第一篇：結(jié)合實(shí)例說明企業(yè)為什么要采取和如何采取差異化競爭策略。

1.結(jié)合實(shí)例說明企業(yè)為什么要采取和如何采取差異化競爭

策略。

差異化競爭：是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起企業(yè)在全行業(yè)范圍中獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化競爭可以有許多方式，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品功能、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。具體而言就是通過市場細(xì)分和個性化服務(wù)來獲得差異化的競爭優(yōu)勢，使其成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展潮流，是CRM以客戶為中心的思想在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一種體現(xiàn)。CRM主張根據(jù)客戶的需求細(xì)分市場，通過對細(xì)分市場的個性化服務(wù)提高客戶滿意度，更好的獲得和保持客戶如今的公司缺少的正是具有這種競爭意識的員工。能夠避開最激烈的正面競爭，根據(jù)自己的長處，配合客戶的需求，走一條差異化的道路，這種方法應(yīng)該是值得借鑒的。

為企業(yè)建立差異化競爭力，應(yīng)從以下幾個方面來考慮：

1、源于消費(fèi)者需求

2、避免同質(zhì)化

3、以企業(yè)資源為基礎(chǔ)

4、差異化策略有方

綜合運(yùn)用差異化競爭進(jìn)軍競爭激烈的市場，具體而言在于面向目標(biāo)客戶的差異化：產(chǎn)品及品牌定位差異化，產(chǎn)品質(zhì)量及包裝的差異化，重點(diǎn)銷售區(qū)的差異化，市場推廣的差異化，終端銷售的差異化。

以飲料行業(yè)為例，中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。

在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。

非?？蓸芬宰儜?yīng)變

面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。

娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是樂百氏的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。

非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。

對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產(chǎn)品。另外，非常可樂從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。

非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端市場加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。

新品跟進(jìn)

近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產(chǎn)品的銷售也取得了不錯的業(yè)績，2003年兩個系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比2002年增長了37%和104%。

在2003年的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯(lián)銷體，預(yù)測消費(fèi)者需求，引導(dǎo)市場消費(fèi)，將競爭優(yōu)勢建立在有獨(dú)到價值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。

順應(yīng)健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng)人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)，目前市場反映相當(dāng)好，剛剛開市銷售就超過千萬元。

在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實(shí)市場貼得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所

以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個產(chǎn)品，從市場調(diào)研、開發(fā)到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產(chǎn)品生命周期短等特點(diǎn)。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn)品進(jìn)行了項(xiàng)目分工，這樣有利于把每一個產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也是國外大公司的普遍做法。”

經(jīng)過2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進(jìn)了國際一流實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，并從法國達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學(xué)院上海研究所、浙江大學(xué)、江南大學(xué)及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。

行銷戰(zhàn)略

飲料行業(yè)競爭的加劇直接導(dǎo)致利潤的下降，兩樂等國際企業(yè)憑借雄厚的資金實(shí)力和規(guī)?；膬?yōu)勢，似乎在價格上更具有操縱的能力，國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間越來越小，如何降低成本、保持利潤、提高企業(yè)的競爭力成為考驗(yàn)國內(nèi)飲料企業(yè)的關(guān)鍵所在。

宗慶后表示，作為飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈公司與國際、國內(nèi)同行企業(yè)相比，利潤空間處于全國平均水平以上。2003年公司營業(yè)收入達(dá)102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元，增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元，增幅11.25%，利潤13.67億元，增幅13.13%，飲料產(chǎn)量完成370萬噸，增幅16.14%，在世界飲料企業(yè)產(chǎn)量排名中位居第五，在全國飲料行業(yè)中，娃哈哈在產(chǎn)銷量、利稅、利潤、銷售收入等項(xiàng)指標(biāo)上繼續(xù)領(lǐng)跑，實(shí)現(xiàn)了“六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實(shí)施了“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，全部產(chǎn)品本地化生產(chǎn)，具備世界先進(jìn)水平的引進(jìn)設(shè)備保證了大規(guī)模生產(chǎn)的水平，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了各項(xiàng)成本，即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，從而保證了企業(yè)生存和發(fā)展必需的利潤空間。

社會責(zé)任感

娃哈哈企業(yè)是怎樣看待企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任之間的關(guān)系呢？

宗慶后說過，企業(yè)的社會責(zé)任與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，并不能用簡單的對立或者是簡單的相輔相成來詮釋。

一方面，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是一種企業(yè)品牌的投資、企業(yè)信譽(yù)的投資以及企業(yè)社會形象的投資。企業(yè)合理地承擔(dān)其社會責(zé)任，往往可以把企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化與社會利益最大化有機(jī)結(jié)合起來，從而促使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的同時獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

另一方面，企業(yè)不自量力地承擔(dān)非經(jīng)濟(jì)性社會責(zé)任，也有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。例如企業(yè)家為了一己虛名，揮霍企業(yè)資源或資產(chǎn)來做各種社會慈善活動；企業(yè)為了解決一批員工就業(yè)問題，還在借貸苦撐著一個資不抵債的企業(yè)。前者是對社會投資者股東不負(fù)責(zé)任，后者事實(shí)上是對大批勞動力和資源的無謂消耗，真正是對社會的不負(fù)責(zé)任。這樣經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任承擔(dān)都沒能有效作為。

第二篇：采取雙贏的競爭策略

□ 采取雙贏的競爭策略

有這么一則寓言故事。

一只獅子和一只狼同時發(fā)現(xiàn)一只小鹿，于是商量好共同追捕那只小鹿。它們合作良好，當(dāng)野狼把小鹿撲倒，獅子便上前一口把小鹿咬死。但這時獅子起了貪心，不想和野狼平分這只小鹿，于是想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后來狼雖然被獅子咬死，但獅子也深受重傷，無法享受美味。

試想一下，如果獅子不如此貪心，而與野狼共享那只小鹿，豈不就皆大歡喜了嗎?

這個故事講述的道理就是人們常說的“你死我活”或“你活我死”的游戲規(guī)則!

我們說，人生猶如戰(zhàn)場，但畢竟不是戰(zhàn)場。戰(zhàn)場上敵對雙方不消滅對方就會被對方消滅。而人生賽場不一定如此，為什么非得爭個魚死網(wǎng)破，兩敗俱傷呢?

大自然中弱肉強(qiáng)食的現(xiàn)象較為普遍，這是出于他們生存的需要。

但人類社會與動物界不同，個人和個人之間，團(tuán)體和個體之間的依存關(guān)系相當(dāng)緊密，除了競賽之外，任何“你死我活”或“你活我死”的游戲?qū)ψ约憾际遣焕摹?/p>

當(dāng)你在社會上行走時，建議你也采用“雙贏”的競爭策略，這倒不是看輕你的實(shí)力，認(rèn)為你無力扳倒你的對手，而是為了現(xiàn)實(shí)的需要，如前面所說，任何“單贏”的策略對你都是不利的，因?yàn)樗厝粫羞@樣的結(jié)果：

除非對手是個軟弱角色，否則你在與對方進(jìn)行爭斗的過程當(dāng)中，必然會付出很大的心力和成本，而當(dāng)你打倒對方獲得勝利時，你大概也已心力交瘁了，甚至所得還不足以償付你的損失。

在人類社會里，你不可能將對方絕對毀滅，因此你的“單贏”策略將引起對方的憤恨，成為你潛在的危機(jī)，從此陷入冤冤相報(bào)的循環(huán)里。

在進(jìn)行爭斗的過程當(dāng)中，也有可能發(fā)生意外的情況，而這會影響本是強(qiáng)者的你，使你反勝為敗!

所以無論從什么角度來看，那種“你死我活”的爭斗在實(shí)質(zhì)利益、長遠(yuǎn)利益上來看都是不利的，因此你應(yīng)該活用“雙贏”的策略，彼此相依相存。

在人際關(guān)系上，注重彼此和諧與互助合作，面對利益時與其獨(dú)吞，不如共享。

在商業(yè)利益上，講求“有錢大家賺”，這次你賺，下次他人賺，這回他多賺，下回你多賺。何必如此貪心?

總而言之，“雙贏”是一種良性的競爭，更適合于現(xiàn)代社會的相互競爭。不過，人在自己處于絕對優(yōu)勢時常會忘記前面那則寓言所描述的狀況，其最終的結(jié)果也必然是贏得凄慘。這種贏又有何意義?

在人類歷史上，人們相互之間的交往與合作，一直受到零和游戲原理的影響。所謂零和游戲，是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏，正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。零和游戲的原理使游戲的利益完全向一方傾斜，而不顧及另一方的利益，勝利者的光榮往往伴隨著失敗者的屈辱和辛酸。但在零和游戲的原理中，雙方是不可能維持長久的交往關(guān)系的。因?yàn)檎l也不愿意長久地以損害自己的利益為代價來保持雙方的關(guān)系。進(jìn)入20世紀(jì)以后，人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。

無可否認(rèn)，競爭和利己心是人類最古老的法則。以獲得利益與損失利益為標(biāo)準(zhǔn)，人們相互之間的交往與合作，可以獲得以下幾種結(jié)局：利己--利人；利己--不損人；利己--損人；不利己--利人；不利己--不損人；損己--不利人。

社會學(xué)家告訴我們：利己不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。即便在必須有輸有贏的競賽中，人們也認(rèn)識到，通過比賽可以提高參與意識，增進(jìn)相互了解，促進(jìn)人類體質(zhì)與精神層面的共同進(jìn)步。而在各種經(jīng)濟(jì)合作中，只有一方獲利的局面是不可能維持長久的。所以，通過有效合作，可以達(dá)到雙贏的局面。

雙贏，是以退為進(jìn)曲臂遠(yuǎn)跳的戰(zhàn)略；雙贏，是海納百川有容乃大的氣概；雙贏，是人情煉達(dá)皆學(xué)問的智慧。雙贏不僅僅是等價交換的規(guī)則，也是人間溫情的冰淇淋。

我們在為人處世的時候，應(yīng)把“雙贏”作為一個核心，牢記在心，探求一種對大家都有好處的方案，而不是一味地想要多賺別人一點(diǎn)兒。

保持一種雙贏的思維習(xí)慣，有兩個好處：

一是將會使自己的個人品牌得到提升，也許在具體的某件事情上面，你會多賺別人一點(diǎn)兒，不采用雙贏的方式，但從整體來看，雙贏的心態(tài)將會使你的整體效益最大化；

二是每個人有自己的世界，這個世界就是自己的生活圈子，包括自己的親朋好友、同學(xué)同事等等，所以保持一種雙贏的心態(tài)，將會建立自己的和諧世界，將會使自己的社會整體效益最大化，而社會和個人是相輔相成的，社會效益的提高將反過來帶動個人效益的提高。

第三篇：公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略

公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。

? 該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。

? 目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。

? 根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。

? 答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企

業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

? 也可按照書本上的有關(guān)內(nèi)容回答

第四篇：為適應(yīng)個體身心發(fā)展的一般規(guī)律,教育工作應(yīng)采取怎樣的策略

7、為適應(yīng)個體身心發(fā)展的一般規(guī)律，教育工作應(yīng)采取怎樣的策略？

（1）個體身心發(fā)展的順序性，要求教育工作要遵循這種順序性，循序漸進(jìn)地促進(jìn)人的發(fā)展（2）階段性，必須從學(xué)生的實(shí)際出發(fā)，針對不同年齡階段的學(xué)生，提出不同的具體任務(wù)，采取不同的教育內(nèi)容和方法，同時應(yīng)注意前后相鄰階段的銜接（3）不平衡性。抓住人的發(fā)展的“關(guān)鍵期”（4）互補(bǔ)性。從學(xué)生的實(shí)際情況出發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)學(xué)生的優(yōu)點(diǎn)，揚(yáng)長避短，從而獲得身心協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的發(fā)展（5）個別差異性。要因材施教，充分發(fā)揮每個學(xué)生的潛能和積極因素，有的放矢地選擇適宜、有效的教育方法，使每個學(xué)生都得到最大的發(fā)展。

第五篇：以一個實(shí)際企業(yè)為研究對象,鑒別出它所采取的戰(zhàn)略（模版）

以一個實(shí)際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。

海爾集團(tuán)總部在中國青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。

為研發(fā)出適合農(nóng)民使用的電腦，海爾2005年就專門成立農(nóng)村項(xiàng)目組，2008年7月再次組織12支研發(fā)調(diào)研隊(duì)伍深入到山東、河南、安徽等省的9000多個村莊進(jìn)行調(diào)研。根據(jù)電壓不穩(wěn)、需要防雷、蟲害鼠害多、潮濕低溫等農(nóng)村環(huán)境特點(diǎn)，相繼開發(fā)出家家樂、樂家家、樂家家-K2系列等產(chǎn)品線。2007年夏天，海爾電腦的增長與2006年同期相比翻了三番，其中一半來自于四六級農(nóng)村市場。

可以說海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略根植于城市，主要的銷售利潤也來自于城市。但可以看出，從2005年開始，隨著農(nóng)村生活水平的改善，農(nóng)民對于家電的需求增大。針對這一需求現(xiàn)實(shí)，海爾調(diào)整了自身的產(chǎn)品的戰(zhàn)略，積極開拓農(nóng)村市場，研發(fā)適合農(nóng)村的新型家電。我覺的海爾的這種多樣化戰(zhàn)略是很必要的。雖然現(xiàn)在海爾在中國國內(nèi)的家電市場份額中占了大約25%，在白色家電市場上遙遙領(lǐng)先。但是，一個市場可以看做是一個容器，總有一天會飽和，作為現(xiàn)在的城市市場，競爭者越來越多，雖然海爾可以憑借著良好的質(zhì)量和服務(wù)占據(jù)第一，實(shí)際上，城市沖擊越來越大。而恰恰相反，在農(nóng)村市場，家電的品種較少，也很少有專業(yè)的家電超市。這時，海爾積極的開拓農(nóng)村市場，就顯得很明智。

我覺得海爾的這種戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略中的多樣化戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略又分為相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。而海爾的這種開拓農(nóng)村市場的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。家電下鄉(xiāng)這種新業(yè)務(wù)，不僅為企業(yè)增加了利潤，也幫助海爾提升了內(nèi)外優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部流程方面，從2008年第四季度開始，海爾電腦還將運(yùn)作思路從“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”改為“以客戶為導(dǎo)向”，以打造全新的企業(yè)內(nèi)部流程系統(tǒng)。經(jīng)銷商方面，海爾則采用自主經(jīng)營體制，以在他們之間形成競爭機(jī)制，并迫使他們主動把優(yōu)質(zhì)服務(wù)推廣到農(nóng)村。服務(wù)方面，海爾的宗旨是——對農(nóng)村用戶的售后服務(wù)，一定要做得比城市還要到位。所以說，相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種非常有吸引力的戰(zhàn)略，它將存在于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成公司競爭優(yōu)勢的機(jī)會。

還需要值得一提的是，英特爾和海爾聯(lián)手在河南發(fā)布了其專門針對中國農(nóng)村用戶的家用電腦。海爾與英特爾聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或零售商，零售服務(wù)的聯(lián)合使海爾可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而使成本降低。

從整個企業(yè)戰(zhàn)略來說，海爾采取的是組合戰(zhàn)略，即把各種對企業(yè)有利的戰(zhàn)略聯(lián)合起來實(shí)施，達(dá)到利潤的最大化。海爾集團(tuán)作為世界第四大白色家電制造商，其戰(zhàn)略的選擇、實(shí)施是對很多企業(yè)來說是很有借鑒意義的。但作為一個企業(yè)來說，符合企業(yè)自身實(shí)際戰(zhàn)略才是最好的戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：《海爾稱雄農(nóng)村的密碼》

《英特爾發(fā)布“農(nóng)村信息化戰(zhàn)略”，攜海爾推農(nóng)民電腦》