第一篇：一汽大眾公司介紹

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一汽-大眾汽車有限公司（簡稱一汽-大眾）于1991年 一汽-大眾汽車有限公司（簡稱一汽-大眾）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份 公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企 業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。經(jīng) 過多年的不斷發(fā)展，一汽過多年的不斷發(fā)展，一汽-大眾在長春和成都共有二大生產(chǎn)基地，包括 轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠(成都分公司)轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠(成都分公司)和發(fā)動機傳動器廠。其 中長春基地位于中國長春西南部，占地面積182萬平方米，已形成年 中長春基地位于中國長春西南部，占地面積182萬平方米，已形成年 產(chǎn)66萬輛的生產(chǎn)能力；成都基地位于成都市東南的成都經(jīng)濟技術(shù)開發(fā) 66萬輛的生產(chǎn)能力；成都基地位于成都市東南的成都經(jīng)濟技術(shù)開發(fā) 區(qū)內(nèi)，占地面積81.3萬平方米，2009年 區(qū)內(nèi)，占地面積81.3萬平方米，2009年5月8日建設(shè)項目正式啟動, 一 日建設(shè)項目正式啟動, 期生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)15萬輛。一汽期生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)15萬輛。一汽-大眾采用先進技術(shù)和設(shè)備制造當今世 界大眾品牌、奧迪品牌兩大名牌產(chǎn)品。捷達、寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪A4L、奧迪Q5、奧迪A6L系列轎車，深受廣大消費者的喜 邁騰、奧迪A4L、奧迪Q5、奧迪A6L系列轎車，深受廣大消費者的喜 愛。目前，一汽-大眾正式員工總?cè)藬?shù)達到12331人，其中長春廠 愛。目前，一汽-大眾正式員工總?cè)藬?shù)達到12331人，其中長春廠 11653人、成都廠678人，累計向國家上繳的稅金達到845億元人民幣。11653人、成都廠678人，累計向國家上繳的稅金達到845億元人民幣。市場調(diào)查

2009年，公司向市場成功投放2款新車型：Audi Q5和Golf A6.一 汽—大眾已成為國內(nèi)成熟的A、B、C全系列乘用車生產(chǎn)制造基地。截 止到2009年底，一汽-大眾累計生產(chǎn)并銷售乘用車超300萬輛，牢牢占 據(jù)國內(nèi)乘用車市場產(chǎn)銷的前列。國家商務(wù)部確認一汽-大眾為“技術(shù) 先進企業(yè)”；國家統(tǒng)計局授予一汽-大眾為“中國汽車制造名優(yōu)企業(yè)” 稱號；原國家機械局授予一汽-大眾為“在促進科學(xué)技術(shù)進步工作中 做出重大貢獻者”一等獎。一汽-大眾積極投身以“節(jié)能、安全、環(huán) ?！睘橹黝}的社會公益活動及奧運公益推廣活動，以創(chuàng)建綠色工廠，制造環(huán)保汽車為己任，每年用于環(huán)保方面的投入就達數(shù)千萬元。一汽-大眾在自身不斷發(fā)展的同時也帶動了零部件企業(yè)及物流衍生服務(wù)等 企業(yè)的發(fā)展，以積極進取、富有企業(yè)社會責(zé)任感的形象得到了社會各 界的廣泛認可，成為中國公眾心目中最放心的汽車生產(chǎn)廠商。市場分析與定位

隨著大眾國產(chǎn)CC的正式上市，去年掀起的中高級轎車“運動風(fēng)”，已經(jīng) 從一股簡單的風(fēng)潮，演變成趨勢。從25.28萬元~29.98萬元的價格來看，國 產(chǎn)CC正好與一汽大眾的邁騰、上海大眾的帕薩特新領(lǐng)馭形成有效銜接。原先，上述兩種車型的客戶“升級”時，在德國大眾的體系中，不得不轉(zhuǎn)投奧迪； 而在德國大眾的體系外，寶馬、奔馳、雷克薩斯甚至凱迪拉克都在分享大眾 的中高端客戶。而現(xiàn)在，所有這些消費者的都多了一個選擇——CC。雖然，無法奢望這款車型像邁騰和新領(lǐng)馭一樣，成為中高級車市場上，動 輒8000輛~10000輛的中流砥柱。不過，隨著CC的出現(xiàn)，國內(nèi)市場中高級車 型中，在運動型轎車方面多了一款定位最高端的車型。自新君威上市以來，國內(nèi)運動型中高級轎車已經(jīng)形成了一股風(fēng)潮。此后，馬自達睿翼、本田思鉑 銳等車型紛紛亮相，讓中高級轎車中的運動車型變成了一股風(fēng)潮。國內(nèi)市場 在中高級車領(lǐng)域并沒有進行細分，所有車型都奔著公商務(wù)而去。彼時，不做 公商務(wù)就難以“跑量”運動型趨勢的確立，與轎車越來越多地迎來私人消費 群體有關(guān)。大量購車者不再將諸多復(fù)合功能疊加到一輛轎車之上。在無需兼 顧的時代，個性化、時尚、動感等元素開始凸顯出來。從價格區(qū)間來看，CC 將直接爭奪其他中高級品牌中的高端客戶，包括雅閣、凱

美瑞、天籟、新君 越等，上述品牌的高配車型都集中在30萬上下的區(qū)間。

車型與價位 ? ? ? ? ? 寶來：8.09 邁騰：15.38 速騰：9.96 高爾夫：10.78 大眾cc: 19.78 — — — — — 14.78萬 26.38萬 18.48萬 24.58萬 30.98萬

寶來

邁騰

速騰

高爾夫

大眾CC 大眾CC

銷售渠道

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一、產(chǎn)品戰(zhàn)役

1、豐富產(chǎn)品線，拉寬市場覆蓋范圍： 在捷達、速騰、邁騰原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，首先推出全新“寶來”產(chǎn)品，定位于中國家庭用戶;隨后，強力推出大眾產(chǎn)品最具競爭力的經(jīng) 典之作——第六代高爾夫，一舉占領(lǐng)A級轎車的高端形象，并用高爾夫GTI進一步鞏固品牌形象。一波未平再起一波，一汽-大眾CC的推出，以顛覆性的最美外觀，徹底征服了市場。自此，一汽-大眾真正形成了從捷達、寶來、速騰、高爾夫、邁騰、CC六大產(chǎn)品品牌形成的自A0級 到B級高端的全產(chǎn)品系列。這一產(chǎn)品系列，保證了一汽-大眾一舉跨入國內(nèi)最具產(chǎn)品競爭力的廠商行列。在豐富產(chǎn)品線的同時，充分發(fā)揮科技領(lǐng)先的優(yōu)勢，以不同排量的發(fā)動機和變速器的搭配組合，構(gòu)成寬泛的產(chǎn)品市場覆蓋。比如，定位 于科技領(lǐng)先的商務(wù)B級轎車的邁騰產(chǎn)品，以1.4、1.8、2.0TSI發(fā)動機，就形成了19萬-28萬元人民幣的寬泛產(chǎn)品覆蓋。這一戰(zhàn)略，不僅大幅度提升了市場產(chǎn)品競爭能力，也給消費者帶來了最多的選擇，極大地滿足了不同層次的消費者需求。

2、堅持價格的合理和穩(wěn)定： 隨著產(chǎn)品線的豐富和覆蓋范圍的拓寬，必然導(dǎo)致不同級別產(chǎn)品價格的交錯，甚至可能出現(xiàn)倒掛，這就極其容易導(dǎo)致市場價格的混亂狀 況。同時，新產(chǎn)品的相對集中上市，也給新品價格的制定帶來了相當大的壓力。一汽-大眾銷售公司產(chǎn)品戰(zhàn)略部，在綜合、準確地進行了市場分析、競爭分析后，以科學(xué)的“定價三原則”為基礎(chǔ)，不僅讓每一個新產(chǎn) 品的定價極具市場競爭力，也形成了完整的價格體系，清晰有序科學(xué)合理。比如：高爾夫產(chǎn)品、CC產(chǎn)品的定價，上市公布價格時，均引起了市場的一片叫好。高爾夫產(chǎn)品，不僅承載著大眾品牌的輝煌，同時也 是一款“在追求每一個細節(jié)的完美上，做到了毫不妥協(xié)”的A級轎車，11萬-17萬的價格空間，讓高爾夫自上市即熱銷，上市一年多，竟依 然處于“一車難求”的驚人銷售狀態(tài)。而CC的產(chǎn)品定價，25萬-30萬的定價，更是開創(chuàng)性地開辟了一個全新市場領(lǐng)域，讓“史上最美的大眾 車”，也同時具有了絕對優(yōu)勢的市場競爭力。在這一價格空間，暫時沒有任何具有競爭力的對手與之抗衡。上市即驚人熱銷，就完全證明 了這一點。

3、全面提升效率，最大限度挖掘產(chǎn)能潛力： 正如胡詠所說：“實際上，我們要做的，就是怎么抓住市場機會，把我們最大的產(chǎn)能發(fā)揮出來，把我們最高的物流效率發(fā)揮出來，把 我們營銷體系最大的營銷能力發(fā)揮出來，把我們所有的資源盡快地實施終端銷售?！?為了提升生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，在產(chǎn)能壓力巨大的前提下，一汽-大眾在2009年7月還進行了為期一周的停產(chǎn)檢修。根據(jù)一汽-大眾 提出的提高生產(chǎn)組織柔性化、全力保證市場供應(yīng)的方針，通過這次停產(chǎn)檢修，在生產(chǎn)上，根據(jù)目前的市場需求重新合理組織了生產(chǎn)班次;同 時通過科學(xué)地調(diào)整生產(chǎn)流程，提高單位時間內(nèi)的生產(chǎn)率，最大程度地挖掘了生產(chǎn)潛能。目前，一汽-大眾最明顯的一個變化就是生產(chǎn)效率再 次得到有效提高，平均66秒就能夠生產(chǎn)一臺新車。在物流供應(yīng)上，一汽-大眾優(yōu)化了整車物流流程，提升整車物流效率，努力提高資源利用率。一汽-大眾銷售公司執(zhí)行副總石濤詳細解 釋道：在整車物流流程上，由2008年的10個環(huán)節(jié)縮減為現(xiàn)在8個，作業(yè)時間也由原來的16個工作日縮減為7個。實現(xiàn)配車環(huán)節(jié)由3個工作日減 為0.8個工作日，STD(批發(fā)銷售)配板/備車裝車時間縮減一半，在途

時間也由8天縮減為6天，極大地提升了整車物流效率。

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二、渠道戰(zhàn)役

1、“亮劍”從心開始：

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借勢2008北京奧運會，一汽-大眾首先打響了渠道戰(zhàn)役的第一戰(zhàn)：攻心戰(zhàn)。從一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理胡詠起，開始深入走訪一線經(jīng)銷商，強調(diào)主動服務(wù)、主動支持，把經(jīng)銷商真正當成 伙伴去對待。自2008年開始的經(jīng)銷商店面改造，一汽-大眾全力以赴支持和幫助。截止目前，全國350家經(jīng)銷商，已經(jīng)完成 110店面改造工程，為一汽-大眾銷售渠道整體形象的提升，起到了關(guān)鍵的作用。同時，從真正幫助解決經(jīng)銷商難題入手，主動改善和優(yōu)化了經(jīng)銷商商務(wù)政策框架，不僅讓經(jīng)銷商可以真正看到 盈利，而且切實幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)盈利。比如：2009年，一汽-大眾改進了對經(jīng)銷商的融資貸款政策，引導(dǎo)經(jīng)銷商怎樣 盡快提高資金利用率，降低資金成本。從而，不僅恢復(fù)了經(jīng)銷商的信心，同時也大大加強了廠商與經(jīng)銷渠道的互動 關(guān)聯(lián)度，徹底改善和提升了經(jīng)銷商關(guān)系。

2、“跨越”從零開始： 視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，與經(jīng)銷商建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)合作、發(fā)展、共贏，是一汽-大眾推出“經(jīng)銷 商合作發(fā)展計劃”的核心理念。加快網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、提升經(jīng)銷商能力、加強對經(jīng)銷商的支持與服務(wù)，是“經(jīng)銷商合作發(fā) 展計劃”的重要內(nèi)容。如何通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局、合理進行新的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，同時能夠吸引到行業(yè)最優(yōu)秀的投資人加盟大眾品牌，包括鼓 勵網(wǎng)內(nèi)核心經(jīng)銷商在規(guī)劃范圍內(nèi)再建新的網(wǎng)點，這正是一汽-大眾目前積極推進的重點工作。在提升經(jīng)銷商運營管理能力方面，一汽-大眾推行激勵導(dǎo)向的經(jīng)銷商運營管理體系，希望通過科學(xué)的評價標準，系統(tǒng)的培訓(xùn)與支持，有效的管理和評價，合理的激勵政策，在穩(wěn)步提高經(jīng)銷商運營管理能力的同時，提升銷售滿意 度和服務(wù)滿意度，實現(xiàn)真正的“高質(zhì)量銷售”。一汽-大眾通過J.D.Power“卓越經(jīng)銷商”的認證，來引導(dǎo)和激勵經(jīng)銷商，按照一汽-大眾和品牌的要求，建立起 行業(yè)領(lǐng)先的、滿足市場和消費者需求的，能夠讓消費者滿意的營銷手段和辦法。到目前為止，一汽-大眾已經(jīng)有將近一百家的經(jīng)銷商通過了“卓越經(jīng)銷商”的認證。

3、“奮斗”從我做起： 為了應(yīng)對一汽-大眾高速發(fā)展的需要，同時也確?！敖?jīng)銷商合作發(fā)展計劃”的有效實施，一汽-大眾亦提出了 “銷售公司體系能力提升計劃”，借以提升自身的銷售體系能力的發(fā)展?！颁N售公司體系能力提升計劃”，緊緊圍繞用戶和市場研究、產(chǎn)品定位與規(guī)劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道 管理、終端零售支持、售后服務(wù)和客戶關(guān)系維系等八個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，抓住組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、核心人才培養(yǎng)、知識管 理、流程設(shè)計、團隊文化建設(shè)五大要素，打造核心競爭能力。與“銷售公司體系能力提升計劃”緊密相關(guān)的一個方面，就是一汽-大眾銷售公司組織架構(gòu)的調(diào)整。這個調(diào)整，就是為了更好地促進面向未來所需要的核心能力的建設(shè)，以及核心人才的培養(yǎng)。

三、市場戰(zhàn)役

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1、創(chuàng)新，點燃關(guān)注度 2008年10月20日，寶來以全新的面貌耀眼登場。新寶來的上市，國內(nèi)首次采用270度全景環(huán)幕作為舞臺，創(chuàng)新的上市活動形式，不僅引發(fā)了媒體的高度關(guān)注，也隨之掀起了傳播的高潮。特別值得一提的是，新寶來上市活動，邀請到當時最為火爆的英國達人保羅登臺高歌，與現(xiàn)場設(shè)計、恢弘的環(huán)幕，共同成就了一個值 得記憶的經(jīng)典上市活動。從此，打開了一汽-大眾提升企業(yè)、產(chǎn)品品牌的新篇章。

2、震撼，搶占制高點 2009年8-10月，高爾夫“發(fā)現(xiàn)完美之旅”，震撼般跨越歐亞大陸，歷經(jīng)6000余公里，從德國大眾汽車總部沃爾夫斯堡出發(fā)，最終在長 春一汽-大眾總裝車間隆重上市。百余名中國記者，交替跟隨車隊報道。新浪、搜狐、旅游衛(wèi)視全程跟蹤報

道。在長達一個半月的時間內(nèi)，強勢搶占了傳播的制高點，最大限度、最大范圍地傳播了高爾夫的品牌、產(chǎn)

品信息。高爾夫的震撼上市，為高爾夫持續(xù)一年的熱銷，打下了堅實的基礎(chǔ)。“發(fā)現(xiàn)完美”，不僅僅讓受眾發(fā)現(xiàn)了高爾夫產(chǎn)品的完美，更傳遞了一汽-大眾企業(yè)的發(fā)展與實力，對徹底改變消費者對一汽-大眾企業(yè) 和產(chǎn)品的傳統(tǒng)印象，起到了轉(zhuǎn)折性的作用。

3、刺激，燃燒動感心 2010年3月7日，高爾夫GTI火爆上市。諜戰(zhàn)、車技、直升飛機??一部充滿刺激與炫動的廣告大片，成就了一場從未所見、從未所聞的上市活動。高爾夫GTI的“上市運動”，引發(fā)的不僅是市場行為和手段的地震，更是對一汽-大眾已經(jīng)具備國際最先進造車能力的最佳傳播，也是 進一步提升一汽-大眾企業(yè)、產(chǎn)品品牌形象的成功戰(zhàn)役。

4、真情，感動中國心 2010年3月19日，新捷達以“主流捷達”為題，在成都上演了一場感人至深的情感大戲。一款本是低端車型的上市活動，通過與歷史的精彩對話，用情感傳遞了一汽-大眾的造車理念，以及企業(yè)的高度社會責(zé)任感，成就了一 個品牌提升的經(jīng)典活動。

5、優(yōu)雅，炫目紅地毯 2010年7月15日，時尚之都上海，浦東東方藝術(shù)中心，100余輛“史上最美的大眾車”，魚貫載來近300名記者，優(yōu)雅炫目的紅地毯，第一次為新車上市而鋪就。華麗的優(yōu)雅，高級的動感，一汽-大眾CC，以顛覆世人對大眾車印象的震撼，徹底奠定了一汽-大眾企業(yè)和產(chǎn)品品牌在中國轎車市場的 高度和領(lǐng)先地位。璀璨耀眼的明星，優(yōu)雅奪目的CC，共同演繹了一場中國轎車營銷史上的時尚饕餮。

第二篇：一汽大眾[范文模版]

請教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測試計量技術(shù)與儀器專業(yè)，兩年后畢業(yè)，本科在南航學(xué)自動化，同樣是重點211工程大學(xué)。

最近關(guān)注招聘會，一汽的幾個部門除了一汽技術(shù)中心，都有我們專業(yè)的研究生，我畢業(yè)也有意向在上述單位工作。請教已經(jīng)簽了的學(xué)長學(xué)姐們給點筆試面試的經(jīng)驗。

同時求除了讀研要學(xué)的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長哪方面的知識，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個英語閱讀題，比4級簡單。60個數(shù)列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長留在長春，就沒什么問題，開始時自我簡紹，接著根據(jù)你的成績單和簡歷問你一些問題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門差距比較明顯，比較好的部門有：試驗和商用車，月薪4000-5000,14-16個月，一年至少2次效益獎（每次大概1萬），另外，平時做項目什么的也能賺到點外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個人猜測的）。其實汽研最大的優(yōu)點就是，能學(xué)到很多東西，對將來人生的發(fā)展大有好處，具體參見以前汽研跳槽的人才，自己上網(wǎng)搜。

第三篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點

1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達轎車，年產(chǎn)量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產(chǎn)寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。

2、以市場預(yù)測和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當?shù)膸齑孢m應(yīng)市場變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產(chǎn)計劃依據(jù)于銷售終端的市場預(yù)測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復(fù)合型的計劃方式。

3、由生產(chǎn)計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標準，質(zhì)量要求十分嚴格，不僅是針對下線產(chǎn)品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進行質(zhì)量驗證后方可上線生產(chǎn)。針對這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測，需要有專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達，其價值也達6．7萬元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價值高達50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。

7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價值很高，維修成本必然很高，為維護產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標準化，為一汽大眾的進一步快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業(yè)先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應(yīng)商有實力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經(jīng)過同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務(wù)器)結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務(wù)器架構(gòu)被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務(wù)器上開發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，終極目標是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。7．PM模塊

包括維護及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預(yù)算、能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準備。

當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統(tǒng)一負責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。3 三期工程

在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標準成本法進行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進行充分的分解，相關(guān)部門承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動能費用標準、開發(fā)費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關(guān)稅費用標準、其他費用標準。

（1）材料費用標準

根據(jù)材料獲取方式不同，進口零件和國產(chǎn)零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當進口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標準，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標準是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標識系統(tǒng) 在制定標準材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標準

年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標準。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當差異在認可的范圍內(nèi)，不做折舊費用標準調(diào)整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費用標準。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準確預(yù)測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準確地測算其折舊了。

（3）人工費用標準

年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標準。

（4）動能費用標準

CO模塊可以提供全年動能費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費用標準。

（5）開發(fā)費用標準

CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費用標準。

（9）包裝費用標準

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標準制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車包裝費用標準。

（7）運輸費用標準 由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。

（8）關(guān)稅費用標準

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標準的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車關(guān)稅費用標準。

（9）其他費用標準

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標準。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預(yù)算，分配資金。

（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營中，各個成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進行逐級審批。

（3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結(jié)果建立采購訂單，并進行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中 確認。

（5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見圖4)，業(yè)務(wù)時時受預(yù)算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費用控制都由系統(tǒng)自動進行，提高風(fēng)險控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風(fēng)險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。

（4）在財務(wù)方面，由于原來采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復(fù)付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。

第四篇：一汽大眾企業(yè)文化

一汽-大眾企業(yè)文化

一汽-大眾奉行“競爭、和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的精神

學(xué)習(xí)是人員素質(zhì)提高的源動力，超強的學(xué)習(xí)能力可以適應(yīng)各種環(huán)境變化，在激烈的市場競爭中保持旺盛的生命力。

創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，創(chuàng)新能使管理不斷的向深層次發(fā)展。

合作貫穿于各個工作環(huán)節(jié)之中，中德文化的交融，良好的團隊建設(shè)是工作目標得以完成的保證。

一汽-大眾實踐“追求卓越品質(zhì)，真誠面向用戶”的理念

公司堅持“內(nèi)部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號”的理念，實施“面向未來工程”，為用戶提供一流的產(chǎn)品。

“以人為本”，“培訓(xùn)優(yōu)先”，為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件。樹立人贏則贏的意識，為員工搭建成才的平臺，打造優(yōu)秀的團隊。

公司用卓越的品質(zhì)贏得用戶，用真誠贏得忠誠的用戶。

企業(yè)宗旨：打造中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)

用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴格的質(zhì)量過程控制，標準的操作工藝，高尚的職業(yè)道德，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營之中。

連續(xù)不斷的改進。流程再造，以創(chuàng)新應(yīng)萬變，在低成本、高效益中求發(fā)展。

用戶的需求是產(chǎn)品戰(zhàn)略的依據(jù)，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。

嚴謹就是關(guān)愛

公司堅持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務(wù)核心流程，打造客戶關(guān)系管理體系，以準確的信息，快速的反應(yīng)，讓用戶感到?jīng)]有等待，讓用戶放心。

第五篇：一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理問題研究

一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理問題研究 一、一汽大眾公司發(fā)展概況

一汽大眾汽車有限公司（簡稱一汽大眾）是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。

一汽-大眾于1991年正式成立，在這二十年的快速發(fā)展中，一汽-大眾不斷成長，創(chuàng)造了我國汽車史上的一個個“第一次”，并以先進的造車工藝和良好的用戶口碑，成為今天國內(nèi)最著名汽車品牌之一。

1987年10月，一汽和大眾的和合作正式拉開序幕。德國大眾集團總裁哈恩（Hahn）博士和奧迪公司總裁皮耶希（Piech）博士首次訪問一汽，與一汽耿昭杰廠長進行會談。這次會談為一汽3萬輛轎車先導(dǎo)工程的順利進展打下了基礎(chǔ)。1988年8月24日，一汽耿昭杰廠長與大眾集團總裁哈恩（Hahn）博士在德國狼堡簽署“一汽和大眾公司長期合作備忘錄”，明確雙方組成工作小組進行第二階段合作15萬輛轎車合資項目的前期工作。之后9月份，鄒家華國務(wù)委員聽取了耿昭杰廠長赴德情況的匯報，對一汽選擇大眾公司為長期合作伙伴、以Golf A3為基本車型、合資建設(shè)15萬輛轎車項目表示贊成，并同意一汽和大眾公司開始進行15萬輛轎車合資項目的可行性研究工作。1989年4月25日～7月28日，一汽總工程師林敢為率團赴大眾公司開始正式編寫可行性研究報告。在經(jīng)過了國家部委的審議通過之后，7月26日，一汽與德國大眾公司在完成后的可行性研究報告上簽字。1989年9月2日～11月19日，一汽總工程師林敢為再次率團赴大眾公司，就評估中提出的意見和大眾公司進一步談判。1989年11月17日，雙方在可行性研究報告的修訂版上正式簽字。這也標志著雙方合作的階段性目標的達成。1990年 2月9日，國家計委以計工二（1990）97號文下發(fā)《關(guān)于第一汽車制造廠與西德大眾汽車公司合資建設(shè)年產(chǎn)15萬輛轎車項目可行性研究報告的審批意見》，正式批準可行性研究報告。7月20日，一汽和大眾公司15萬輛合資項目合同于柏林草簽。

1990年，11月20日，這是一汽-大眾發(fā)展中重要的一天。當天，一汽耿昭杰廠長與德國大眾集團總裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，一汽和大眾公司15萬輛合資項目在北京人民大會堂正式簽約。一汽耿昭杰廠長與德國大眾集團總裁哈恩（Hahn）博士分別代表一汽和大眾在合資合同上簽字。一汽和大眾最終走到了一起。

1991年2月6日，國家工商行政管理局向公司頒發(fā)了營業(yè)執(zhí)照，標志著一汽－大眾汽車有限公司的正式成立。一汽大眾汽車有限公司的成立，是我國轎車工業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時代。2001 年、2002 年連續(xù)兩年被美國著名雜志《財富》評為“中國最受贊賞的外資企業(yè)”，2002 年，公司獲得“中國機械工業(yè)核心競爭力 100 強”之首的榮譽稱號 二、一汽大眾公司的供應(yīng)鏈運行模式

隨著市場競爭的加劇，市場對資源配置的調(diào)節(jié)功能與時劇增，企業(yè)為增強自身的核心競爭力，選擇把非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)給其他最佳的專業(yè)企業(yè)，從而，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程由多個企業(yè)共同參與。上一業(yè)務(wù)流程為下一流程提供物料或服務(wù)，由此形成了一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。鏈條上參與不同業(yè)務(wù)流程的各企業(yè)，構(gòu)成了鏈條上的節(jié)點。由多個節(jié)點構(gòu)成的企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)-分銷-零售）等，以物流、信息流和資金流為媒介，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，它要求各成員企業(yè)必須達成共同客戶至上的目標，最大限度地發(fā)揮各成員企業(yè)合作關(guān)系所帶來的整體競爭優(yōu)勢，相互信賴，共同服務(wù)于客戶。

一汽－大眾公司內(nèi)部供應(yīng)鏈模式是供應(yīng)鏈管理中的集成化管理。公司內(nèi)的供應(yīng)鏈管理體系是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。三、一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理中存在的問題

1、企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。

2、部門之間存在障礙，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。

3、信息系統(tǒng)落后。

4、與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。四、一汽大眾公司存在的問題原因剖析

1、一汽-大眾在進行系統(tǒng)設(shè)計時只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在一汽-大眾的運作模式下基本上各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。

2、企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。

3、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用 EDI、Internet等先進技術(shù)，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。

4、市場形勢好時經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。

五、對一汽大眾供應(yīng)鏈管理的對策建議

1、一汽大眾公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來發(fā)展方向、規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng)銷門店，對不同地域不同市場環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理，進行政策傾斜，通過平衡各區(qū)域的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場份額。擴大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽-大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價值方向發(fā)展，將一汽-大眾的管理理念植入經(jīng)銷商的企業(yè)文化中，加強企業(yè)各部門及外部聯(lián)系。

2、加強對物流及供應(yīng)鏈信息技術(shù)的應(yīng)用，充分利用 EDI、Internet等先進技術(shù)，使信息處理達到準確、及時，將不同地域的數(shù)據(jù)庫集成起來。健全企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、提高數(shù)據(jù)處理技術(shù)，更新企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具。

3、一汽大眾公司應(yīng)根據(jù)國家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成及關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn)品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實行模塊化管理，通過地理位置的聚集，實現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級化，增強整個供應(yīng)鏈的核心競爭力。加強企業(yè)與供銷商之間的聯(lián)系與合作，發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，有針對性的幫助其控制成本，實現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。

【參考文獻】

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