第一篇：國際人力資源管理比較1

西安電子科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育

期末考試模擬試題一

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學(xué)習(xí)中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學(xué)號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理2.主婦型管理

3.跨國公司人員配備的民族中心法4.多人比較法

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.簡述傳統(tǒng)勞動人事管理與人力資源管理的區(qū)別。

2.中國人力資源管理所面臨的難點有哪些？

3.簡述美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點。

4.評述國際人力資源供給中從第三國選聘人員的方法。

5.簡述外資企業(yè)人力資源管理策略中系統(tǒng)科學(xué)的全程績效管理步驟。

三 案例分析（合計30分）

據(jù)下述資料，分析企業(yè)國際化策略與人力資源管理之間的關(guān)系，以及什么樣的人際管理策略才有助于企業(yè)實現(xiàn)國際化？

TCL集團(tuán)邁向國際化

2003年TCL集團(tuán)高層作出重大決策：實施“龍虎計劃”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展愿景——創(chuàng)建世界級的中國電子企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)確定以世界500強企業(yè)為其追趕標(biāo)桿。而要實現(xiàn)這個宏偉藍(lán)圖，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，不斷變革創(chuàng)新，加快發(fā)展步伐，把企業(yè)做強、做大。

目前，隨著我們成功入關(guān)，對中國企業(yè)來說，全方位地實施國際化戰(zhàn)略就成為我們的唯一選擇。如果TCL今天不這樣做，未來就面臨著生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因為我們現(xiàn)在面臨的形勢是國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化的境地，跨國企業(yè)和大財團(tuán)早已虎視眈眈和蠢

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蠢欲動，把角逐的主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向電子行業(yè)。而今世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，并且“兵臨城下”，大有重兵壓境之態(tài)勢，這些大公司憑籍自己的品牌優(yōu)勢、資金實力和雄厚技術(shù)，在我國市場大展拳腳，來勢之迅猛，一發(fā)不可收拾，的確令國人震驚！我國企業(yè)受到前所未有的打壓和挑戰(zhàn)，并被推到國際化經(jīng)營與競爭的第一線。面對殘酷的現(xiàn)實，我們?nèi)绾瓮黄评щy，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、多元化的競爭格局中求生存、謀發(fā)展？怎樣做到對國內(nèi)市場守得住，對國際市場躋得進(jìn)？這是擺在我國企業(yè)界面前一個不容回避的嚴(yán)峻問題。但是，TCL集團(tuán)的掌門人——李東生果斷地提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國際化，參與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌，并義不容辭地扛起振興民族工業(yè)的大旗，不失時機地推出國際化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)融資國際化、技術(shù)國際化、經(jīng)營國際化、人才國際化為戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的積極摸索和大膽實踐，TCL集團(tuán)已邁出了可喜的一步，這也是我們企業(yè)在未來的競爭中求得生存與發(fā)展空間的長久之計。

為了全面適應(yīng)形勢的發(fā)展，滿足競爭的需要，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大氣候中打造世界級的中國企業(yè)，TCL集團(tuán)提出推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，以走國際化道路為企業(yè)追求的終極目標(biāo)。那么如何圍繞實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)這個主旋律展開各項工作則是我們當(dāng)今迫切需要解決的重點和焦點問題。我們認(rèn)為要實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)，進(jìn)入世界500強，就必須對國際市場及世界一流電子企業(yè)進(jìn)行全面、持久和有效的追蹤研究，時時刻刻掌握國際市場及標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展動向和態(tài)勢，迅速擬訂科學(xué)對策，果斷制定行動計劃和實施方案。TCL集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃遠(yuǎn)景目標(biāo)已經(jīng)制定，然而戰(zhàn)略目標(biāo)的全面達(dá)成與我們運用人力資源策略是息息相關(guān)，密不可分的，因為人力資源開發(fā)與管理則是TCL集團(tuán)推進(jìn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。如果沒有意識到這一點，并在團(tuán)隊中達(dá)成共識，就會使我們的國際化戰(zhàn)略進(jìn)程受阻、減緩，甚至貽誤戰(zhàn)機。

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期末考試模擬試題一參考答案

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學(xué)習(xí)中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學(xué)號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征。

2.日本式管理，其實就是主婦型管理。其特征是：管理精細(xì)（對內(nèi)）、經(jīng)營周到（對外，市場與客戶），不斷改善追求完美（技術(shù)，產(chǎn)品），短見（戰(zhàn)略）。

3.人員配備的民族中心法是指跨國企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍

4.多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.人力資源管理與勞動人事管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：從管理目標(biāo)看，傳統(tǒng)勞動人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、開發(fā)人；從管理功能看，傳統(tǒng)勞動人事管理主要是執(zhí)行職能，一般是局限于微觀的勞動人事行政業(yè)務(wù)，而

人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理；從管理范圍看，傳統(tǒng)勞動人事管理比較狹窄，比如簡單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動等等。人力資源管理除了這些業(yè)務(wù)以外，更重要的是制定人力資源戰(zhàn)略和策略，進(jìn)行人力資源規(guī)劃管理，從事人力資源開發(fā)，調(diào)適內(nèi)部員工關(guān)系，參與塑造企業(yè)文化等等?？傊痪湓?，傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”二字，而人力資源管理則著重于“資源”二字。

2.（1）傳統(tǒng)文化與價值理念的影響根深蒂固；（2）缺乏管理機制設(shè)計的制度環(huán)境；（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)；（4）勞動力市場建設(shè)不完善，社會保證水平偏低，企業(yè)進(jìn)人和出人成本太高。

3.簡述美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點。首先，美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，從發(fā)生、運轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力市場需求來決定。人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的確定以及培訓(xùn)方式的選擇，均取決于企業(yè)需要何種類型、何種程度的勞動力，并隨著市場需求的變化而相應(yīng)調(diào)整。因此，美國企業(yè)人力資源培訓(xùn)教育與生產(chǎn)力發(fā)展緊密聯(lián)系，直接為其服務(wù)，并以能否增強市場競爭能力和適應(yīng)市場需求為檢驗企業(yè)人力資源培訓(xùn)教育工作是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。其次，美國企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的模式和標(biāo)準(zhǔn)，完全由各州因地制宜，由各社區(qū)學(xué)院、專科學(xué)校和企業(yè)等培訓(xùn)主體自行決定，因材施教，形成靈活多樣、分權(quán)管理和運行的機制。

4.自二戰(zhàn)以來，許多跨國企業(yè)設(shè)法從第三國選擇合適的人才。因為他們精通外語，了解其他國家的文化，從一個國家到另一個國家不受多少影響。但是這種選聘方法要花費大筆費用和大量時間，且很可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

5.外資企業(yè)的成功績效管理程序的第一個步驟是，公司向員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)（公司往何處發(fā)展），戰(zhàn)略（如何實現(xiàn)目標(biāo)），以及價值觀（原則和信條）。第二個步驟是將公司目標(biāo)分解到員工身上，員工也必須將自己的個人目標(biāo)與所傳達(dá)的公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)。第三個步驟是通過

反饋和指導(dǎo)來培養(yǎng)能力，即“知道如何去做”。績效管理程序的最后一步驟是績效評估。

三 案例分析（合計30分）

每個企業(yè)都有進(jìn)入國際化的良好愿望，希望融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，參與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)間的分工、合作和競爭，并想占有一席之地。尤其是中國的電子企業(yè)這個愿望更為強烈和迫切，如海爾集團(tuán)、華為公司和聯(lián)想等企業(yè)都采取了一定的舉動和策略，在國際化方面進(jìn)行了有益的嘗試，有些企業(yè)收到初步的成效，有些企業(yè)則遇到困難，走了不少彎路。那么究竟是什么原因？又如何邁出這關(guān)鍵性的一步？到底要具備哪些條件和功能才能在國際化的市場競爭中出奇制勝？其出擊的利器是什么？

縱觀世界上成功的企業(yè)，我們可以從中找到一個共同答案：那就是成功的企業(yè)都有正確的人力資源觀念，認(rèn)識到人才資本和知識經(jīng)濟(jì)的價值（即人才資本增值優(yōu)先于資金資本），并懂得妥善、合理和有效地運用人力資源，方能避免公司的老化衰退，進(jìn)而保持旺盛的生命力和強大的戰(zhàn)斗力。它已成為現(xiàn)代企業(yè)日后不斷突破、創(chuàng)新，進(jìn)軍國際市場的最有效資源。TCL集團(tuán)進(jìn)軍國際化，必須重視人力資源策略，主要分為四個方面：

1、重視團(tuán)隊建設(shè)。注重培養(yǎng)核心人才和骨干隊伍的強烈責(zé)任心、歷史使命感，形成一種敬業(yè)誠信，團(tuán)隊創(chuàng)新的企業(yè)精神，積極倡導(dǎo)大家養(yǎng)成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力、向心力，強化TCL集團(tuán)的經(jīng)營理念，給員工營造一個溫馨、和諧的工作生活環(huán)境，這與公司未來的發(fā)展息息相關(guān)。

2、加強人才的戰(zhàn)略性開發(fā)培訓(xùn)。依據(jù)“龍虎計劃”的戰(zhàn)略要求，以加速與國際市場接軌為目標(biāo)，加大人力資源開發(fā)的力度，進(jìn)行前瞻性、實戰(zhàn)性和針對性的培訓(xùn)開發(fā)，大力造就一批適應(yīng)國際化經(jīng)營與競爭的各類人才。培訓(xùn)開發(fā)的方向和重點應(yīng)是全力著眼于TCL集團(tuán)未來的發(fā)展與需要為前提。

3、進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對全集團(tuán)現(xiàn)有人力資源做個盤點，并就人力資源與“龍虎計劃”戰(zhàn)略的匹配進(jìn)行評估，以邁向國際化為起點，推進(jìn)全球化為終點，進(jìn)行整體性、全方位、多角度的人力資源規(guī)劃，抓好“引

智”和“育才”兩大工程的建設(shè)，全面促進(jìn)TCL集團(tuán)人力資源開發(fā)超前一步，集中體現(xiàn)在總量上的開發(fā)、素質(zhì)上的提高和配置上的合理三個環(huán)節(jié)，極大限度地發(fā)揮人才整體效能，實現(xiàn)人才的配置優(yōu)化，依靠人才的整體優(yōu)勢加速企業(yè)的國際化進(jìn)程。

4、建立完善、科學(xué)和高效的人力資源管理平臺。建立健全一套符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規(guī)范和科學(xué)高效的人力資源管理平臺。

第二篇：國際人力資源管理課程論文

《人力資源管理》課程論文

論文題目： 外方管理酒店的人力資源管理問題分析

年級、專業(yè)：

學(xué)生姓名：

學(xué)號：

完成時間：

成績：

指導(dǎo)教師

外方管理酒店的人力資源管理問題分析

【摘 要】： 酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀(jì)80年代開始，就有外資進(jìn)入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了，而引進(jìn)國外酒店管理集團(tuán)的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。本文就外方管理酒店中的人力資源的優(yōu)勢分析及其問題，進(jìn)行深刻的討論，最后提出問題的對策，有利于中國人力資源的學(xué)習(xí)。

【關(guān)鍵詞】：外方管理酒店、人力資源

國外酒店管理集團(tuán)由于起步早，管理科學(xué)、形成了先進(jìn)的管理制度和經(jīng)營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進(jìn)的理念加以引導(dǎo)，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務(wù)，使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團(tuán)進(jìn)行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標(biāo)志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進(jìn)入到運作成熟、快速擴(kuò)張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進(jìn)、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴(kuò)展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團(tuán)酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。

一、外方管理酒店的人力資源優(yōu)勢分析

（一）在用人制度上較為靈活、科學(xué)

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

（二）外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)

幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。

（三）在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚

首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準(zhǔn)，企業(yè)難以獨立決策。

（四）成功推行了人才本土化戰(zhàn)略

隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

二、外方管理的酒店在人力資源方面存在的問題

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當(dāng)中，還存在著一些問題：

（一）由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

（二）由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認(rèn)同感，認(rèn)為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)有待提高。

（三）由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

（四）中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間

雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

（五）員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

（六）由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方員工關(guān)系，從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進(jìn)行國際委派時大都會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

三、外方管理酒店中人力資源存在問題的對策

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。因此，針對以上幾點，酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念 傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓(xùn)、績效考評、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。例如美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，假日集團(tuán)的經(jīng)理們都得在這裏進(jìn)行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全世界3個大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓(xùn)

交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。它是以價值為核心，以知識為基礎(chǔ)；以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策馬導(dǎo)向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長期共識，良好的企業(yè)文化應(yīng)具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。

2.學(xué)習(xí)性

能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念。

3.戰(zhàn)略性

要注重酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強員工危機感；管理者應(yīng)作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進(jìn)行深度開發(fā)，充分體現(xiàn)酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登

酒店聯(lián)號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯(lián)號以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。

（六）員工參與

在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當(dāng)員工認(rèn)識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。

國際假日集團(tuán)的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

參考文獻(xiàn)

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[8]周麗潔.論酒店業(yè)人力資源管理[J].求索,2004(11):128-129.

第三篇：國際人力資源管理思考題及解答

第一章思考題

1.什么是國際人力資源管理？它的主要內(nèi)容是什么 ？

定義：跨國企業(yè)中的管理者對其人力資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。

主要內(nèi)容：（1）具有代表性的國家或地區(qū)的人力資源管理模式（美國、日本、歐洲、中國等）

（2）跨國公司人力資源管理的各項活動或職能（工作分析和設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招聘、甄選和錄用、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系管理等）

2.國際人力資源管理產(chǎn)生的背景是什么？

國際人力資源管理興起的背景：因全球化而導(dǎo)致的跨國公司的產(chǎn)生

（1）全球化：主要指經(jīng)濟(jì)全球化，其實質(zhì)是生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的自由流動和優(yōu)化配置，其載體是跨國公司。

（2）跨國公司：常見的英文翻譯為：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.國際人力資源管理中有哪些比較文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又稱價值觀取向文化模型，它有6個比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關(guān)系、時間觀念、行為方式、人際關(guān)系。根據(jù)對這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價值觀。這些不同的價值觀又反射出不同的管理內(nèi)涵（均見下頁）：

(2)霍夫斯蒂德的國家文化模型

荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯蒂德提出了國家文化的5個比較維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義、男性度/女性度、長期取向/短期取向。其具體內(nèi)容如下（不同國家在這5個方面的得分，請見《國際人力資源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么內(nèi)容？

1.威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式（《Z理論－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，1981）

他在分析了美國的A型組織和日本的J型組織的特點后（見教材P.34），提出了“Z型組織”模式。其要點如下：

（1）實行終身雇傭制，從而使員工在職業(yè)有保障的前提下，更加關(guān)心企業(yè)的利益；

（2）對員工實行相對緩慢的評級和例外晉升制度；

（3）培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的通才；

（4）不應(yīng)把獲利當(dāng)作企業(yè)的最終目的，應(yīng)把價值觀放在首位；

（5）采取集體研究和個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策方式；

（6）樹立員工的平等觀念。

2.強有力企業(yè)文化五要素模型（哈佛大學(xué)教育研究院的泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問愛倫·肯尼迪《企業(yè)文化－企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》，1981）

他們把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為五個要素：

（1）企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營方向、外部環(huán)境、社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。

（2）價值觀指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、對與錯、是否值得仿效的一致認(rèn)識。它是企業(yè)文化的核心。

（3）英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。

（4）文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，生動地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”中。

（5）文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和

人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出員工的愿望和心態(tài)。他們把企業(yè)文化分為四種類型：強人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

3.革新性文化的八種品質(zhì)（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》，一譯《追求卓越》，1982）

他們提出了革新性文化的8種品質(zhì)：

（1）貴在行動。一是強調(diào)“組織的流動性”，即走動管理；二是“企業(yè)實驗精神”，即愿意去試，把事情試出來。

（2）接近顧客。即對服務(wù)執(zhí)著、對質(zhì)量執(zhí)著、開拓合適的市場和傾聽用戶的意見。

（3）鼓勵革新、容忍失敗。要求有良好的信息溝通制度。

（4）以人促產(chǎn)。即把普通員工看作是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的源泉。

（5）深入現(xiàn)場，以價值觀為動力。管理者要躬親實踐他想要培植的價值觀。

（6）不離本行。把自身的專長技術(shù)作為貫徹所有產(chǎn)品的共同軸線，不依靠并購其他企業(yè)來搞多種經(jīng)營。

（7）精兵簡政。即結(jié)構(gòu)簡單，班子精悍。

（8）辯證地處理矛盾（張弛互濟(jì)）。即既嚴(yán)格控制，又堅持讓普通員工享有自主權(quán)和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神、革新精神。

5.如何做一名勝任的跨文化管理者？

第二章復(fù)習(xí)思考題

1.美國企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重勞動力資源的市場配置。美國勞動力市場非常發(fā)達(dá)，競爭也極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇機會，此所謂“自由就業(yè)政策”。

（2）強調(diào)以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理。據(jù)統(tǒng)計，美國共有2.2萬個職位，每個職位通過職務(wù)分析都形成了職位說明書和崗位規(guī)范。這種高度專業(yè)化分工的結(jié)果為人力資源管理各項制度的制定提供了科學(xué)的依據(jù)。

（3）重視員工培訓(xùn)，員工晉升快速。美國企業(yè)每年用于培訓(xùn)的費用約占雇員平均工資的5%（我國國企這一比例還不到1%）。企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

（4）以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)的工資福利制度。雇主認(rèn)為，雇員工作的動機主要就是為了獲取物質(zhì)報酬。而且其薪酬是剛性的，員工收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。二戰(zhàn)后，這一狀況有所改變，但高層經(jīng)理和普通員工的薪酬差距很大。

（5）人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。通過人力資源管理提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

（6）人力資源管理人員的專業(yè)化。從業(yè)人員不但要具備相關(guān)教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要獲得人力資源管理資格證書，不僅要懂得專業(yè)知識，還要懂得企業(yè)經(jīng)營，應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

（7）對抗性的勞資關(guān)系。管理者認(rèn)為管理是自己的事情，而員工則認(rèn)為自己的勞動成果被剝奪了，有一種受“剝削”的感覺，勞資關(guān)系是對抗性的。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

1.終身雇傭制（a lifetime commitment）。即一個人從進(jìn)入企業(yè)到其退休為止，始終效力于此企業(yè)而又不被其解雇的一種制度。最早起源于美國學(xué)者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后來，經(jīng)濟(jì)合作開發(fā)組織（OECD）調(diào)查團(tuán)于1970年底來日考察，把這種制度與年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會并稱為日本雇傭制度的“三大支柱”。對其的誤解有三：

（1）它只是一種約定俗成的習(xí)慣性做法，一種相對穩(wěn)定的長期雇傭的心理契約，許多國家或企業(yè)都存在。

（2）它主要適用于大型企業(yè)特別是大型企業(yè)的核心員工，而并非所有企業(yè)的所有員工。

（3）它并非由于東方文化傳統(tǒng)而形成的，而主要是由于經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動所造成的。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展而勞動力又短缺，必須形成一種穩(wěn)定的用工制度。

2.年功序列制。它是一種以職工資歷為基礎(chǔ)計算工資報酬、福利待遇和晉升機會的制度。日本的工資由崗位工資和各種補助構(gòu)成，崗位工資平均只占工資總額的1/4左右。根據(jù)這種制度，一方面，職工的崗位工資、福利待遇只能按照資歷逐年提升，除非有特殊貢獻(xiàn)，難有越級的可能；另一方面，獎勵與補助的多少則與職工的工作成績、工作態(tài)度和工作能力、工作適應(yīng)性等直接掛鉤。二者相結(jié)合比較好地避免了平均主義和論資排輩的弊端，有利于調(diào)動職工的積極性。它以終身雇傭制為基礎(chǔ)，反過來又對其起鞏固作用。

3.企業(yè)內(nèi)工會。就是以企業(yè)為單位的工會，是相對于正式企業(yè)組織之外的員工非組織形式,所以它與行業(yè)工會不同，也有別于西方的企業(yè)工會。它依靠感情紐帶使職工與企業(yè)結(jié)成緊密的共同體。日本企業(yè)工會成員只限于科長以下的員工，幾乎所有的科長以上的管理者以前都曾經(jīng)是工會會員。日本的企業(yè)內(nèi)工會與企業(yè)是“命運共同體”，它支持并積極參與改善企業(yè)經(jīng)營管理的各項活動。

3.歐洲企業(yè)人力資源管理的特點有哪些？

歐洲人力資源管理比較復(fù)雜（有英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等），因為每一個歐洲國家都有自己的歷史文化、語言、法律、工會、教育，因此都有自己的人力資源管理方式、培訓(xùn)體系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.歐洲團(tuán)隊管理。團(tuán)隊工作是為了適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)和運作方式的改變、提高局部工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人擁有共同的工作目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。（美、日、歐在團(tuán)隊管理中的差異見《教材》Ｐ.139）

2.員工參與管理。某些歐洲國家還通過法律規(guī)定，在該國經(jīng)營的所有企業(yè)必須對員工公開有關(guān)信息，甚至包括董事會的決策情況，以達(dá)到與員工有效溝通的目的。

4.韓國企業(yè)人力資源管理的主要特征有哪些？

1.企業(yè)家族化程度高。儒家學(xué)說在4世紀(jì)傳入韓國，企業(yè)管理受儒家思想的影響較深。因此，家庭和家族的觀念滲入到管理制度中。

2.重視非物質(zhì)激勵和企業(yè)文化激勵。完善現(xiàn)行的半終生雇傭制，促進(jìn)雇主與雇員之間的真正共有關(guān)系；增強企業(yè)成員的歸屬意識；強化員工的責(zé)任感、忠誠感和共識感。

3.法治與情治相結(jié)合。一方面建立科學(xué)、嚴(yán)密的管理制度，依“法”行事，其評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為責(zé)、權(quán)、利的對應(yīng)統(tǒng)一，其核心是西方企業(yè)制度；另一方面通過感情、價值觀的認(rèn)同來溝通、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一員工的意志，以達(dá)到為企業(yè)作貢獻(xiàn)的合力效應(yīng)。其評判標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)良的企業(yè)文化的形成，其核心部分是積極合理的儒家思想。

5.中國企業(yè)人力資源管理的模式有哪些？其特點是什么？

第三章 復(fù)習(xí)思考題

1.跨國公司人力資源的來源主要有哪些？各有什么優(yōu)缺點？

一、母公司外派人員。優(yōu)點：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。

二、東道國人員。優(yōu)點：克服語言障礙，減少培訓(xùn)成本，解決文化適應(yīng)問題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問題，與東道國建立良好關(guān)系；避免煩瑣手續(xù)。缺點：習(xí)慣本國工作方法，難以適應(yīng)總公司的要求。

三、第三國人員。精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

2.跨國公司人員配備的方法有哪些？脫口而出什么優(yōu)缺點？

一、民族中心法。即關(guān)鍵崗位由母國人員擔(dān)任。缺點：限制了東道國人員的晉升機會，引起士氣下降和高流失率；適應(yīng)環(huán)境需要一段時間，在此期間，可能會作出錯誤或不當(dāng)?shù)臎Q策；待遇差距較大時，母國和東道國員工可能感到不公平；其權(quán)力和生活水平的提高可能會影響他們對當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭取?/p>

二、多中心法。即招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)刈庸?，而母國人員在母國總部任職。優(yōu)點：消

除語言障礙，解決外派人員及其家庭的適應(yīng)問題，避免文化培訓(xùn)開支；避免一些敏感的政治風(fēng)險；聘用費用不高；保持子公司管理的連續(xù)性。缺點：總部可能難以控制子公司（因為語言障礙、國家忠誠的沖突、文化差異等）；所在國與母國公司經(jīng)理人員的職業(yè)生涯受到阻礙，因為他們都無法獲得管理的國際經(jīng)驗。

三、地區(qū)中心法。即實行地區(qū)中心政策，按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動，在多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。優(yōu)點：促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動；它是由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。缺點：在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國家為基礎(chǔ)，從而限制了組織的全球立場；即使該方法的確在國家層面上能夠提高職業(yè)生涯前景，但它僅僅把障礙移到地區(qū)層面上。

四、全球中心法。在整個組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)點：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點。缺點：所在國政府很想使本國居民被聘用，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲取工作許可的困難性；由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實施起來很昂貴。

3.簡述跨國公司高級管理人員招聘的程序。

（1）前期的宣傳活動。其校園招聘演示會規(guī)模很大，學(xué)生可到咨詢現(xiàn)場詢問各種自己所想要了解的問題，再到演示廳了解公司的發(fā)展及其運作情況。

（2）篩選簡歷。簡歷要準(zhǔn)確反映出自己的關(guān)鍵信息，包括申請應(yīng)聘職位、個人基本信息、語言掌握程度、工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷、成就和獎勵等。有工作經(jīng)歷的應(yīng)突出工作經(jīng)歷和業(yè)績，應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)突出學(xué)習(xí)經(jīng)歷和社會實踐活動經(jīng)歷。好的簡歷應(yīng)符合三個要求：關(guān)鍵信息表達(dá)明確、條理清晰、言簡意賅。

（3）筆試。第一部分是數(shù)學(xué)，主要是一些計算與換算題，時間很少，題量很大，做不完，主要考察其對數(shù)字的敏感性和應(yīng)變能力。第二部分是邏輯題，題量適中，有許多圖形邏輯題，比如給出幾個相關(guān)圖形，然后問考生下一個圖形應(yīng)該是什么樣的。第三部分是語文，考一些成語、對聯(lián)、文學(xué)常識等。

（4）面試。它分為兩輪。第一輪面試主要看考生的性格是否適合公司文化。面試官大多圍繞簡歷展開一些關(guān)于性格上的話題，有的是刁難性的，比如，“如果強生沒有你所想的那么好，你會怎樣？”或“如果你的上司非常刁蠻，你會怎么辦？”等。第二輪面試由市場部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)和一個品牌經(jīng)理共同考核，它分為2個部分，主要是考察個人能力的面試，即讓應(yīng)聘者推銷一張白紙，現(xiàn)場準(zhǔn)備30秒，推銷時間為一分鐘。接著是分小組的集體討論，主要是考察團(tuán)隊合作及獨立思考的能力，把應(yīng)聘者每6人分成一個小組，在30分鐘內(nèi)共同討論一個案例，并得出最終結(jié)論。（如給一個小組一道海上救難的題，題目給了他們20多種用具，讓他們在海上遇難的情況下給它們進(jìn)行一個重要性的遞減排序。每個人思考5分鐘，小組討論20分鐘，最后5分鐘派一個代表進(jìn)行總結(jié)。其中有3名應(yīng)試者可以進(jìn)入下一輪面試。這輪面試淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）實踐能力測試。讓每個考生單獨做一個有關(guān)投資咨詢的策劃方案，它不在于考察其專業(yè)知識，而是在考察其應(yīng)變能力。案例分析的好壞，只能決定應(yīng)聘者50%的成功，另外50%要看應(yīng)聘者面對困難時的應(yīng)變能力和心理素質(zhì)了。

4.簡述一般人力資源招聘的具體做法。

5.影響駐外人員甄選的因素有哪些？

1.專業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應(yīng)具備的專業(yè)技能。

2.跨文化的適應(yīng)能力：文化移情能力（以當(dāng)?shù)厝说乃季S方式思考）、適應(yīng)性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應(yīng)的問題。

4.國家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。

5.跨國企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當(dāng)?shù)貑T工的比例。

6.語言：是否掌握第語言、溝通能力如何等。

第四章 復(fù)習(xí)思考

1.培訓(xùn)需求分析主要包括哪些內(nèi)容？

一、組織分析：培訓(xùn)是在什么背景下發(fā)生的。即通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要。

二、人員分析：確定哪些人需要接受培訓(xùn)，其內(nèi)容包括：1.判斷業(yè)績不良是因為知識、技能或者能力不足而引起的，還是因為工作動力不夠或者是工作設(shè)計本身有問題而引起的；2.確認(rèn)誰需要得到培訓(xùn)；3.確定雇員是否已經(jīng)做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。

三、任務(wù)分析：首先明確雇員需要完成哪些方面的重要任務(wù)，然后確定應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)過程中強調(diào)哪些方面的知識、技能以及行為。（見教材P.289圖）

2.簡述跨國公司培訓(xùn)對象及其培訓(xùn)內(nèi)容。

一、非技術(shù)工和半技術(shù)工：針對新雇員的引導(dǎo)性培訓(xùn)（包括安全、上崗和文化培訓(xùn)等），它常常是基礎(chǔ)性的。員工通常從東道國選配。在一些發(fā)展中國家，子公司可能還要實施掃盲培訓(xùn)計劃。

二、從事各專業(yè)的一般技術(shù)工人：通常占培訓(xùn)預(yù)算中的很大一塊，但人數(shù)并非最多。通常是由設(shè)在特定地點的培訓(xùn)班進(jìn)行。還有一種學(xué)徒制（15－18歲的年輕人，正常情況下也要持續(xù)3－4年）。

三、高級技術(shù)工人：包括從事質(zhì)量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術(shù)應(yīng)用的工人。培訓(xùn)課程大部分是內(nèi)部的，因為它們與跨國公司的特定技術(shù)和方法相關(guān)。受訓(xùn)人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要是英語能力和發(fā)展?jié)撃?。受?xùn)人員必須承諾培訓(xùn)結(jié)束后重返本國或到另一個雙方議定的地區(qū)工作。

四、經(jīng)理人員：包括如經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、電子數(shù)據(jù)處理、人事和稅務(wù)、會計和銷售、通信聯(lián)絡(luò)技巧等專業(yè)知識的培訓(xùn)，往往是把子公司的經(jīng)理人員派到母公司去接受培訓(xùn)。

3.簡述模塊培訓(xùn)模式的做法、特點和結(jié)構(gòu)。

一、模塊培訓(xùn)模式（也稱模塊組合培訓(xùn)法或技能培訓(xùn)模式）

1.基本做法：對一項職業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分類，按其不同性質(zhì)劃分為若干模塊，再對每個模塊按不同的操作功能分割成一些最小的學(xué)習(xí)單元，每個學(xué)習(xí)單元均列出操作技能要達(dá)到的目標(biāo)、培訓(xùn)使用的設(shè)備材料、培訓(xùn)的考核標(biāo)準(zhǔn)、技能實施的步驟及相關(guān)知識的要求。

2.顯著特點：（1）依照實際工作中產(chǎn)生的實用工作模塊來設(shè)置課程。每個模塊都是各學(xué)科原理在實際中的應(yīng)用，都是實務(wù)方式、所需技巧、工作樣例的綜合；（2）它是“教師講解、師傅示范、學(xué)員自習(xí)、研究案例、實習(xí)訓(xùn)練”的方法，這幾個環(huán)節(jié)相互交叉并循環(huán)往復(fù)。

3.基本結(jié)構(gòu)：（1）課程的綜合結(jié)構(gòu)：多學(xué)科的綜合，知識、技能和能力的綜合；（2）課程的組合結(jié)構(gòu)：模塊課程相互結(jié)合成為整個課程，模塊根據(jù)實際需要可增可減；（3）課程的開放結(jié)構(gòu)：模塊內(nèi)容可以滾動修訂，引入最新科技成果；（4）教學(xué)的循環(huán)結(jié)構(gòu)：即五個環(huán)節(jié)循環(huán)交叉進(jìn)行；

（5）教師的專業(yè)結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)教師的策略。

二、行為學(xué)習(xí)模式

1.定義：一種強調(diào)方式的多樣性、鼓勵學(xué)員最大限度地參加的培訓(xùn)方式，通常采取小組活動的方法，這種方式最適合成人教育，并已在學(xué)習(xí)中得到應(yīng)用。練習(xí)的基本方式是小組收集資料，進(jìn)行分析，最后匯報結(jié)果。

2.本質(zhì)特征：受訓(xùn)者參與教育全過程的每個步驟，并承擔(dān)起學(xué)習(xí)的基本責(zé)任。

3.特點：因情況而異；注重經(jīng)驗；雙管齊下；著重于解決問題；系統(tǒng)性強；突出個人。

4.跨國公司培訓(xùn)方法主要有哪些？

一、新員工上崗引導(dǎo)(Employee orientation)：即給新員工提供有關(guān)企業(yè)的基本背景情況，包括公司的歷史、現(xiàn)狀、工作崗位職責(zé)、操作程序等，它是企業(yè)新員工社會化的一個組成部分。它有助于減少新員工上崗初期的緊張不安和可能受到的現(xiàn)實沖擊。

二、在職學(xué)習(xí)(OJT)：指新員工或沒有經(jīng)驗的員工通過觀察并效仿同事及管理人員執(zhí)行工作時的行為而進(jìn)行的學(xué)習(xí)。比較重要的技術(shù)包括工作輪換、替補訓(xùn)練、初級董事會以及行動學(xué)習(xí)等。

1.工作輪換(Job rotation)：通過工作輪換，受訓(xùn)者去各個部門學(xué)習(xí)以擴(kuò)大他們對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解。它有助于豐富經(jīng)驗，并最終找到自己所喜愛的工作。

2.替補訓(xùn)練(Substitute training)：指每一名管理人員都被指定為替補訓(xùn)練者，除原有責(zé)任外，他們都要熟悉本部門的上級職責(zé)，一旦上級離任或其他需要，替補訓(xùn)練者即可按預(yù)先準(zhǔn)備，接替其工作，而上級有責(zé)任對替補者日常工作進(jìn)行輔導(dǎo)。它有利于管理的連續(xù)性，并且訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定階梯的工作環(huán)境和職位上工作，為其指明了一條明確的晉升路線。

3.初級董事會(Junior board)：指通過請中級管理受訓(xùn)者組成一個初級董事會，并讓他們對整個公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問題經(jīng)驗的一種方法，給他們以分析高層次問題以及決策的經(jīng)驗。它為有發(fā)展前途的中層管理者提供了一個分析整個公司問題和經(jīng)驗的機會。

4.行動學(xué)習(xí)(Action learning)：指讓受訓(xùn)者將全部時間用于分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓(xùn)技術(shù)。這些受訓(xùn)者定期開會，4－5人一組，在會上就各自的研究結(jié)果及進(jìn)展情況進(jìn)行討論和辯論。它在一定程度上能開發(fā)管理人員分析和解決問題以及制定計劃的技能。

三、離職培訓(xùn)

1.案例研究法（Case study method）。參加者離職一段時間在大專院?；?qū)ｉT的培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)進(jìn)行。

2.商業(yè)競賽（Business games）。幾組管理人員通過用計算機就模擬真實的公司經(jīng)營做出決策來相互競爭的一種開發(fā)方法。

3.角色扮演（Role plays）。讓受訓(xùn)者扮演分配給他們的角色，并給受訓(xùn)者提供有關(guān)的背景信息。

4.行為模仿（Behavior modeling）。首先向受訓(xùn)者展示良好的管理技術(shù)（用影片），然后，要求他們在模仿環(huán)境中扮演角色，之后由他們的主管給他們提供反饋和表揚。它包括：向受訓(xùn)者展示做某件事的正確方式；讓每個人練習(xí)用這種正確方式做這件事；提供有關(guān)他們實際表現(xiàn)的反饋。其基本程序可以概括為：建立模型；角色扮演；社會強化；培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。

四、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心（In-house development centers）

建立企業(yè)基地，讓有發(fā)展前途的管理人員去做實際練習(xí)以進(jìn)一步開發(fā)管理技能的方法。這些中心通常將課堂教學(xué)（例如講座和研修）與評價中心、公文筐、角色扮演等其他技術(shù)相結(jié)合來幫助開發(fā)管理人員。

5.駐外人員出發(fā)前的培訓(xùn)項目有哪些？

一、文化意識培訓(xùn)（自然環(huán)境和文化介紹、文化吸收、敏感性訓(xùn)練等）

二、初步訪問（即派往所在國作初步訪問，幫助其判斷自己對駐外任職的適合性和興趣，介紹所在國的企業(yè)環(huán)境；如果文化接近，則可不提供初步訪問）

三、語言培訓(xùn)（主要是加強口語和聽力的訓(xùn)練，可以請大學(xué)老師或所在國語言專家對其進(jìn)行培訓(xùn)。）

四、實際日常事務(wù)的處理

五、與工作相關(guān)的因素

6.跨國公司培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題是什么？

一、要意識到跨文化培訓(xùn)的重要性。

二、要認(rèn)識到不僅駐外人員需要跨文化培訓(xùn)，而且組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)其文化敏感性。

三、要認(rèn)識到跨文化培訓(xùn)不是一時一地的一次性的培訓(xùn)，而是一個過程。

四、要認(rèn)識到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。

五、要認(rèn)為到培訓(xùn)的方式與過去不同。

六、錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由人力資源管理開發(fā)部門負(fù)責(zé)。

第四篇：國際人力資源管理(課后習(xí)題及答案)

1.企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為

(A).大型集團(tuán)(B).國外企業(yè)(C).跨國公司(D).人事管理

2.以泰勒為代表的側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓(xùn)與素質(zhì)的提高。

(A).人本管理理論(B).科學(xué)管理理論(C).行為科學(xué)(D).人事管理

3.傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”

(A).人力資本(B).勞動效率(C).資源(D).職位分析

4.彼得·德魯克認(rèn)為，種資源。

(A).知識工作者(B).經(jīng)理人(C).高層管理者(D).創(chuàng)業(yè)者

5.梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的基礎(chǔ)上，提出了“” 的人性假設(shè)。

(A).經(jīng)濟(jì)人(B).人本化(C).經(jīng)理人(D).社會人

6.金錢性經(jīng)濟(jì)刺激對促進(jìn)工人勞動生產(chǎn)率的提高起

(A).第一位(B).主導(dǎo)性(C).輔助性(D).第二位

7.美國人力資源管理是以詳細(xì)的(A).勞動分工(B).等級體系(C).職位分析(D).崗位設(shè)計

8.在歐洲，人力資源管理模式強調(diào)突然解雇。

(A).政府(B).工會(C).管理者(D).員工

9.在日本的人力資源管理制度中，年功序列制以又對這一制度起到鞏固作用。

(A).企業(yè)工會制度(B).計件工資制(C).核心員工制(D).終身雇傭制

10.中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和的理性化管理模式。

(A).以人為本(B).科學(xué)管理(C).職位分析(D).能力導(dǎo)向

1、跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是英雄人物。（B）P1302、在人力資源管理中，人們運用文化及其影響的方法主要有“權(quán)變理論”和“差異論”兩種。（A）P1313、美籍日裔學(xué)者威廉?大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“Z型組織”。（A）P1344、中外合資企業(yè)實施人才本土化策略的實質(zhì)是降低成本。（B）P181

5.國際人力資源供給的主要來源包括母國公民、東道國公民兩種。（B）P2226、跨國公司人員配備的民族中心法是指公司所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。（A）P2257、跨國公司在所在國的人員本土化程度會逐漸提高。（A）P2298、在挑選跨國公司人員時，首先考慮的標(biāo)準(zhǔn)包括是否具有冒險精神、樂觀的態(tài)度、扎實的基礎(chǔ)教育，是否能適應(yīng)不同文化和自然環(huán)境。（B）

9、情境模擬技術(shù)被認(rèn)為是跨國公司在選聘人員時最廣泛使用且最有效的方法。（B）P23610、測驗是跨國公司人員選聘過程中常用的一種評價方式和手段。（A）P236

1.美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，從發(fā)生、運轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力來決定。P257

(A).培訓(xùn)機構(gòu)(B).市場需求(C).聯(lián)邦政府(D).自主需求

2.日本企業(yè)在人力資源管理方面具有強調(diào)團(tuán)隊合作與長期雇傭的特點，特別重視對員工的。P257

(A).專業(yè)能力培訓(xùn)(B).通用性技能培訓(xùn)(C).在職培訓(xùn)(D).繼續(xù)教育

3.職業(yè)培訓(xùn)，是世界公認(rèn)的企業(yè)在職培訓(xùn)的成功模式。P257

(A).科層制(B).多元化(C).內(nèi)部分級(D).雙元制

4.越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo)，是要為員工提供一種。P261

A).職業(yè)安全B).工作安全(C).工作技能(D).職業(yè)規(guī)劃

5.與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)包括業(yè)績和P281

(A).戰(zhàn)略計劃(B).國際化戰(zhàn)略(C).戰(zhàn)略方向(D).跨文化管理

6.美國企業(yè)的人力資源績效考核是以為基礎(chǔ)而展開的。P282

(A).職位分析(B).能力主義(C).員工行為分析(D).員工特征分析

7.實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的主要目的是兩個：一是績效改進(jìn)，二是P285

(A).薪酬制定(B).價值評價(C).戰(zhàn)略制定(D).崗位設(shè)計

8.企業(yè)員工的薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬兩個方面，隨著工作的彈性化和豐富化，員工更加關(guān)注。P296

(A).直接薪酬(B).間接薪酬(C).內(nèi)在報酬(D).外在報酬

9.赫茲伯格把組織激勵的因素分為保健因素和激勵因素，企業(yè)的規(guī)章制度、人際關(guān)系屬于。P297

(A).保健因素(B).激勵因素(C).外在激勵(D).內(nèi)在激勵

10.美國企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的一個重要特征，是專業(yè)化和理制度。P313

(A).組織化(B).制度化(C).系統(tǒng)化(D).市場化

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學(xué)號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當(dāng)時社會生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當(dāng)時的美國工業(yè)因為轉(zhuǎn)用機器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當(dāng)作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡單勞動。機器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結(jié)合是當(dāng)時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。