第一篇：學(xué)習(xí)型組織案例

[前言：《第五項(xiàng)修練》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，未來成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)樽儎訒r代惟一持久的競爭能力，是有能力比你的對手學(xué)習(xí)得更快更 好。在我國，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源建設(shè)高峰會上指出：“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)社會”之后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動進(jìn)入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，從那個時候就提出了核心理念：系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要永遠(yuǎn)保持企業(yè)的發(fā)展，就必須走創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一條路。建立科學(xué)的體制和管理方法固然是關(guān)鍵，但一個企業(yè)無論引入了多少現(xiàn)代的體制和管理方法，也無論這個企業(yè)如何仿效最先進(jìn)的行政管理制度；如果執(zhí)行這些制度并 使之付諸實(shí)踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人到現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變真正能順應(yīng)和推動現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度的健康發(fā)展，那么，這個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業(yè)的未來

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到人才的戰(zhàn)略作用，才能切實(shí)采取措施去培養(yǎng)、造就人才，人才才有發(fā)揮作用的場所和機(jī)會。在江淮公司中，每一個員工心目中都有一個戰(zhàn)略模 型，他是由技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新構(gòu)成。這三個創(chuàng)新互為關(guān)系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個大廈的基礎(chǔ)就是金字塔式的全員的培訓(xùn)工程。江 淮公司多年的企業(yè)文化建設(shè)和學(xué)習(xí)力的培育使得企業(yè)始終保持一種活力，能不斷地克服成長的瓶頸，達(dá)到永遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

每一個崗位上有造詣有貢獻(xiàn)的人都是人才

對不同的企業(yè)而言，由于企業(yè)文化、經(jīng)營理念等差異，外來的和尚未必會念經(jīng)，這也是不少大公司花大量的精力培養(yǎng)內(nèi)部人才的原因。提出對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人都是人才，從而全面調(diào)動公司員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)自有人才的培養(yǎng)和產(chǎn)生。

品德永遠(yuǎn)第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實(shí)的工作作風(fēng)、正確的價值觀、積極的人生態(tài)度。只有，品格好就會產(chǎn)生信任。一個有著優(yōu)良合作氣氛、積極向上態(tài)度的團(tuán)隊(duì)才 能創(chuàng)造品質(zhì)和利潤。即：品德好—產(chǎn)生信任——信任產(chǎn)生合作——合作形成團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造品質(zhì)和利潤。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導(dǎo)每個員工通過自 身的學(xué)習(xí)和努力成長為人才呢？為此，JAC相應(yīng)地提出了自己的學(xué)習(xí)觀：

1、向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)、向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)就是提高創(chuàng)新能力的過程，學(xué)習(xí)不僅是學(xué)知識，更是學(xué)習(xí)運(yùn)用知識的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學(xué)習(xí)。江淮人提倡：“學(xué)習(xí)無處不在，學(xué)習(xí)無時不 有”的學(xué)習(xí)態(tài)度，事實(shí)上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心態(tài)就會消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長左延安經(jīng)常說：“讓 員工學(xué)會用心做事，才是管理的最高境界?！?/p>

2、學(xué)習(xí)是最大的福利，是對員工最高的獎勵

伴隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的到來，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為每一個人人生階段不可缺少的一種成長手段，是“從搖籃到墳?zāi)埂币簧粩嗟某掷m(xù)過程。但由于種種原因，企業(yè)的 培訓(xùn)工作往往得不到認(rèn)可，員工大半是被迫、被動地接受培訓(xùn)，結(jié)果是出力不討好。而JAC則認(rèn)為，培訓(xùn)是對員工的最大福利，對員

工的最高獎勵就是提供一次免 費(fèi)的外出學(xué)習(xí)機(jī)會。為了給大家提供這樣的機(jī)會，江淮公司培訓(xùn)是采取競培的方式，尤其是研究生這級的培訓(xùn)和境外培訓(xùn)。受訓(xùn)人員自己報名，然后進(jìn)行考試，同時 對績效進(jìn)行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進(jìn)了年輕員工的成長，同時也讓老員工感到一定的壓力和危機(jī)感。

3、學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報頗豐的投入，提倡終生學(xué)習(xí)當(dāng)今，學(xué)習(xí)被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說企業(yè)在員工培訓(xùn)上每投入1美元便可以在未來獲得數(shù)倍的回 報缺乏足夠的說服力和可信度的話，那么，世界上的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)在培訓(xùn)上的大量投入從側(cè)面也折射出這個道理。美國通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓(xùn)，每名職工的年培訓(xùn)費(fèi)為1萬美元。但由于種種原因，長期以來很多企業(yè)都不能把這種回報頗豐但不一定馬上見效的投入落到實(shí)處。JAC的領(lǐng)導(dǎo)者則以自己的戰(zhàn) 略眼光、膽識和責(zé)任，堅持不懈地對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)施戰(zhàn)略性投資。在JAC，培訓(xùn)被當(dāng)作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓(xùn)中心，中心主任相當(dāng)于 副總經(jīng)理層級。有專門的教學(xué)大樓和實(shí)訓(xùn)大樓，制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。中心許多設(shè)施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓(xùn)副總、培訓(xùn)中心主任康易成說，過 去作為培訓(xùn)師，她主要是調(diào)動自己知識來教學(xué)員，而現(xiàn)在是讓學(xué)員參與到學(xué)習(xí)中來，形成一種互動的全新的培訓(xùn)模式。江淮公司的目標(biāo)是把企業(yè)變?yōu)橐凰鶎W(xué)校。

4、學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一是學(xué)會學(xué)習(xí)

二十一世紀(jì)的文盲就是那些不會學(xué)習(xí)或者說沒有學(xué)習(xí)能力的人，當(dāng)今世界，一方面知識總量成倍增長，另一方面知識又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學(xué)會學(xué)習(xí)，防止知識陳腐，必然成為當(dāng)今學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一，而學(xué)習(xí)力則成為企業(yè)新的核心競爭力。彼得·圣吉稱未來成功企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，變動時代惟一 的競爭力，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好。為了順應(yīng)組織變革的需要，JAC對施訓(xùn)者提出了轉(zhuǎn)變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識，就傳授什么知識?，F(xiàn)在，則是“我怎么促成他們進(jìn)行學(xué)習(xí)”。老師由知識的傳授者變?yōu)橐龑?dǎo)者、激發(fā)者、目的是促使學(xué)習(xí)的產(chǎn)生，讓別人學(xué)會學(xué)習(xí)。

JAC的領(lǐng)導(dǎo)層不僅思想上統(tǒng)一了認(rèn)識，同時他們也是按照所說的，踏踏實(shí)實(shí)、一步一個腳印地做的。為了使企業(yè)的培訓(xùn)工作不流于形式，像大多數(shù)企業(yè)一 樣，JAC制定了一整套完善的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來看的，他們在實(shí)施過程中嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，根據(jù)出現(xiàn)的問題集 體討論對策，進(jìn)一步完善制度。JAC的培訓(xùn)工作大致有如下形式：

自主培養(yǎng)

安排優(yōu)秀的員工到國內(nèi)外著名的大學(xué)和優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行深造，開展交流。并且與大學(xué)合辦研究生工作站，選拔優(yōu)秀的員工來參加研究生的學(xué)習(xí)。還有就是邀請國內(nèi)外專家學(xué)者來公司講學(xué)。

脫產(chǎn)輪訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織的一個重要特征是“地方為主”的扁平式組織結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級極少。它盡可能地將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下 層移動，讓最下層單位有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。這對管理人員的整體素質(zhì)提出了很高的要求，JAC認(rèn)為要重點(diǎn)培訓(xùn)他們的領(lǐng)悟力和創(chuàng)造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時又必須創(chuàng)造性的用到他的工作中。中國與外國企業(yè)的最大差距不在于科技而是人的素質(zhì)。

全員參與

這個培訓(xùn)的目的是為了激發(fā)每一個員工的學(xué)習(xí)熱情，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。由培訓(xùn)中心直接組織對全體員工都必須學(xué)習(xí)的課程和對工人、技術(shù)人員進(jìn)行不同分類以后，進(jìn)行不同的培訓(xùn)。

在江淮中有一個全員參與的“40+4”的培訓(xùn)，就是每周工作40小時，再加上4小時的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。值得一提的是，即使是生產(chǎn)任務(wù)很緊，加班加點(diǎn)的情況下，每 周4小時的培訓(xùn)從不壓縮。當(dāng)然，這樣做的難度較大，但由于公司領(lǐng)導(dǎo)除了思想上高度重視外，在實(shí)踐中也身體力行，所以制度能夠順利執(zhí)行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關(guān)鍵。江淮公司有一個150人的兼職培訓(xùn)教師隊(duì)伍，這些人都是由各個單位推薦出來的，然后由培訓(xùn)中心進(jìn)行考核，發(fā)給他們培訓(xùn)師的證書，培訓(xùn)師隊(duì)伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級領(lǐng)導(dǎo)。JAC還規(guī)定，基層領(lǐng)導(dǎo)必須同時是內(nèi)部培訓(xùn)員；中層領(lǐng)導(dǎo)必須是內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)使用的教材都是自己設(shè)計開發(fā)的，雖然社會 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設(shè)計考分的教材最適合自己的實(shí)際。并且使用自己企業(yè)的案例會更加生動，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓(xùn)系統(tǒng)中，有一個課題組，開發(fā)設(shè)計出課題后，首先對培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)；然后，這些培訓(xùn)師又組成若干個校驗(yàn)小組，他們會根據(jù)自己單位的實(shí)際舉出 案例，進(jìn)行二次開發(fā)，最后再對全體員工實(shí)施這樣的培訓(xùn)，目地是為了提升培訓(xùn)的效果。這種崗位練兵也是實(shí)實(shí)在在的，每個單位都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。

共享學(xué)習(xí)

為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個成員的智商都在120以上，而團(tuán)隊(duì)整體智商卻只有62？團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)就是要解決這個矛盾。學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)要從反饋中學(xué)習(xí)，從反 思中學(xué)習(xí)，從共享中學(xué)習(xí)。為了創(chuàng)建優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織，JAC以反饋系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、共享系統(tǒng)為主線，專門作了一個為期三年的創(chuàng)建規(guī)劃。集團(tuán)公司還成立了學(xué)習(xí)型組織研究會和書友會，每一個子公司都有分會，不斷地開展一些學(xué)習(xí)交流活動。

JAC強(qiáng)調(diào)整體搭配力，希望通過提供更多的交流機(jī)會，讓智慧和創(chuàng)意充滿整個企業(yè)。研習(xí)班是個很好的交流場所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業(yè)之歌；每年一次的職工文藝匯演；每兩年一次的職工運(yùn)動會；各種懇談會和青年沙龍；總經(jīng)理信箱和總經(jīng)理接 待日；藍(lán)色托盤活動；部門間的結(jié)隊(duì)聯(lián)誼會等等。這些交流方式都有自己的運(yùn)作規(guī)則，已經(jīng)形成了JAC獨(dú)特的企業(yè)文化。通過長期不懈的努力，JAC創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的活動已經(jīng)走在了全國的前列，目前在汽車行業(yè)率先著手實(shí)施了ISO1005培訓(xùn)管理體系認(rèn)證，獲得了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建絕不是靠一兩個模型圖就可以形成的，它需要一點(diǎn)一滴的積累，腳踏實(shí)地的實(shí)踐，更需要堅持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優(yōu)化是沒有 終點(diǎn)的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個方面來講，只要我們按照學(xué)習(xí)型組織的要求不懈努力、不斷優(yōu)化我們的組織，其實(shí)創(chuàng)建過程比目標(biāo)更為重要！

第二篇：學(xué)習(xí)型組織案例

學(xué)習(xí)型組織的神話-Rover

1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說：“比競爭對手學(xué)得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。”以下是Rover 公司通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優(yōu)勢的案例，希望能給致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的公司以借鑒。本文由邱昭良博士編譯，原載于Marquardt M.J., Building the Learning Organization, 1998.轉(zhuǎn)載請注明出處。

一、Rover崛起于混亂之上

80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，Rover重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。

二、Rover建立學(xué)習(xí)型組織的歷程

（一）決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團(tuán)董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力--日益激烈的全球競爭、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認(rèn)為，面對“巨鯨”，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識，Day先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，Rover別無選擇。

2.建立學(xué)習(xí)事業(yè)部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)--學(xué)習(xí)事業(yè)部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說：“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為Rover生存與復(fù)興的基石。作為一個獨(dú)立的實(shí)體，RLB的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。下面是RLB的主要工作：

(1)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)。

這是刺激、鼓勵和扶持員工、團(tuán)隊(duì)克服思維局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個人與集體的協(xié)同。

(2)學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)。

為了指導(dǎo)員工與團(tuán)隊(duì)順利學(xué)習(xí)，RLB要給予其必要的工具、技術(shù)與物質(zhì)支持。

(3)標(biāo)竿管理。

通過設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)、管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達(dá)成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。

(4)與供應(yīng)商、分銷商和顧客一起成長。

塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應(yīng)商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學(xué)習(xí)能力，必須提高它們的學(xué)習(xí)能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同進(jìn)步。

(5)負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。

RLB很重要的一項(xiàng)任務(wù)就是負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，在公眾心目中樹立“業(yè)界最佳學(xué)習(xí)型組織”的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命”的序幕。通過RLB的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根來。

3.建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰

Rover公司的領(lǐng)導(dǎo)對組織學(xué)習(xí)看得很重，他們認(rèn)為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學(xué)習(xí)型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念與信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項(xiàng)目。以下是Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰：

(1)學(xué)習(xí)是人類的天性；

(2)學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的“燃料”；

(3)每個人都有兩項(xiàng)工作--現(xiàn)在的工作和改善它；

(4)誰發(fā)明，誰受益；

(5)要重視人、尊重人；

(6)創(chuàng)造性和獨(dú)創(chuàng)性說起來容易，用起來難；

(7)管理不能解決所有的問題。

（二）措施

1.把公司目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來

在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來，并依靠學(xué)習(xí)來完成這些任務(wù)，以達(dá)到提高公司績效的目的這些目標(biāo)包括：

內(nèi)部目標(biāo)：

(1)通過更好地學(xué)習(xí)，使成本節(jié)約200萬美元；

(2)每兩年使員工態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；

(3)提供足夠的物資和技術(shù)支持公司的學(xué)習(xí)過程；

(4)使500名管理者成為合格的教練；

(5)使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；

(6)通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認(rèn)為自己適合的崗位；

(7)使10000名員工都參加公司內(nèi)外的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。

外部目標(biāo)：

(1)使外界知道本公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織；

(2)獲得全國職工培訓(xùn)獎。

2.把組織學(xué)習(xí)與全面質(zhì)量管理活動結(jié)合起來

Rover認(rèn)識到，產(chǎn)品、過程和服務(wù)的質(zhì)量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學(xué)習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：

(1)持續(xù)改善；

(2)管理引導(dǎo)；

(3)全員參與；

(4)注重成效。

3.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

領(lǐng)導(dǎo)者通過角色變更和身體力行，對組織學(xué)習(xí)表示明確的支持和堅定的信心。其中，“第一把火”是集團(tuán)全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，身兼數(shù)職：

(1)公司學(xué)習(xí)活動的發(fā)起人；

(2)致力于學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者；

(3)員工學(xué)習(xí)的贊助者；

(4)積極學(xué)習(xí)的急先鋒；

(5)學(xué)習(xí)新型領(lǐng)導(dǎo)方式的冠軍；

(6)把學(xué)習(xí)成果作為激勵與考核重要依據(jù)的始作蛹者。

4.組織結(jié)構(gòu)變革

Rover組織結(jié)構(gòu)變革主要集中在以下幾方面：

(1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責(zé)任和自由余地。

(2)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)可以克服學(xué)習(xí)障礙，有利于人與人之間相互信任、團(tuán)結(jié)互助的工作關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，有助于個人發(fā)展多方面的知識、技能和管理能力。

(3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標(biāo)、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加了公司?yīng)變的能力，也在很大程度上調(diào)動了員工的積極性。

(4)方便組織溝通。良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學(xué)習(xí)產(chǎn)品、設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。

5.授權(quán)賦責(zé)與“以人制勝”的哲學(xué)

Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持“以人制勝”的管理哲學(xué)。公司相信員工有能力、有責(zé)任心、愿意干好工作，因此，要授權(quán)賦責(zé)，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發(fā)展計劃，實(shí)行浮動的工作職責(zé)（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也創(chuàng)造了機(jī)會與條件。

Rover十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司采取了兩項(xiàng)措施：

(1)由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實(shí)

踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；

(2)員工助學(xué)工程(Rover employee assisted learning(REAL)program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識、技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術(shù)，拓展個人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)會。

在對待員工個人學(xué)習(xí)的問題上，Rover的基本原則是：主動參與；反饋機(jī)制；學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移；行為強(qiáng)化；激勵；變革的意愿；反復(fù)練習(xí)；留出時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊--《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答了員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多采的學(xué)習(xí)日記。如1995年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具；如何管理個人學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)計劃和評估工具；控制緊張的方法；學(xué)習(xí)格言；改善學(xué)習(xí)技巧的實(shí)用方法；學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會和獎勵措施等內(nèi)容。

6.把學(xué)習(xí)擴(kuò)展到顧客、分銷商和供應(yīng)商

Rover認(rèn)識到，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應(yīng)商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應(yīng)其顧客、分銷商和供應(yīng)商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應(yīng)商學(xué)習(xí)，而且讓他們與自己一起學(xué)習(xí)。

微軟如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

微軟是怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的？首先要有正確的“學(xué)習(xí)”理念。微軟提出的理念是：學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)、交流共享的學(xué)習(xí)”。為此，“微軟”提出了四個原則：

第一、系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。為此開展了五大活動：

（1）事后分析活動。它要求每個項(xiàng)目組、每個一切產(chǎn)品的部門開發(fā)一個產(chǎn)品、完成一個項(xiàng)目都要寫一份事后分析報告，著重揭露存在的問題，通過自我批評進(jìn)行學(xué)習(xí)。比爾·蓋茨十分喜愛看這樣的報告。

（2）過程審計。審計，我國單位都在搞，但是僅把審計作為一項(xiàng)重要的工作。而在微軟，審計人員在審計過程中，一再告訴被審計對象：我們的審計過程是一個技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型的過程，是學(xué)習(xí)的過程。

（3）休假會活動。每年一次，主要目的是交流信息、對付難題、提高技巧、學(xué)習(xí)文件。

（4）小組間資源共享活動。微軟鼓勵不同部門的人員在不太正式的場合經(jīng)常交流，部門內(nèi)部和部門之間定期或不定期的午餐會，或者通過電子郵件進(jìn)行互訪交流。

（5）“自食其果”活動。微軟要求自己的員工首先使用自己開發(fā)的產(chǎn)品，通過這樣來進(jìn)行自我反思、自我批評，從而得到學(xué)習(xí)。

第二、通過數(shù)量化的信息反饋學(xué)習(xí)。微軟把產(chǎn)品的質(zhì)量問題分為四個不同程度的要求（1）整個產(chǎn)品不能使用；（2）一種特性不能運(yùn)行，并無替代方案；（3）一個產(chǎn)品不能應(yīng)用，但是可以代替；（4）表面的、微小的問題。微軟規(guī)定要把產(chǎn)品的質(zhì)量信息公布于眾，使公司有關(guān)部門的員工從中知道問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過反思，找出問題的關(guān)鍵所在。

第三、以客戶信息為依據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這是外部的信息反饋。學(xué)習(xí)有兩種：一是通過內(nèi)部獲得的信息；二是從外部獲得信息，即把客戶信息作為重要的學(xué)習(xí)資源。微軟每天獲得6000個用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵用戶提意見和咨詢，產(chǎn)品售出90天內(nèi)，電話費(fèi)由微軟付款。因此，它每天承受的長途電話費(fèi)相當(dāng)可觀。之所以這樣做，就是為了要發(fā)揮用戶信息這個重要的學(xué)習(xí)資源。

還有最終用戶滿意度調(diào)查。微軟每年花50萬美元進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查，包括三個滿意度：①微軟產(chǎn)品的滿意度；②微軟公司的滿意度；③售后服務(wù)的滿意度。

微軟還開展評選“忠誠客戶”活動，條件是：①對三個滿意度都滿意；②保證以后都買微軟的產(chǎn)品；③向別人推薦微軟產(chǎn)品。微軟為什么會成功？就是因?yàn)樗氡M辦法獲得外部學(xué)習(xí)資源，這是微軟的秘密武器。

第四、促進(jìn)各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學(xué)習(xí)成果。微軟的重要理念是通過交流學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個措施。第一，成立共同操作、溝通系統(tǒng)。微軟是個龐大的系統(tǒng)，需要高度的溝通。第二，開展相互交流活動。第三，開展“東走西瞧”活動。比爾·蓋茨要求員工工作時間各產(chǎn)品開發(fā)組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學(xué)習(xí)的作用。

同樣，美國蘋果電腦公司的辦公樓是桶形的，中間是草坪，上面擺著桌子和椅子，員工們工作時間可以通過電話相約一起去喝咖啡，聊聊思路，交流溝通，資源共享。達(dá)到相互學(xué)習(xí)的目的。

問題：

1． 學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和內(nèi)涵

2． 結(jié)合案例說明，如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織以及你的體會

第三篇：學(xué)習(xí)型組織案例

[前言：《第五項(xiàng)修練》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，未來成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)樽儎訒r代惟一持久的競爭能力，是有能力比你的對手學(xué)習(xí)得更快更 好。在我國，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源建設(shè)高峰會上指出：“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)社會”之后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動進(jìn)入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，從那個時候就提出了核心理念：系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要永遠(yuǎn)保持企業(yè)的發(fā)展，就必須走創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一條路。建立科學(xué)的體制和管理方法固然是關(guān)鍵，但一個企業(yè)無論引入了多少現(xiàn)代的體制和管理方法，也無論這個企業(yè)如何仿效最先進(jìn)的行政管理制度；如果執(zhí)行這些制度并 使之付諸實(shí)踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人到現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變真正能順應(yīng)和推動現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度的健康發(fā)展，那么，這個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業(yè)的未來

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到人才的戰(zhàn)略作用，才能切實(shí)采取措施去培養(yǎng)、造就人才，人才才有發(fā)揮作用的場所和機(jī)會。在江淮公司中，每一個員工心目中都有一個戰(zhàn)略模 型，他是由技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新構(gòu)成。這三個創(chuàng)新互為關(guān)系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個大廈的基礎(chǔ)就是金字塔式的全員的培訓(xùn)工程。江 淮公司多年的企業(yè)文化建設(shè)和學(xué)習(xí)力的培育使得企業(yè)始終保持一種活力，能不斷地克服成長的瓶頸，達(dá)到永遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

每一個崗位上有造詣有貢獻(xiàn)的人都是人才

對不同的企業(yè)而言，由于企業(yè)文化、經(jīng)營理念等差異，外來的和尚未必會念經(jīng)，這也是不少大公司花大量的精力培養(yǎng)內(nèi)部人才的原因。提出對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人都是人才，從而全面調(diào)動公司員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)自有人才的培養(yǎng)和產(chǎn)生。

品德永遠(yuǎn)第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實(shí)的工作作風(fēng)、正確的價值觀、積極的人生態(tài)度。只有，品格好就會產(chǎn)生信任。一個有著優(yōu)良合作氣氛、積極向上態(tài)度的團(tuán)隊(duì)才 能創(chuàng)造品質(zhì)和利潤。即：品德好—產(chǎn)生信任——信任產(chǎn)生合作——合作形成團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造品質(zhì)和利潤。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導(dǎo)每個員工通過自 身的學(xué)習(xí)和努力成長為人才呢？為此，JAC相應(yīng)地提出了自己的學(xué)習(xí)觀：

1、向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)、向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)就是提高創(chuàng)新能力的過程，學(xué)習(xí)不僅是學(xué)知識，更是學(xué)習(xí)運(yùn)用知識的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學(xué)習(xí)。江淮人提倡：“學(xué)習(xí)無處不在，學(xué)習(xí)無時不 有”的學(xué)習(xí)態(tài)度，事實(shí)上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心

態(tài)就會消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長左延安經(jīng)常說：“讓 員工學(xué)會用心做事，才是管理的最高境界?！?/p>

2、學(xué)習(xí)是最大的福利，是對員工最高的獎勵

伴隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的到來，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為每一個人人生階段不可缺少的一種成長手段，是“從搖籃到墳?zāi)埂币簧粩嗟某掷m(xù)過程。但由于種種原因，企業(yè)的 培訓(xùn)工作往往得不到認(rèn)可，員工大半是被迫、被動地接受培訓(xùn)，結(jié)果是出力不討好。而JAC則認(rèn)為，培訓(xùn)是對員工的最大福利，對員工的最高獎勵就是提供一次免 費(fèi)的外出學(xué)習(xí)機(jī)會。為了給大家提供這樣的機(jī)會，江淮公司培訓(xùn)是采取競培的方式，尤其是研究生這級的培訓(xùn)和境外培訓(xùn)。受訓(xùn)人員自己報名，然后進(jìn)行考試，同時 對績效進(jìn)行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進(jìn)了年輕員工的成長，同時也讓老員工感到一定的壓力和危機(jī)感。

3、學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報頗豐的投入，提倡終生學(xué)習(xí)當(dāng)今，學(xué)習(xí)被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說企業(yè)在員工培訓(xùn)上每投入1美元便可以在未來獲得數(shù)倍的回 報缺乏足夠的說服力和可信度的話，那么，世界上的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)在培訓(xùn)上的大量投入從側(cè)面也折射出這個道理。美國通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓(xùn)，每名職工的年培訓(xùn)費(fèi)為1萬美元。但由于種種原因，長期以來很多企業(yè)都不能把這種回報頗豐但不一定馬上見效的投入落到實(shí)處。JAC的領(lǐng)導(dǎo)者則以自己的戰(zhàn) 略眼光、膽識和責(zé)任，堅持不懈地對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)施戰(zhàn)略性投資。在JAC，培訓(xùn)被當(dāng)作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓(xùn)中心，中心主任相當(dāng)于 副總經(jīng)理層級。有專門的教學(xué)大樓和實(shí)訓(xùn)大樓，制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。中心許多設(shè)施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓(xùn)副總、培訓(xùn)中心主任康易成說，過 去作為培訓(xùn)師，她主要是調(diào)動自己知識來教學(xué)員，而現(xiàn)在是讓學(xué)員參與到學(xué)習(xí)中來，形成一種互動的全新的培訓(xùn)模式。江淮公司的目標(biāo)是把企業(yè)變?yōu)橐凰鶎W(xué)校。

4、學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一是學(xué)會學(xué)習(xí)

二十一世紀(jì)的文盲就是那些不會學(xué)習(xí)或者說沒有學(xué)習(xí)能力的人，當(dāng)今世界，一方面知識總量成倍增長，另一方面知識又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學(xué)會學(xué)習(xí)，防止知識陳腐，必然成為當(dāng)今學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一，而學(xué)習(xí)力則成為企業(yè)新的核心競爭力。彼得·圣吉稱未來成功企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，變動時代惟一 的競爭力，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好。為了順應(yīng)組織變革的需要，JAC對施訓(xùn)者提出了轉(zhuǎn)變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識，就傳授什么知識。現(xiàn)在，則是“我怎么促成他們進(jìn)行學(xué)習(xí)”。老師由知識的傳授者變?yōu)橐龑?dǎo)者、激發(fā)者、目的是促使學(xué)習(xí)的產(chǎn)生，讓別人學(xué)會學(xué)習(xí)。

JAC的領(lǐng)導(dǎo)層不僅思想上統(tǒng)一了認(rèn)識，同時他們也是按照所說的，踏踏實(shí)實(shí)、一步一個腳印地做的。為了使企業(yè)的培訓(xùn)工作不流于形式，像大多數(shù)企業(yè)一 樣，JAC制定了一整套完善的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來看的，他們在實(shí)施過程中嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，根據(jù)出現(xiàn)的問題集 體討論對策，進(jìn)一步完善制度。JAC的培訓(xùn)工作大致有如下形式：

自主培養(yǎng)

安排優(yōu)秀的員工到國內(nèi)外著名的大學(xué)和優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行深造，開展交流。并且與大學(xué)合辦研究生工作站，選拔優(yōu)秀的員工來參加研究生的學(xué)習(xí)。還有就是邀請國內(nèi)外專家學(xué)者來公司講學(xué)。

脫產(chǎn)輪訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織的一個重要特征是“地方為主”的扁平式組織結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級極少。它盡可能地將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下 層移動，讓最下層單位有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。這對管理人員的整體素質(zhì)提出了很高的要求，JAC認(rèn)為要重點(diǎn)培訓(xùn)他們的領(lǐng)悟力和創(chuàng)造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時又必須創(chuàng)造性的用到他的工作中。中國與外國企業(yè)的最大差距不在于科技而是人的素質(zhì)。

全員參與

這個培訓(xùn)的目的是為了激發(fā)每一個員工的學(xué)習(xí)熱情，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。由培訓(xùn)中心直接組織對全體員工都必須學(xué)習(xí)的課程和對工人、技術(shù)人員進(jìn)行不同分類以后，進(jìn)行不同的培訓(xùn)。

在江淮中有一個全員參與的“40+4”的培訓(xùn)，就是每周工作40小時，再加上4小時的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。值得一提的是，即使是生產(chǎn)任務(wù)很緊，加班加點(diǎn)的情況下，每 周4小時的培訓(xùn)從不壓縮。當(dāng)然，這樣做的難度較大，但由于公司領(lǐng)導(dǎo)除了思想上高度重視外，在實(shí)踐中也身體力行，所以制度能夠順利執(zhí)行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關(guān)鍵。

江淮公司有一個150人的兼職培訓(xùn)教師隊(duì)伍，這些人都是由各個單位推薦出來的，然后由培訓(xùn)中心進(jìn)行考核，發(fā)給他們培訓(xùn)師的證書，培訓(xùn)師隊(duì)伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級領(lǐng)導(dǎo)。JAC還規(guī)定，基層領(lǐng)導(dǎo)必須同時是內(nèi)部培訓(xùn)員；中層領(lǐng)導(dǎo)必須是內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)使用的教材都是自己設(shè)計開發(fā)的，雖然社會 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設(shè)計考分的教材最適合自己的實(shí)際。并且使用自己企業(yè)的案例會更加生動，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓(xùn)系統(tǒng)中，有一個課題組，開發(fā)設(shè)計出課題后，首先對培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)；然后，這些培訓(xùn)師又組成若干個校驗(yàn)小組，他們會根據(jù)自己單位的實(shí)際舉出 案例，進(jìn)行二次開發(fā)，最后再對全體員工實(shí)施這樣的培訓(xùn)，目地是為了提升培訓(xùn)的效果。這種崗位練兵也是實(shí)實(shí)在在的，每個單位都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。

共享學(xué)習(xí)

為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個成員的智商都在120以上，而團(tuán)隊(duì)整體智商卻只有62？團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)就是要解決這個矛盾。學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)要從反饋中學(xué)習(xí)，從反 思中學(xué)習(xí)，從共享中學(xué)習(xí)。為了創(chuàng)建優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織，JAC以反饋系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、共享系統(tǒng)為主線，專門作了一個為期三年的創(chuàng)建規(guī)劃。集團(tuán)公司還成立了學(xué)習(xí)型組織研究會和書友會，每一個子公司都有分會，不斷地開展一些學(xué)習(xí)交流活動。

JAC強(qiáng)調(diào)整體搭配力，希望通過提供更多的交流機(jī)會，讓智慧和創(chuàng)意充滿整個企業(yè)。研習(xí)班是個很好的交流場所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業(yè)之歌；每年一次的職工文藝匯演；每兩年一次的職工運(yùn)動會；各種懇談會和青年沙龍；總經(jīng)理信箱和總經(jīng)理接 待日；藍(lán)色托盤活動；部門間的結(jié)隊(duì)聯(lián)誼會等等。這些交流方式都有自己的運(yùn)作規(guī)則，已經(jīng)形成了JAC獨(dú)特的企業(yè)文化。通過長期不懈的努力，JAC創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的活動已經(jīng)走在了全國的前列，目前在汽車行業(yè)率先著手實(shí)施了ISO1005培訓(xùn)管理體系認(rèn)證，獲得了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建絕不是靠一兩個模型圖就可以形成的，它需要一點(diǎn)一滴的積累，腳踏實(shí)地的實(shí)踐，更需要堅持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優(yōu)化是沒有 終點(diǎn)的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個方面來講，只要我們按照學(xué)習(xí)型組織的要求不懈努力、不斷優(yōu)化我們的組織，其實(shí)創(chuàng)建過程比目標(biāo)更為重要！

第四篇：學(xué)習(xí)型組織十大案例

學(xué)習(xí)型組織十大案例

今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織十大案例 ：

一、學(xué)習(xí)型組織的神話-Rover

80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，Rover重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。

二、微軟如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

微軟是怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的？首先要有正確的“學(xué)習(xí)”理念。微軟提出的理念是：學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)、交流共享的學(xué)習(xí)”。為此，“微軟”提出了四個原則：第一、系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。

第二、通過數(shù)量化的信息反饋學(xué)習(xí)。

第三、以客戶信息為依據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

第四、促進(jìn)各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學(xué)習(xí)成果。微軟的重要理念是通過交流學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個措施。第一，成立共同操作、溝通系統(tǒng)。微軟是個龐大的系統(tǒng)，需要高度的溝通。第二，開展相互交流活動。第三，開展“東走西瞧”活動。比爾?蓋茨要求員工工作時間各產(chǎn)品開發(fā)組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學(xué)習(xí)的作用。

三、中國第一個學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工600余人，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司成立以來，聯(lián)想集團(tuán)一直以穩(wěn)健的速度成長。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的管理模式，向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進(jìn)。

聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。

四、山重建機(jī)：加速推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)步伐

“一個人和一個組織的競爭力，取決于他的學(xué)習(xí)力。山重建機(jī)將致力于打造學(xué)習(xí)型組織?！毕挠砦淇偨?jīng)理多次指出學(xué)習(xí)的重要性。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)之于山重建機(jī)的意義從它的構(gòu)成就可窺探一二：山重建機(jī)作為行業(yè)一顆冉冉升起的新星，年輕員工占很大比例，他們多是2010年下半年進(jìn)入公司的，只有一兩年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工技能，就成為公司提升競爭力的重要方面。

山重建機(jī)自成立以來，廣泛引進(jìn)了眾多業(yè)內(nèi)一流人才，他們的到來，不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，也帶來了先進(jìn)的培訓(xùn)方式。一個人帶動一個部門、一個團(tuán)隊(duì)，在山重建機(jī)培訓(xùn)的方式非常靈活，形式不拘：會議、工作中、日常交流??都可成為員工學(xué)習(xí)提升的場所。目前，山重建機(jī)已經(jīng)建立起獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)蔚然成風(fēng)。

五、中建材——學(xué)以致用推動跨域式發(fā)展

中國建筑材料集團(tuán)在向一流企業(yè)學(xué)習(xí)過程中，確立了“世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的共同愿景，但旗下企業(yè)規(guī)模技術(shù)差異較大，文化背景各不相同，如何實(shí)現(xiàn)有效整合成為現(xiàn)實(shí)問題。在學(xué)習(xí)實(shí)踐中，中建材結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇一流企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。中國建材集團(tuán)董事長宋志平告訴記者，對于被聯(lián)合重組進(jìn)入中建材較晚的企業(yè)，集團(tuán)派出輔導(dǎo)員，現(xiàn)場指導(dǎo)改進(jìn)工作，營造后進(jìn)趕先進(jìn)、大家共前進(jìn)的學(xué)習(xí)氛圍。重組徐州中聯(lián)后，通過管理整合，已經(jīng)使這條生產(chǎn)線成為全球７條萬噸水泥生產(chǎn)線里經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條生產(chǎn)線，成為水泥企業(yè)標(biāo)桿。

六、中海油——技術(shù)攻堅造就“海上大慶”

２０１０年，中國海洋石油總公司將上產(chǎn)５０００萬噸確定為企業(yè)的中心任務(wù)，把學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)的階段重點(diǎn)放在解決“海上大慶”建設(shè)困難上，要求基層黨支部帶領(lǐng)黨員“干什么鉆什么，缺什么補(bǔ)什么”，把發(fā)揮學(xué)習(xí)上的表率作用和工作上的模范作用緊密結(jié)合在一起。綏中３６－１油田是我國海上最大的自營油田，也是確保企業(yè)年產(chǎn)５０００萬噸的主力油田。油田黨支部組成了以黨員為骨干的攻堅隊(duì)伍，圍繞實(shí)現(xiàn)老油田產(chǎn)量“零遞減”，學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。２０１０年，他們實(shí)施７２口調(diào)整井作業(yè)，年產(chǎn)量增加１４０萬噸，采收率提高８％，相當(dāng)于建設(shè)了一個儲量過１億噸的大油田。

七、中國鋁業(yè)——對標(biāo)找差距，改革促發(fā)展

國際金融危機(jī)曾使中國鋁業(yè)公司連續(xù)兩年陷入虧損。面對困難，中鋁公司黨組通過反思和總結(jié)，意識到造成企業(yè)困難的根本原因不是來自于金融危機(jī)、行業(yè)產(chǎn)能過剩，也不是來自于競爭對手，而是自身體制機(jī)制和結(jié)構(gòu)不完全適應(yīng)科學(xué)發(fā)展觀要求和市場競爭要求，更深層的原因還是思想觀念比較落后，必須把學(xué)習(xí)提升和觀念轉(zhuǎn)變提到新的高度。

為此，中鋁公司黨組成員帶頭到基層調(diào)研、到民營企業(yè)考察學(xué)習(xí)，同時還開展了與競爭對手、與央企、與先進(jìn)民營企業(yè)、與外國同行業(yè)企業(yè)對標(biāo)，公司各企業(yè)間也相互橫向?qū)?biāo)、與歷史最好水平進(jìn)行縱向?qū)?biāo)，找差距，學(xué)經(jīng)驗(yàn)，促發(fā)展。

八、中航工業(yè)——從“一星閃爍”到“星光燦爛”

全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、“中國航空發(fā)動機(jī)之父”吳大觀是中國航空人的精神豐碑，他的事跡濃縮了幾代航空人的報國情懷和創(chuàng)新精神，激勵著航空人在自主創(chuàng)新的征程中永不滿足，不停探索。

中航工業(yè)集團(tuán)將學(xué)習(xí)吳大觀精神作為激發(fā)廣大員工創(chuàng)新活力的生動教材，開展了“十個一”系列活動，即“一部電影、一本書、一個專欄、一個圖片展、一系列座談、一個展室、一尊塑像、一次特殊黨費(fèi)、一個主題活動、一個報告會”，深入學(xué)習(xí)吳大觀同志刻苦鉆研、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的科學(xué)精神和勇于探索、銳意進(jìn)取的創(chuàng)新精神。

九、江淮汽車

會”之后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動進(jìn)入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，從那個時候就提出了核心理念：系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要永遠(yuǎn)保持企業(yè)的發(fā)展，就必須走創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一條路。建立科學(xué)的體制和管理方法固然是關(guān)鍵，但一個企業(yè)無論引入了多少現(xiàn)代的體制和管理方法，也無論這個企業(yè)如何仿效最先進(jìn)的行政管理制度；如果執(zhí)行這些制度并 使之付諸實(shí)踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人到現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變真正能順應(yīng)和推動現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度的健康發(fā)展，那么，這個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展就只能 是圖有虛名。

十、以提高創(chuàng)造力為核心的學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建

萊鋼確立了大學(xué)習(xí)觀，著力把握學(xué)習(xí)的深刻內(nèi)涵，而不是把學(xué)習(xí)局限在一般意義的舉辦培訓(xùn)班和集體學(xué)習(xí)上。

目前，65％的職工有自己的學(xué)習(xí)計劃、4l％的職工愿意自費(fèi)參加學(xué)習(xí)。主動學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)，已成為廣大員工的自覺意識和行動。

第五篇：學(xué)習(xí)型組織案例分析報告

聯(lián)想學(xué)習(xí)型組織案例分析報告

根據(jù)王教授教學(xué)安排,我認(rèn)真閱讀了有關(guān)資料。包括：《聯(lián)想：締造學(xué)習(xí)型組織》；《管理學(xué)》第九章 管理思想的新發(fā)展-學(xué)習(xí)型組織；《組織行為學(xué)》第十二章 組織變革與發(fā)展-新型組織；談?wù)勎覍ΜF(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識。

在現(xiàn)實(shí)社會里并非重視學(xué)習(xí)的組織就是學(xué)習(xí)型組織，認(rèn)為任何重視學(xué)習(xí)的組織都是學(xué)習(xí)型組織，這是不懂學(xué)習(xí)型組織實(shí)質(zhì)的人的一種錯誤認(rèn)識。

聯(lián)想集團(tuán)締造的學(xué)習(xí)型組織有以下特征：

第一，聯(lián)想1984年起家至今的幾十年，信息化、全球化使整個世界聯(lián)系更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。柳傳志的團(tuán)隊(duì)生存在前所未有的激烈競爭中可以保持時時刻刻走在前沿，是因?yàn)楸雀偁帉κ謱W(xué)習(xí)的跟快更到位。其應(yīng)對著彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未來惟一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”。

第二，聯(lián)想進(jìn)行一種組織化的、互動式、研討式的學(xué)習(xí)，以及具有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，在學(xué)習(xí)上實(shí)行科學(xué)化的管理方式；聯(lián)想不僅能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，還是一個非常有心的學(xué)習(xí)者，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)。柳傳志所說：“聯(lián)想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實(shí)反復(fù)研究過人家的管理方法”。

第三，環(huán)境的劇烈變化要求提高團(tuán)隊(duì)智商。信息化、全球化和高科技的發(fā)展，任何一個組織要生存和發(fā)展，就要對這種迅速的變化和復(fù)雜的局面不斷地做出恰當(dāng)而迅速的反應(yīng)。要做到這一點(diǎn)，僅僅靠組織中少數(shù)人的研究和應(yīng)對問題是不夠的，必須發(fā)揮每一個人的智慧，進(jìn)行全方位的應(yīng)對。

聯(lián)想具有較高的團(tuán)隊(duì)智商，能夠激發(fā)每一個成員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的活力；柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打”這句話的意思是說，要善于總結(jié)、善于思考、不能光干不總結(jié)。實(shí)際上，聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。

為了充分發(fā)揮每一個人的力量，聯(lián)想注重全員、全方位、全過程的教育培訓(xùn)，截至目前已初步建成較完善的教育培訓(xùn)體系，從新員工“入模子”培訓(xùn)，接受聯(lián)想企業(yè)文化的熏陶，到高級干部研討班及管理培訓(xùn)班，從專業(yè)技能培訓(xùn)到理論務(wù)虛研討，每年都堅持不懈地搞，并且不斷將其健全、完善，務(wù)求實(shí)效。

通過教育與培訓(xùn)，提高員工崗位能力、個人素質(zhì)，同時為員工個人成長提供了強(qiáng)有力的支持；而且統(tǒng)一了認(rèn)識，有利于建立共同遠(yuǎn)景。在聯(lián)想集團(tuán)，上至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，下到班車司機(jī)、生產(chǎn)線工人，都對公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線一清二楚，這在很大程度上得益于教育培訓(xùn)工作。

人才是公司生存與發(fā)展的根本保證。如何能提高團(tuán)隊(duì)的智商，只有不斷提高全員的能力，充分調(diào)動每位聯(lián)想人的積極性與創(chuàng)造性，使他們健康成長，才能保證長治久安；同時，聯(lián)想集團(tuán)有意識地從單向的培訓(xùn)引導(dǎo)員工走向自覺學(xué)習(xí)，提高了組織應(yīng)變能力。

第四，信息將成為21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時代最重要的戰(zhàn)略資源，應(yīng)用知識、提高知識的附加價值將成為經(jīng)濟(jì)活動的核心。信息對于企業(yè)經(jīng)營具有舉足輕重的作用。聯(lián)想在讓每一個成員升級的同時，想辦法能夠突破自身和外部限制，不斷升級。聯(lián)想的成功訣竅是廣泛搜集信息、充分利用信息和促進(jìn)信息在組織內(nèi)的傳播。在聯(lián)想集團(tuán)有以下幾種收集信息、促進(jìn)信息在組織內(nèi)傳播與利用的機(jī)制。

廣泛收集外部信息。柳傳志曾經(jīng)說過：“今天聯(lián)想能與國外廠商競爭到這種程度，確實(shí)反復(fù)研究過人家的管理方法?！甭?lián)想善于向國外大公司學(xué)習(xí)，向國內(nèi)的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，善于總結(jié)別人的成敗得失，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并力圖找出規(guī)律，用于指導(dǎo)自己的工作。為此，聯(lián)想集團(tuán)采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及Internet主頁；其次，由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。

促進(jìn)知識傳播。為了傳播知識、信息，聯(lián)想采取了以下幾種辦法：首先是開會。聯(lián)想以愛開會而聞名，但都不是開亂會和亂開會。其實(shí)，充分利用開會、研討不僅能傳播知識、交流經(jīng)驗(yàn)，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。其次是制度保證。目前，聯(lián)想已形成一整套領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、決策保證制度和培訓(xùn)制度，從制度上保證了知識、經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)的傳播。第三，通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。目前，公司內(nèi)有五六種內(nèi)部刊物，從不同的角度反饋公司內(nèi)外各種信息。同時，聯(lián)想集團(tuán)舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫，不僅更新了通訊設(shè)備，而且增加了對電腦及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進(jìn)。目前，公司正在大力推進(jìn)辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，方便員工溝通，促進(jìn)知識的傳播與利用。

第五，聯(lián)想集團(tuán)學(xué)習(xí)型組織的實(shí)質(zhì)是升級

聯(lián)想集團(tuán)能有今天的局面，最根本的原因在于他們時刻在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并且改造傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式、進(jìn)行組織化學(xué)習(xí)。在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊、固步自封。在短短十幾年的時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺??聯(lián)想幾乎每年都在變。變化就是在升級，聯(lián)想不斷打破阻礙自身發(fā)展的瓶頸，從而不斷走向成熟。

學(xué)習(xí)型組織推動著203億的巨型企業(yè)乘風(fēng)破浪、一路遠(yuǎn)航。祝愿我們有更多的大型民族企業(yè)可以屹立在全球。民族企業(yè)，中華騰飛的有力支柱。