第一篇：關(guān)于由合作方承包工程項(xiàng)目的相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)定(擬定稿)

關(guān)于由合作方承包工程項(xiàng)目的相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)定

第一條由合作方承包的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目部核算主體為“新疆北新路橋建設(shè)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱“公司”）收入成本費(fèi)用核算全部用公司名稱。

第二條工程項(xiàng)目資格預(yù)審、投標(biāo)期間發(fā)生的費(fèi)用（包括：購(gòu)買投標(biāo)文件費(fèi)用、差旅交通費(fèi)、辦理信貸證明、投標(biāo)保函手續(xù)費(fèi)等）、投標(biāo)保函保證金、投標(biāo)現(xiàn)金保證金均由合作方承擔(dān)，并先由合作方將資金匯入公司帳戶后，公司方可向業(yè)主辦理相關(guān)保函及現(xiàn)金保證金手續(xù)。

第三條工程中標(biāo)后，發(fā)生的履約保函、預(yù)付款保函保證金及其手續(xù)費(fèi)、業(yè)主收取的各類現(xiàn)金保證金由合作方承擔(dān)，并先由合作方將資金匯入公司帳戶后，公司方可向業(yè)主辦理履約保函、預(yù)付款保函及現(xiàn)金保證金手續(xù)；若合作方?jīng)]有先行支付上述資金，而由公司墊資辦理上述保函及保證金，則墊付資金從該工程的第一期動(dòng)員預(yù)付款中扣回，同時(shí)按照銀行一年期同期貸款利率收取自公司墊資之日起至扣回資金之日止期間的資金占用費(fèi)。

第四條按稅法規(guī)定繳納的工程營(yíng)業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加等稅費(fèi)由合作方承擔(dān)。

第五條公司按施工項(xiàng)目結(jié)算總金額比例的3％以上（具體比例以公司合法授權(quán)人與合作方所簽訂協(xié)議為準(zhǔn)）收取的管理費(fèi)（或加收試驗(yàn)費(fèi)）由合作方承擔(dān)，并于每次收到業(yè)主撥付貨幣資金的同時(shí)按照工程計(jì)量款乘以收取管理費(fèi)（或加收試驗(yàn)費(fèi)）比例所得金額以貨幣資金解繳公司。1

第六條項(xiàng)目部主管會(huì)計(jì)必須由公司委派，掌握項(xiàng)目部開戶行印鑒、按照公司財(cái)務(wù)管理制度及本管理規(guī)定對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算監(jiān)督、稅費(fèi)的解繳和資金的監(jiān)管。

第七條項(xiàng)目部主管會(huì)計(jì)憑對(duì)合作方批復(fù)的工程結(jié)算審批單撥付工程款，在向合作方撥付工程款同時(shí)，合作方須提供相應(yīng)的成本費(fèi)用（包括勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)）的稅務(wù)發(fā)票（以下簡(jiǎn)稱“發(fā)票”），如屬業(yè)主統(tǒng)購(gòu)材料工程，可從材料供應(yīng)商處取得發(fā)票的，可視同合作方提供的發(fā)票；如合作方不能提供撥款等額發(fā)票，項(xiàng)目部主管會(huì)計(jì)在撥款的同時(shí)代扣替合作方代開發(fā)票的稅金，到當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)代開發(fā)票。

第八條項(xiàng)目部年終向公司上報(bào)財(cái)務(wù)決算前，項(xiàng)目部主管會(huì)計(jì)必須將該項(xiàng)目部的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行核實(shí)清理，除業(yè)主方債權(quán)以工程計(jì)量支付審批表確認(rèn)外，其他債權(quán)債務(wù)必須簽訂雙方認(rèn)可的對(duì)帳單，以保證掛帳金額的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。

第九條公司與合作方簽訂施工承包合同，在合同中必須明確上述有關(guān)條款內(nèi)容，以使公司利益得到保證。

第十條 本規(guī)定解釋權(quán)為公司財(cái)務(wù)部，自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第二篇：工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理

項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理

劉楚華

財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)來(lái)說就是研究企業(yè)對(duì)資金的籌集、計(jì)劃、使用和分配，采取項(xiàng)目法施工的施工企業(yè)所屬工程項(xiàng)目部，與工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)車間有著相似之處，并不具備企業(yè)法人資格，其財(cái)務(wù)管理有其局限性，但工程項(xiàng)目是施工企業(yè)為生存和發(fā)展而獲取利潤(rùn)的主要來(lái)源，因此項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理應(yīng)著重研究資金的籌集和如何控制合理使用，確保現(xiàn)金的最大凈流入量，也就是取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。下面是中港二航局潤(rùn)揚(yáng)大橋C1標(biāo)項(xiàng)目部為提高經(jīng)濟(jì)效益而加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的具體做法：

一、資金的籌集

企業(yè)的營(yíng)運(yùn)需要啟動(dòng)資金，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的過程中，必須及時(shí)回收資金，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難時(shí)，也需要一定資金的補(bǔ)充，工程項(xiàng)目的資金來(lái)源主要是動(dòng)員預(yù)付款、材料預(yù)付款和工程進(jìn)度款，其次是勞務(wù)分包，材料采購(gòu)招標(biāo)過程中收取的各項(xiàng)保證金及暫扣的尾款、延付款，最后是在生產(chǎn)過程中取得的利潤(rùn)。

1、啟動(dòng)資金

潤(rùn)揚(yáng)大橋是交通部和江蘇省政府主要領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注和關(guān)心的國(guó)家重點(diǎn)工程，資金來(lái)源充足，在施工合同規(guī)定首期支付動(dòng)員預(yù)付款為合同總價(jià)15％的70％，條件是向業(yè)主提供等額銀行動(dòng)員預(yù)付款保函，待施工單位主要人員和施工設(shè)備進(jìn)場(chǎng)后再付合同總價(jià)的15％的30％的動(dòng)員預(yù)付款。項(xiàng)目部拿到施工合同后，積極與當(dāng)?shù)劂y行聯(lián)系，利用銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，采取全額反擔(dān)保、資料傳真后補(bǔ)原件的方法，在揚(yáng)州建行辦理了2775萬(wàn)元?jiǎng)訂T預(yù)付款保函，及時(shí)收到了與保函相同金額的啟動(dòng)資金。本項(xiàng)目的動(dòng)員預(yù)付款與其他項(xiàng)目所不同的一是比例大，如有的項(xiàng)目為5％，有的為10％；二是不扣除暫定金，按合同總價(jià)的15％；三是開始扣回預(yù)付款的時(shí)間較長(zhǎng)，完成工程總造價(jià)的30％以后開始扣回。

2、資金回收

施工合同簽訂后，公司組織成立項(xiàng)目部，并組織人員、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)籌建臨時(shí)設(shè)施，購(gòu)買主體工程所需和施工措施所需的各種材料，按工程施工圖紙精心組織施工，逐步形成主體或臨時(shí)工程形象進(jìn)度，根據(jù)合同每 1

月25日前申報(bào)當(dāng)月的工程進(jìn)度，并申請(qǐng)中期支付，所報(bào)出的報(bào)表先由監(jiān)理工程師簽字，然后轉(zhuǎn)交指揮部工程部、計(jì)劃部、總指揮審查簽字后付款，合同規(guī)定的付款期限是21天。本項(xiàng)目中期支付的特點(diǎn)：一是付款期限較長(zhǎng)，審查簽字的部門多，如果哪個(gè)部門經(jīng)辦人正巧出差，拖的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)，為防止延付時(shí)間過長(zhǎng)，項(xiàng)目部采取的措施是跟蹤報(bào)表到了哪個(gè)部門的方法，代為傳遞，這樣確保了中期支付款的及時(shí)支付；二是中期支付不足50萬(wàn)元不予計(jì)量，順延至下月支付；三是工程質(zhì)量保證金在工程進(jìn)展到50％之前扣足，每期按工程價(jià)款的10％扣留，扣至合同價(jià)款的5％為止；四是每期按2％扣留優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)金，待單項(xiàng)工程的質(zhì)量等級(jí)評(píng)定后確定該單位優(yōu)價(jià)金是否返還并給予優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)獎(jiǎng)，限額是2％。

3、借款

在工程進(jìn)展到30％以后，業(yè)主開始以中期支付款的30％加速扣回動(dòng)員預(yù)付款，在工程進(jìn)行到30－50％期間，每月的中期支付款只有工作量的58％，有時(shí)上月完成工作量所收工程款不足以備料或完成當(dāng)月的工作量所需資金，每當(dāng)此時(shí)，項(xiàng)目部就向業(yè)主申請(qǐng)支付材料預(yù)付款，合同規(guī)定，業(yè)主僅支付尚未完工項(xiàng)目所備材料款（憑發(fā)票復(fù)印件）的70％，并在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)扣完，我們堅(jiān)持一邊被扣，一邊繼續(xù)申請(qǐng)后續(xù)材料預(yù)付款，這種借款不需支付利息，無(wú)籌資成本，有利于我們的資金周轉(zhuǎn)。

4、其他資金來(lái)源

本項(xiàng)目的其他資金來(lái)源包括勞務(wù)、材料供應(yīng)的投標(biāo)履約保證金、勞務(wù)、材料應(yīng)付款及扣留的質(zhì)保金，另外還有工程本身實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。本項(xiàng)目由于政治影響大，資金有保障，想?yún)⑴c大橋建設(shè)和供應(yīng)材料的企業(yè)單位或個(gè)體戶多，但項(xiàng)目部堅(jiān)持采取招投標(biāo)方式確定勞務(wù)和材料供應(yīng)商，并堅(jiān)持在交標(biāo)書前交付1－5萬(wàn)元的投標(biāo)保證金，中標(biāo)后再交付2－10萬(wàn)元的履約保證金。實(shí)踐證明，這樣做不僅可以約束分包單位和供應(yīng)商認(rèn)真履行合同和投標(biāo)文件的承諾，同時(shí)也解決了項(xiàng)目部暫時(shí)的資金不足，本項(xiàng)目部開工至結(jié)束各項(xiàng)保證金一般保持在60萬(wàn)元左右，在勞務(wù)、材料供應(yīng)中明確了結(jié)算付款期限以及質(zhì)保金的比例和付款時(shí)間，勞務(wù)協(xié)作合同每月結(jié)付80％，完工后結(jié)算，材料供應(yīng)的結(jié)算期為1－6個(gè)月，質(zhì)保金的比例根據(jù)項(xiàng)目不同分別為5％或10％，扣留時(shí)間為半年或壹年，這幾項(xiàng)資金施工期間一般在200至500萬(wàn)之間。以上幾項(xiàng)資金來(lái)源在資金周轉(zhuǎn)中起到了一定的作用，尤其在施工后期更顯重要。當(dāng)工程項(xiàng)目所實(shí)

2現(xiàn)的利潤(rùn)（含上級(jí)管理費(fèi)）大于5％（質(zhì)保金的比例）時(shí)，所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)可作為生產(chǎn)資金的補(bǔ)充，反之就是占用了資金，在工程后期就需要上級(jí)主管單位投入資金來(lái)完成合同規(guī)定的工程內(nèi)容。

二、資金的使用

項(xiàng)目部的資金使用就是由資金變存貨、在建工程、形象進(jìn)度，再通過收取進(jìn)度款變現(xiàn)，如此循環(huán)反復(fù)的投入產(chǎn)出過程，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理應(yīng)從如何使資金在每一個(gè)過程中增值，也就是成本費(fèi)用控制，怎樣盡量多地用后一個(gè)過程的資金支付前一個(gè)過程的投入，也就是減少存貨的數(shù)量，這就是提高資金的使用效率。

1、存貨管理

在施工單位，存貨包括庫(kù)存材料和在建工程，庫(kù)存材料是指尚未用于工程施工而在倉(cāng)庫(kù)或者堆場(chǎng)上存放的材料，在建工程指尚未形成工程形象進(jìn)度或砼強(qiáng)度尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的形象進(jìn)度，項(xiàng)目部為使存貨占用資金降低到最低限度，采取的主要措施是存貨轉(zhuǎn)嫁，具體做法是：通過大宗材料供應(yīng)招標(biāo)確定供應(yīng)單位，在供應(yīng)合同中規(guī)定砂、石料按攪拌站的砼及配合比計(jì)量，一個(gè)月結(jié)算一次，在供應(yīng)商堆場(chǎng)庫(kù)存料不計(jì)，這樣砂、石料的庫(kù)存為零，水泥、外加劑、鋼材的結(jié)算期也是1－2月，結(jié)算時(shí)基本上已用于工程上去了，庫(kù)存也基本上保持為零，其他零星材料也是急用時(shí)再買，庫(kù)存量極少，在整個(gè)工程的施工中僅在建工程占用了少量的資金，一般為平均月工作量的20％約100萬(wàn)元。

2、成本費(fèi)用控制

為了使工程獲得較高經(jīng)濟(jì)效益，使資金在運(yùn)動(dòng)中不斷增值，除優(yōu)化施工方案，采用經(jīng)濟(jì)科學(xué)的施工措施，連續(xù)作業(yè)加快進(jìn)度節(jié)省固定費(fèi)用之外，成本費(fèi)用的控制也非常重要。

（1）人工費(fèi)：?jiǎn)雾?xiàng)工程勞務(wù)全部通過公司勞務(wù)公司進(jìn)行招標(biāo)，項(xiàng)目部無(wú)臨時(shí)工，另因工作需要?jiǎng)趧?wù)時(shí)在勞務(wù)隊(duì)伍中借用，按25元／8小時(shí)計(jì)算，單項(xiàng)工程勞務(wù)合同規(guī)定工期，工期提前采取激勵(lì)政策，對(duì)整個(gè)工期提前起到了較大作用，工資含量按公司下達(dá)的6.5％的含量指標(biāo)總體控制，并確保略有節(jié)余，由于控制得力，在公司多數(shù)項(xiàng)目人工費(fèi)虧損的情況下，本項(xiàng)目人工費(fèi)略有盈余。

（2）材料費(fèi)：材料費(fèi)占工程成本的比重較大，一般在60％左右，3材料費(fèi)節(jié)約往往是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的主要來(lái)源，因此，項(xiàng)目部十分重視降低材料成本。首先充分利用買方市場(chǎng)及本工程政治影響的優(yōu)勢(shì)全面采取招標(biāo)方式確定供應(yīng)商，在確保材料質(zhì)量的前提下，盡量壓低價(jià)格；其次是注重減少材料的損耗量及量差，如砂、石料、水泥按攪拌站記載的砼方量及配合比加適量合理的損耗計(jì)量，在砼拌出之前的損耗量很小，又如鋼材采取定尺供應(yīng)，采取檢尺與過磅相結(jié)合的原則計(jì)量，定尺是根據(jù)工程的需要而定，所以量差和損耗量極?。蝗浅浞掷脧U舊材料，如臨時(shí)碼頭、橫梁及鋼箱梁支撐絕大多數(shù)是從荊州大橋運(yùn)來(lái)的舊料，陸上附墩的鋼護(hù)筒是由主墩平臺(tái)鋼板卷制的，使用過后改制支撐鋼管，邊跨0＃塊支撐基礎(chǔ)采用主墩割下來(lái)無(wú)法再利用的鋼護(hù)筒等。

（3）機(jī)械費(fèi)：本工程的施工大部分在水上，陸上還有兩個(gè)附墩，所用施工設(shè)備多，而且水下鉆孔的間隔時(shí)間長(zhǎng)，上部結(jié)構(gòu)的鋼筋及模板安裝的時(shí)間也長(zhǎng)，使砼設(shè)備及為之服務(wù)的船舶停置時(shí)間較長(zhǎng)，機(jī)械費(fèi)的虧損似乎在所難免，項(xiàng)目部為使機(jī)械費(fèi)降低到最小程度，采取的措施一是針對(duì)設(shè)備停置時(shí)間的長(zhǎng)短確定不同的租金；二是采用多種租賃形式相結(jié)合的辦法，如公司內(nèi)部有的內(nèi)租，公司設(shè)備調(diào)劑不過來(lái)而經(jīng)常性使用的融資租賃，短期使用的采取經(jīng)營(yíng)性租賃；三是加快工程進(jìn)度，提高設(shè)備利用率；四是及時(shí)清退不需用的設(shè)備，采取臨時(shí)租用和長(zhǎng)短期租用相結(jié)合。經(jīng)過以上有效措施，在不影響工程進(jìn)度的情況下，有效地降低了機(jī)械費(fèi)用。

（4）稅費(fèi)繳納：按章納稅是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，工程項(xiàng)目涉及到的主要稅費(fèi)種類有營(yíng)業(yè)稅、城市建設(shè)維護(hù)稅、教育費(fèi)附加、印花稅、個(gè)人所得稅等，根據(jù)工程項(xiàng)目所在地的不同，所繳納的某些稅費(fèi)不盡相同，有的項(xiàng)目在不同時(shí)期可能還有調(diào)整，這就要求會(huì)計(jì)人員熟練地掌握國(guó)家的稅法知識(shí)以及隨時(shí)了解地方相關(guān)稅務(wù)政策和地方收費(fèi)政策的變動(dòng)等。目前我國(guó)有的稅種征收并不嚴(yán)格，有的稅種的稅率具有一定的彈性，如印花稅應(yīng)由簽訂合同的雙方在合同簽訂地點(diǎn)各自繳納，項(xiàng)目部不是合同的主體，不應(yīng)有繳納的義務(wù)，又如城建稅的稅法規(guī)定稅率為1－7％，是由納稅人所在地還是納稅所在地來(lái)確定時(shí)有爭(zhēng)論，我項(xiàng)目部利用城建稅的征收目的是維護(hù)城市建設(shè)，我部工程雖在建制鎮(zhèn)，但工程地點(diǎn)在長(zhǎng)江上，已繳納港務(wù)費(fèi)、航養(yǎng)費(fèi)等，工程招標(biāo)時(shí)是按1%考慮的為由堅(jiān)持按1%交納。對(duì)于外加工構(gòu)件、單項(xiàng)工程分包等，只要是在現(xiàn)場(chǎng)制作或在現(xiàn)場(chǎng)可以制

4作的分包工程，其營(yíng)業(yè)稅等都應(yīng)由總包單位統(tǒng)一交納,分包單位必須在同一稅務(wù)局開具發(fā)票，避免重復(fù)交納無(wú)法抵扣。

三、資金的分配與效益

業(yè)主為了確保潤(rùn)揚(yáng)大橋的建設(shè)資金，在簽訂工程承包合同時(shí)就與承包商及其開戶銀行三方簽訂了資金監(jiān)管協(xié)議，除上交規(guī)定的上級(jí)管理費(fèi)和合同規(guī)定的設(shè)備使用費(fèi)外，其他超過10萬(wàn)元的支出必須要有合同和發(fā)票，承包商每月向開戶行提供必須的付款依據(jù)，由開戶行書面向業(yè)主報(bào)材料。項(xiàng)目部為了充分發(fā)揮資金的使用效益，不搞本位主義，合理控制使用，使資金在循環(huán)過程中不斷增值。

1、外緊內(nèi)松

本項(xiàng)目部對(duì)外單位的分包工程款、材料款、及設(shè)備使用費(fèi)把關(guān)很嚴(yán)，無(wú)預(yù)付款，應(yīng)付款堅(jiān)決按合同規(guī)定的期限，有的還可以合理延付一段時(shí)間，但對(duì)內(nèi)部單位卻特別寬松，如基礎(chǔ)公司、安裝分公司、裕溪口分公司等單位往往提前支付款項(xiàng)，甚至合同剛簽訂，尚未動(dòng)工就支付全部款項(xiàng)，給兄弟單位多次解決燃眉之急。

2、上交款項(xiàng)

工程項(xiàng)目是公司利潤(rùn)和資金的主要來(lái)源，積極按規(guī)定上交公司各種款項(xiàng)是項(xiàng)目部的義務(wù)。潤(rùn)揚(yáng)項(xiàng)目部在整個(gè)工程施工期間，為認(rèn)真履行這一義務(wù)，急公司之所急，除按時(shí)交納公司養(yǎng)老金、住房公積金、風(fēng)險(xiǎn)金、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等外，盡可能及時(shí)上交公司管理費(fèi)。

3、資金的其他效益

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，任何企業(yè)或個(gè)人無(wú)不考慮資金的回收期和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的問題，資金充裕和雄厚在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)占有明顯的優(yōu)勢(shì)，協(xié)作工程付款及時(shí)可以享受優(yōu)惠，材料供應(yīng)以現(xiàn)金購(gòu)買可以享受現(xiàn)金折扣，本項(xiàng)目的勞務(wù)協(xié)作、材料采購(gòu)與設(shè)備租賃費(fèi)價(jià)格均較低與資金信譽(yù)良好不無(wú)關(guān)系，這也是本項(xiàng)目獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的主要原因之一。

四、資金流量計(jì)劃與成本分析

項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)報(bào)表因素不全，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析意義不大。項(xiàng)目部所關(guān)注的是現(xiàn)金是否短缺，目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，因此，堅(jiān)持編制現(xiàn)金流量計(jì)劃表和進(jìn)行成本分析是非常必要的。我部一直以來(lái)

5就是根據(jù)季度施工生產(chǎn)計(jì)劃和有關(guān)總承包、分包、材料供應(yīng)、設(shè)備使用等合同定期編制現(xiàn)金流量計(jì)劃，然后根據(jù)現(xiàn)金的凈流入量確定結(jié)余資金的計(jì)劃安排，如近期鋼材價(jià)格平衡，預(yù)計(jì)不會(huì)漲價(jià)，就將資金定期存入銀行，如預(yù)測(cè)鋼材可能漲價(jià)就加大庫(kù)存量。對(duì)工程成本分析，我部也相當(dāng)重視，堅(jiān)持每月經(jīng)常性的一般分析，每個(gè)季度定期進(jìn)行重點(diǎn)分析，對(duì)單項(xiàng)工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性分析，經(jīng)過分析，使我們隨時(shí)了解工程的盈虧情況，與目標(biāo)成本相比做到心中有底，經(jīng)過分析，我們可以了解技術(shù)革新和優(yōu)化施工方案的成果在經(jīng)濟(jì)效益上的體現(xiàn)，激勵(lì)和鞭策我們不斷開展技術(shù)革新活動(dòng)。經(jīng)過分析，有利于我們確定設(shè)計(jì)變更、修改、增加工程數(shù)量、調(diào)差等的索賠目標(biāo)。經(jīng)過分析，我們可以了解到本工程盈在哪里，虧在哪里，以及盈虧的主客觀原因，給我們以后的施工積累降本增效的經(jīng)驗(yàn)，也可以給今后的招投標(biāo)工作提供一些可用的參考資料。

第三篇：工程項(xiàng)目承包協(xié)議

工程項(xiàng)目承包協(xié)議

發(fā)包方：江蘇錦海置業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲方）承包方：管道井鋼化涂料涂組（以下簡(jiǎn)稱乙方）

天鵝湖大酒店室內(nèi)管道井，紙面石膏板吊頂及墻面需鋼化涂料刮平，由于內(nèi)部管道特別多，管道之間間隙太小，施工人員進(jìn)出、操作都很困難，費(fèi)時(shí)又費(fèi)工，甲方將本項(xiàng)目以包工包料的方式承包給乙方施工，經(jīng)雙方協(xié)商一致，每間管道井涂料、乳膠、網(wǎng)格帶、人工費(fèi)合計(jì)人民幣壹佰貳拾（不含稅金、不分大小、不含配電間）。

甲方負(fù)責(zé)提供電源和垂直運(yùn)輸設(shè)備，每施工完五層，甲方應(yīng)驗(yàn)收一次，驗(yàn)收后甲方付清五層的工程款，乙方再進(jìn)行下一步施工，全部施工完畢后，甲方應(yīng)及時(shí)將全部工程款付給乙方（施工安全負(fù)責(zé)由乙方負(fù)責(zé)）。

乙方必須按甲方的制定的要求施工，并做到工完場(chǎng)清。本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（簽字）：乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（簽字）：

2012年月日2012年月日

第四篇：工程項(xiàng)目承包協(xié)議書

工程項(xiàng)目承包協(xié)議書

甲方：阿克蘇神宇水利建筑有限公司

乙方：

一、乙方同意承包楊成富在神宇水利建筑有限公司承包的住宅樓17個(gè)單元全部砌體。

二、收方為小紅磚0.24墻每平方米128塊，多孔磚也按小紅磚每平方米128塊收方。

三、收方長(zhǎng)度按圖紙軸線中到中，高度按樓層層高；

四、付款方式：如2013年11月20號(hào)能全部付清，多孔磚按小紅磚每平方米128塊每塊0.15元計(jì)算。小紅磚每平方米128塊每塊0.175元計(jì)算。

五、（如2013年11月20號(hào)不能全付清，但必須保證付80%，剩余20%在2014年6月以前全部付清的情況下）：多孔磚按小紅磚，每平方米128塊每塊0.165元計(jì)算，小紅磚按每平方米128塊，每塊0.175元計(jì)算。甲方必須寫好欠條，并由公司項(xiàng)目部擔(dān)保簽字，保證2014年6月以前全部付清。

六、施工工地以內(nèi)全部砌體由乙方負(fù)責(zé)（乙方不包括后砌墻、架眼洞、施工洞）甲乙雙方不允許轉(zhuǎn)包該項(xiàng)目，如有違反，必須付給另一方經(jīng)濟(jì)損失。

七、施工中乙方工人必須遵守安全記錄，戴好安全帽，必須聽從現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人指揮，做好各工種之間的協(xié)調(diào)。

八、本協(xié)議未盡事宜甲乙雙方協(xié)商解決，本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，從簽字之日起生效。

甲方（簽章）：乙方工人代表（簽章）：

年月日年月日

第五篇：工程項(xiàng)目承包模式及其比較

EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式的介紹和比較

摘 要：

文中主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特定條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)拓展思路和提供有利的參考。關(guān)鍵詞：

總承包管理模式；承包模式；項(xiàng)目管理

在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的綜合大型建筑工程項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)化自身管理機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)工程管理的專業(yè)性、充分整合有利資源、提高項(xiàng)目的實(shí)施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性價(jià)比、實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)收益，會(huì)優(yōu)先選擇總承包管理模式。在實(shí)際的工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，“總承包”并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，而是根據(jù)業(yè)主的管理需求、項(xiàng)目的組成特點(diǎn)、項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)，表現(xiàn)為多種形式，本文主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特地條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人（或業(yè)主）在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)，拓展思路和提供有利的參考。

一、總承包的產(chǎn)生原因和基本概念

傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項(xiàng)目立項(xiàng)、資金落實(shí)以后，組織專家評(píng)審團(tuán)招投標(biāo)；自身成立項(xiàng)目管理指揮部，分別與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計(jì)圖紙的要求進(jìn)行施工，項(xiàng)目指揮部直接參與項(xiàng)目的實(shí)施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理關(guān)系。國(guó)內(nèi)的大多數(shù)工程建設(shè)項(xiàng)目都是這種模式。傳統(tǒng)的工程承包模式： 該組織模式，對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專業(yè)人員，同時(shí)還要耗費(fèi)大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機(jī)的聯(lián)系，對(duì)技術(shù)問題的協(xié)商機(jī)制比較弱，有時(shí)甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員充足且具備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力、小型的、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一的、資源調(diào)配關(guān)系不復(fù)雜的項(xiàng)目。合同計(jì)價(jià)形式一般是按驗(yàn)收通過的工程量分項(xiàng)計(jì)價(jià)，即單價(jià)合同。相對(duì)于工程承包商而言，這種模式管理最簡(jiǎn)單，風(fēng)險(xiǎn)最少；反之，相對(duì)于業(yè)主而言，管理要求最復(fù)雜、最高，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)也最多。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項(xiàng)目投資人的角色轉(zhuǎn)變，更注重投資價(jià)值回報(bào)和項(xiàng)目的商業(yè)運(yùn)作；與此同時(shí)，建筑企業(yè)做大做強(qiáng)，技術(shù)力量和資質(zhì)水平提高，通過合并重組、收購(gòu)并購(gòu)等方式，獲得了工程咨詢、勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等方面的資質(zhì)，具備了一體化管理和實(shí)施項(xiàng)目的能力；再者，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑市場(chǎng)趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務(wù)的市場(chǎng)需求。因此項(xiàng)目投資人更愿意將部分職能和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，精簡(jiǎn)自身管理機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)綜合實(shí)力強(qiáng)的公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程管理和實(shí)施，提供一體化的建筑成品服務(wù)，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責(zé)任理念”基礎(chǔ)上的總承包管理模式。本文中，筆者根據(jù)一體化資源整合的方式，將總承包項(xiàng)目分為實(shí)施類和管理類。實(shí)施類的總承包，是承包商整合各類實(shí)施主體形成一個(gè)不可分割的履約主體，主導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，并對(duì)項(xiàng)目成品完全負(fù)責(zé)，如EPC、DB；一般是按合同簽訂時(shí)的固定總價(jià)（Lump Sum Price）計(jì)價(jià)，即總價(jià)合同，有利于投資人能有效控制項(xiàng)目的投資最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPC-Turnkey（或TKM）是實(shí)施類總承包的最完全表現(xiàn)形式；項(xiàng)目管理類的總承包，是承包商組建管理團(tuán)隊(duì)在各階段為業(yè)主提供一整套的咨詢和管理服務(wù)，承擔(dān)管理責(zé)任，但不會(huì)與實(shí)施方建立合同關(guān)系，兩者之間是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系；參與項(xiàng)目的前期咨詢并代表業(yè)主行使管理職權(quán)，是此類總承包商與工程監(jiān)理區(qū)別；一般是按雙方合同約定的節(jié)點(diǎn)要求和績(jī)效要求“固定管理費(fèi)計(jì)價(jià)+績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”。PMC（或稱IMPT）是管理類總承包商的最理想表現(xiàn)形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四種模式的基本定義和相互比較

關(guān)于總承包管理模式，根據(jù)業(yè)主的不同需求及專業(yè)管理能力，細(xì)分達(dá)十多種，本文主要介紹以下四種比較基本和典型的模式，同時(shí)根據(jù)特定的業(yè)主需求和參與能力，功能增減而轉(zhuǎn)變出來(lái)的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式

即設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、建造（Construction）模式，又被業(yè)內(nèi)稱為設(shè)計(jì)、采購(gòu)施工總承包，組織形式；FIDIC編制的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書）就是對(duì)這一模式的最好詮釋和應(yīng)用；項(xiàng)目投資人與EPC承包商簽訂EPC合同，EPC承包商負(fù)責(zé)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理，在總價(jià)固定（Lump-Sum Price）的前提下，投資人基本不參與項(xiàng)目的管理過程，業(yè)主重點(diǎn)只在竣工驗(yàn)收、成品交付使用，EPC承包商承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式：

在FIDIC合同中，有一個(gè)EPC的升級(jí)版本，即交鑰匙工程（Turnkey），也被業(yè)內(nèi)稱為EPC-Turnkey或TKM模式。該模式對(duì)比一般EPC模式，要求承包商承擔(dān)的責(zé)任范圍更大，工期要求更嚴(yán)格，合同總價(jià)更固定，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更多，合同價(jià)格也會(huì)相對(duì)較高。此外，如果資質(zhì)和能力條件許可的情況下，業(yè)主資金不足，還希望承包商進(jìn)行項(xiàng)目的融資，便會(huì)出現(xiàn)“融資+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商決定自行出資，成為項(xiàng)目投資人，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽T模式（建造-轉(zhuǎn)讓，Build and Transfer）；或更進(jìn)一步，如果業(yè)主還要把項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)權(quán)利有時(shí)限委托給承包商，便升級(jí)為BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，還會(huì)根據(jù)不同的情況，派生出若干的模式變化，本文不再贅述。2．DB模式

即設(shè)計(jì)、建造（Design and Built）模式，其組織形式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》（黃皮書）是對(duì)該模式的典型應(yīng)用。DB模式

一般定義認(rèn)為，業(yè)主將設(shè)計(jì)和建造的任務(wù)同時(shí)發(fā)包給同一項(xiàng)目總承包商，承包商負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，業(yè)主重在產(chǎn)品是否符合需求，而不參與設(shè)計(jì)與施工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，其與EPC合同的差別主要是少了一個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，DB模式和EPC模式在總包的目的和方式上有總承包模式的共同特點(diǎn)，即設(shè)計(jì)施工一體化、總價(jià)固定、交付成品；但除了采購(gòu)環(huán)節(jié)上的差別，兩種模式的“設(shè)計(jì)”在概念和適用上還有一定的區(qū)別。（1）DB模式中的設(shè)計(jì)（Design）主要針對(duì)的是單一專業(yè)方面的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)；而EPC的設(shè)計(jì)（Engineering）除了包括DB中的設(shè)計(jì)（Design）內(nèi)容外，還包括整個(gè)工程的整體策劃，各階段的管理策劃，跨專業(yè)、跨功能的聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)、組合設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)，要求各專業(yè)產(chǎn)品的能配套、并密切整合，發(fā)揮最佳功效。（2）此外，在設(shè)計(jì)比選的階段，一般DB合同簽訂以前業(yè)主已有較為明確的設(shè)計(jì)要求和總體規(guī)劃，DB承包商一般只需對(duì)方案進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化，以滿足施工要求；而EPC項(xiàng)目，則是在EPC合同簽訂以前，業(yè)主只對(duì)項(xiàng)目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在業(yè)主的角度上提供選擇并給出最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。（3）兩者范圍大小不同，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目不能同時(shí)整體以EPC模式承包給同一家建筑承包商的時(shí)候，可考慮將項(xiàng)目分專業(yè)拆分成若干個(gè)DB項(xiàng)目來(lái)實(shí)施。一般中型的、功能單

一、涉及專業(yè)較少的項(xiàng)目多采用DB模式，如東非某公路項(xiàng)目，業(yè)主選擇了DB模式，該項(xiàng)目主要集中在公路專業(yè)方面，與其他專業(yè)結(jié)合的并不多；而一些大型的、涉及多個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目多采用EPC模式，如港口項(xiàng)目（結(jié)合了疏浚工程、港區(qū)道路工程、港區(qū)鐵路工程、堆場(chǎng)的軟基處理、港口機(jī)械設(shè)備、港口裝卸的工藝、港口的運(yùn)輸工藝等），港珠澳跨海大橋項(xiàng)目（包括了人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道維護(hù)等），機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目（包括了跑道、航站樓、機(jī)場(chǎng)設(shè)施設(shè)備、物流設(shè)計(jì)、電氣工程等）。3．EPCM模式

指設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，在這種模式下，業(yè)主與一方（下稱EPCM承包商）簽訂”EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這里相當(dāng)于一個(gè)業(yè)主代表和工程顧問的雙重角色，配合業(yè)主對(duì)各承包商進(jìn)行嚴(yán)格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問，EPCM承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)有直接的，包括成本、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理責(zé)任，承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

EPC管理模式

EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關(guān)系或連帶關(guān)系。有別于實(shí)施類的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類的總承包，主要是提供一種管理服務(wù)，管理費(fèi)固定總價(jià)。筆者認(rèn)為，該模式是項(xiàng)目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目；在此模式的合同關(guān)系當(dāng)中，業(yè)主能有針對(duì)性的通過EPCM承包商的支持，共同行使項(xiàng)目過程控制職能，同時(shí)也規(guī)避了一般性問題的管理風(fēng)險(xiǎn)；比如，在EPC項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主基本上不會(huì)干涉項(xiàng)目的實(shí)施過程，大部分風(fēng)險(xiǎn)都由EPC方來(lái)承擔(dān)，萬(wàn)一EPC承包商掩蓋風(fēng)險(xiǎn)，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔(dān)范圍，必定會(huì)連帶損害到業(yè)主的利益。因此。EPCM承包商承擔(dān)一個(gè)主動(dòng)替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問題，處理問題的角色，同時(shí)也是為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)擔(dān)保人。4．PMC模式 PMC模式

項(xiàng)目總承包（Project Management Contract），有時(shí)候也被稱為IMPT（Integrated Project Management Team 一體化項(xiàng)目管理），廣義上指是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主在項(xiàng)目組織實(shí)施的全過程或若干過程中提供一體化的項(xiàng)目管理服務(wù)；此定義涵蓋了所有管理類總承包模式的內(nèi)容。在實(shí)踐中，筆者接觸的PMC模式是管理類總承包的高端產(chǎn)品，承包商的管理形式、角色扮演與EPCM類似，但合同地位更高，和業(yè)主結(jié)合的更加緊密，其承擔(dān)的管理責(zé)任更多。PMC模式對(duì)承包商在工程咨詢和工程管理方面提出更專業(yè)要求，同時(shí)在經(jīng)驗(yàn)和商譽(yù)方面也是對(duì)承包商考察的重點(diǎn)。PMC模式的一體化特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）與業(yè)主在組織結(jié)構(gòu)、程序體系、管理目標(biāo)及價(jià)值觀

方面的一體化 PMC承包商團(tuán)隊(duì)和業(yè)主派出的代表組成一個(gè)完整的管理組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，與業(yè)主共同制定管理程序和管理目標(biāo)。其有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部的特點(diǎn)在于，PMC與業(yè)主是建立在商務(wù)合同之上，PMC承包商履行的是信托責(zé)任義務(wù)，調(diào)遣更加靈活，業(yè)主能短期內(nèi)從有經(jīng)驗(yàn)的承包商中獲得具備專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。而傳統(tǒng)的項(xiàng)目指揮部，其管理人員與業(yè)主單位之間是勞動(dòng)合同關(guān)系，業(yè)主需要自行選派足夠的人員，同時(shí)還不能保證所有人員都能具備專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)完全是業(yè)主自行承擔(dān)，在項(xiàng)目完成以后還要對(duì)大量管理人員進(jìn)行妥善的安置。（2）不同專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理，以及對(duì)多個(gè)不同實(shí)體的承包商之間管理的一體化在PMC管理模式中，其管理的對(duì)象可以是多個(gè)EPC承包商，也可以是多個(gè)不同專業(yè)承包商、供應(yīng)商、采購(gòu)商。作為業(yè)主的代表，有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)能同時(shí)協(xié)調(diào)處理各個(gè)專業(yè)的問題，讓各個(gè)專業(yè)聯(lián)系的更加緊密，結(jié)合的更加合理；另一方面，能從大型項(xiàng)目的全局考慮，統(tǒng)籌管理各個(gè)承包商，根據(jù)需要優(yōu)化配置承包商之間的富余資源，有效的節(jié)約調(diào)遣方面的開支。（3）整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期，全過程服務(wù)的一體化根據(jù)業(yè)主需求與合同約定，PMC承包商從業(yè)主確定項(xiàng)目總目標(biāo)開始，主導(dǎo)或全程參與編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、環(huán)評(píng)、按評(píng)等項(xiàng)目立項(xiàng)文件，指導(dǎo)業(yè)主完成立項(xiàng)審批的有關(guān)程序，為業(yè)主選擇設(shè)計(jì)工藝，編制招投標(biāo)文件，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作并提供專業(yè)意見，承擔(dān)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，項(xiàng)目建設(shè)過程中的EPCM監(jiān)督和管理，如合作繼續(xù)，PCM承包商還能根據(jù)管理需求更新團(tuán)隊(duì)和引進(jìn)人才，繼續(xù)參與項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理。

三、在項(xiàng)目生命周期，不同總承包模式的階段任務(wù)和職能比較

以往，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，業(yè)主通常會(huì)自行組織或聘請(qǐng)相應(yīng)的專業(yè)公司完成不同目標(biāo)和任務(wù)，各階段的實(shí)施過程按部就搬，關(guān)系分明，往往需簽訂多個(gè)合同，無(wú)疑增加了管理成本和協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)。

表1 不同總承包模式所承擔(dān)的階段任務(wù)

在一體化服務(wù)理念的發(fā)展下，項(xiàng)目投資人更注重項(xiàng)目成品的接受；承包商在擁有多種資質(zhì)的前提下，投資人更愿意將不同階段的任務(wù)分派給盡可能少的承包商，以減少管理對(duì)象和管理成本。從項(xiàng)目生命周期的角度看，不同類型總承包模式的承擔(dān)階段任務(wù)的范圍對(duì)比見表1。

（運(yùn)輸數(shù)量×運(yùn)輸距離×運(yùn)輸價(jià)）的總和+（裝卸機(jī)械的數(shù)量×裝卸機(jī)械的價(jià)格）的綜合+其他的成本費(fèi)用。

5．水利水電工程施工機(jī)械的組織準(zhǔn)備工作

水利水電工程施工機(jī)械的組織準(zhǔn)備工作包括以下內(nèi)容：一是要根據(jù)施工機(jī)械的類型與施工地點(diǎn)編制合理的作業(yè)班組，規(guī)定作業(yè)的內(nèi)容與人員組成；二是要根據(jù)施工機(jī)械操作人員的實(shí)際水平，建立合理的作業(yè)組，包括機(jī)械調(diào)度員、機(jī)械技術(shù)員、機(jī)械管理員、機(jī)械材料員等；三是要根據(jù)施工機(jī)械的作業(yè)時(shí)間、作業(yè)類型、機(jī)械數(shù)量來(lái)配備相應(yīng)的維修力量；四是要根據(jù)水利水電工程的施工進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際情況制定合理的作業(yè)班制。

二、針對(duì)水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度研究

水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度工作主要包括以下內(nèi)容：（1）要合理的組織，即將施工機(jī)械所占據(jù)的時(shí)間與空間相結(jié)合，做出統(tǒng)一合理的安排。比如說，在機(jī)械進(jìn)行流水作業(yè)的時(shí)候，可以按照工程施工機(jī)械的種類與施工工序進(jìn)行合理安排，使得機(jī)械作業(yè)時(shí)間可以達(dá)到同步化、施工機(jī)械運(yùn)行達(dá)到單向化的目標(biāo)，提升機(jī)械作業(yè)的效率。（2）要科學(xué)處理機(jī)械使用與管理之間的關(guān)系，首先要在機(jī)械施工作業(yè)的時(shí)候采取施工前安排、施工中檢查、施工后評(píng)估的制度，以提升機(jī)械施工的進(jìn)度與水平；其次要在編寫機(jī)械施工計(jì)劃的時(shí)候，邀請(qǐng)作業(yè)組的人員參加，使得施工機(jī)械的維修與計(jì)劃的實(shí)施可以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；第三是水利水電工程施工的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員要擁有調(diào)節(jié)施工機(jī)械使用與施工進(jìn)度之間矛盾的能力與經(jīng)驗(yàn)，滿足機(jī)械操作人員與技術(shù)人員的要求。（3）要廣泛收集機(jī)械施工過程中的信息，建立快速反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)，并做好防火、防洪以及預(yù)防質(zhì)量事故的準(zhǔn)備工作，從而實(shí)現(xiàn)施工機(jī)械的正確調(diào)度。（4）要采取措施廣泛了解施工機(jī)械在工程施工中的進(jìn)度，并重點(diǎn)掌握影響工程施工進(jìn)度的原因，進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，有計(jì)劃地組織施工。

三、水利水電工程中機(jī)械施工計(jì)劃的協(xié)調(diào)

一般情況下，水利水電工程機(jī)械施工計(jì)劃的內(nèi)容包括：物資的供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械施工進(jìn)度計(jì)劃、各工序間的作業(yè)計(jì)劃以及機(jī)械的維修保養(yǎng)計(jì)劃等計(jì)劃組成。對(duì)施工機(jī)械進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，就要做到以下幾點(diǎn)：（1）要給水利水電工程的機(jī)械施工計(jì)劃留有一定的余地，這是因?yàn)闄C(jī)械在施工的過程中會(huì)遇到很多不可預(yù)料的影響因素，比如說自然災(zāi)害、氣候惡劣以及發(fā)生事故等，需要隨時(shí)隨地地進(jìn)行調(diào)整。因此，對(duì)機(jī)械的施工計(jì)劃留有一定的余地，有助于提升施工機(jī)械的使用效率。（2）在編寫機(jī)械的施工計(jì)劃時(shí)，要充分考慮施工機(jī)械的維修時(shí)間與保養(yǎng)時(shí)間，確保施工機(jī)械的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（3）要采取措施充分協(xié)調(diào)施工機(jī)械的供應(yīng)與作業(yè)計(jì)劃，要將原材料、零配件等供應(yīng)計(jì)劃統(tǒng)一到機(jī)械的作業(yè)中去，保障機(jī)械施工的物質(zhì)充足。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著時(shí)代的發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我國(guó)水利水電事業(yè)逐漸進(jìn)入一個(gè)黃金發(fā)展的時(shí)期。在水利水電工程施工中，施工機(jī)械的現(xiàn)場(chǎng)管理是當(dāng)前水利水電工程施工管理中的主要內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)施工機(jī)械現(xiàn)場(chǎng)管理的研究，并提出科學(xué)合理的管理辦法是當(dāng)前擺在我們廣大建設(shè)者面前的一項(xiàng)重大而又艱巨的任務(wù)。