第一篇：“將5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”,聯(lián)想培訓(xùn)架構(gòu)大揭秘

“將5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”，聯(lián)想培訓(xùn)架構(gòu)大揭秘

聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志基本上不再負(fù)責(zé)聯(lián)想的具體業(yè)務(wù)，主要把握戰(zhàn)略方向，很少兼任他職，但是要兼任聯(lián)想管理學(xué)院院長(zhǎng)。聯(lián)想認(rèn)為，企業(yè)有血型，符合這個(gè)血型的人，成為聯(lián)想的員工；不符合這個(gè)血型的人，聯(lián)想與之無(wú)緣。聯(lián)想管理學(xué)院就是培養(yǎng)出具有聯(lián)想血型的人。聯(lián)想需要三種血型的人：能獨(dú)立做一攤事情的人；能夠帶領(lǐng)一幫人做事情的人；能審時(shí)度勢(shì)，一眼看到底的領(lǐng)軍人物。

聯(lián)想的培訓(xùn)架構(gòu)

企業(yè)的培訓(xùn)有兩種架構(gòu)，一種是直線型，企業(yè)培訓(xùn)部統(tǒng)管企業(yè)所有的培訓(xùn)，各部門(mén)要培訓(xùn)，就給培訓(xùn)部提需求，整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)只由培訓(xùn)部輸出。這種模式便于管理培訓(xùn)，費(fèi)用上好控制，弊端是供需之間經(jīng)常有矛盾，比較適合中小型企業(yè)的培訓(xùn)需求。另一種是事業(yè)部體制，集團(tuán)總部有培訓(xùn)部，各分公司也有培訓(xùn)部。集團(tuán)培訓(xùn)部不負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)培訓(xùn)，只是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的灌輸。各事業(yè)部的培訓(xùn)部負(fù)責(zé)工作技能培訓(xùn)，更小的部門(mén)都設(shè)有培訓(xùn)接口，小部門(mén)和大部門(mén)都能夠進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋面比較大，可以進(jìn)行需求小的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。這樣的架構(gòu)使培訓(xùn)更加貼近員工，缺點(diǎn)是重復(fù)培訓(xùn)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。聯(lián)想的培訓(xùn)正是這種事業(yè)部的組織架構(gòu)，培訓(xùn)組織滲透到公司的業(yè)務(wù)部門(mén)。

聯(lián)想企業(yè)文化的培訓(xùn)在集團(tuán)總部的管理學(xué)院進(jìn)行，下面子公司的文化稱之為企業(yè)亞文化。員工除了在集團(tuán)總部接受公司文化培訓(xùn)，在各子公司還要接受亞文化培訓(xùn)。比如，聯(lián)想電腦公司（LCS）的培訓(xùn)部負(fù)責(zé)電腦公司亞文化培訓(xùn)，還要對(duì)電腦公司文化進(jìn)行提煉，另一項(xiàng)重要職責(zé)是做新員工入職培訓(xùn)。在電腦公司下面的事業(yè)部，例如臺(tái)式電腦事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部等都有培訓(xùn)接口人。聯(lián)想科技與聯(lián)想系統(tǒng)集成公司的培訓(xùn)架構(gòu)與此大致相同。管理學(xué)院的主要任務(wù)

聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院不管技術(shù)培訓(xùn)，也不做前線銷售培訓(xùn)，主要任務(wù)有以下：

·新員工入模子培訓(xùn)，每個(gè)月一期，時(shí)間一周。1999年聯(lián)想共進(jìn)行了13期65天新員工入模子培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)1040人。

· 1年兩期的聯(lián)想經(jīng)理培訓(xùn)，每期3天，1999年共培訓(xùn)120人。

·為期2天的聯(lián)想高級(jí)干部研討班，培訓(xùn)整個(gè)集團(tuán)的高級(jí)主管，包括全球各地如大陸、香港、歐洲等的主管，總?cè)藬?shù)在100人左右。這些總經(jīng)理們每年討論的題目不一樣?！ね獾仄脚_(tái)新員工培訓(xùn)，1999年進(jìn)行了19期、95天的培訓(xùn)，共培訓(xùn)1136人。

· 企業(yè)文化培訓(xùn)，主要包括聯(lián)想文化和企業(yè)精神。企業(yè)文化培訓(xùn)每期2天，1999年共進(jìn)行4期，有200人參加。許多外圍員工也要求聯(lián)想給他們做企業(yè)文化培訓(xùn)，例如食堂、車

隊(duì)等。臨時(shí)工、沒(méi)有資格進(jìn)行新員工入模子培訓(xùn)的人也參加這種培訓(xùn)。

·通用技能培訓(xùn)，從普通員工、主管到經(jīng)理直至總經(jīng)理都要參加。例如時(shí)間管理、有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何授權(quán)和激勵(lì)等，這些課程都?xì)w到通用培訓(xùn)，培訓(xùn)的是技能而不是技術(shù)。聯(lián)想各大子公司都有自己的培訓(xùn)，所以這項(xiàng)培訓(xùn)主要針對(duì)這些較大子公司以外的公司或部門(mén)進(jìn)行。1999年管理學(xué)院共進(jìn)行了6期12天240人的通用技能培訓(xùn)。

·企業(yè)文化的提煉。管理學(xué)院設(shè)有專門(mén)崗位提煉企業(yè)文化，每年舉行的高級(jí)干部研討班，以及平時(shí)老總們?cè)跁?huì)議上的講話等，通過(guò)提煉，編輯成冊(cè)。

·學(xué)歷和海外培訓(xùn)，包括員工的在職學(xué)歷培訓(xùn)和海外短期培訓(xùn)。聯(lián)想每年送人到美國(guó)通用電器公司做短期培訓(xùn)。1999年，柳傳志到通用接受了為期1個(gè)月培訓(xùn)，親身去體驗(yàn)通用的文化氛圍，學(xué)習(xí)通用的管理經(jīng)驗(yàn)。

通常一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用占其營(yíng)業(yè)額的1、5%到2%,更高的達(dá)到3％，聯(lián)想集團(tuán)的培訓(xùn)費(fèi)不足1、5％。還要厲行節(jié)約，1999年管理學(xué)院培訓(xùn)費(fèi)省了300萬(wàn)元。為了節(jié)約費(fèi)用，管理學(xué)院派人到大企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)。內(nèi)部進(jìn)行員工培訓(xùn)需求調(diào)查，給各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)問(wèn)卷調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂培訓(xùn)計(jì)劃。

管理學(xué)院還經(jīng)常派人去聽(tīng)別人講課，如果覺(jué)得課程還可以，就列入課程采購(gòu)計(jì)劃。在聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)設(shè)有管理學(xué)院的一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，管理學(xué)院將一些課程上網(wǎng)，讓學(xué)員了解課程，如果他們感興趣會(huì)和管理學(xué)院聯(lián)系，需求有了，管理學(xué)院就與培訓(xùn)公司接洽。剛開(kāi)始可能只派三個(gè)人去聽(tīng)，如果都覺(jué)得好，管理學(xué)院會(huì)考慮將課程引進(jìn)。

管理學(xué)院吃“文化”飯

管理學(xué)院專門(mén)設(shè)置了企業(yè)文化的建設(shè)崗位，整理企業(yè)文化和管理思想，1999年管理學(xué)院將從1990年到1998年所有執(zhí)委會(huì)成員的講話整理成冊(cè)，編成《我們的過(guò)去和未來(lái)》。每年的高干研討班，主要研討聯(lián)想的管理思想和重大問(wèn)題，會(huì)后都要編成一本很厚的冊(cè)子，而且是保密級(jí)材料，只有總裁一級(jí)的人可以看到。

收集和整理聯(lián)想企業(yè)文化、亞文化及各下屬公司的管理經(jīng)驗(yàn)也是管理學(xué)院的一項(xiàng)重要內(nèi)容。聯(lián)想最早提出“把個(gè)人追求融入企業(yè)的發(fā)展中去”是聯(lián)想文化的核心價(jià)值。后來(lái)聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理?xiàng)钤獞c提出：“每一年每一天我們都在進(jìn)步?！边@句話是電腦公司的文化，也成為聯(lián)想集團(tuán)著名的亞文化。去年管理學(xué)院在提煉聯(lián)想亞文化時(shí)，發(fā)現(xiàn)電腦公司的文化又有了發(fā)展，提出了“每一年每一天我們必須進(jìn)步得比別人快一點(diǎn)?！贬槍?duì)這個(gè)思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如，做聯(lián)想代理，哪怕業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)，只要是最后三名，就會(huì)從代理中取消。

楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)方式有點(diǎn)半軍事化。相對(duì)來(lái)說(shuō)，聯(lián)想科技和系統(tǒng)集成公司的領(lǐng)軍人物郭為則更加貼近現(xiàn)代管理，更像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。但最終的結(jié)果，他們都能夠勝利。

柳傳志有一句名言，大意是：爬喜馬拉雅山，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，但是聯(lián)想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭(zhēng)了；哪怕北坡看似更遠(yuǎn)，更陡，更威脅。他的意思是：企業(yè)里所有的制度不是用來(lái)討論的，而是用來(lái)執(zhí)行的。

對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展動(dòng)態(tài)及管理現(xiàn)狀的跟蹤了解也是文化提煉的重要任務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)將業(yè)務(wù)分成聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，將一家品牌變?yōu)閮杉移放疲@是一項(xiàng)重大變化。為了適應(yīng)這個(gè)變化，聯(lián)想管理學(xué)院馬上設(shè)置了“變革中的自我管理”的課程。

管理學(xué)院還要對(duì)聯(lián)想歷史中成功的案例進(jìn)行分析和整理，充實(shí)聯(lián)想的文化教材。其中一個(gè)著名案例是“追獎(jiǎng)**”。當(dāng)年聯(lián)想的漢卡被評(píng)為國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，但聯(lián)想人認(rèn)為，聯(lián)想漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統(tǒng)。柳傳志責(zé)令當(dāng)時(shí)的公關(guān)部經(jīng)理郭為，要求他一定要將二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)。但是要改變這個(gè)結(jié)果，就需要科技部50位評(píng)委里10位專家提出復(fù)議，三分之二的專家通過(guò)。郭為受命后成立了一個(gè)追獎(jiǎng)小組，幾經(jīng)努力，最終取得成功。因此，聯(lián)想有了今天的“將5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”的理念。

企業(yè)培訓(xùn)是一種演練。聯(lián)想不斷去演練那些大家認(rèn)為沒(méi)有新鮮感的歷史，目的只有一個(gè)：讓他們真正從這些簡(jiǎn)單和直白得有些“土”的道理中，煥發(fā)出一種精神和行動(dòng)，這樣的人，就具備了聯(lián)想血型。