第一篇：喬布斯：溝通必須直截了當(dāng) 不要拐彎抹角

喬布斯：溝通必須直截了當(dāng) 不要拐彎抹角 喬布斯強勢？專制？還是直接？

本文作者為蘋果公司前創(chuàng)意總監(jiān)，他回憶了和喬布斯共事的一些經(jīng)歷及喬布斯獨特的管理風(fēng)格

我辭掉了蘋果在洛杉磯的廣告代理商的廣告創(chuàng)意總監(jiān)一職，奔赴紐約，到史蒂夫開的新電腦公司NeXT的廣告代理商出任創(chuàng)意總監(jiān)。

唯一的問題在于，沒有人會料到，史蒂夫會在用我之前來個面試。所以，一切都顯得很倉促。顯然，史蒂夫很不高興。

我第一次和史蒂夫開會時，緊張不已地穿過樓里長長的走廊。我還沒被嚇得三魂出竅，不過還是挺害怕的。我不斷思忖，倘若這次面試出了什么岔子，我該拿出什么樣的應(yīng)急方案才好。

我穿過長長的走廊，走向會議室，心跳得越來越快。我深吸了一口氣，然后推門走了進去。史蒂夫就站在那兒，正在和拉爾夫閑聊。拉爾夫見我推門而入，便揮手示意我過去，把我正式介紹給了史蒂夫，史蒂夫則微笑著對我表示歡迎。我們的交流便從握手問好開始了。

“哦，我聽說，你一直在給蘋果做廣告?！彼f。

我把這看成是一個好兆頭。或許，他認(rèn)為我和他志趣相投。

“是的?！蔽易院赖卣f。畢竟，我們贏得過無數(shù)贊譽。

“我很喜歡你們做的電視廣告?！笔返俜蛘f道。這又給我吃了一顆定心丸。然后，他直視著我的眼睛，笑嘻嘻地補了一句：“但文案簡直是狗屁不如。” 我頓時陷入了束手無策的尷尬境地，根本沒有時間思考。我不知道他為什么說這句話，只能努力保持臉上的笑容。

“謝謝?！蔽覐哪X海中搜出了唯一可以應(yīng)對的詞匯。不過，我同時也意識到，我這是在感謝史蒂夫貶低了我的工作。好吧，其實史蒂夫的話沒有惡意，他只是有什么說什么。好在我用些許自尊消融了尷尬的氣氛。我頓時感到，不管是成功還是失敗，我都要完全靠自己了。

說實話，直到多年以后，當(dāng)我回想起第一次和史蒂夫見面的場景時，我才意識到，這個場景很好地預(yù)言了我們的未來。我不會用“為人友善”或“刻薄”來評價史蒂夫，我們之間就是有話直說。在未來的幾年里，我們的關(guān)系始終如此簡單。史蒂夫不喜歡讓工作關(guān)系變得復(fù)雜，就像他不喜歡iPod上有多余的按鈕一樣。

直率就是簡潔。迂回就是復(fù)雜。

在未來的幾個月里，我漸漸領(lǐng)悟到的就是史蒂夫做事的方式。他會直接告訴別人自己的想法，完全不顧別人的感受。

很少有人愿意或能做到在任何時候都開誠布公。這并不是說大多數(shù)人不夠光明正大，只是在某些情況下，我們會感到苦惱，不愿吐露自己的真實感受。與此同時，我們會考慮別人的感受，設(shè)法避免破壞和諧的氛圍。但對史蒂夫來說，這些都與他無關(guān)。無論你是敵是友，真理就是真理，他的意見就是他的意見，和他是否喜歡你、是否重視你毫無關(guān)系，與氛圍是否和諧更是毫無瓜葛。

我只能說，供職于英特爾和戴爾的市場營銷團隊時，坦誠而殘酷的談話并不像你想象中的那么常見。那些企業(yè)喜歡零星的真理，更喜歡“粉飾”的措辭。

例如，你可能聽說，首席執(zhí)行官認(rèn)為你的工作存在致命缺陷。事實上，這件事很容易解決。但當(dāng)消息傳到你耳朵里時，你聽到的可能大多是摻入水分的別人的演繹，而非真實的反饋。中間人(在這種情況下，中間人就是你的用戶)可能會

戴著有色眼鏡看問題。這樣一來，你就無法了解全部的真相，而你的團隊就得重做項目，而且要越快越好。于是，“復(fù)雜”便悄然潛入組織內(nèi)部，開始大肆破壞。

相反，當(dāng)你供職于蘋果時，你能確切知道自己的立場和目標(biāo)，知道要用多快的速度去執(zhí)行任務(wù)。與此同時，你也深知搞砸事情會有什么后果。

“透明化”能推動組織的發(fā)展。但“透明化”并非一時之舉，它應(yīng)該是無處不在的、全天候的、赤裸裸的、橫掃一切的。大多數(shù)人從來沒有意識到自己的組織缺乏透明度，但組織十之八九都是這樣的。只要隨便打開一個公司賬號里的郵件，試著用“雞蛋里挑骨頭”的方式閱讀，你就會發(fā)現(xiàn)，混亂不清的消息到處都是。如果大家敢在郵件里說實話，我們花在整理收件箱上的時間肯定會減少一半。

史蒂夫·喬布斯要求大家溝通時必須直截了當(dāng)。他對那些拐彎抹角的人毫無耐心，一旦發(fā)現(xiàn)你的談話漫無目的，就會立即打斷你。他認(rèn)為，做生意可沒有用來浪費的時間。這種理念在蘋果公司和其他重視競爭的公司身上都得到了很好的反映。

這可能是“簡潔”不易達成的原因之一。它要求你和你的同事“說實話，別繞遠”。也許你的做法會讓一些人感到局促不安，但只要人人都清楚自己的立場，事情一樣能做好。如此一來，你的團隊就能全心全意地攻克項目，而無須費神解讀別人說的話。

人們普遍認(rèn)為史蒂夫·喬布斯是令人生厭的暴君，他會要求別人效忠，會厲聲發(fā)令，也會向周圍的人灌輸“服從命令”的思想。盡管史蒂夫確實有過這些行為，但這種描述不夠完整。除此之外，他還是個風(fēng)趣、親和，甚至魅力十足的人。要知道，“敢說真話”和“本性殘忍”之間存在很大的差別。

“直來直去”并不會讓別人以為你是個沒良心的渾蛋，也不會讓你變成“善于擺布別人”或“對人苛刻”的人。它只會告訴你，怎么才能讓你的團隊取得最好的成績。

作者肯·西格爾(Ken Segall)，曾擔(dān)任NeXT和蘋果公司的創(chuàng)意總監(jiān)，與史蒂夫·喬布斯共事17年的廣告狂人。本文節(jié)選自肯·西格爾的《瘋狂的簡潔》，北京聯(lián)合出版公司出版。

第二篇：喬布斯：溝通直截了當(dāng) ,不要拐彎抹角

喬布斯：溝通直截了當(dāng)，不要拐彎抹角

喬布斯強勢？專制？還是直接？本文作者為蘋果公司前創(chuàng)意總監(jiān)，他回憶了和喬布斯共事的一些經(jīng)歷及喬布斯獨特的管理風(fēng)格。

我辭掉了蘋果在洛杉磯的廣告代理商的廣告創(chuàng)意總監(jiān)一職，奔赴紐約，到史蒂夫開的新電腦公司NeXT的廣告代理商出任創(chuàng)意總監(jiān)。唯一的問題在于，沒有人會料到，史蒂夫會在用我之前來個面試。所以，一切都顯得很倉促。顯然，史蒂夫很不高興。

我第一次和史蒂夫開會時，緊張不已地穿過樓里長長的走廊。我還沒被嚇得三魂出竅，不過還是挺害怕的。我不斷思忖，倘若這次面試出了什么岔子，我該拿出什么樣的應(yīng)急方案才好。

我穿過長長的走廊，走向會議室，心跳得越來越快。我深吸了一口氣，然后推門走了進去。史蒂夫就站在那兒，正在和拉爾夫閑聊。拉爾夫見我推門而入，便揮手示意我過去，把我正式介紹給了史蒂夫，史蒂夫則微笑著對我表示歡迎。我們的交流便從握手問好開始了?！芭叮衣犝f，你一直在給蘋果做廣告?！彼f。

我把這看成是一個好兆頭。或許，他認(rèn)為我和他志趣相投。

“是的?！蔽易院赖卣f。畢竟，我們贏得過無數(shù)贊譽。

“我很喜歡你們做的電視廣告?！笔返俜蛘f道。這又給我吃了一顆定心丸。然后，他直視著我的眼睛，笑嘻嘻地補了一句：“但文案簡直是狗屁不如?！?/p>

我頓時陷入了束手無策的尷尬境地，根本沒有時間思考。我不知道他為什么說這句話，只能努力保持臉上的笑容。

“謝謝。”我從腦海中搜出了唯一可以應(yīng)對的詞匯。不過，我同時也意識到，我這是在感謝史蒂夫貶低了我的工作。好吧，其實史蒂夫的話沒有惡意，他只是有什么說什么。好在我用些許自尊消融了尷尬的氣氛。我頓時感到，不管是成功還是失敗，我都要完全靠自己了。說實話，直到多年以后，當(dāng)我回想起第一次和史蒂夫見面的場景時，我才意識到，這個場景很好地預(yù)言了我們的未來。我不會用“為人友善”或“刻薄”來評價史蒂夫，我們之間就是有話直說。在未來的幾年里，我們的關(guān)系始終如此簡單。史蒂夫不喜歡讓工作關(guān)系變得復(fù)雜，就像他不喜歡iPod上有多余的按鈕一樣。

直率就是簡潔。迂回就是復(fù)雜。在未來的幾個月里，我漸漸領(lǐng)悟到的就是史蒂夫做事的方式。他會直接告訴別人自己的想法，完全不顧別人的感受。

很少有人愿意或能做到在任何時候都開誠布公。這并不是說大多數(shù)人不夠光明正大，只

是在某些情況下，我們會感到苦惱，不愿吐露自己的真實感受。與此同時，我們會考慮別人的感受，設(shè)法避免破壞和諧的氛圍。但對史蒂夫來說，這些都與他無關(guān)。無論你是敵是友，真理就是真理，他的意見就是他的意見，和他是否喜歡你、是否重視你毫無關(guān)系，與氛圍是否和諧更是毫無瓜葛。

我只能說，供職于英特爾和戴爾的市場營銷團隊時，坦誠而殘酷的談話并不像你想象中的那么常見。那些企業(yè)喜歡零星的真理，更喜歡“粉飾”的措辭。例如，你可能聽說，首席執(zhí)行官認(rèn)為你的工作存在致命缺陷。事實上，這件事很容易解決。但當(dāng)消息傳到你耳朵里時，你聽到的可能大多是摻入水分的別人的演繹，而非真實的反饋。中間人(在這種情況下，中間人就是你的用戶)可能會戴著有色眼鏡看問題。這樣一來，你就無法了解全部的真相，而你的團隊就得重做項目，而且要越快越好。于是，“復(fù)雜”便悄然潛入組織內(nèi)部，開始大肆破壞。

相反，當(dāng)你供職于蘋果時，你能確切知道自己的立場和目標(biāo)，知道要用多快的速度去執(zhí)行任務(wù)。與此同時，你也深知搞砸事情會有什么后果。

“透明化”能推動組織的發(fā)展。但“透明化”并非一時之舉，它應(yīng)該是無處不在的、全天候的、赤裸裸的、橫掃一切的。大多數(shù)人從來沒有意識到自己的組織缺乏透明度，但組織十之八九都是這樣的。只要隨便打開一個公司賬號里的郵件，試著用“雞蛋里挑骨頭”的方式閱讀，你就會發(fā)現(xiàn)，混亂不清的消息到處都是。如果大家敢在郵件里說實話，我們花在整理收件箱上的時間肯定會減少一半。

史蒂夫·喬布斯要求大家溝通時必須直截了當(dāng)。他對那些拐彎抹角的人毫無耐心，一旦發(fā)現(xiàn)你的談話漫無目的，就會立即打斷你。他認(rèn)為，做生意可沒有用來浪費的時間。這種理念在蘋果公司和其他重視競爭的公司身上都得到了很好的反映。

這可能是“簡潔”不易達成的原因之一。它要求你和你的同事“說實話，別繞遠”。也許你的做法會讓一些人感到局促不安，但只要人人都清楚自己的立場，事情一樣能做好。如此一來，你的團隊就能全心全意地攻克項目，而無須費神解讀別人說的話。

人們普遍認(rèn)為史蒂夫·喬布斯是令人生厭的暴君，他會要求別人效忠，會厲聲發(fā)令，也會向周圍的人灌輸“服從命令”的思想。盡管史蒂夫確實有過這些行為，但這種描述不夠完整。除此之外，他還是個風(fēng)趣、親和，甚至魅力十足的人。要知道，“敢說真話”和“本性殘忍”之間存在很大的差別。

“直來直去”并不會讓別人以為你是個沒良心的渾蛋，也不會讓你變成“善于擺布別人”或“對人苛刻”的人。它只會告訴你，怎么才能讓你的團隊取得最好的成績。

第三篇：部門間溝通必須同級嗎？

部門間溝通必須同級嗎？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

小張是某公司剛剛招聘過來專門負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)的女大學(xué)生。公司計劃月底搞一個新工專題培訓(xùn)，準(zhǔn)備邀請生產(chǎn)部肖部長講解關(guān)于生產(chǎn)安全管理方面的知識。為了讓肖部長提前有個準(zhǔn)備，小張就講課安排事宜提前與之進行溝通，意料之外的是，小張高高興興的去了，卻眼淚汪汪的回來了。這是怎么回事呢？原來當(dāng)小張去和王部長溝通講課事宜時，沒想到被肖部長當(dāng)面訓(xùn)斥了一頓，說人力部純粹是沒事找事，當(dāng)前生產(chǎn)任務(wù)這么緊，抽不開身，搞崗前培訓(xùn)不是時候。小張很委屈，想給對方解釋一下情況，沒想嘴巴一張便被肖部長厲聲掐斷了：“如果有什么問題，可以讓你部長來和我溝通。你當(dāng)前還沒這個資格”

這里引出一個問題，這位部長做法合適嗎？部門間溝通是否必須同級別才能進行呢？

跨部門非同級溝通失敗之原因分析 1.官本位思想作祟

業(yè)績不突出，架子天天有。有的管理者管理等級思想嚴(yán)重，平時喜歡端起一副官架子，總認(rèn)為兄弟部門的一個普通員工，根本沒有資格和自己就業(yè)務(wù)安排事宜進行溝通。甚至有時還誤認(rèn)為兄弟單位派一個普通員工來和自己面對面對話，平起平坐談工作，本身就存在貶低自己身份的意思，是不給自己面子，打心眼里厭煩這種行為，因此不知覺思想上就產(chǎn)生了一種抵觸情緒。如果在溝通過程中，對方言行舉止再稍微不夠謙恭，不能滿足自己為官者的那種所謂“自尊”的話，就會更促使這種感覺的加劇，甚至釀成部門間沖突。

2.認(rèn)為純粹是浪費時間

有的企業(yè)管理者認(rèn)為，不在一個層面上進行溝通，會出現(xiàn)下列問題：一是級別不同，對事物的態(tài)度看法不同，掌握的信息資源量不對等，根本就沒法進行卓有成效的溝通；二是不同級別的人面對同等問題，雙方對這個問題的決策權(quán)不同，溝通結(jié)果不能成最終結(jié)論，還得回去和有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)匯報，而領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報后不見得認(rèn)同，使整個溝通價值大打折扣；三是級別不同的人來探討問題，根本不能達成科學(xué)合理的結(jié)果，一般情況是，級別低的在溝通過程中占據(jù)不了主動，往往被級別高的人牽著鼻子走，或者可能將溝通過程演變成上課和訓(xùn)誡過程，沒意義。

3.文化氛圍影響使然

很多企業(yè)倡導(dǎo)下級的思路嚴(yán)格符合上級的思路，這沒有什么不對，問題是當(dāng)問題還沒有結(jié)論的時候，也要求這樣來搞，恐怕就有問題了。有這種情況，一個公司，不同級別的人在一起開會，讓下級談問題時大家要么沒意見，要么談一些無關(guān)緊要的東西，然后再有會議最高領(lǐng)導(dǎo)下達指示，然后大家鼓掌認(rèn)同通過，分頭去干。說句實話，不是下級不想說，關(guān)鍵是下級不敢談，經(jīng)驗告訴他們，和上級溝通，即便要談也得跟著領(lǐng)導(dǎo)的思路來談，揣摩不住領(lǐng)導(dǎo)的思路，談不對路了，吃不了兜著走，這種低素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)看得多了。所以他們得出的結(jié)論是談不如少談，少談不如不談。這樣溝通價值何在？

4.怕溝通力量不均衡、吃虧 有的管理者也不愿意委派代表去參與兄弟部門在某個方面有決策性質(zhì)的溝通會還有另外一種顧慮，就是認(rèn)為其他部門都是部長級別，而自己部門委派的只是一個普通專員，這樣力量懸殊完全不對等的溝通格局，勢必會讓自己部門在溝通上力量顯得薄弱、占下風(fēng)，甚至還會出現(xiàn)“大欺小”現(xiàn)象，直接導(dǎo)致本系統(tǒng)在最終工作量分配上對自己不利、掐虧，溝通結(jié)果對自身極為不利。

構(gòu)建跨部門無級別溝通環(huán)境

國家構(gòu)建和諧社會，企業(yè)也要構(gòu)建和諧企業(yè)，和諧不是單層次的，而是滲透在企業(yè)多角度、多層次、方方面面的。筆者認(rèn)為，部門間溝通不見得必須同級溝通，并且在一定程度上還要傾向兄弟部門間積極跨部門無級別溝通，但前提必須在一定規(guī)則下進行，不能想怎么進行就怎么進行，擾亂了公司運作秩序。

1.放下架子、面子，提高素質(zhì)

公司由部門構(gòu)成，部門由大家每個人組成，大家為了一個共同的目標(biāo)走到一起組成團隊，彼此之間應(yīng)擯棄高低貴賤的觀念，打破部門之間那座無形的墻，互相理解和支撐，建立和諧順暢的溝通環(huán)境，充分聆聽彼此不同意見，讓那些比自己位置低的人和自己溝通無障礙，讓那些位置比自己高的人能充分聆聽到自己真實的看法。記住了，這樣做，不僅不會降低自己的身份，反而會讓級別高者會更被尊重，級別低者會更被愛護，從某種方面也是雙方自身良好素質(zhì)的一種證明。

2.完善制度流程，加強無級別橫向溝通

按照公司橫向聯(lián)絡(luò)的原則，用制度流程來規(guī)范崗位上下左右的溝通關(guān)系，提倡企業(yè)體內(nèi)部要打破級別界限，根據(jù)需要充分打破當(dāng)前很多企業(yè)尊崇的“兵對兵，將對將”相互溝通交流的機械格局，通過建立健全制度流程規(guī)定等方式，將崗位之間要進行那些方面的溝通進行事先約定，嚴(yán)格按照文件要求進行溝通，不可以隨隨便便的違背，在執(zhí)行中讓各層別人員逐步習(xí)慣這種管理機制。比如文件規(guī)定公司辦公室文件管理員有按流程要求去監(jiān)督檢查各部門文件管理情況的要求，那么文件管理員就有權(quán)力去進行檢查，而被檢查部門主管就必須無條件接受這方面的檢查，而不是必須要讓文件管理者的主管和被檢查部門的主管來進行對等交流。再比如本文開頭案例，如果該公司培訓(xùn)管理流程當(dāng)中規(guī)定了培訓(xùn)管理員可以就有關(guān)培訓(xùn)事項和相關(guān)部門主管溝通的話，則肖部長就不應(yīng)該以這樣的態(tài)度和方式來回應(yīng)小張，否則就是違背制度的行為。只有這樣，企業(yè)才像一個有機的整體，運作起來才高效。

3.設(shè)定例外事件的溝通原則

所謂例外事件就是指制度流程當(dāng)中沒有具體規(guī)定如何處理臨時發(fā)生的事件，解決這些問題經(jīng)常需要例外溝通，可采取下列方式：

（1）就近主導(dǎo)和責(zé)任損害方提出原則。例外事件和那個部門職責(zé)比較近，就由這個部門率先提出，主導(dǎo)推進這個問題的落實。制度流程如果不完善，可能會對某部門造成不公平，那么就由該部門提出改進需求，然后再由組織商議如何修訂流程。

（2）共同領(lǐng)導(dǎo)指定原則。例外事件套用上述原則不明顯時，也可以通過領(lǐng)導(dǎo)裁定原則，指定相關(guān)部門來組織溝通解決問題工作。比如會議上安排了一些限期完成的工作事項，領(lǐng)導(dǎo)者可以要求某監(jiān)督檢查員密切跟進落實情況，那么，被檢查部門負(fù)責(zé)人就不應(yīng)該回避或者責(zé)難。

因此，例外事件也可以在框架指導(dǎo)下實施跨部門無級別溝通。4.營造暢所欲言的溝通文化

公司要積極倡導(dǎo)每個員工“不拘一格獻言建策”積極提出持續(xù)改進工作的意見和建議，擯棄僵化死板的壓制員工活躍思維的溝通機制，不要凡事僅限于先和自己部門主管溝通再如何如之何，否則就是對自己部門主管的“大不敬”。要建立多維立體的溝通渠道，站在公司“主人翁”的角度“知無不言、言無不盡”，盡可能讓全員多層次溝通交流，在遵守流程的同時，不要給日常自由溝通設(shè)框，不要扼殺大家積極發(fā)言的激情。

一個企業(yè)的運作系統(tǒng)包括垂直指揮、橫向聯(lián)絡(luò)和檢查反饋三大系統(tǒng)，而真正讓企業(yè)真正有效運作的主要還是靠部門崗位之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，在設(shè)計這種管理系統(tǒng)的時候，要充分考慮垂直指揮系統(tǒng)的關(guān)系，比如某崗位在擬定某個文件初稿后，必須由部門主管審核后才能向相關(guān)部門傳遞會審。但如果已經(jīng)形成了日常正常工作流程，沒有規(guī)定必須知會部門主管，筆者認(rèn)為那也不見得必須要部門主管知悉，按照效率最優(yōu)化指導(dǎo)原則完成內(nèi)部溝通即可。

第四篇：必須和新人溝通的25個問答題

必須和新人溝通的25個問答題

這些基本上囊括了婚禮所需的方方面面，通?；卮鹆诉@些問題，婚慶公司就會給出一份策劃書來滿足你的要求。

一．你希望婚慶公司給你提供那些方面的服務(wù)？

1、全程托管

2、婚禮策劃

3、婚車

4、司儀

5、攝像

6、攝影

7、化妝

8、鮮花

9、場地布置

10、預(yù)定酒店

11、婚禮用品

12、婚禮管家

二.你喜歡哪種風(fēng)格的婚禮？

1、傳統(tǒng)婚禮

2、西式婚禮

3、戶外婚禮

4、普通酒店婚禮

5、個性婚禮

6、其它

三.你希望用什么款式的婚車？

1、黑色

2、紅色

3、白色

4、其它

5、高檔

6、中檔

四.你希望在婚車上花費多少費用？

1、500元以下2、500元---1000元5、1000元以上

五.你希望婚禮司儀的性別？

1、男士

2、女士

六.你希望司儀主持典禮的風(fēng)格是什么？

1、風(fēng)趣幽默

2、穩(wěn)重大方

3、激情四溢

4、個性時尚

七．你希望花費多少費用請一個合適的婚禮司儀？

1、300元2、400 元3、500 元以上

八．你希望婚禮當(dāng)天攝像拍攝哪些地方？

1、新房

2、接新娘過程

3、婚車行進過程

4、全程儀

式

5、喜宴敬酒

6、其它

九．你想留下什么風(fēng)格的影像制品？

1、直轉(zhuǎn) VCD2、精編 VCD3、精編 DVD4、電影式剪輯 DVD

十．你希望留下攝像母帶嗎？

1、希望

2、不希望

3、無所謂

十一．你希望有兩個機位的攝像嗎？

1、希望

2、不希望

3、無所謂

十二．你希望在攝像上花費多少費用？

1、300 元以下2、300 元---400 元3、500 元以上

十三.你已經(jīng)拍過婚紗照了嗎？

1、是

2、否

十四.你希望請一個專業(yè)攝影師拍攝婚禮中的精彩瞬間嗎？

1、希望

2、不希望

3、無所謂

十五.你想有婚禮儀式精美像冊嗎？與婚紗照成為姐妹篇：

1、想

2、不想

十六 ．你希望花費多少費用請一個專業(yè)攝影師并后期制作精美像冊？

1、200 元2、300 元3、400 元4、500以上十七.你喜歡什么樣的化妝風(fēng)格？

1、清新自然

2、嫵媚動人

3、熱烈明艷

4、獨具個性十八 ．你希望化妝師全程跟妝嗎？

1、希望

2、不希望

3、無所謂

十九 ．你希望花費多少費用請一個化妝師？

1、100 元2、200 元3、300 元4、400以上二十.你最喜歡什么款式的婚紗？

1、簡單型

2、禮服效果型

3、拖尾型

二十一．你在婚禮中預(yù)計穿什么禮服？

1、白色婚紗

2、晚禮服

3、旗袍

4、套裝二十二.請寫出喜歡的婚禮用花的名稱和顏色？

二十三.你希望在什么地方舉行婚宴？

1、星級酒店

2、酒樓

3、郊區(qū)別墅

4、庭院

5、公園其它

二十四.婚宴來賓每位預(yù)計消費多少元？

1、20 元以下2、30元3、40元4、50 元以上

25.你希望婚慶公司為你推薦和代訂酒店嗎？

6、

第五篇：不要輕易嘗試喬布斯式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

不要輕易嘗試喬布斯式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

他并不是一位“共識締造者”，而是一名主要聽從自己直覺的“獨裁者”；他是一個狂熱的細(xì)節(jié)控；他擁有令人驚嘆的審美，而這幾乎是商業(yè)人士無一例外欠缺的。

《紐約時報》的喬·諾塞拉（Joe Nocera）發(fā)現(xiàn)，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）違反了管理學(xué)的所有規(guī)律：他并不是一位“共識締造者”，而是一名主要聽從自己直覺的“獨裁者”；他是一個狂熱的細(xì)節(jié)控；他擁有令人驚嘆的審美，而這幾乎是商業(yè)人士無一例外欠缺的；他在會議中可能非常殘酷：我曾經(jīng)看過他因為員工“愚蠢的主意”而毫不留情地拿他們開刀。他從不成熟圓滑，從不寬容對待蘋果公司的員工，并且，在蘋果產(chǎn)品的外觀及性能決策上，從來都只是依靠自己一個人的本能直覺。同樣地，幾個月前，亞當(dāng)·拉辛斯基（Adam Lashinsky）曾在《財富》雜志上回憶起2008年，喬布斯集結(jié)了一支開發(fā) MobileMe電子郵件系統(tǒng)的團隊，并要求知曉這個產(chǎn)品的一切：“有誰能告訴我按照計劃 MobileMe應(yīng)該能做些什么？”在得到滿意回答

后，他繼續(xù)問道，“那為什么它現(xiàn)在做不到呢？”

接下來的半個小時中，喬布斯嚴(yán)厲斥責(zé)了這支團隊。“你們損害了蘋果的名譽，”他說，“你們令彼此失望，真應(yīng)該彼此憎

恨?！?/p>

拉辛斯基接著發(fā)現(xiàn)，“對蘋果的眾多粉絲來說，這家公司就好比是高科技版本的威利?旺卡巧克力工廠（譯注：一本童話故事中充滿夢幻色彩的巧克力工廠），是一處神秘而又充滿魅力的地方，它所生產(chǎn)的精彩產(chǎn)品再多也不會令人厭倦。這樣描述沒錯，但蘋果同時也是一個殘酷且不夠?qū)捜莸牡胤剑谶@里，必須嚴(yán)格執(zhí)行職責(zé)，決策變換極為迅速，溝通是絕對自下而

上式的……蘋果這種無情的企業(yè)文化不過是世界上每一個高管都想要理解的秘密之一：蘋果是怎么做到的？”當(dāng)然不能按照常理來，這是一定的。用斯坦福大學(xué)教授杰弗瑞·非佛（Jeffrey Pfeffer）的話來說：“大多數(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍讀起來都像是童子軍指導(dǎo)手冊：CEO和高層管理人員必須真誠、考慮周到、敏感、謙虛，外加富有創(chuàng)造力、聰明、戰(zhàn)略上明智。這些都沒錯——但在真實世界中卻并不十分實用，因為真實世界中座在角落辦公室的那個人可能和垃圾場的狗一樣難

以親近。證據(jù)一：史蒂夫·喬布斯?！?/p>

喬布斯之所以成為證據(jù)一而不是證據(jù)二或是證據(jù)三是有原因的：他異乎尋常、獨一無二的視角，以及他為自己暴君式行為所找的種種借口?；蛘哒f，他并不會找借口，而是將這種行為視為必須。喬布斯個性的力量，以及他所取得的全面成功意味著，即使他懲罰了那些令人失望的職員、毫不留情地斥責(zé)身邊的人，但在喬布斯于本周卸下首席執(zhí)行官一職之時，蘋果員

工依然感到心碎無比。

盡管放手去模仿身為CEO之時的喬布斯吧——前提條件是你擁有喬布斯所有的個人魅力、變革性的眼光，以及創(chuàng)新天才，外加他冷酷無情的動力和脾氣。