以從長遠(yuǎn)來看，這對上海通用汽車不僅沒有競爭，而且還大有益處。

《21世紀(jì)》：上汽集團(tuán)和通用汽車之前就有在韓國合作收購大宇的海外投資經(jīng)驗，當(dāng)時上汽的股份只有10%左右，這一次達(dá)到各占50%的比例，意味著什么？通用汽車轉(zhuǎn)讓上海通用汽車1%的股權(quán)給上海汽車是出于怎樣的考慮？

甘文維：我們新的合資公司(通用上海汽車香港投資公司)是完全不同的合作模式，我們雙方各占50%的比例，它將成為一個投資和合作平臺。

將通用汽車所持有的上海通用汽車1%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓予上海汽車全資控股的上汽香港投資公司，將幫助作為上市公司的上海汽車合并上海通用的銷售收入，從而進(jìn)一步突出公司的主營業(yè)務(wù)特征，有利于投資者全面分析公司業(yè)務(wù)。

陳虹：我們在突破合資局限

http://.cn2009年12月09日21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

印度是第一步

《21世紀(jì)》：上汽和通用攜手開發(fā)亞太市場，這個想法什么時候提出？

陳虹：這個話題不是今年提出來的，上汽和通用在海外的合作醞釀了很長一段時間。之前，我們曾和瓦格納交談過這個話題，也和羅瑞立進(jìn)行過交流。當(dāng)然，這些都是非正式的。不過，我們探討的主題是一致的，就是考慮要怎樣把雙方在中國合作的優(yōu)勢延伸出去。

《21世紀(jì)》：雙方要拓展到中國之外的市場，需要有共同的基礎(chǔ)。

陳虹：是的。這需要我們有清楚而有遠(yuǎn)見的判斷。上汽與通用在中國的合資企業(yè)非常成功，這增進(jìn)了雙方對彼此的認(rèn)知。在此一基點(diǎn)上，上汽與通用將合作拓展到更廣的范圍。比如金融服務(wù)公司、安吉星(Onstar)、2010年世博會等?？梢哉f，信任是合作的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在中國已經(jīng)成為世界第一大市場，這促使我們進(jìn)行更深入的思考。合資走到這種程度，怎樣突破局限，才能進(jìn)一步提升合作的層次。其中關(guān)鍵的兩點(diǎn)，一是合資企業(yè)本身怎樣能夠更有競爭力，一是如何達(dá)成更多高層次的合作，海外業(yè)務(wù)只是其中的一部分。

《21世紀(jì)》：合資汽車應(yīng)該怎樣邁出下一步？

陳虹：關(guān)于合資企業(yè)的下一步發(fā)展，我們的方向已經(jīng)確定，就是要進(jìn)一步提升競爭力。它應(yīng)該有四個具體的標(biāo)準(zhǔn)：第一是參照世界上最有競爭力的企業(yè)；第二，中國的合資企業(yè)成本相對較低，所以我們在中國的合資企業(yè)盈利能力應(yīng)比世界上其他企業(yè)都要強(qiáng)；第三，合資企業(yè)要在價值鏈高端上面要確立競爭優(yōu)勢。雖然合資企業(yè)使用的跨國公司的品牌，但是在品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、合資企業(yè)本身的自主創(chuàng)新等方面都要確立應(yīng)有競爭優(yōu)勢；第四是，確立在汽車后市場的優(yōu)勢。

《21世紀(jì)》：上汽與通用的具體合作模式如何？

陳虹：上汽與通用合作的第一步是進(jìn)軍印度。在操作上，上汽在香港成立了上海汽車香港投資公司。通用在香港也有一家投資公司。這兩家投資公司聯(lián)合成立通用上汽香港公司，然后由這家公司收購?fù)ㄓ糜《裙镜墓蓹?quán)。這樣，通用印度公司就會變成上汽和通用50：50的合資企業(yè)。

《21世紀(jì)》：為何將海外擴(kuò)展的第一步選擇在印度？

陳虹：在成本方面，印度市場的競爭非常激烈。一個企業(yè)如果能經(jīng)受住印度市場的成本競爭的考驗，那它可以進(jìn)一步延伸到東南亞，從而擁有更加廣闊的市場?？梢哉f，印度市場是測試企業(yè)成本控制能力的試驗場。

相對東南亞來講，我們有非常明顯的區(qū)位優(yōu)勢。中國希望在經(jīng)濟(jì)上與東南亞聯(lián)系更加緊密，所以廣西針對東南亞規(guī)劃了政府投資。目前，政府投資、市政設(shè)施、東南亞之間的公路、鐵路現(xiàn)在都在規(guī)劃當(dāng)中。

《21世紀(jì)》：東南亞將跟印度市場一起開拓？

陳虹：現(xiàn)在第一步是瞄準(zhǔn)印度市場，但是上汽與通用已達(dá)成共識。走出印度市場的第一步后，如果雙方都認(rèn)為這一步走出去是可取的，那么接下來或會進(jìn)入東南亞市場，可能是印度尼西亞或者是泰國。

這就像我們在中國的合資企業(yè)一樣，我們要有高度一致的目標(biāo)，董事會需要做的事情就是對合資企業(yè)有利的事情。衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是，對合資企業(yè)有利的就做，不利的不做。

雙龍事件：吃一塹，長一智

《21世紀(jì)》：雙龍可以算是上汽第一次大手筆試水海外，對此，是否有經(jīng)驗可以借鑒？

陳虹：當(dāng)時，對于韓國的投資環(huán)境，特別是韓國公眾和工會對外來投資者的心態(tài)、工會的架構(gòu)，我們了解的不深。這使得我們遭遇了很多困難。

中國對外資的態(tài)度都是非常積極，韓國跟中國相差特別大，很少一部分人能秉持客觀公正的態(tài)度。同時，上汽在韓國沒有得到任何支持，政府和銀行沒有為雙龍的發(fā)展提供應(yīng)有的援助。公眾認(rèn)為雙龍是一個外國公司，存在排斥心理。媒體報道基本上是負(fù)面。更為重要的是，韓國的工會沒有把企業(yè)的發(fā)展放在首位，在一定程度上，是工會拖垮了雙龍。簡言之，整個環(huán)境，對上汽都非常不利。

現(xiàn)在，壞事變好事，吃一塹長一智。去海外市場我們會做更加深入的了解。

《21世紀(jì)》：跟通用合作是為了降低海外風(fēng)險嗎？

陳虹：我們抓住機(jī)會，跟通用聯(lián)手，借船出海，相對來說風(fēng)險比較低、把握比較大。通用與上汽有良好的合作基礎(chǔ)，雙方知彼知己，可以一起面對出現(xiàn)的各種問題。當(dāng)然，合作怎么可能沒有問題呢，夫妻都會有問題。但重要的是最終問題都能得到比較妥善的解決。

《21世紀(jì)》：獲得上海通用控股權(quán)是否意味上汽話語權(quán)更大了？

陳虹：按法律規(guī)定，上汽按照法律有更多的話語權(quán)，但我們認(rèn)為這對合資企業(yè)的成功并不重要，關(guān)鍵是雙方有共同的價值觀。不管股比發(fā)生什么變化，雙方要保持高度一致。通過與上汽合作的十多年，通用高度認(rèn)可上汽是一個很好的合作伙伴。例如，上汽通用五菱的成功就是很好的例證。

《21世紀(jì)》：那我們以后上汽積累了很多這樣的海外經(jīng)驗、運(yùn)作經(jīng)驗以后，有沒有可能我們以后獨(dú)立開發(fā)一些海外市場，還是繼續(xù)選擇跟通用合作的模式？

陳虹：商業(yè)合作，就要雙方認(rèn)可，對雙方都有利，最終實(shí)現(xiàn)共贏。否則，會喪失合作基礎(chǔ)。

當(dāng)然，上汽不放棄自己探索這個海外經(jīng)營方面的嘗試。例如在英國市場，上汽在獨(dú)立運(yùn)作。雖然現(xiàn)在比較困難，但有新產(chǎn)品后，我們還是會嘗試，不會輕易放棄。