第一篇：谷歌的企業(yè)文化

想知道是什么讓谷歌成為生產(chǎn)力與創(chuàng)造力的圣杯？以下幾條原則，任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，均可從谷歌的創(chuàng)新文化中偷師。

Ever wonder what makes the Google the holy grail of productivity and creativity? Here are the several rules that any enterprise, large or small, can adopt to steal Google’s innovative culture 1創(chuàng)新無所不在INNOVATION COMES FROM ANYWHERE

自上向下也好，自下向上也罷，創(chuàng)新可以來自于任何地方，甚至是你最想不到的地方。比方說，一位給谷歌員工看病的醫(yī)生指出 谷歌有責(zé)任幫助那些搜索“如何自殺”的人。這番話令谷歌調(diào)整了搜索結(jié)果顯示，使得屏幕頂端顯示出美國預(yù)防自殺熱線的電話號碼。此后很快撥打熱線的數(shù)量就增加了9個(gè)百分點(diǎn)。后來在許多國家也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整

It can come from the top down as well as bottom up, and in the places you least expect.For example, a medical doctor on Google’s staff argued persuasively that Google had a moral obligation to extend help to those typing searches under the phrase “how to commit suicide.” He ignited the charge to adjust the search engine's response so that the top of the screen reveals the toll free phone number for the National Suicide Prevention Hotline.The call volume went up by nine percent soon thereafter.The same change has been adopted in many other countries.2 避免唯命是從Avoid the HPPO.當(dāng)有疑問或者遇到難題時(shí)，不要簡單地接受大Boss 的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)袃r(jià)值，他就需要拿出有說服力的論據(jù)來?！皯{借有說服力的論點(diǎn)，不論職位高低，每個(gè)人都有同等的話語權(quán)。

HPPO stands for “the highest-paid person’s opinion.” When you have a problem or a question, don’t naturally accept the HPPO in the room.Title means nothing.If someone’s experience has value, they should be able to frame a winning argument.“Everybody at every level should have an equal voice in the outcome, based on the strength of his or her arguments.”以好十倍為目標(biāo)AIM TO BE TEN TIMES BETTER

如果你只想著改進(jìn) 10%，那你只會(huì)看到增量式的變化。如果你希望激進(jìn)的、革命性的創(chuàng)新，那就想想10倍的改進(jìn)，這會(huì)迫使你跳出固有的思維模式.If you come into work thinking that you will improve things by ten percent, you will only see

incremental change.If you want radical and revolutionary innovation, think 10 times improvement, and that will force you to think outside the box.給員工20%的自由時(shí)間GIVE EMPLOYEES 20 PERCENT TIME

賦予員工20%的工作時(shí)間來從事自己熱愛的項(xiàng)目，哪怕該項(xiàng)目并不在公司的核心任務(wù)或使命范圍。他們會(huì)用自己的創(chuàng)意思考來愉悅你。在谷歌，工程師和項(xiàng)目經(jīng)理每周有一天的自由時(shí)間去折騰自己喜歡的創(chuàng)意。這些創(chuàng)意里面有很多最后都轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品或產(chǎn)品改進(jìn)。

Give employees 20 percent of their work time to pursue projects they are passionate about, even if it is outside the core job or core mission of the company.They will delight you with their creative thinking.At Google, engineers and project managers have the freedom to set aside one day a week to work on a favorite idea.Many can wind up as products or product improvements.team 還是小的好On teams, think small.在Google，我們明白小的團(tuán)隊(duì)就如小的家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕的是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)利下放給小團(tuán)隊(duì)，他們通常能干出大事兒。一個(gè)慮事周全，全力以赴的小團(tuán)體是不可小覷的，他們也許能改變世界。

At Google, we learned that the size of a small team is about the size of a small family.In software development, the worst thing you can do is put more people on a project.Empower small teams, and they can often do more than a big one.Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.6好好地失敗FAIL WELL

失敗不應(yīng)該背負(fù)污名。如果你不怎么失敗，說明你的嘗試還不夠努力。在谷歌，只要產(chǎn)品無法發(fā)揮出最大潛力就會(huì)被掃地出門，但公司會(huì)從中擇取最好的功能。實(shí)際上，失敗是一種榮耀，失敗是通往創(chuàng)新和成功之路。你可以自豪地失敗。

enough.At Google, once a product fails to reach its potential, it is axed, but the company pulls from the best of the features.Failure is actually a badge of honor.Failure is the way to be innovative and successful.You can fail with pride."

7要有使命感HAVE A MISSION THAT MATTERS

這是最重要的原則。谷歌的每個(gè)人都有強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)感。我們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。每個(gè)人都應(yīng)該有自己的故事。

This is the most important principle.Everyone at Google has a strong sense of mission and purpose.We believe the work we do has impact on millions of people in a positive way.Each person should have his or her own story.a)圣杯h(huán)oly grail

b)HPPO 意思是“大人的意見”（the highest-paid person's opinion.）。

c)失敗不應(yīng)該背負(fù)污名。

第二篇：谷歌的企業(yè)文化

員工工作環(huán)境的隨意自如、內(nèi)部管理的人性和諧、價(jià)值觀的正直守法等方面

這一類公司的的原材料消耗很少，他們的勞動(dòng)成果更多的是是知識的外在化。這一切使得他們資產(chǎn)中的最大部分是人力資產(chǎn)。真正意義上將企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人變成了現(xiàn)實(shí)。在這樣的公司中，沒有傳統(tǒng)意義上的工人隊(duì)伍，每個(gè)人都是知識的生產(chǎn)者和分享著，每個(gè)人對企業(yè)的個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造比率都很高，這促使企業(yè)將個(gè)人都非常認(rèn)真的對待。結(jié)合員工的具體情況，在細(xì)節(jié)上塑造了以個(gè)企業(yè)人性化，和諧隨意的氛圍。方便了員工更容易做到工作和生活的協(xié)調(diào)，在這樣的環(huán)境下，員工能在相對輕松的氛圍內(nèi)產(chǎn)生創(chuàng)意，能夠激活每個(gè)員工的潛質(zhì)，提高員工工作的產(chǎn)出率

員工將20%的時(shí)間用于尋找、確定和爭取通過自己的開發(fā)項(xiàng)目，對很多人而言，如果沒有項(xiàng)目，也就沒有在公司存在的價(jià)值。其他還有20%的時(shí)間，員工則被要求用于面試外來的求職者——這樣就有40%的時(shí)間被用于與傳統(tǒng)“工作”完全不一樣的更加靈活的空間，員工真正成為一個(gè)必須對自我負(fù)責(zé)的人，管理者也真正成為輕松的人。

主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)：

一、企業(yè)文化需求分析

在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)歷史、當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)戰(zhàn)略、文化傳統(tǒng)、管理氛圍、管理水平、外部環(huán)境、內(nèi)部員工反映等多方面因素，分析企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢，并探究其深層次原因，基于此基礎(chǔ)之上，建設(shè)符合企業(yè)當(dāng)前及今后發(fā)展需要的企業(yè)文化。

二、建立科學(xué)的企業(yè)文化管理體系

在企業(yè)文化需求具體內(nèi)容明晰之后，就可以建立和企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)文化管理體系。企業(yè)文化管理體系建立一般遵循如下步驟：

1、建立企業(yè)理念識別系統(tǒng)（MI）

2、建立企業(yè)行為識別系統(tǒng)（BI），不斷強(qiáng)化企業(yè)的行為規(guī)范。

3、建立企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（CI），形成活潑鮮艷的視覺形象。

4、以企業(yè)文化理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，重新梳理現(xiàn)有管理制度。

5、建立企業(yè)環(huán)境識別系統(tǒng)，營造良好的企業(yè)環(huán)境。

三、企業(yè)文化實(shí)施與考核

企業(yè)文化管理體系建立的根本目的，是讓企業(yè)所有員工理解并實(shí)施，在工作中表現(xiàn)、在行為中體現(xiàn)，所以，在企業(yè)文化管理體系建立之后，更重要的是對企業(yè)文化的實(shí)施及考核。企業(yè)文化實(shí)施與考核一般遵循先宣貫、培訓(xùn)，后執(zhí)行，再考核的過程。

四、企業(yè)文化的升級與發(fā)展

隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化、企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)文化需要隨之進(jìn)行調(diào)整、升級，不同的時(shí)期、不同的企業(yè)戰(zhàn)略、不同的員工隊(duì)伍、不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都需要不同的企業(yè)文化隨之相適應(yīng)。企業(yè)文化不是一成不變的，需要隨環(huán)境的變化而不斷升級、發(fā)展。

企業(yè)文化必須具備的特征

1、速度文化，2、學(xué)習(xí)文化，3、創(chuàng)新文化，4、虛擬文化，5、融合文化。

第三篇：淺談谷歌的企業(yè)文化

淺談谷歌的企業(yè)文化

tcnick

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，是使企業(yè)成功的金科玉律。本文對企業(yè)文化進(jìn)行了簡要的介紹及論述了企業(yè)文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業(yè)文化以及對中國企業(yè)的借鑒意義，使我們認(rèn)識到，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)的地位，它所產(chǎn)生的影響比產(chǎn)品、技術(shù)、市場等因素更全面、更深刻、更持久。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 谷歌 借鑒意義

一 引言

“一百英尺之內(nèi)必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標(biāo)語。在一個(gè)倡導(dǎo)著工作就是生活的自由環(huán)境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創(chuàng)造力研發(fā)出一個(gè)又一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。而 Google 強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭與其獨(dú)特的企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系。怎樣的企業(yè)，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個(gè)公司員工，怎樣利用這樣的企業(yè)文化，這是一個(gè)不容忽視的話題。

二 企業(yè)文化概述

美國學(xué)者倫斯·米勒在 《美國文化精神》 中說道：“企業(yè)唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能夠在激勵(lì)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能[1]在競爭中獲得成功?！边@就是企業(yè)文化。關(guān)于企業(yè)文化的概念, 國內(nèi)外學(xué)者有許多不同的認(rèn)識和表述。有人曾對企業(yè)文化的定義作過統(tǒng)計(jì), 共有 180 多種, 幾乎每一個(gè)管理學(xué)家和企業(yè)文化學(xué)家都有自己的定義。中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)研究所研究員韓朗嵐認(rèn)為：“企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化;狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性、經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合”。從這里可以看出，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值取向、經(jīng)營理念、管理制度、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神等方面的概括與升華。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次，實(shí)體的物質(zhì)文化構(gòu)成企業(yè)文化的硬件外殼，制度文化是觀念

形態(tài)的轉(zhuǎn)化，是企業(yè)硬外殼的支撐，而精神文化

是企業(yè)文化的精髓，主導(dǎo)著企業(yè)的共性和特性及企業(yè)的發(fā)展范式。

美國哈佛大學(xué)阿倫·肯尼迪和特雷斯·迪爾在《企業(yè)文化》一書中說道：“強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)成功的金科玉律?！彼麄冋J(rèn)為，企業(yè)文化對企業(yè)成長和擴(kuò)張具有深層次影響。企業(yè)文化的重要性毋庸置疑，表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)文化本身就是一種企業(yè)競爭力。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化更能夠促使企業(yè)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品與服務(wù)。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需要可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)?shù)偷男枰玫交緷M足時(shí)，下一個(gè)更高層次的需要就將成為主導(dǎo)需要，而隨著科技的進(jìn)步、社會(huì)的發(fā)展，人們的生活越來越富裕，人們的需要逐漸從低層次的需要轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔哟蔚男枰蛯哟蔚男枨蟛辉儆屑?lì)作用，這時(shí)，消費(fèi)者更強(qiáng)調(diào)一種文化（消費(fèi)文化），更加追求個(gè)性，時(shí)尚，前衛(wèi)，張揚(yáng)，而帶有這些特質(zhì)的產(chǎn)品往往產(chǎn)生于優(yōu)質(zhì)的文化底蘊(yùn)。所以說，優(yōu)質(zhì)的獨(dú)具特色的企業(yè)文化更加能抓住顧客的心，從而在激烈的競爭中嶄露頭角。

第二，企業(yè)文化能有效的調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系，規(guī)范和約束人的行為。通過文化建設(shè)，發(fā)揮文化的功能，來推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。近些年來日益受到管理界的重視、最終升華出的一種新的管理理論和方法——人本管理，就是堅(jiān)持以人為本，重視員工的精神需求，滿足其社交需要

和自我實(shí)現(xiàn)需要，提高員工的凝聚力和適應(yīng)力，對企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)起到了重要的指導(dǎo)作用?？梢?，構(gòu)建高層次的、具有深刻影響力的企業(yè)文化，能夠提高企業(yè)管理的水平，滿足人的多層次、多重性的需要，也有利于社會(huì)文化的發(fā)展。

第三，企業(yè)文化具有難以被模仿和復(fù)制的獨(dú)特性。我們知道企業(yè)要在競爭中長期占有優(yōu)勢, 必須具有核心競爭力。核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、制造、設(shè)計(jì)、營銷、服務(wù)等一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上具有競爭對手難以模仿的明顯的優(yōu)勢, 并能夠滿足客戶價(jià)值需求的獨(dú)特能力。然而在信息，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，以上幾點(diǎn)很難保證競爭對手難以模仿，甚至可能會(huì)被迎頭趕上，優(yōu)勢往往很難持續(xù)下去。但企業(yè)文化不一樣，每一個(gè)企業(yè)都有著自己的定位、獨(dú)特環(huán)境，發(fā)展方向，優(yōu)勢劣勢、經(jīng)營模式、文化傳統(tǒng)，很難保證這些因素全部吻合。并且，從克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差異分析模型——K-S框架，我們可以知道，與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、對人的本質(zhì)的看法、活動(dòng)取向、責(zé)任中心、空間取向的不同將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化的差異。加之，企業(yè)文化既沒有固定的模式，也沒有定量的指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)文化很難模仿，可以說，企業(yè)文化是一個(gè)公司的獨(dú)特標(biāo)志，是支撐企業(yè)發(fā)展的重要力量。

第四，企業(yè)文化有助于企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)正處在不斷變化的社會(huì)環(huán)境中，市場競爭不斷加強(qiáng)，規(guī)模擴(kuò)大，市場不斷擴(kuò)展，一個(gè)企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)，并根據(jù)實(shí)際情況做出產(chǎn)品、技術(shù)、制度的變革，才能適應(yīng)不斷發(fā)展的時(shí)代潮流。美國原通用電器 CEO 韋爾奇說:“最終的競爭優(yōu)勢在于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化的能力?！睕]有學(xué)習(xí)，沒有變革的企業(yè)將很快失去競爭優(yōu)勢。所以，一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍濃厚，員工積極進(jìn)取，敢于不斷改變自己的企業(yè)才能夠不斷發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)、自我超越, 注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和建立共同的愿望, 所以有助于企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展[2]。

三．谷歌的企業(yè)文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。李開復(fù)說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術(shù)創(chuàng)新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執(zhí)著；員工之間關(guān)系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時(shí)不賺錢也沒關(guān)系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價(jià)值的商業(yè)品牌，這與谷歌優(yōu)質(zhì)的，富有個(gè)性的企業(yè)文化密不可分。下面將從企業(yè)文化的三個(gè)層次來介紹谷歌的企業(yè)文化。

(一)谷歌的物質(zhì)文化

谷歌為員工提供了便利的服務(wù)和人性化的工作環(huán)境。

（1）在谷歌，“免費(fèi)”被當(dāng)作公司文化的一部分。員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費(fèi)；每層樓都有一個(gè)咖啡廳，可以隨時(shí)沖咖啡、吃點(diǎn)心，大冰箱里有各種飲料，免費(fèi)任喝。

(2)辦公環(huán)境寬松便捷。每位員工至少配備兩臺(tái)大屏幕顯示器，平均每個(gè)辦公室有4-6名員工，并且技術(shù)人員24小時(shí)待命，計(jì)算機(jī)或其他數(shù)碼產(chǎn)品可以隨時(shí)送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時(shí)記下各種新創(chuàng)意。一位Google產(chǎn)品經(jīng)理對此表示：“你坐在辦公室時(shí)，靈感并不一定會(huì)來；或許就在你走動(dòng)時(shí)，靈感就會(huì)如期而至。”

（3）娛樂設(shè)施完備。公司內(nèi)，到處都有排球場，游泳池，臺(tái)球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個(gè)游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態(tài)。

（4）完善的福利。谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫(yī)院、加油站、甚至按摩店應(yīng)有盡有，儼然一個(gè)自給自足的獨(dú)立王國。免費(fèi)美食、24小時(shí)健身房、瑜伽課、演講課、醫(yī)療服務(wù)、營養(yǎng)師、干洗機(jī)、按摩服務(wù)、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓(xùn)??應(yīng)有盡有。

(二）

谷歌的制度文化

1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個(gè)重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人參加面試，這是為了是進(jìn)入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業(yè)文化。谷歌非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，因?yàn)樗麄儗τ诠疚幕恿私?，其推薦的人更加適應(yīng)公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內(nèi)公開，這種目標(biāo)考核也成為各部門任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。

OKR全稱“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設(shè)立目標(biāo)，并在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面均設(shè)立明確的，具體可行的目標(biāo)，這與目標(biāo)管理法基本契合，在每個(gè)季度末期，谷歌將會(huì)對OKR考核實(shí)施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

企業(yè)的生死要么是方向的問題（戰(zhàn)略和目標(biāo)）要么是行動(dòng)的問題，行動(dòng)不能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的行動(dòng)是在“殺害”這個(gè)公司，因?yàn)檫@樣浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動(dòng)。OKR的特點(diǎn)是簡單、直接、透明。OKR的優(yōu)點(diǎn)主要有三點(diǎn)。第一，谷歌依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標(biāo)和方向，需要企業(yè)自己探索，自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，通過設(shè)定目標(biāo)并采取措施并最終達(dá)成目標(biāo)的這個(gè)過程讓員工感受到了創(chuàng)造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。第二，OKR的實(shí)施對象是公司的每一個(gè)成員，每一個(gè)員工都能把握公司的動(dòng)態(tài)和自己所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自

己的優(yōu)勢劣勢，并做出改變，提升自身素質(zhì)。第三，讓每一個(gè)員工都清楚的明白自己是公司的一個(gè)不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時(shí)間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交給員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間，給員工提供了寬松、自由的環(huán)境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產(chǎn)品來獲利，因此給員工一個(gè)不壓抑、不拘束的環(huán)境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)

展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自于靈活的小團(tuán)

隊(duì)工作方式[3]

?！皩⒂兄腔塾屑で榈膯T工針對關(guān)鍵問題，分成3～5人的小團(tuán)隊(duì)，扁平化的組織，以海量的計(jì)算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時(shí)允許工程師抽出20%的時(shí)間，根據(jù)興趣自己確定研究方向?！边@是谷歌組織結(jié)構(gòu)的基本原則。小團(tuán)隊(duì)的工作方式看起來平常，其實(shí)卻蘊(yùn)涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復(fù)雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團(tuán)隊(duì)中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認(rèn)可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時(shí)，進(jìn)行小范圍的績效考核，所得的結(jié)論就會(huì)更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵(lì)是管理的核心”，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前普遍采用的且行之有效的一種激勵(lì)方式。

谷歌推出以績效為導(dǎo)向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)、股票期權(quán)等。在對員工的短期、期、和長期激勵(lì)上，各自發(fā)揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強(qiáng)大競爭力；對內(nèi)充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現(xiàn)的差異性，建立了全方位的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪資理念。谷歌為所有正式員工發(fā)放股票期權(quán)，并且每年都會(huì)根據(jù)員工上一的業(yè)績表現(xiàn)再授予股票期

權(quán)。業(yè)績表現(xiàn)越好的員工，越得到更高的工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

（三）谷歌的精神文化

按照索涅費(fèi)爾德的分類，組織文化可被劃分為學(xué)院式文化、俱樂部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化四個(gè)類別。學(xué)院式文化適合那些追求穩(wěn)定性的人群[3]。同時(shí)用人單位并不介意雇員是剛剛畢業(yè)的學(xué)生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經(jīng)驗(yàn)?zāi)挲g和資歷，軍隊(duì)和政府機(jī)關(guān)多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強(qiáng)調(diào)維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境。棒球隊(duì)式的文化也正如其名，它提倡冒險(xiǎn)創(chuàng)新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費(fèi)爾德的分類，谷歌公司就應(yīng)屬于棒球隊(duì)式的文化。我認(rèn)為，谷歌的精神文化主要分為以下四個(gè)方面。

1.創(chuàng)新

作為一個(gè)要求不斷推出新產(chǎn)品的公司，谷歌的創(chuàng)新精神可以說是企業(yè)精神的重中之重。（1）谷歌將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算。要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時(shí)間，這些時(shí)間允許工程師不緊緊抓著核心項(xiàng)目不放。他們可以將這部分時(shí)間投入他們所感興趣的課題上進(jìn)行研究，正是這種鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制使得谷歌新產(chǎn)品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。（2）善于利用失敗。谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會(huì)讓市場來選擇。谷歌創(chuàng)始人佩奇還曾表揚(yáng)一名犯下大錯(cuò)、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個(gè)錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁Ｍ灸軌蛐袆?dòng)迅速、做很多很多的事情，而不是謹(jǐn)小慎微、什么也不敢做?！?/p>

(3)用數(shù)據(jù)支持靈感。人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊詳?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。

2.自由

辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區(qū)，哪里是休閑區(qū)?！拔覀兊拿块g辦公室都有獨(dú)特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創(chuàng)意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化?！崩铋_復(fù)說。這就是谷歌獨(dú)具特色的文化。并且，20%的自由分配時(shí)間并不是強(qiáng)制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時(shí)間李開復(fù)說“其實(shí)，自由時(shí)間比例多少并不重要。谷歌20％自由時(shí)間制度的背后，有一個(gè)更重要的原則，我們信任員工。我們放權(quán)給員工，并不會(huì)真的去衡量這個(gè)20％，我們覺得員工會(huì)自行調(diào)整。打個(gè)比方，如果員工覺得自己正在做的某個(gè)程序非常重要，那么，這個(gè)月他可以只做這個(gè)程序；如果員工覺得公司交給他的任務(wù)更重要，那么，他可能花三個(gè)月來做，而根本不會(huì)去碰這個(gè)20％。你可以質(zhì)疑，也許這個(gè)制度的回報(bào)只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個(gè)我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數(shù)字來進(jìn)行衡量，這個(gè)制度所代表的，是公司的一種自由的風(fēng)氣，這種風(fēng)氣也是吸引人的一種途徑?！弊杂蓙碓从诠緦T工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個(gè)人主義

美國前總統(tǒng)肯尼迪曾經(jīng)說道：“如果價(jià)值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價(jià)值的化身和組

織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)[4]

?！毙欧顐€(gè)人主義以及塑造英雄，是谷歌企業(yè)文化的“中流砥柱”。這一方面給企業(yè)內(nèi)部員工提供學(xué)習(xí)的榜樣，樹立績效的標(biāo)準(zhǔn)，刺激員工積極進(jìn)取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。

美國企業(yè)文化注重個(gè)人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。李開復(fù)在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國研發(fā)中心的運(yùn)營。微軟當(dāng)日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復(fù)違反了“同業(yè)禁止”協(xié)議。9月14日，位于西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復(fù)任職谷歌中國研發(fā)中心，但對其工作內(nèi)容進(jìn)行了限定。李開復(fù)對于中國的年輕學(xué)子有

著巨大的號召力，為了能搶到中意的人才，谷歌不惜和I T巨頭微軟訴諸法律，其對個(gè)人英雄的重視可見一斑。

4.使命感

谷歌的每個(gè)人都有強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)感，他們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。

谷歌有兩條口號：“完美的搜索引擎”和“不作惡”。第一條口號 “完美的搜索引擎”更多側(cè)重于增強(qiáng)其產(chǎn)品的可信性和專業(yè)性，而第二條口號則更多是在強(qiáng)調(diào)一種拒絕為了盈利而不擇手段的企業(yè)風(fēng)氣。谷歌有著他的使命，谷歌的使命就是整合全球的信息，做一個(gè)最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的這宏大的使命深深地烙在每個(gè)員工的心里，谷歌的使命就是他們的責(zé)任，并是他們與公司同氣連枝，并促使他們自信滿滿，大刀闊斧的前進(jìn)。

四．谷歌企業(yè)文化對中國IT企業(yè)的啟示

目前，中國企業(yè)雖取得不少成就，但中國式企業(yè)面臨著很多問題，如：權(quán)利距離過高；缺乏使命感，價(jià)值觀；薪酬制度不完善；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有容人之量，沒有求賢若渴之心；創(chuàng)新精神缺失；規(guī)章制度過于繁雜，員工缺乏自由；形式主義，口號化嚴(yán)重；缺乏創(chuàng)新，CIS企業(yè)文化[5]

泛濫：光注重宣傳不重內(nèi)涵??下面，我將主要從四個(gè)方面來說明中國IT企業(yè)所面臨的問題及能從谷歌那學(xué)到什么。

（一）薪酬制度

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調(diào)查報(bào)告顯示，國內(nèi)IT企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個(gè)行業(yè)，造成中國IT企業(yè)員工工作滿意度低，繼續(xù)承諾強(qiáng)度降低，離職率高。主要分為四點(diǎn)：

1.薪酬制度制定時(shí)眼光不長遠(yuǎn)，且缺少變通。

IT企業(yè)老總對于員工工資屬于長期投資還是企業(yè)成本認(rèn)識不足，通常未經(jīng)科學(xué)分析而盲目

降低員工工資，以追求他們所謂的“低成本”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，往往在工資方面比較慷慨，以激勵(lì)一同并肩戰(zhàn)斗的員工，但企業(yè)發(fā)展起來后，不但不跟據(jù)實(shí)際情況來提高工資，建立福利，甚至還多方克扣。這是因小失大的行為，不利于提高員工的工作積極性。谷歌從建立初期至今，就一直想方設(shè)法的完善薪酬制度，并首創(chuàng)了眾多的員工福利制度（兒童日間托兒服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)，衣服干洗等服務(wù)，甚至還設(shè)有健身院），因?yàn)楣雀柘嘈牛琁T企業(yè)的核心競爭力是人才，留住了人才，就留住了未來。

2.忽視內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬表現(xiàn)為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有中國企業(yè)進(jìn)行正確對待。IT研發(fā)和管理人才往往人際關(guān)系網(wǎng)很廣，企業(yè)不聞不問的態(tài)度加速了他們的離職率。而谷歌的80/20時(shí)間分配制度充分的滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要，員工能夠按照自己的興趣愛好來選擇自己感興趣的項(xiàng)目，這無疑是企業(yè)對其工作的充分信任和支持。并且谷歌提供了優(yōu)越的工作環(huán)境，以及鼓勵(lì)員工不斷嘗試不要害怕失敗等等都提高了員工的工作熱情和工作滿意度。

3.缺乏職位評價(jià)及績效評價(jià)體系

員工希望公司的分配制度和晉升政策能與其期望一致，并做到公平、公正、公開。當(dāng)員工認(rèn)為他們所獲得的報(bào)酬是公正的建立在工作要求、個(gè)人技能水平以及行業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)出較高的工作滿意度。

許多中國的IT企業(yè)熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區(qū)：首先是績效評價(jià)過于簡單片面，企業(yè)使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結(jié)果，據(jù)此實(shí)行薪資懲處；另外，沒有監(jiān)控薪資對績效的影響反饋的系統(tǒng)，因此薪資的設(shè)計(jì)以及通過績效評價(jià)來調(diào)整薪酬的作用到底多大，企業(yè)無法掌握，更無法利用上述資料進(jìn)行調(diào)整。

而谷歌建立了完全以公正為原則的薪酬制度，讓績效與薪酬直接掛鉤，充分的保障了員工的利益，體現(xiàn)了以人為本的人本管理思想。

（二）權(quán)利距離

權(quán)利距離指的是一個(gè)社會(huì)對權(quán)力分配不平

等的接受和認(rèn)可程度。而中國企業(yè)在權(quán)力距離這個(gè)維度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方企業(yè)，對于IT企業(yè)也是如此。當(dāng)然，這與中國的文化密不可分，中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)的聽父母的話，尊敬領(lǐng)導(dǎo)和師長，講求的都是社會(huì)的秩序和人與人之間的等級。在中國IT企業(yè)，員工往往對其領(lǐng)導(dǎo)惟命是從，不主動(dòng)發(fā)表自己的意見，即使發(fā)表意見還是表現(xiàn)的很拘束，而領(lǐng)導(dǎo)也很難做到真正的禮賢下士，從善如流。

權(quán)利距離高固然有自己的優(yōu)點(diǎn)，就是提高了管理的效率。但權(quán)利距離過高就可能會(huì)產(chǎn)生很嚴(yán)重的后果，員工只會(huì)聽從命令而不提建設(shè)性意見，高層就不能夠集思廣益，很容易造成決策失誤，給公司帶來災(zāi)難性后果。據(jù)研究，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家即85%是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者決策失誤造成的。如：周鴻祎在發(fā)展3721這家搜索公司時(shí)不聽勸告，決策失誤，最終被用戶所拋棄，從而失去了與百度爭雄的機(jī)會(huì)，這是他人生中的遺憾。公司高層決策失誤在所難免，但權(quán)利距離高無疑會(huì)增加決策失誤的概率。

而谷歌的氛圍很寬松，員工和上級之間幾乎沒有隔閡，并且建立了完善的溝通制度，鼓勵(lì)員工參與公司的決策，為公司的發(fā)展出謀劃策。也許你們會(huì)認(rèn)為，這是中西方之間的文化差異，無法改變。當(dāng)國家文化遭遇全球化時(shí)，人們開始逐漸相信：IT業(yè)里，國界是一個(gè)愈來愈不重要的因素。在一個(gè)真正的全球性文化中，具有企業(yè)家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現(xiàn)在公司內(nèi)發(fā)生的任何事情上。

（三）CIS式企業(yè)文化，缺乏創(chuàng)新

在中國公司中，騰訊模仿是出了名的，騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯(lián)眾、QQ對戰(zhàn)平臺(tái)模仿浩方對戰(zhàn)平臺(tái)、QQ團(tuán)隊(duì)語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財(cái)付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法、QQ播客模仿土豆、超級旋風(fēng)模仿迅雷、QQ交友中心模仿亞洲交友中心、騰訊滔滔模仿Twitter??雖然，騰訊的這種行為取得了極大的成功，并且，騰訊并不是單純的模仿，而是模仿＋創(chuàng)新。但是，這種模式不是真正的創(chuàng)新，因?yàn)?，它沒有經(jīng)歷一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期，而是

在別人的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上加以改造，并大加宣傳，并利用中國的廣大市場加以壯大。這種做法很難造就國際一流性企業(yè)，這也是中國沒有像三星、索尼這樣的公司的重要原因?？杀氖牵@種重視宣傳，少有國際領(lǐng)先技術(shù)的現(xiàn)象在中國十分普遍，以至于中國IT企業(yè)中低端產(chǎn)品市場份額大，但在高端產(chǎn)品上少有自己的競爭優(yōu)勢。

而谷歌則將創(chuàng)新擺在首位，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，即使研發(fā)出的產(chǎn)品沒有應(yīng)用推廣也沒關(guān)系。并且，谷歌建立有完善的創(chuàng)新機(jī)制：小團(tuán)隊(duì)工作制度，20/80時(shí)間管理法，創(chuàng)新基金制度，創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度??

（四）缺乏使命感，價(jià)值觀

百度是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中唯一一個(gè)在創(chuàng)立時(shí)就最接近世界級公司的企業(yè)，但是一路下來，他卻與世界級水平差距越來越大。這與其缺乏正確積極的價(jià)值觀是密不可分的。其實(shí)在百度早期也是堅(jiān)守著“不斷開發(fā)、創(chuàng)新”的使命，但是上市后迫于市場競爭的壓力，盈利主義愈演愈烈。爭議不斷的競價(jià)排名就是其文化缺失的最好的例子，沒有堅(jiān)定、清晰的價(jià)值觀是其與世界水平失之交臂的根本原因。歸根到底，中國IT企業(yè)光注重盈利，而不是傾向于為人們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而改變世界。

2011年日本地震發(fā)生后，一股漲價(jià)潮就像中國IT市場襲來，金士頓內(nèi)存條漲價(jià)幅度最為明顯，如2G內(nèi)存條已從地震前的125元/個(gè)，上漲到地震后的138元/個(gè)，漲幅達(dá)10.4％。令人感到諷刺的是，日本零部件生產(chǎn)商在大災(zāi)下，沒有進(jìn)行絲毫的價(jià)格變動(dòng)，只是供應(yīng)量減少，反而中國企業(yè)趁此機(jī)會(huì)迫不及待的漲價(jià)，并且漲幅前所未有，這種唯利是圖的扭曲價(jià)值觀讓人寒心。而谷歌管理層和員工都懷有改變世界，創(chuàng)造世界上最好的服務(wù)和產(chǎn)品的使命，顧客是上帝的理念深入人心。

當(dāng)然，我們也要避免谷歌企業(yè)文化的弊端，避免全盤西化，避開谷歌組織松散、不利控制所帶來的嚴(yán)重后果以及工程師文化的弊端：只注重技術(shù)人員，忽略了行政、銷售、公關(guān)、管理方面人才的培養(yǎng)。

谷歌是不可復(fù)制的，世界上只有也只會(huì)有一個(gè)谷歌，但是，中國的企業(yè)能從谷歌的企業(yè)文化中獲得經(jīng)驗(yàn)以及啟發(fā)。我們要思考 “落后就是

優(yōu)勢” 的根本概念。后發(fā)的最大優(yōu)勢在于習(xí)得與創(chuàng)新, 也就是能夠以最大的速度、最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)和資源為中國所用, 在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于中國自己的東西。企業(yè)管理界應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)建中國特色管理模式為己任, 并在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建框架, 圍繞這樣的核心價(jià)值觀來吸納國外優(yōu)秀管理資源。

五．結(jié)語

通過以谷歌公司為例，我們知道了企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)經(jīng)久不衰的動(dòng)力來源。完善企業(yè)制度，建立以人為本的企業(yè)文化，并隨著時(shí)代潮流不斷完善和發(fā)展，互相借鑒與補(bǔ)充，是每個(gè)企業(yè)不可忽視的重要內(nèi)容。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 陳亭楠.現(xiàn)代企業(yè)文化[M].北京：企業(yè)管理出版

社.2003.[2] 周忠英.企業(yè)文化-未來企業(yè)的第一競爭力.山西經(jīng)

濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào).2003,11（3）：38-53.[3]賈鳳翔.以谷歌為例談企業(yè)組織文化建設(shè).中國市

場.2013（46）：52-59.[4] 劉菁.董浩.從谷歌和百度看IT公司的企業(yè)文化.軟

件工程師.2008（4）:57-59.[5] 張儀華.淺談中國式企業(yè)文化建設(shè).企業(yè)活

力.2007(8):66-68.

第四篇：淺談谷歌的企業(yè)文化

淺談谷歌的企業(yè)文化

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，是使企業(yè)成功的金科玉律。本文對企業(yè)文化進(jìn)行了簡要的介紹及論述了企業(yè)文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業(yè)文化以及對中國企業(yè)的借鑒意義，使我們認(rèn)識到，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)的地位，它所產(chǎn)生的影響比產(chǎn)品、技術(shù)、市場等因素更全面、更深刻、更持久。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 谷歌 借鑒意義

一、引言

“一百英尺之內(nèi)必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標(biāo)語。在一個(gè)倡導(dǎo)著工作就是生活的自由環(huán)境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創(chuàng)造力研發(fā)出一個(gè)又一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。而 Google 強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭與其獨(dú)特的企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系。怎樣的企業(yè)，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個(gè)公司員工，怎樣利用這樣的企業(yè)文化，這是一個(gè)不容忽視的話題。

二、谷歌的企業(yè)文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。李開復(fù)說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術(shù)創(chuàng)新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執(zhí)著；員工之間關(guān)系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時(shí)不賺錢也沒關(guān)系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價(jià)值的商業(yè)品牌，這與谷歌優(yōu)質(zhì)的，富有個(gè)性的企業(yè)文化密不可分。下面將從企業(yè)文化的三個(gè)層次來介紹谷歌的企業(yè)文化。

(一)谷歌的物質(zhì)文化

谷歌為員工提供了便利的服務(wù)和人性化的工作環(huán)境。

（1）在谷歌，“免費(fèi)”被當(dāng)作公司文化的一部分。

員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費(fèi)；每層樓都有一個(gè)咖啡廳，可以隨時(shí)沖咖啡、吃點(diǎn)心，大冰箱里有各種飲料，免費(fèi)任喝。

（2）辦公環(huán)境寬松便捷。

每位員工至少配備兩臺(tái)大屏幕顯示器，平均每個(gè)辦公室有4-6名員工，并且技術(shù)人員24小時(shí)待命，計(jì)算機(jī)或其他數(shù)碼產(chǎn)品可以隨時(shí)送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時(shí)記下各種新創(chuàng)意。一位Google產(chǎn)品經(jīng)理對此表示：“你坐在辦公室時(shí)，靈感并不一定會(huì)來；或許就在你走動(dòng)時(shí)，靈感就會(huì)如期而至。”

（3）娛樂設(shè)施完備。

公司內(nèi)，到處都有排球場，游泳池，臺(tái)球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個(gè)游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態(tài)。

（4）完善的福利。

谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫(yī)院、加油站、甚至按摩店應(yīng)有盡有，儼然一個(gè)自給自足的獨(dú)立王國。免費(fèi)美食、24小時(shí)健身房、瑜伽課、演講課、醫(yī)療服務(wù)、營養(yǎng)師、干洗機(jī)、按摩服務(wù)、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓(xùn)應(yīng)有盡有。

(二)谷歌的制度文化 1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個(gè)重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人參加面試，這是為了是進(jìn)入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業(yè)文化。谷歌非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，因?yàn)樗麄儗τ诠疚幕恿私?，其推薦的人更加適應(yīng)公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內(nèi)公開，這種目標(biāo)考核也成為各部門任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。

OKR全稱“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設(shè)立目標(biāo)，并在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面均設(shè)立明確的，具體可行的目標(biāo)，這與目標(biāo)管理法基本契合，在每個(gè)季度末期，谷歌將會(huì)對OKR考核實(shí)施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

企業(yè)的生死要么是方向的問題（戰(zhàn)略和目標(biāo)）要么是行動(dòng)的問題，行動(dòng)不能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的行動(dòng)是在“殺害”這個(gè)公司，因?yàn)檫@樣浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動(dòng)。OKR的特點(diǎn)是簡單、直接、透明。OKR的優(yōu)點(diǎn)主要有三點(diǎn)。第一，谷歌依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標(biāo)和方向，需要企業(yè)自己探索，自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，通過設(shè)定目標(biāo)并采取措施并最終達(dá)成目標(biāo)的這個(gè)過程讓員工感受到了創(chuàng)造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。第二，OKR的實(shí)施對象是公司的每一 個(gè)成員，每一個(gè)員工都能把握公司的動(dòng)態(tài)和自己 所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自己的優(yōu)勢劣勢，并做出改變，提升自身素質(zhì)。第三，讓每一個(gè)員工都清楚的明白自己是公司的一個(gè)不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時(shí)間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交給員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間，給員工提供了寬松、自由的環(huán)境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產(chǎn)品來獲利，因此給員工一個(gè)不壓抑、不拘束的環(huán)境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自于靈活的小團(tuán) 隊(duì)工作方式?！皩⒂兄腔塾屑で榈膯T工針對關(guān)鍵問題，分成3～5人的小團(tuán)隊(duì)，扁平化的組織，以海量的計(jì)算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時(shí)允許工程師抽出20%的時(shí)間，根據(jù)興趣自己確定研究方向?！边@是谷歌組織結(jié)構(gòu)的基本原則。小團(tuán)隊(duì)的工作方式看起來平常，其實(shí)卻蘊(yùn)涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復(fù)雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團(tuán)隊(duì)中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認(rèn)可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時(shí)，進(jìn)行小范圍的績效考核，所得的結(jié)論就會(huì)更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵(lì)是管理的核心”，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前普遍采用的且行之有效的一種激勵(lì)方式。

谷歌推出以績效為導(dǎo)向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)、股票期權(quán)等。在對員工的短期、期、和長期激勵(lì)上，各自發(fā)揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強(qiáng)大競爭力；對內(nèi)充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現(xiàn)的差異性，建立了全方位的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪資理念。

谷歌為所有正式員工發(fā)放股票期權(quán)，并且每年都會(huì)根據(jù)員工上一的業(yè)績表現(xiàn)再授予股票期權(quán)。業(yè)績表現(xiàn)越好的員工，越得到更高的工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

(三)谷歌的精神文化

按照索涅費(fèi)爾德的分類，組織文化可被劃分 為學(xué)院式文化、俱樂部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化四個(gè)類別。學(xué)院式文化適合那些追求穩(wěn)定性的人群。同時(shí)用人單位并不介意雇員是剛剛畢業(yè)的學(xué)生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經(jīng)驗(yàn)?zāi)挲g和資歷，軍隊(duì)和政府機(jī)關(guān)多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強(qiáng)調(diào)維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境。棒球隊(duì)式的文化也正如其名，它提倡冒險(xiǎn)創(chuàng)新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費(fèi)爾德的分類，谷歌公司就應(yīng)屬于棒球隊(duì)式的文化。我認(rèn)為，谷歌的精神文化主要分為以下四個(gè)方面。

1.創(chuàng)新

作為一個(gè)要求不斷推出新產(chǎn)品的公司，谷歌的創(chuàng)新精神可以說是企業(yè)精神的重中之重。

（1）谷歌將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算。

要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時(shí)間，這些時(shí)間允許工程師不緊緊抓著核心項(xiàng)目不放。他們可以將這部分時(shí)間投入他們所感興趣的課題上進(jìn)行研究，正是這種鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制使得谷歌新產(chǎn)品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。

（2）善于利用失敗。

谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會(huì)讓市場來選擇。谷歌創(chuàng)始人佩奇還曾表揚(yáng)一名犯下大錯(cuò)、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個(gè)錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁Ｍ灸軌蛐袆?dòng)迅速、做很多很多的事情，而不是謹(jǐn)小慎微、什么也不敢做。”

（3）用數(shù)據(jù)支持靈感。

人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊詳?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。

2.自由

辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區(qū)，哪里是休閑區(qū)。“我們的每間辦公室都有獨(dú)特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創(chuàng)意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化?！崩铋_復(fù)說。這就是谷歌獨(dú)具特色的文化。并且，20%的自由分配時(shí)間并不是強(qiáng)制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時(shí)間李開復(fù)說“其實(shí)，自由時(shí)間比例多少并不重要。谷歌20％

自由時(shí)間制度的背后，有一個(gè)更重要的原則，我們信任員工。我們放權(quán)給員工，并不會(huì)真的去衡量這個(gè)20％，我們覺得員工會(huì)自行調(diào)整。打個(gè)比方，如果員工覺得自己正在做的某個(gè)程序非常重要，那么，這個(gè)月他可以只做這個(gè)程序；如果員工覺得公司交給他的任務(wù)更重要，那么，他可能花三個(gè)月來做，而根本不會(huì)去碰這個(gè)20％。你可以質(zhì)疑，也許這個(gè)制度的回報(bào)只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個(gè)我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數(shù)字來進(jìn)行衡量，這個(gè)制度所代表的，是公司的一種自由的風(fēng)氣，這種風(fēng)氣也是吸引人的一種途徑?！弊杂蓙碓从诠緦T工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個(gè)人主義

美國前總統(tǒng)肯尼迪曾經(jīng)說道：“如果價(jià)值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價(jià)值的化身和組 織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)?！毙欧顐€(gè)人主義以及塑造英雄，是谷歌企業(yè)文化的“中流砥柱”。這一方面給企業(yè)內(nèi)部員工提供學(xué)習(xí)的榜樣，樹立績效的標(biāo)準(zhǔn)，刺激員工積極進(jìn)取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。美國企業(yè)文化注重個(gè)人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。

三、從谷歌的企業(yè)文化中，我們可以總結(jié)出企業(yè)文化具有以下功能

1.激勵(lì)功能

Google積極向上的理念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)成員所接受，使企業(yè)所有員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的精神，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.凝聚功能

Google在員工工作環(huán)境的隨意自如、內(nèi)部管理的人性和諧以及對于人的存在和權(quán)利的尊重已經(jīng)深入到公司文化的血液和骨髓，從根本上保證了企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和諧型、穩(wěn)定性和健康性，增強(qiáng)了Google內(nèi)部的凝聚力。

3.導(dǎo)向功能

Google企業(yè)文化把員工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的方向和目標(biāo)，也就造就現(xiàn)在“Google地球”。

4.規(guī)范功能

Google通過潛移默化形成的群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，表現(xiàn)為前面總結(jié)出的谷歌價(jià)值觀之“十大真理”。

四、通過對谷歌文化的分析，我們應(yīng)怎樣締造完善的文化

1.建立適合的、有特色的企業(yè)文化

社會(huì)是多元的，每一個(gè)企業(yè)都是風(fēng)格迥異的，企業(yè)文化務(wù)必要與自身的實(shí)際相適應(yīng)，不能一味地臨摹、克隆別家文化。

2.加強(qiáng)企業(yè)家的培養(yǎng)

企業(yè)文化是在企業(yè)家的倡導(dǎo)下形成的，只有當(dāng)企業(yè)家倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)成員共同認(rèn)同并普遍接受時(shí)，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。Google的創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經(jīng)說過：“我們公司的創(chuàng)造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須要對員工負(fù)責(zé)，讓他們長期留在公司，為公司服務(wù)?！币虼斯雀柚铝τ诤椭C健康的辦公環(huán)境及各種管理制度，留住了大批量的IT頂尖人才。

3.建立健全的企業(yè)文化體系

在一個(gè)企業(yè)中，存在許多的部門，每個(gè)部門也許都有自己不同的理念、價(jià)值觀和不同的管理思想和管理制度等，企業(yè)文化應(yīng)該包容各部門的子文化。谷歌在世界各地的分公司都有自己地域性的文化特色，沒有固定的模式。

4.在發(fā)展中不斷豐富和完善

企業(yè)文化的豐富和完善是一個(gè)認(rèn)識與實(shí)踐不斷深化的過程，也是一個(gè)不斷淘汰舊文化、生成新文化的過程。這樣Google模式，也不可避免具有“瑕疵”。面臨對手雅虎和微軟快速跟進(jìn)，他們所遭遇到的競爭會(huì)更大更強(qiáng)烈，需要迎接新一輪組織變革與管理升級的挑戰(zhàn)。

第五篇：淺談谷歌的企業(yè)文化

重慶大學(xué)

組織行為學(xué)課程論文

學(xué)生姓名： 金 志 鋒 學(xué) 號： 20132484 指導(dǎo)教師： 李聰波 教授 專 業(yè)： 工業(yè)工程

重慶大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院

二〇一四年十二月

淺談谷歌的企業(yè)文化

金志鋒

工工02班 20132484

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，是使企業(yè)成功的金科玉律。本文對企業(yè)文化進(jìn)行了簡要的介紹及論述了企業(yè)文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業(yè)文化以及對中國企業(yè)的借鑒意義，使我們認(rèn)識到，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)的地位，它所產(chǎn)生的影響比產(chǎn)品、技術(shù)、市場等因素更全面、更深刻、更持久。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 谷歌 借鑒意義

一 引言

“一百英尺之內(nèi)必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標(biāo)語。在一個(gè)倡導(dǎo)著工作就是生活的自由環(huán)境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創(chuàng)造力研發(fā)出一個(gè)又一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。而 Google 強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭與其獨(dú)特的企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系。怎樣的企業(yè)，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個(gè)公司員工，怎樣利用這樣的企業(yè)文化，這是一個(gè)不容忽視的話題。

二 企業(yè)文化概述

美國學(xué)者倫斯·米勒在 《美國文化精神》 中說道：“企業(yè)唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能夠在激勵(lì)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能[1]在競爭中獲得成功?！边@就是企業(yè)文化。關(guān)于企業(yè)文化的概念, 國內(nèi)外學(xué)者有許多不同的認(rèn)識和表述。有人曾對企業(yè)文化的定義作過統(tǒng)計(jì), 共有 180 多種, 幾乎每一個(gè)管理學(xué)家和企業(yè)文化學(xué)家都有自己的定義。中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)研究所研究員韓朗嵐認(rèn)為：“企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化;狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性、經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合”。從這里可以看出，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值取向、經(jīng)營理念、管理制度、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神等方面的概括與升華。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次，實(shí)體的物質(zhì)

文化構(gòu)成企業(yè)文化的硬件外殼，制度文化是觀念

形態(tài)的轉(zhuǎn)化，是企業(yè)硬外殼的支撐，而精神文化是企業(yè)文化的精髓，主導(dǎo)著企業(yè)的共性和特性及企業(yè)的發(fā)展范式。

美國哈佛大學(xué)阿倫·肯尼迪和特雷斯·迪爾在《企業(yè)文化》一書中說道：“強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)成功的金科玉律?！彼麄冋J(rèn)為，企業(yè)文化對企業(yè)成長和擴(kuò)張具有深層次影響。企業(yè)文化的重要性毋庸置疑，表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)文化本身就是一種企業(yè)競爭力。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化更能夠促使企業(yè)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品與服務(wù)。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需要可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)?shù)偷男枰玫交緷M足時(shí)，下一個(gè)更高層次的需要就將成為主導(dǎo)需要，而隨著科技的進(jìn)步、社會(huì)的發(fā)展，人們的生活越來越富裕，人們的需要逐漸從低層次的需要轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔哟蔚男枰蛯哟蔚男枨蟛辉儆屑?lì)作用，這時(shí)，消費(fèi)者更強(qiáng)調(diào)一種文化（消費(fèi)文化），更加追求個(gè)性，時(shí)尚，前衛(wèi)，張揚(yáng)，而帶有這些特質(zhì)的產(chǎn)品往往產(chǎn)生于優(yōu)質(zhì)的文化底蘊(yùn)。所以說，優(yōu)質(zhì)的獨(dú)具特色的企業(yè)文化更加能抓住顧客的心，從而在激烈的競爭中嶄露頭角。

第二，企業(yè)文化能有效的調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系，規(guī)范和約束人的行為。通過文化建設(shè)，發(fā)揮文化的功能，來推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。近些年來日益受到管理界的重視、最終升華出的一種

新的管理理論和方法——人本管理，就是堅(jiān)持以人為本，重視員工的精神需求，滿足其社交需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，提高員工的凝聚力和適應(yīng)力，對企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)起到了重要的指導(dǎo)作用?？梢姡瑯?gòu)建高層次的、具有深刻影響力的企業(yè)文化，能夠提高企業(yè)管理的水平，滿足人的多層次、多重性的需要，也有利于社會(huì)文化的發(fā)展。

第三，企業(yè)文化具有難以被模仿和復(fù)制的獨(dú)特性。我們知道企業(yè)要在競爭中長期占有優(yōu)勢, 必須具有核心競爭力。核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、制造、設(shè)計(jì)、營銷、服務(wù)等一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上具有競爭對手難以模仿的明顯的優(yōu)勢, 并能夠滿足客戶價(jià)值需求的獨(dú)特能力。然而在信息，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，以上幾點(diǎn)很難保證競爭對手難以模仿，甚至可能會(huì)被迎頭趕上，優(yōu)勢往往很難持續(xù)下去。但企業(yè)文化不一樣，每一個(gè)企業(yè)都有著自己的定位、獨(dú)特環(huán)境，發(fā)展方向，優(yōu)勢劣勢、經(jīng)營模式、文化傳統(tǒng)，很難保證這些因素全部吻合。并且，從克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差異分析模型——K-S框架，我們可以知道，與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、對人的本質(zhì)的看法、活動(dòng)取向、責(zé)任中心、空間取向的不同將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化的差異。加之，企業(yè)文化既沒有固定的模式，也沒有定量的指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)文化很難模仿，可以說，企業(yè)文化是一個(gè)公司的獨(dú)特標(biāo)志，是支撐企業(yè)發(fā)展的重要力量。

第四，企業(yè)文化有助于企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)正處在不斷變化的社會(huì)環(huán)境中，市場競爭不斷加強(qiáng)，規(guī)模擴(kuò)大，市場不斷擴(kuò)展，一個(gè)企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)，并根據(jù)實(shí)際情況做出產(chǎn)品、技術(shù)、制度的變革，才能適應(yīng)不斷發(fā)展的時(shí)代潮流。美國原通用電器 CEO 韋爾奇說:“最終的競爭優(yōu)勢在于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化的能力?！睕]有學(xué)習(xí)，沒有變革的企業(yè)將很快失去競爭優(yōu)勢。所以，一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍濃厚，員工積極進(jìn)取，敢于不斷改變自己的企業(yè)才能夠不斷發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)、自我超越, 注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和建立共同的愿望, 所以有助于企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展[2]。

三．谷歌的企業(yè)文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。李開復(fù)說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術(shù)創(chuàng)新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執(zhí)著；員工之間關(guān)系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時(shí)不賺錢也沒關(guān)系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價(jià)值的商業(yè)品牌，這與谷歌優(yōu)質(zhì)的，富有個(gè)性的企業(yè)文化密不可分。下面將從企業(yè)文化的三個(gè)層次來介紹谷歌的企業(yè)文化。

(一)谷歌的物質(zhì)文化

谷歌為員工提供了便利的服務(wù)和人性化的工作環(huán)境。

（1）在谷歌，“免費(fèi)”被當(dāng)作公司文化的一部分。員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費(fèi)；每層樓都有一個(gè)咖啡廳，可以隨時(shí)沖咖啡、吃點(diǎn)心，大冰箱里有各種飲料，免費(fèi)任喝。

(2)辦公環(huán)境寬松便捷。每位員工至少配備兩臺(tái)大屏幕顯示器，平均每個(gè)辦公室有4-6名員工，并且技術(shù)人員24小時(shí)待命，計(jì)算機(jī)或其他數(shù)碼產(chǎn)品可以隨時(shí)送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時(shí)記下各種新創(chuàng)意。一位Google產(chǎn)品經(jīng)理對此表示：“你坐在辦公室時(shí)，靈感并不一定會(huì)來；或許就在你走動(dòng)時(shí)，靈感就會(huì)如期而至?！?/p>

（3）娛樂設(shè)施完備。公司內(nèi)，到處都有排球場，游泳池，臺(tái)球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個(gè)游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態(tài)。

（4）完善的福利。谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫(yī)院、加油站、甚至按摩店應(yīng)有盡有，儼然一個(gè)自給自足的獨(dú)立王國。免費(fèi)美食、24小時(shí)健身房、瑜伽課、演講課、醫(yī)療服務(wù)、營養(yǎng)師、干洗機(jī)、按摩服務(wù)、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓(xùn)??應(yīng)有盡有。

(二）谷歌的制度文化

1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個(gè)重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人參加面試，這是為了是進(jìn)入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業(yè)文化。谷歌非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，因?yàn)樗麄儗τ诠疚幕恿私?，其推薦的人更加適應(yīng)公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內(nèi)公開，這種目標(biāo)考核也成為各部門任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。

OKR全稱“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設(shè)立目標(biāo)，并在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面均設(shè)立明確的，具體可行的目標(biāo)，這與目標(biāo)管理法基本契合，在每個(gè)季度末期，谷歌將會(huì)對OKR考核實(shí)施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

企業(yè)的生死要么是方向的問題（戰(zhàn)略和目標(biāo)）要么是行動(dòng)的問題，行動(dòng)不能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的行動(dòng)是在“殺害”這個(gè)公司，因?yàn)檫@樣浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動(dòng)。OKR的特點(diǎn)是簡單、直接、透明。OKR的優(yōu)點(diǎn)主要有三點(diǎn)。第一，谷歌依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標(biāo)和方向，需要企業(yè)自己探索，自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，通過設(shè)定目標(biāo)并采取措施并最終達(dá)成目標(biāo)的這個(gè)過程讓員工感受到了創(chuàng)造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。第二，OKR的實(shí)施對象是公司的每一

個(gè)成員，每一個(gè)員工都能把握公司的動(dòng)態(tài)和自己

所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自己的優(yōu)勢劣勢，并做出改變，提升自身素質(zhì)。第三，讓每一個(gè)員工都清楚的明白自己是公司的一個(gè)不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時(shí)間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交給員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間，給員工提供了寬松、自由的環(huán)境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產(chǎn)品來獲利，因此給員工一個(gè)不壓抑、不拘束的環(huán)境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自于靈活的小團(tuán)

隊(duì)工作方式[3]

?！皩⒂兄腔塾屑で榈膯T工針對關(guān)鍵問題，分成3～5人的小團(tuán)隊(duì)，扁平化的組織，以海量的計(jì)算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時(shí)允許工程師抽出20%的時(shí)間，根據(jù)興趣自己確定研究方向?！边@是谷歌組織結(jié)構(gòu)的基本原則。小團(tuán)隊(duì)的工作方式看起來平常，其實(shí)卻蘊(yùn)涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復(fù)雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團(tuán)隊(duì)中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認(rèn)可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時(shí)，進(jìn)行小范圍的績效考核，所得的結(jié)論就會(huì)更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵(lì)是管理的核心”，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前普遍采用的且行之有效的一種激勵(lì)方式。

谷歌推出以績效為導(dǎo)向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)、股票期權(quán)等。在對員工的短期、期、和長期激勵(lì)上，各自發(fā)揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強(qiáng)大競爭力；對內(nèi)充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現(xiàn)的差異性，建立了全方位的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪資理念。

谷歌為所有正式員工發(fā)放股票期權(quán)，并且每年都會(huì)根據(jù)員工上一的業(yè)績表現(xiàn)再授予股票期權(quán)。業(yè)績表現(xiàn)越好的員工，越得到更高的工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

（三）谷歌的精神文化

按照索涅費(fèi)爾德的分類，組織文化可被劃分為學(xué)院式文化、俱樂部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化四個(gè)類別。學(xué)院式文化適合那些追求穩(wěn)定性的人群[3]。同時(shí)用人單位并不介意雇員是剛剛畢業(yè)的學(xué)生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經(jīng)驗(yàn)?zāi)挲g和資歷，軍隊(duì)和政府機(jī)關(guān)多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強(qiáng)調(diào)維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境。棒球隊(duì)式的文化也正如其名，它提倡冒險(xiǎn)創(chuàng)新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費(fèi)爾德的分類，谷歌公司就應(yīng)屬于棒球隊(duì)式的文化。我認(rèn)為，谷歌的精神文化主要分為以下四個(gè)方面。

1.創(chuàng)新

作為一個(gè)要求不斷推出新產(chǎn)品的公司，谷歌的創(chuàng)新精神可以說是企業(yè)精神的重中之重。（1）谷歌將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算。要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時(shí)間，這些時(shí)間允許工程師不緊緊抓著核心項(xiàng)目不放。他們可以將這部分時(shí)間投入他們所感興趣的課題上進(jìn)行研究，正是這種鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制使得谷歌新產(chǎn)品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。（2）善于利用失敗。谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會(huì)讓市場來選擇。谷歌創(chuàng)始人佩奇還曾表揚(yáng)一名犯下大錯(cuò)、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個(gè)錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁Ｍ灸軌蛐袆?dòng)迅速、做很多很多的事情，而不是謹(jǐn)小慎微、什么也不敢做。”

(3)用數(shù)據(jù)支持靈感。人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊詳?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。

2.自由

辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區(qū)，哪里是休閑區(qū)?！拔覀兊拿块g辦公室都有獨(dú)特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創(chuàng)意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。”李開復(fù)說。這就是谷歌獨(dú)具特色的文化。并且，20%的自由分配時(shí)間并不是強(qiáng)制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時(shí)間李開復(fù)說“其實(shí)，自由時(shí)間比例多少并不重要。谷歌20％自由時(shí)間制度的背后，有一個(gè)更重要的原則，我們信任員工。我們放權(quán)給員工，并不會(huì)真的去衡量這個(gè)20％，我們覺得員工會(huì)自行調(diào)整。打個(gè)比方，如果員工覺得自己正在做的某個(gè)程序非常重要，那么，這個(gè)月他可以只做這個(gè)程序；如果員工覺得公司交給他的任務(wù)更重要，那么，他可能花三個(gè)月來做，而根本不會(huì)去碰這個(gè)20％。你可以質(zhì)疑，也許這個(gè)制度的回報(bào)只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個(gè)我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數(shù)字來進(jìn)行衡量，這個(gè)制度所代表的，是公司的一種自由的風(fēng)氣，這種風(fēng)氣也是吸引人的一種途徑?！弊杂蓙碓从诠緦T工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個(gè)人主義

美國前總統(tǒng)肯尼迪曾經(jīng)說道：“如果價(jià)值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價(jià)值的化身和組

織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)[4]

?！毙欧顐€(gè)人主義以及塑造英雄，是谷歌企業(yè)文化的“中流砥柱”。這一方面給企業(yè)內(nèi)部員工提供學(xué)習(xí)的榜樣，樹立績效的標(biāo)準(zhǔn)，刺激員工積極進(jìn)取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。

美國企業(yè)文化注重個(gè)人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。李開復(fù)在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國研發(fā)中心的運(yùn)營。微軟當(dāng)日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復(fù)違反了“同業(yè)禁止”協(xié)議。9月14日，位于西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復(fù)任職谷歌中國研發(fā)中心，但對其工作

內(nèi)容進(jìn)行了限定。李開復(fù)對于中國的年輕學(xué)子有著巨大的號召力，為了能搶到中意的人才，谷歌不惜和I T巨頭微軟訴諸法律，其對個(gè)人英雄的重視可見一斑。

4.使命感

谷歌的每個(gè)人都有強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)感，他們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。

谷歌有兩條口號：“完美的搜索引擎”和“不作惡”。第一條口號 “完美的搜索引擎”更多側(cè)重于增強(qiáng)其產(chǎn)品的可信性和專業(yè)性，而第二條口號則更多是在強(qiáng)調(diào)一種拒絕為了盈利而不擇手段的企業(yè)風(fēng)氣。谷歌有著他的使命，谷歌的使命就是整合全球的信息，做一個(gè)最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的這宏大的使命深深地烙在每個(gè)員工的心里，谷歌的使命就是他們的責(zé)任，并是他們與公司同氣連枝，并促使他們自信滿滿，大刀闊斧的前進(jìn)。

四．谷歌企業(yè)文化對中國IT企業(yè)的啟示

目前，中國企業(yè)雖取得不少成就，但中國式企業(yè)面臨著很多問題，如：權(quán)利距離過高；缺乏使命感，價(jià)值觀；薪酬制度不完善；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有容人之量，沒有求賢若渴之心；創(chuàng)新精神缺失；規(guī)章制度過于繁雜，員工缺乏自由；形式主義，口號化嚴(yán)重；缺乏創(chuàng)新，CIS企業(yè)文化[5]

泛濫：光注重宣傳不重內(nèi)涵??下面，我將主要從四個(gè)方面來說明中國IT企業(yè)所面臨的問題及能從谷歌那學(xué)到什么。

（一）薪酬制度

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調(diào)查報(bào)告顯示，國內(nèi)IT企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個(gè)行業(yè)，造成中國IT企業(yè)員工工作滿意度低，繼續(xù)承諾強(qiáng)度降低，離職率高。主要分為四點(diǎn)：

1.薪酬制度制定時(shí)眼光不長遠(yuǎn)，且缺少變通。

IT企業(yè)老總對于員工工資屬于長期投資還

是企業(yè)成本認(rèn)識不足，通常未經(jīng)科學(xué)分析而盲目降低員工工資，以追求他們所謂的“低成本”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，往往在工資方面比較慷慨，以激勵(lì)一同并肩戰(zhàn)斗的員工，但企業(yè)發(fā)展起來后，不但不跟據(jù)實(shí)際情況來提高工資，建立福利，甚至還多方克扣。這是因小失大的行為，不利于提高員工的工作積極性。谷歌從建立初期至今，就一直想方設(shè)法的完善薪酬制度，并首創(chuàng)了眾多的員工福利制度（兒童日間托兒服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)，衣服干洗等服務(wù)，甚至還設(shè)有健身院），因?yàn)楣雀柘嘈?，IT企業(yè)的核心競爭力是人才，留住了人才，就留住了未來。

2.忽視內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬表現(xiàn)為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有中國企業(yè)進(jìn)行正確對待。IT研發(fā)和管理人才往往人際關(guān)系網(wǎng)很廣，企業(yè)不聞不問的態(tài)度加速了他們的離職率。而谷歌的80/20時(shí)間分配制度充分的滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要，員工能夠按照自己的興趣愛好來選擇自己感興趣的項(xiàng)目，這無疑是企業(yè)對其工作的充分信任和支持。并且谷歌提供了優(yōu)越的工作環(huán)境，以及鼓勵(lì)員工不斷嘗試不要害怕失敗等等都提高了員工的工作熱情和工作滿意度。

3.缺乏職位評價(jià)及績效評價(jià)體系

員工希望公司的分配制度和晉升政策能與其期望一致，并做到公平、公正、公開。當(dāng)員工認(rèn)為他們所獲得的報(bào)酬是公正的建立在工作要求、個(gè)人技能水平以及行業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)出較高的工作滿意度。

許多中國的IT企業(yè)熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區(qū)：首先是績效評價(jià)過于簡單片面，企業(yè)使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結(jié)果，據(jù)此實(shí)行薪資懲處；另外，沒有監(jiān)控薪資對績效的影響反饋的系統(tǒng)，因此薪資的設(shè)計(jì)以及通過績效評價(jià)來調(diào)整薪酬的作用到底多大，企業(yè)無法掌握，更無法利用上述資料進(jìn)行調(diào)整。

而谷歌建立了完全以公正為原則的薪酬制度，讓績效與薪酬直接掛鉤，充分的保障了員工的利益，體現(xiàn)了以人為本的人本管理思想。

（二）權(quán)利距離

權(quán)利距離指的是一個(gè)社會(huì)對權(quán)力分配不平等的接受和認(rèn)可程度。而中國企業(yè)在權(quán)力距離這個(gè)維度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方企業(yè)，對于IT企業(yè)也是如此。當(dāng)然，這與中國的文化密不可分，中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)的聽父母的話，尊敬領(lǐng)導(dǎo)和師長，講求的都是社會(huì)的秩序和人與人之間的等級。在中國IT企業(yè)，員工往往對其領(lǐng)導(dǎo)惟命是從，不主動(dòng)發(fā)表自己的意見，即使發(fā)表意見還是表現(xiàn)的很拘束，而領(lǐng)導(dǎo)也很難做到真正的禮賢下士，從善如流。

權(quán)利距離高固然有自己的優(yōu)點(diǎn)，就是提高了管理的效率。但權(quán)利距離過高就可能會(huì)產(chǎn)生很嚴(yán)重的后果，員工只會(huì)聽從命令而不提建設(shè)性意見，高層就不能夠集思廣益，很容易造成決策失誤，給公司帶來災(zāi)難性后果。據(jù)研究，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家即85%是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者決策失誤造成的。如：周鴻祎在發(fā)展3721這家搜索公司時(shí)不聽勸告，決策失誤，最終被用戶所拋棄，從而失去了與百度爭雄的機(jī)會(huì)，這是他人生中的遺憾。公司高層決策失誤在所難免，但權(quán)利距離高無疑會(huì)增加決策失誤的概率。

而谷歌的氛圍很寬松，員工和上級之間幾乎沒有隔閡，并且建立了完善的溝通制度，鼓勵(lì)員工參與公司的決策，為公司的發(fā)展出謀劃策。也許你們會(huì)認(rèn)為，這是中西方之間的文化差異，無法改變。當(dāng)國家文化遭遇全球化時(shí)，人們開始逐漸相信：IT業(yè)里，國界是一個(gè)愈來愈不重要的因素。在一個(gè)真正的全球性文化中，具有企業(yè)家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現(xiàn)在公司內(nèi)發(fā)生的任何事情上。

（三）CIS式企業(yè)文化，缺乏創(chuàng)新

在中國公司中，騰訊模仿是出了名的，騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯(lián)眾、QQ對戰(zhàn)平臺(tái)模仿浩方對戰(zhàn)平臺(tái)、QQ團(tuán)隊(duì)語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財(cái)付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法、QQ播客模仿土豆、超級旋風(fēng)模仿迅雷、QQ交友中心模仿亞洲交友中心、騰訊滔滔模仿Twitter??雖然，騰訊的這種行為取得了極大的成功，并且，騰訊并不是單純的模仿，而是模仿＋創(chuàng)新。但是，這種模式不是真正的創(chuàng)新，因

為，它沒有經(jīng)歷一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期，而是在別人的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上加以改造，并大加宣傳，并利用中國的廣大市場加以壯大。這種做法很難造就國際一流性企業(yè)，這也是中國沒有像三星、索尼這樣的公司的重要原因?？杀氖?，這種重視宣傳，少有國際領(lǐng)先技術(shù)的現(xiàn)象在中國十分普遍，以至于中國IT企業(yè)中低端產(chǎn)品市場份額大，但在高端產(chǎn)品上少有自己的競爭優(yōu)勢。

而谷歌則將創(chuàng)新擺在首位，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，即使研發(fā)出的產(chǎn)品沒有應(yīng)用推廣也沒關(guān)系。并且，谷歌建立有完善的創(chuàng)新機(jī)制：小團(tuán)隊(duì)工作制度，20/80時(shí)間管理法，創(chuàng)新基金制度，創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度??

（四）缺乏使命感，價(jià)值觀

百度是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中唯一一個(gè)在創(chuàng)立時(shí)就最接近世界級公司的企業(yè)，但是一路下來，他卻與世界級水平差距越來越大。這與其缺乏正確積極的價(jià)值觀是密不可分的。其實(shí)在百度早期也是堅(jiān)守著“不斷開發(fā)、創(chuàng)新”的使命，但是上市后迫于市場競爭的壓力，盈利主義愈演愈烈。爭議不斷的競價(jià)排名就是其文化缺失的最好的例子，沒有堅(jiān)定、清晰的價(jià)值觀是其與世界水平失之交臂的根本原因。歸根到底，中國IT企業(yè)光注重盈利，而不是傾向于為人們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而改變世界。

2011年日本地震發(fā)生后，一股漲價(jià)潮就像中國IT市場襲來，金士頓內(nèi)存條漲價(jià)幅度最為明顯，如2G內(nèi)存條已從地震前的125元/個(gè)，上漲到地震后的138元/個(gè)，漲幅達(dá)10.4％。令人感到諷刺的是，日本零部件生產(chǎn)商在大災(zāi)下，沒有進(jìn)行絲毫的價(jià)格變動(dòng)，只是供應(yīng)量減少，反而中國企業(yè)趁此機(jī)會(huì)迫不及待的漲價(jià)，并且漲幅前所未有，這種唯利是圖的扭曲價(jià)值觀讓人寒心。而谷歌管理層和員工都懷有改變世界，創(chuàng)造世界上最好的服務(wù)和產(chǎn)品的使命，顧客是上帝的理念深入人心。

當(dāng)然，我們也要避免谷歌企業(yè)文化的弊端，避免全盤西化，避開谷歌組織松散、不利控制所帶來的嚴(yán)重后果以及工程師文化的弊端：只注重技術(shù)人員，忽略了行政、銷售、公關(guān)、管理方面人才的培養(yǎng)。

谷歌是不可復(fù)制的，世界上只有也只會(huì)有一個(gè)谷歌，但是，中國的企業(yè)能從谷歌的企業(yè)文化

中獲得經(jīng)驗(yàn)以及啟發(fā)。我們要思考 “落后就是優(yōu)勢” 的根本概念。后發(fā)的最大優(yōu)勢在于習(xí)得與創(chuàng)新, 也就是能夠以最大的速度、最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)和資源為中國所用, 在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于中國自己的東西。企業(yè)管理界應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)建中國特色管理模式為己任, 并在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建框架, 圍繞這樣的核心價(jià)值觀來吸納國外優(yōu)秀管理資源。

五．結(jié)語

通過以谷歌公司為例，我們知道了企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)經(jīng)久不衰的動(dòng)力來源。完善企業(yè)制度，建立以人為本的企業(yè)文化，并隨著時(shí)代潮流不斷完善和發(fā)展，互相借鑒與補(bǔ)充，是每個(gè)企業(yè)不可忽視的重要內(nèi)容。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 陳亭楠.現(xiàn)代企業(yè)文化[M].北京：企業(yè)管理出版

社.2003.[2] 周忠英.企業(yè)文化-未來企業(yè)的第一競爭力.山西經(jīng)

濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào).2003,11（3）：38-53.[3]賈鳳翔.以谷歌為例談企業(yè)組織文化建設(shè).中國市

場.2013（46）：52-59.[4] 劉菁.董浩.從谷歌和百度看IT公司的企業(yè)文化.軟

件工程師.2008（4）:57-59.[5] 張儀華.淺談中國式企業(yè)文化建設(shè).企業(yè)活

力.2007(8):66-68.