第一篇：老員工管理藝術(shù)
一些難管理的“老員工”的管理藝術(shù)
每個(gè)公司都有一批與公司一起成長(zhǎng)的老員工，他們?yōu)楣玖⑾逻^(guò)汗馬功勞，即使沒(méi)有汗馬功勞，也跟公司一起同甘苦、共患難。他們是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多“老人”卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。如何對(duì)待這些“老人”，如何激發(fā)老員工的活力，成為企業(yè)主面臨的一大難題。
為什么這些老員工會(huì)阻礙公司的發(fā)展呢？
很多元老級(jí)人物喜歡“倚老賣(mài)老”，擺著一副老資格的樣子，對(duì)新來(lái)的上司不服，排擠新人，對(duì)公司的任何變革都反對(duì)，相互推諉扯皮，尤其在跨部門(mén)協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位。
一些老員工，變成了官僚作風(fēng)明顯，缺少積極主動(dòng)的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是“等靠要”，造成了許多應(yīng)該立刻去做的事情沒(méi)有落實(shí)到位，害怕出錯(cuò)，更害怕承擔(dān)責(zé)任。
“老人們”自身在長(zhǎng)期的工作習(xí)慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗(yàn)主義辦事，形成了思維定勢(shì)，只管自己的事情，對(duì)其他部門(mén)的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長(zhǎng)，一切都求穩(wěn)，導(dǎo)致這些“老人”缺少動(dòng)力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀念和知識(shí)的老化，結(jié)果績(jī)效可想而知。
如何對(duì)待老員工？
一、對(duì)待團(tuán)隊(duì)里的老員工，要“一視同仁”
大多數(shù)管理者在面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員時(shí)都會(huì)以員工在崗位上工作時(shí)間的長(zhǎng)短將團(tuán)隊(duì)成員分為新老員工，這樣是不公平的。
因?yàn)楣芾砣藛T一旦在潛意識(shí)里認(rèn)為老員工應(yīng)該如何如何？那在分配任務(wù)時(shí)就會(huì)無(wú)形中對(duì)團(tuán)隊(duì)里工作較久的員工提高工作指標(biāo)，到最后績(jī)效完成不好時(shí)不是先從自身的管理方法上找原因，找到工作任務(wù)失利的根源，而是一味地報(bào)怨下面人員的執(zhí)行力不足，對(duì)老員工更是責(zé)怪多多，那老員工心里如何不叫屈？如何有更多的積極性和團(tuán)隊(duì)歸屬感？時(shí)間久了，只能造成老員工工作得過(guò)且過(guò)。
二、相信任何員工都是可以訓(xùn)練出來(lái)
做為老員工，為何在原崗位上沒(méi)有提升?肯定會(huì)有很多原因，但有一個(gè)很重要的原因就是老員工一定存在某種技能不足，無(wú)法達(dá)到下一個(gè)崗位的晉升要求，所以還在原崗位上鍛煉。因此，作為管理人員首先要認(rèn)識(shí)到你的管理責(zé)任不是回避下屬的不足，而是用科學(xué)的管理方法去訓(xùn)練老員工，幫助他們?nèi)ヌ嵘ぷ骷寄?。?/p>
如何做呢？
首先、要先去了解你下面老員工目前各方面的工作情況，將員工在工作上做的好的和做的不足的一項(xiàng)項(xiàng)羅列出來(lái)，找到此員工下一步的改進(jìn)和提升方向。
其次、了解老員工以往的工作經(jīng)歷、學(xué)歷情況和家庭情況就可以大概分析出此員工的職業(yè)發(fā)展軌跡，從而幫助此員工做接下來(lái)3-5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
再次、當(dāng)你了解和掌握上述資料后，你就可以找個(gè)時(shí)間與此員工好好談?wù)?，了解此員工目前的工作心態(tài)和聽(tīng)聽(tīng)此員工對(duì)工作崗位的一些建議，然后你將你的分析和改進(jìn)建議與他分享，雙方共同制定接下來(lái)各個(gè)時(shí)間點(diǎn)的改進(jìn)計(jì)劃，并督促去實(shí)施到位，那老員工的成長(zhǎng)就一定會(huì)有成效。
三、不斷的認(rèn)同和樹(shù)立老員工的工作榜樣
老員工在工作崗位上呆的時(shí)間相對(duì)較久，所以對(duì)公司的各方面工作流程較熟悉，對(duì)公司的忠誠(chéng)度相對(duì)較高，而且在工作中也積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)。
因此作為管理人員要知人善用，好多老員工工作積極性不高也是與上級(jí)主管的管理方法分不開(kāi)的，因?yàn)槔蠁T工也需要及時(shí)得到認(rèn)同和表?yè)P(yáng)，這恰恰是好多管理者忽視的，所以當(dāng)前很多快消品公司實(shí)行的“師傅制”就是對(duì)老員工的一種認(rèn)同和工作激勵(lì)。
作為管理人員要第一時(shí)間關(guān)注老員工在團(tuán)隊(duì)中的成長(zhǎng)情況，做的好的及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，樹(shù)立各種工作榜樣，號(hào)召團(tuán)隊(duì)其他同事進(jìn)行學(xué)習(xí)；做的不足的要私下里多給幫扶，讓老員工在團(tuán)隊(duì)中工作有面子，可以不斷地體現(xiàn)自身的工作價(jià)值。同時(shí)針對(duì)技能提升較快的老員工，要及時(shí)向公司爭(zhēng)取下一級(jí)崗位的晉升機(jī)會(huì)，讓老員工有盼頭，那老員想不積極工作都難了。
如何激發(fā)老員工新活力、新動(dòng)力？
第一，不給懈怠的空間。
針對(duì)一些“老人”，即使?fàn)顟B(tài)不好，也有很多領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得他已經(jīng)在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思開(kāi)除，或其他同事會(huì)說(shuō)你這個(gè)人沒(méi)有情意，怎么辦？那就“寧給報(bào)酬，不給懈怠的空間”。
或拿出利潤(rùn)的5%~10%，成立一個(gè)“元老貢獻(xiàn)基金”，每個(gè)月給他發(fā)錢(qián)，別讓他來(lái)上班。我告訴你，這些“老人”對(duì)公司的情感一般都很深，你這樣做，會(huì)產(chǎn)生兩種情況：一種情況是他不來(lái)了，以免阻礙公司的發(fā)展；一種情況是他在家里待得受不了，還要來(lái)。這時(shí)你可以讓他寫(xiě)一份承諾書(shū)，承諾自己愿意接受公司的變革，愿意按照公司的制度來(lái)。
第二，制造危機(jī)感。
人的執(zhí)行力是逼出來(lái)的，執(zhí)行力是淘汰出來(lái)的。而且你一逼他，他就有危機(jī)感，就有行動(dòng)力。制造危機(jī)感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的“老人”、態(tài)度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進(jìn)化。
通用電器公司前總裁韋爾奇對(duì)公司員工做了ABC三種分類(lèi)，A類(lèi)是20%最優(yōu)秀的員工，B類(lèi)是70%一般的員工，C類(lèi)是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說(shuō)，我不會(huì)把時(shí)間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。
因?yàn)橛辛诉@樣的分類(lèi)法，使得通用公司的每一個(gè)員工都充滿(mǎn)了危機(jī)感。C類(lèi)的員工盡力向B類(lèi)靠近，以免被淘汰；B類(lèi)的員工全力付出向A類(lèi)靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個(gè)公司充滿(mǎn)活力，從而具備了強(qiáng)大的執(zhí)行力，在市場(chǎng)上當(dāng)然也就有了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。
有危機(jī)并不可怕，沒(méi)有危機(jī)才是可怕的，而沒(méi)有危機(jī)意識(shí)更是可怕的。有了危機(jī)意識(shí)，才能迫使這些“老人”進(jìn)化。
觀點(diǎn)：一方面老員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；另一方面老員工可能倚老賣(mài)老、仗勢(shì)欺人，令公司頭痛。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會(huì)埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎樣對(duì)待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮的是把老員工的責(zé)任感培養(yǎng)起來(lái)，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過(guò)了很長(zhǎng)的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責(zé)任為這些老員工考慮到更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
第二篇：如何管理老員工
如何管理老員工
各位前輩，我目前有個(gè)問(wèn)題在我的新店里我有個(gè)老員工，現(xiàn)在非常頭痛。他是我進(jìn)公司的時(shí)候招聘的員工，開(kāi)新店的時(shí)候就把他帶了過(guò)來(lái)。可是我發(fā)現(xiàn)他在店里的時(shí)候往往都不是帶頭作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在電腦前發(fā)呆，就連帶看都沒(méi)有了。我一直認(rèn)為一切的根源是自己，覺(jué)得是自己的問(wèn)題，認(rèn)為是授權(quán)不夠，所以又將他的職位放在副店長(zhǎng)的位置，給他我的老客戶(hù)而且成交以后分業(yè)績(jī)給他?？墒沁€是這樣，每日沒(méi)有什么改進(jìn)，你說(shuō)他的時(shí)候，他就會(huì)回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”頭痛阿?。?/p>
還有這個(gè)員工在我調(diào)動(dòng)的時(shí)候曾在其他店里任職，在任職期間他當(dāng)時(shí)非常敬業(yè)，業(yè)績(jī)達(dá)到公司第二名；可是到我這里的時(shí)候，就常常不開(kāi)單，所以我好像對(duì)這樣的員工不知道怎么辦了？
望走過(guò)路過(guò)的同仁們。給點(diǎn)建議，謝謝！
同行回復(fù)建議及問(wèn)題補(bǔ)充: 私下與他溝通，看看有無(wú)特殊原因；制定考核任務(wù)，完不成就開(kāi)掉，不要一顆老鼠屎，壞了一鍋粥。千萬(wàn)不能讓這種風(fēng)氣蔓延。如果你對(duì)他太特殊，會(huì)讓其他員工右心理負(fù)擔(dān)。關(guān)鍵一視同仁，作為付店長(zhǎng)除了業(yè)績(jī)外還有其它的職責(zé)，如果他做不好，決不能姑息。理解你的心情，但不贊同你的做法。
謝謝！這個(gè)問(wèn)題困擾我很久了，以前我有制定業(yè)績(jī)考核給他，好了幾天以后又不對(duì)了．覺(jué)得就像小孩子一樣，好好壞壞的
這樣的員工就像你說(shuō)的那樣，食之無(wú)味棄之可惜。我覺(jué)得應(yīng)該找找為什么他一開(kāi)始的時(shí)候能夠做的那么好,是什么原因讓他現(xiàn)在沒(méi)有積極性，如何調(diào)動(dòng)他的積極性。從這兩方面入手去查找原因。建議適當(dāng)?shù)臅r(shí)候你找他談?wù)?，不要以領(lǐng)導(dǎo)的身份去談，必盡他和你一起打天下過(guò)來(lái)。以德服人。找出原因問(wèn)題應(yīng)該就解決了！純屬個(gè)人意見(jiàn)！
謝謝！我有嘗試用私人的角度去說(shuō)，他還是一句話：＂我沒(méi)有問(wèn)題啊，是你的想法太多了．＂可是這樣不是我一個(gè)人的想法，在店里我有開(kāi)始培養(yǎng)比較貼心的人．都有給我反映說(shuō)他不是很好，例如我不在的時(shí)候＂以老賣(mài)老＂，經(jīng)常遲到之類(lèi)的事情．
找他談的時(shí)候說(shuō)的以前的業(yè)績(jī)的時(shí)候，他就會(huì)說(shuō)一句＂運(yùn)氣好．＂就結(jié)束了．頭痛！
業(yè)務(wù)做的好的，不一定會(huì)管理。樓主這情況其實(shí)很多人都碰的到，開(kāi)人我覺(jué)得是下下之策，我們這行需要人材，而人材是*培養(yǎng)的，能利用現(xiàn)有的人材資源至少比新培養(yǎng)的要省事的多。帶店需要貼心的人，找一個(gè)貼心的人打天下其實(shí)很不容易的。樓主那員工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感覺(jué)。多和他溝通下探討下人生觀價(jià)值觀，將大環(huán)境及未來(lái)的發(fā)展方向等探討下，激起他的斗志，讓他有危機(jī)感，該做的都做到位了之后，若還是不行，那只能說(shuō)明這人確實(shí)沒(méi)上進(jìn)心了，那也就不值得再留在身邊了。
謝謝！對(duì)于自己的員工自己也是一直非常頭痛，也許是對(duì)于在員工缺少溝通吧！謝謝大家
我是做培訓(xùn)出身的，我每年培訓(xùn)幾千新的經(jīng)紀(jì)人，所以我想發(fā)表一些看法：如果一個(gè)簡(jiǎn)單的決定：開(kāi)除，那是絕對(duì)不對(duì)的，沒(méi)有不好的公司。只有不好的管理。如果每個(gè)員工業(yè)績(jī)不好，就開(kāi)除了，那還要領(lǐng)導(dǎo)干什么，因?yàn)闃侵髡f(shuō)的比較籠統(tǒng)，我只能從大致的意思上來(lái)分析一下：
他在原來(lái)的地方業(yè)績(jī)好，有以下幾個(gè)原因：1，商圈的位置很優(yōu)越，比較有潛力，所以二手房市場(chǎng)比較興旺。2剛?cè)胄?，自身有?dòng)力，對(duì)這個(gè)行業(yè)充滿(mǎn)了剛來(lái)的誠(chéng)惶誠(chéng)恐，怕業(yè)績(jī)做不好，讓人笑話。害怕開(kāi)除。引用樓主的話：你說(shuō)他的時(shí)候，他就會(huì)回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用?！边@證明他的內(nèi)心現(xiàn)在已經(jīng)有抗拒情緒。或者是不愿意到這個(gè)新店來(lái)，人都是有一個(gè)情緒緩沖和下落的過(guò)程，所以不可能永遠(yuǎn)保持在一個(gè)高激情的位置上。他每天發(fā)呆，這種情緒就像店里在播放哀樂(lè)一樣，容易影響到其他的人，別的員工會(huì)自己做對(duì)比，所以慢慢整個(gè)店的風(fēng)氣是有問(wèn)題的。樓主，你自身有原因檢討了沒(méi)有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份壓人，有時(shí)候盛氣凌人，在新同事面前對(duì)他呼來(lái)喝去，導(dǎo)致他產(chǎn)生抗拒感。這都是有可能的。
我的建議和解決方法如下：
1，下班后找個(gè)地方吃頓飯。非正式聊聊對(duì)你的看法，對(duì)這個(gè)店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好??？老兄，我們都是一起來(lái)的，如果你不做好，我也危險(xiǎn)了，大家現(xiàn)在都看著我們呢。雖然我是一個(gè)店長(zhǎng)，但是沒(méi)有你這樣能力高的人帶動(dòng)，業(yè)績(jī)上不去，有的時(shí)候我也力不從心啊。你對(duì)我管理的看法歡迎多提提建議啊。咱們是兄弟，對(duì)事不對(duì)人，你有看法隨時(shí)提出來(lái)。半開(kāi)玩笑半真的，動(dòng)之以情。
2，把店里面的經(jīng)紀(jì)人分成幾個(gè)組，內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。找?guī)讉€(gè)新人讓他帶。然后找另外的業(yè)績(jī)高手當(dāng)另外一個(gè)組的組長(zhǎng)，讓他感到壓力。但是請(qǐng)記住，他自己的組的人讓他自己挑，僅限新人或者業(yè)績(jī)不好的人。這樣他才有自主權(quán)和成就感。
3，對(duì)于新手，在店里的晨會(huì)上要鼓動(dòng)他介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)和光輝業(yè)績(jī)，號(hào)召業(yè)績(jī)不好的人像他學(xué)習(xí)。把他豎到一個(gè)大家認(rèn)可的業(yè)績(jī)高手的位置上。他為了自己的虛榮心會(huì)有點(diǎn)觸動(dòng)的。
4，制定新的制度，運(yùn)氣不好時(shí)常有，但是一定要考核帶看量和信息房源收集量。大家一視同仁，這一點(diǎn)不能對(duì)他有特殊照顧。
5，內(nèi)部規(guī)定，如果那個(gè)小組的業(yè)績(jī)好，那個(gè)小組的組長(zhǎng)就升為付店長(zhǎng)，但是他的付店長(zhǎng)身份還是保留，以3個(gè)月為期限。3月之后業(yè)績(jī)不好，他的付店長(zhǎng)身份也可以撤換了。
6，積極培養(yǎng)后備人才，否則他真正的自己走了，會(huì)對(duì)店里的工作造成被動(dòng)。
7，拿出10%左右的凈傭金，供他在自己的組里面支配，他愿意獎(jiǎng)勵(lì)給誰(shuí)都可以，但是要寫(xiě)出書(shū)面報(bào)告，注明原因。
8，找一些店里的無(wú)關(guān)緊要的管理問(wèn)題，在眾人面前咨詢(xún)一下他，讓他發(fā)表意見(jiàn)并肯定。
9，私下里面幫助他分析一下為什么業(yè)績(jī)不好的原因，找他探討。
10，對(duì)于一些管理問(wèn)題可以不要找你，找他去解決就可以了，授權(quán)不是給一個(gè)付店長(zhǎng)的虛職，是要真的給權(quán)力。
11，分析一下門(mén)店商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是他一個(gè)人業(yè)績(jī)不好，還是整個(gè)店的人都不好，還是整個(gè)商圈內(nèi)大家生意都不好？？這是個(gè)關(guān)鍵。
12，打出自己的門(mén)店特色服務(wù)。突出出來(lái)：比如說(shuō)：絕不吃差價(jià)，吃一賠十，或者真正的置業(yè)顧問(wèn)，全程專(zhuān)業(yè)服務(wù)等等。
13，建立客戶(hù)投訴建議表，可以以顧客的名義說(shuō)他態(tài)度不好，帶看不熱心等，全面整改。
14，針對(duì)他的上班情況建立一些新的制度，比如規(guī)定每日在外時(shí)間是多少，每天咨詢(xún)電話要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，嚴(yán)格執(zhí)行，但是不要讓他感覺(jué)是針對(duì)他的，是店里面的業(yè)績(jī)讓你沒(méi)有辦法，只有加強(qiáng)管理。
15，不要和他太過(guò)于親密，店長(zhǎng)就是店長(zhǎng)，他不服氣也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也會(huì)。門(mén)店和公司不會(huì)因?yàn)槭ヒ晃粌?yōu)秀業(yè)務(wù)員而導(dǎo)致銷(xiāo)售失利，要讓他明白，優(yōu)異的業(yè)績(jī)并不能讓任何人做到隨心所欲，沒(méi)有公司搭建的良好平臺(tái)，沒(méi)有各部門(mén)的通力合作，一個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人是取得不了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的。并根據(jù)違反紀(jì)律的情況并對(duì)此作出相應(yīng)的處罰。昭示其他員工。
16，檢討一下你自身的原因，改進(jìn)他。店長(zhǎng)是個(gè)混蛋，導(dǎo)致員工抗議的例子我每年都能看到不下50個(gè)。
企業(yè)如何管理老員工？
老員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；但另一方面，也可能倚老賣(mài)老、仗勢(shì)欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。
我們常常說(shuō)管理是門(mén)科學(xué)，但也是門(mén)藝術(shù)?？茖W(xué)意味著問(wèn)題有標(biāo)準(zhǔn)答案，藝術(shù)則是見(jiàn)仁見(jiàn)智的東西。同樣，管理老員工可能會(huì)有些共性，但不能一概而論。對(duì)于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會(huì)選用不同的策略；對(duì)于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動(dòng)裁員的公司，會(huì)采取不同的方法。
我們不妨借鑒一些大公司的成功經(jīng)驗(yàn)：
績(jī)效考核面前人人平等
譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。
通用電氣集團(tuán)下屬NBC的總裁安迪.萊克說(shuō)：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚(yú)。他會(huì)擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)。?而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。?但是，他對(duì)我的解雇卻不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫?！?/p>
福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會(huì)對(duì)老員工有所照顧，譬如工作滿(mǎn)一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎(jiǎng)金等等。這些措施對(duì)于吸引員工長(zhǎng)期安心工作是有一定幫助的。
讓老員工有危機(jī)感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感。譬如，去年華為讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機(jī)感與工作動(dòng)力。
防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因?yàn)槔蠁T工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。
譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。
馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。
當(dāng)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)、電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)的風(fēng)頭蓋過(guò)集團(tuán)總裁李東生時(shí)，即使他們?cè)赥CL工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門(mén)曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，也免不了辭職的結(jié)局?？偨Y(jié)一下：
1、老員工是寶，他們熟悉客戶(hù)，熟悉公司運(yùn)營(yíng)，要善待他們；
2、對(duì)那些業(yè)務(wù)和思想上跟不上公司發(fā)展的老員工，要組織系統(tǒng)的培訓(xùn)提升他們；
3、防止“躺在功勞簿上沉睡”現(xiàn)象，告訴老員工“每一天都是新的一天”，跟不上隊(duì)伍，只有被淘汰；
4、建立針對(duì)優(yōu)秀老員工退出的二線崗位，發(fā)揮余熱。
企業(yè)如何管理老員工
導(dǎo)讀：很多老員工都喜歡倚老賣(mài)老，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己經(jīng)驗(yàn)豐富，所以喜歡在某些方面讓自己占有一定的優(yōu)勢(shì)及位置。但是他們并不清楚，在當(dāng)今的社會(huì)是需要與進(jìn)俱進(jìn)，聽(tīng)些有活力、有創(chuàng)憶的見(jiàn)意是必須的；否則他們離被淘汰將會(huì)不遠(yuǎn)了。什么導(dǎo)致了老員工的不忠
很多經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì)有這樣的疑問(wèn)：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿(mǎn)足呢，還要背叛我呢？
一般來(lái)說(shuō)，老員工都是公司的業(yè)務(wù)骨干。隨著業(yè)務(wù)能力的增長(zhǎng)，一些老員工的需求也發(fā)生了變化，從最初的生存需求，變成了對(duì)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和對(duì)未來(lái)發(fā)展的需求。因此有的時(shí)候，額外的獎(jiǎng)金，反而抵不上一句老板對(duì)員工的表?yè)P(yáng)和關(guān)心。但事實(shí)是，很多老板對(duì)獎(jiǎng)金很大方，對(duì)口頭表?yè)P(yáng)卻很吝嗇。對(duì)于老員工，更希望老板通過(guò)公開(kāi)或者不公開(kāi)的情況下，通過(guò)表?yè)P(yáng)或談心的形式，來(lái)明確自身的價(jià)值所在，反之則會(huì)有一種失落感，積累起來(lái)，就會(huì)形成抱怨。
這時(shí)，就需要老板拿出一定的時(shí)間來(lái)和老員工進(jìn)行溝通：一方面肯定其價(jià)值，另一方面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發(fā)生婚變的大多是看起來(lái)琴瑟相和的夫妻。因?yàn)槌臭[的結(jié)果是及時(shí)解決問(wèn)題，琴瑟相和總是掩蓋問(wèn)題，積累矛盾。
很多老板在滿(mǎn)足員工需求的時(shí)候，都是從“我能給他們什么？”的角度出發(fā)，如果進(jìn)行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會(huì)更好。當(dāng)然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。對(duì)于很多老員工來(lái)說(shuō)，都希望有一個(gè)上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場(chǎng)。對(duì)于前者經(jīng)銷(xiāo)商老板可以通過(guò)提升職位，給他幾個(gè)兵帶。對(duì)于后者，可以給他一塊市場(chǎng)來(lái)做。
廣東國(guó)潤(rùn)酒業(yè)有限公司是這樣操作的：該公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理分為9級(jí)，任何人到公司都必須從最基層業(yè)務(wù)員干起，業(yè)績(jī)突出者可以越級(jí)晉升，而不會(huì)論資排輩。在人才使用上，老板余偉雄將有酒水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)者稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)人才”，沒(méi)有酒水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但是認(rèn)可公司理念、認(rèn)可公司產(chǎn)品者稱(chēng)為“非專(zhuān)業(yè)人才”。余偉雄認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中兩種人才都要具備，但是國(guó)潤(rùn)更愿意培養(yǎng)使用“非專(zhuān)業(yè)人才，幫助”非專(zhuān)業(yè)人才“向”專(zhuān)業(yè)人才“轉(zhuǎn)化，由于國(guó)潤(rùn)愿意培養(yǎng)人，能夠鍛煉人，公司業(yè)務(wù)員隊(duì)伍一直保持很高的穩(wěn)定性。
如何對(duì)待元老級(jí)員工？
在經(jīng)銷(xiāo)商公司有一批元老級(jí)員工，他們是跟著經(jīng)銷(xiāo)商一起成長(zhǎng)起來(lái)的，大多處在管理層，因此他們的變動(dòng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商公司產(chǎn)生的影響更大，甚至危及經(jīng)銷(xiāo)商公司的存亡最為常見(jiàn)的是帶領(lǐng)員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關(guān)系，直接和經(jīng)銷(xiāo)商搶生意。
那么是什么導(dǎo)致了這些處在管理層元老級(jí)員工，從最初的“兄弟情深”變成后來(lái)的“反目相向”呢？
2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當(dāng)初歃血為盟的豪言壯語(yǔ)，在“同城只有一個(gè)將軍”的誘惑下，消失的無(wú)影無(wú)蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。
為什么兄弟不可靠？主要是在巨大的經(jīng)濟(jì)利益面前，每個(gè)人都想使自己的利益最大化。在經(jīng)銷(xiāo)商公司中，老板無(wú)疑是最大利益的獲得者，而當(dāng)二老板、三老板不滿(mǎn)足自己在付出艱苦勞動(dòng)后，但不能獲得自己期望的利益時(shí)，背叛的種子就已經(jīng)種下了，最直接的表現(xiàn)就是帶著自己的親信另起爐灶。此外，還有一種元老級(jí)員工給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發(fā)展的障礙。安徽的黃老板是個(gè)甩手掌柜，因?yàn)樗褬I(yè)務(wù)都交給副總來(lái)打理，副總和他是從小批發(fā)商打拼起來(lái)的。在做批發(fā)時(shí)代，這個(gè)副總關(guān)系廣，為人仗義，因此對(duì)黃老板的幫助很大。
但在公司處在發(fā)展的關(guān)鍵階段時(shí)，這位副總的思路明顯跟不上市場(chǎng)的發(fā)展了。比如他認(rèn)為給員工培訓(xùn)就是多此一舉；做市場(chǎng)活動(dòng)不如搞關(guān)系，請(qǐng)客吃喝。在這種思路的主導(dǎo)下，黃老板公司的發(fā)展速度明顯放慢，被越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過(guò)。
這種阻礙的另一個(gè)表現(xiàn)是，元老級(jí)的員工大多是各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，由于在公司的時(shí)間長(zhǎng)，一些部門(mén)經(jīng)理明顯表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度，這直接帶動(dòng)了其部門(mén)人員的強(qiáng)勢(shì)，造成了部門(mén)之間溝通困難，無(wú)形的內(nèi)耗吞噬了經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)。山東李老板公司策劃部門(mén)的負(fù)責(zé)人，從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就跟著李老板，也深得李老板的賞識(shí)，這位策劃部門(mén)手下也很牛氣。銷(xiāo)售部門(mén)按照市場(chǎng)負(fù)責(zé)制和反饋信息，要策劃部制定促銷(xiāo)方案，但策劃部沒(méi)有理睬市場(chǎng)反饋，而是推出自己的方案，結(jié)果造成了損失。但鑒于該部門(mén)負(fù)責(zé)人的關(guān)系，銷(xiāo)售部敢怒不敢言。
對(duì)以上兩類(lèi)元老級(jí)、處于管理層的員工，經(jīng)銷(xiāo)商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經(jīng)常跑跑市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)有個(gè)基本了解，另一方面建立、健全部門(mén)之間的溝通機(jī)制。
建章立制，規(guī)范行為。
老員工企業(yè)在突破創(chuàng)業(yè)期或者生存期轉(zhuǎn)入發(fā)展期后，就會(huì)面臨著一個(gè)瓶頸，這個(gè)瓶頸就是企業(yè)快速發(fā)展與員工管理的脫節(jié)或者脫離，最后造成什么樣的結(jié)局呢？由于創(chuàng)業(yè)期老板大多跟員工一起成長(zhǎng)，老板與員工稱(chēng)兄道弟，結(jié)果老板的權(quán)威難以樹(shù)立，待企業(yè)公司化管理時(shí)，這些老員工就直接成為規(guī)范化、制度化的“革命”對(duì)象，這就會(huì)讓老員工的公司化管理面臨難題。這個(gè)時(shí)候，老員工要想擺脫這種現(xiàn)象，就必須真正去做企業(yè)的公司化管理，這里之所以說(shuō)是真正的公司化管理，是因?yàn)楣P者曾經(jīng)看到很多老員工企業(yè)徒有公司化管理之名，規(guī)章制度流于形式而沒(méi)有其實(shí)。而如果老員工不能真正地建立一套對(duì)所有員工都能夠有所約束的規(guī)章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構(gòu)建起一套“公平、公正、公開(kāi)”而人人平等的規(guī)章制度，同時(shí)，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。
授權(quán)授責(zé)，利益捆綁。
很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因?yàn)橛锌赡芩麄冋嬲皭灐钡幕?，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當(dāng)家”的職責(zé)定位，要成為一個(gè)戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，老板就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，對(duì)于跟著老板一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于老板知根知底，不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當(dāng)然還有受控，通過(guò)給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)，讓其充分地發(fā)揮其能力，當(dāng)然，責(zé)任大了，自己的收益也應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰(zhàn)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業(yè)捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時(shí)，一個(gè)老員工就曾經(jīng)把每年利潤(rùn)的30%拿出來(lái)與管理團(tuán)隊(duì)中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩(wěn)定心理，收到了較好的效果。
強(qiáng)化考核，優(yōu)勝劣汰。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，對(duì)于業(yè)績(jī)較差而一段時(shí)間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎(jiǎng)金等方面的處罰，對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時(shí)，這個(gè)考核必須是針對(duì)所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因?yàn)槔蠁T工老板過(guò)于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規(guī)章制度也許就要流于形式，就會(huì)讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規(guī)范和約束老員工的行為，才能讓他們?cè)诳己嗣媲笆諗?，從而讓企業(yè)按照流程化、制度化的軌跡向前發(fā)展。
培養(yǎng)新人，威懾老人。
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機(jī)會(huì)，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
如何處理犯錯(cuò)老員工
2011-04-09 16:00:55來(lái)源： 作者：點(diǎn)擊：
摘要：長(zhǎng)松咨詢(xún)有個(gè)適中的方法可以幫你解決處理犯錯(cuò)老員工的問(wèn)題，既不強(qiáng)硬也不軟弱，適用于任何一個(gè)管理人員。這個(gè)方法可以采取五個(gè)步驟：
曉峰：
你好！
上次與你交談，我能體會(huì)到你的煩惱和憂慮。我因?yàn)槌霾钔獾夭槐憬o你寫(xiě)信，但你的問(wèn)題卻一直掛在我心上，今提筆進(jìn)言，希望助你早作決斷。
老陳是與你一起創(chuàng)業(yè)的，你也讓他負(fù)責(zé)了一部分工作。今年以來(lái)，他對(duì)工作的抱怨頗多，倚老賣(mài)老、欺負(fù)新人，對(duì)客戶(hù)不禮貌并由此影響了業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，工作干勁也不如從前。已經(jīng)發(fā)生了兩起他與員工爭(zhēng)吵的事件，有個(gè)別新人被其排斥走。目前，他已與一些員工互不交談。你感到頭痛的是又有幾名員工到你這兒投訴他。老陳的問(wèn)題已到了非解決不可的地步。
在提出建議之前，請(qǐng)恕我直言：遇到這種問(wèn)題是正常的，你不能只享受成功的果實(shí)，還要勇敢地面對(duì)難題，因?yàn)槿魏问挛锒加衅鋬擅嫘浴，F(xiàn)在你公司的人越來(lái)越多，問(wèn)題也會(huì)隨之增加，你說(shuō)你不愿處理這些“人”的問(wèn)題，雖然這些問(wèn)題已經(jīng)變得越來(lái)越嚴(yán)重。如果真如你所言，我想這是由于你對(duì)“人”疏于管理造成的，使有些人鉆了空子，嘗到了甜頭。就象在一個(gè)家庭中，如果大孩子總是欺負(fù)小孩子，那很可能是因?yàn)榧议L(zhǎng)的威信不夠。你要正視這個(gè)管理漏洞，責(zé)無(wú)旁貸在去承擔(dān)責(zé)任和解決問(wèn)題。
首先，你要證實(shí)老陳與別人發(fā)生矛盾的真實(shí)根源。許多老板不是根據(jù)實(shí)際情況而是憑主觀臆斷處理問(wèn)題。你應(yīng)該廣泛聽(tīng)取情況反映。我知道你一般只是聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)老員工的，所以想提醒你注意的是：當(dāng)消息來(lái)源單一時(shí)，請(qǐng)不要輕信，除非你親自核實(shí)過(guò)。你不能簡(jiǎn)單地聽(tīng)取矛盾雙方所提供的情況，要再聽(tīng)聽(tīng)其它人員的看法。在聽(tīng)取意見(jiàn)時(shí)，不要先行表態(tài)，不要作主觀判斷，否則后果將會(huì)變?cè)?。你在找關(guān)鍵人了解情況時(shí)，只需表明你認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，將要解決的立場(chǎng)，并希望得到他的幫助就可以了。當(dāng)你了解問(wèn)題原因的時(shí)候，我想提醒你，對(duì)人的認(rèn)識(shí)要客觀，每個(gè)人都有自己的主觀態(tài)度，說(shuō)話時(shí)不可能不摻雜個(gè)人觀點(diǎn)。我們只要將這些“自私”與“自我”的因素限制在不損害他人，不影響工作的范圍內(nèi)即可，要想人人、處處以公為重，像你一樣視公司為家，那是不現(xiàn)實(shí)的。
下面，我想你要勇敢地去和老陳作一次深談，因?yàn)檫@是早晚都需要面對(duì)的事。長(zhǎng)松咨詢(xún)有個(gè)適中的方法可以幫你解決處理犯錯(cuò)老員工的問(wèn)題，既不強(qiáng)硬也不軟弱，適用于任何一個(gè)管理人員。這個(gè)方法可以采取五個(gè)步驟： 第一步，與他面對(duì)面談?wù)劇?/p>
你可以把他叫來(lái)，禮貌地對(duì)待他，準(zhǔn)備筆記本和筆，讓他感覺(jué)到你的慎重和認(rèn)真。談話時(shí)要冷靜，語(yǔ)調(diào)要平和。先問(wèn)問(wèn)他家里人好嗎，他可能就意識(shí)到這不是一次普通的談話。這時(shí)，你簡(jiǎn)單談?wù)効梢宰屗潘上聛?lái)的日常工作，然后有目的地問(wèn)他和你一起創(chuàng)業(yè)多久了，以及早期創(chuàng)業(yè)中發(fā)生的一件小事，以使他感覺(jué)到他的重要性以及公司走到這一步的不容易。但這樣的交談不易過(guò)長(zhǎng)，控制在2分鐘內(nèi)，否則，會(huì)使你對(duì)后面的事項(xiàng)難以開(kāi)口，破壞了談話的嚴(yán)肅性。
第二步，表達(dá)你的意見(jiàn)，正視問(wèn)題。這一步最為關(guān)鍵。
平靜地把問(wèn)題陳述清楚，你要事先組織好語(yǔ)言，做到盡量客觀和準(zhǔn)確。比如你可以這樣問(wèn)：“老陳，我想告訴你一件事，很多員工和客戶(hù)都找過(guò)我，向我反映你的行為不友好，工作上不夠盡職。昨天李正告訴我說(shuō)，因?yàn)榘l(fā)貨的事你在很多人面前向他大喊大叫，我想在事情變得更壞以前和你談?wù)劇薄?/p>
同時(shí)，可以誠(chéng)懇地問(wèn)他：“能告訴我為什么會(huì)這樣嗎？”如果你能客觀地了解情況，那就已經(jīng)向解決問(wèn)題邁進(jìn)了一步，談的過(guò)程也是向他暗示：1.你是老板；2.他必須對(duì)這些事負(fù)責(zé)，并找出解決的辦法；3.如果他不能改正，那他以后就會(huì)有大麻煩；4.你現(xiàn)在的目的是解決問(wèn)題，而不是懲罰他；5.他的行為不能被公司接受；6.你想了解具體情況。
除了要表達(dá)這些意見(jiàn)，你還要鼓勵(lì)他去幫你解決問(wèn)題。讓他知道老板是誠(chéng)心誠(chéng)意地打算解決問(wèn)題的，讓他希望贏得老板的尊重，這就是最大收獲。因?yàn)樵S多老板都缺乏這種魅力。注意少談細(xì)節(jié)，只談事實(shí)，不談他人的觀點(diǎn)，更不陳述他人的評(píng)價(jià)。
第三步，你要盡量耐心地聽(tīng)他解釋。
讓他講清事實(shí)真相，不帶任何偏見(jiàn)地聽(tīng)取并適當(dāng)提出建議和你的想法。例如當(dāng)你簡(jiǎn)明扼要地把別的員工的意見(jiàn)說(shuō)完后，老陳解釋他與李正發(fā)生沖突的理由時(shí)，你就可以說(shuō)，“這么說(shuō)你對(duì)他發(fā)脾氣是有原因的？”這是一種讓他想繼續(xù)談下去的技巧。自然，你的目的并不只是想要弄清楚事情發(fā)生的原因，你一定要讓他清楚談話的目的是要解決問(wèn)題。在這一步里你要多聽(tīng)，并控制自己要與他爭(zhēng)論的沖動(dòng)（一旦有可能發(fā)生沖突就暫停談話），有一點(diǎn)值得注意的是：如果讓當(dāng)事人自己談問(wèn)題，那用不了10分鐘，他就會(huì)把敵對(duì)的和自我保護(hù)的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ鉀Q問(wèn)題、繼續(xù)合作的愿望了。
第四步，你可以假設(shè)老陳承認(rèn)錯(cuò)誤。
這一步實(shí)際是你談話的目的。你先采用移位的方法，假設(shè)老陳是李正，怎么辦？引導(dǎo)他換位思考，告知他這樣對(duì)待別人，別人是很痛苦的，換到他的身上也是會(huì)痛苦的，并且會(huì)失去其它員工的尊重，會(huì)破壞員工的工作熱情?？赡芩麜?huì)說(shuō)其它人無(wú)用的話，這時(shí)候，你要堅(jiān)定地告訴他，公司的發(fā)展已經(jīng)不可能再依賴(lài)你我兩人，我們必須靠大家來(lái)做事，主動(dòng)明確地告訴他該做什么。最后，你還有必要提醒他，如果他沒(méi)有改進(jìn)的表現(xiàn)，結(jié)果將不堪設(shè)想（這是最后一招），在其它方法沒(méi)有奏效的情況下，只能用這一招。第五步，實(shí)施承諾。
你要當(dāng)他的面很認(rèn)真地將你們雙方的承諾記下來(lái)，注意以下幾點(diǎn)： 1.要有明確的目標(biāo)和主題，改善什么、如何改善、和誰(shuí)合作等等； 2.與他一起制定計(jì)劃，每隔一段時(shí)間就根據(jù)此計(jì)劃共同回顧一下他的行為是否有所改善； 3.制定一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)他的行為給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰； 4.保證這個(gè)談話內(nèi)容只有你們兩人知道； 5.盡量不要把他同別人相比較，只談他自己。
你要想幫助他成為一名令人滿(mǎn)意的員工，就要根據(jù)他的特點(diǎn)制訂一個(gè)具體計(jì)劃，當(dāng)然這個(gè)計(jì)劃要得到你們雙方的認(rèn)可。在與他談話后的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，你一定要仔細(xì)觀察，看他是否實(shí)施或能否堅(jiān)持到底。如果他沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)改變自己，那么也就只有解雇他這一個(gè)辦法了。
另外，你要認(rèn)識(shí)到，出現(xiàn)員工不和、得罪客戶(hù)的事情，是管理上的問(wèn)題，公司缺乏一個(gè)完善的評(píng)估考評(píng)制度，使得員工敢于將不滿(mǎn)情緒轉(zhuǎn)移到客戶(hù)身上。公司內(nèi)部沒(méi)有樹(shù)立起一個(gè)好風(fēng)氣，其根源是你自己。我常說(shuō)：“只有不稱(chēng)職的管理者，沒(méi)有不合格的員工?！碑?dāng)然你現(xiàn)在改進(jìn)還來(lái)得及，我想有三件事你可以做：
1.平等對(duì)待所有員工，特別是在同一級(jí)別上的員工。
2.根據(jù)每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬。制定一個(gè)所有人都應(yīng)遵守的準(zhǔn)則，不能為適合某些人而改變。
3.一個(gè)公司的發(fā)展不可能靠某一個(gè)人，因?yàn)槊總€(gè)人都有生老病死，每個(gè)人都有可能被別的公司挖走、辭職或去發(fā)展自己的事業(yè)。
最后，我想告訴你兩名話：
第一，尊重是主要的。要想讓每個(gè)員工不遺余力地為你工作，你就得在作出決定之前多聽(tīng)取意見(jiàn)。
第二：勇敢面對(duì)“人”的問(wèn)題，不要有顧慮，老板就是老板。
第三篇：老員工管理方面
前言：
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還是負(fù)債呢？一般情況下，企業(yè)往往特別優(yōu)待老員工，這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規(guī)模立下了汗馬功勞。尤其是在當(dāng)今這個(gè)浮躁的年代，跳槽成為家常便飯的背景下，一個(gè)人把自己的青春和精力投入到一個(gè)組織的成長(zhǎng)中，與之同呼吸共命運(yùn)，是非常難能可貴的，應(yīng)該來(lái)說(shuō)是企業(yè)不可或缺的寶貴資產(chǎn)，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多老員工卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的障礙。
問(wèn)題出在哪里？老員工為何從優(yōu)良資產(chǎn)變成了不良負(fù)債呢？是公司提供的待遇不高嗎？是公司對(duì)老員工不夠尊重嗎？是公司對(duì)不起老員工嗎？我們發(fā)現(xiàn)都不是這方面的原因，很多情況下，是老員工自身在長(zhǎng)期的工作中形成了局限性，靠經(jīng)驗(yàn)主義辦事，形成了思維定勢(shì)，只管自己的的事情，對(duì)其他部門(mén)的合作協(xié)同敷衍了事，再加上歲數(shù)的增長(zhǎng)，結(jié)婚生子一切求穩(wěn)的心態(tài)做崇，導(dǎo)致老員工缺少動(dòng)力、缺少激情、缺少熱忱的去面對(duì)工作，產(chǎn)生了思維觀念和知識(shí)的老化。
同時(shí)，hr管理人員開(kāi)始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點(diǎn)，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià)值。著名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示，老員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；但另一方面，也可能倚老賣(mài)老、仗勢(shì)欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。我們?cè)谡劶袄蠁T工管理問(wèn)題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”？在這里，譚小芳老師表示，我們所說(shuō)的老員工主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對(duì)較長(zhǎng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng)；第二是貢獻(xiàn)大。所謂貢獻(xiàn)大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及技能、較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻(xiàn)。
老員工，提起來(lái)就讓主管們心中如倒了五味瓶，個(gè)中滋味只有自己知道。在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，無(wú)論是成文的還是不成文的規(guī)則，都是非常的熟悉。給他們布置任務(wù)，經(jīng)理們需要的話語(yǔ)少得多，能達(dá)到的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過(guò)一樣穩(wěn)定。這就是老員工的好處，因此企業(yè)就省下了培訓(xùn)新員工和團(tuán)隊(duì)磨合需要的成本。不過(guò)這只是其一，不少老員工常常自稱(chēng)“老油條”，公司的規(guī)章制度，哪些是實(shí)打?qū)嵰袷氐?，哪些是墻上的?huà)，掛著看的，也都清清楚楚。當(dāng)然，缺少進(jìn)取心，沒(méi)有冒險(xiǎn)精神，甚至不把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，也是老員工容易犯的毛病。
問(wèn)題出來(lái)了，難道企業(yè)有老員工就不好嗎？我們不能武斷的回答好或者不好。針對(duì)這種情況我提出來(lái)的建議是：首先要加強(qiáng)老員工持續(xù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的引導(dǎo)和執(zhí)行；其次就是對(duì)在座的各位學(xué)員提出一個(gè)要求，就是你要對(duì)你的老員工進(jìn)行能力提升輔導(dǎo)與激勵(lì)。經(jīng)常與老員工描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)他們提出如何才能達(dá)到或完成戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)他們不斷持續(xù)的學(xué)習(xí)；最后就是要引進(jìn)崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——能者上庸者下，讓老員工做適合的事。這樣，就會(huì)把老員工阻礙企業(yè)發(fā)展的系數(shù)降低，讓其從事自己適合的崗位，從而使老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展起到該起的作用。
著名企管專(zhuān)家譚小芳老師了解到，常常有企業(yè)認(rèn)為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負(fù)擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開(kāi)明的企業(yè)家或管理者看來(lái)，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長(zhǎng)起來(lái)的老員工，如果“開(kāi)發(fā)”得當(dāng)，也會(huì)煥發(fā)金子般的光芒。
如何對(duì)待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會(huì)埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎樣對(duì)待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮的是把老員工的責(zé)任感培養(yǎng)起來(lái)，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過(guò)了很長(zhǎng)的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責(zé)任為這些老員工考慮到更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
因此，企業(yè)情注老員工，無(wú)論怎樣講也是不過(guò)分的。領(lǐng)導(dǎo)者除了要認(rèn)真聽(tīng)取老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)和建議外，還要認(rèn)真了解老員工的困難和問(wèn)題，把解決老員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題擺在突出位置，給老員工多一份關(guān)愛(ài)，多辦一些實(shí)事。一份和諧會(huì)平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動(dòng)的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會(huì)在廣大員工中轉(zhuǎn)化為奮進(jìn)的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性，增強(qiáng)了歸屬感，營(yíng)造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會(huì)有生命力。
企業(yè)情注老員工，關(guān)鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。那么，就有很多學(xué)員會(huì)問(wèn)了——如何做到老員工的“增值”？方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會(huì)成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不得不思考的問(wèn)題。具體地，怎樣管理老員工？譚小芳老師提出了以下9點(diǎn)，姑且稱(chēng)之為老員工管理的“九陽(yáng)神功”：
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會(huì)對(duì)老員工有所照顧，譬如工作滿(mǎn)一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎(jiǎng)金等等，譚小芳老師認(rèn)為，這些措施對(duì)于吸引員工長(zhǎng)期安心工作是有一定幫助的。推薦的培訓(xùn)課程
新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的員工關(guān)系管理策略—泛...核心員工與問(wèn)題員工管理80、90后員工管理與輔導(dǎo)技巧80、90后員工管理與輔導(dǎo)技巧
“80-90”后員工管理
卓越現(xiàn)場(chǎng)管控實(shí)戰(zhàn)和有效領(lǐng)導(dǎo)新一代員...員工手冊(cè)、規(guī)章制度設(shè)計(jì)與勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)...如何管好一線員工
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另外，企業(yè)依法與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其實(shí)是企業(yè)對(duì)于老員工長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的應(yīng)有回報(bào)，也是長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的老員工們應(yīng)享的福利。
2、讓老員工有危機(jī)感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感。譬如，去年華為讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機(jī)感與工作動(dòng)力。
3、防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因?yàn)槔蠁T工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。記得當(dāng)tcl手機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)、電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)的風(fēng)頭蓋過(guò)集團(tuán)總裁李東生時(shí)，即使他們?cè)趖cl工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門(mén)曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，也免不了辭職的結(jié)局。
4、不唯資歷，唯能力
譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。通用電氣集團(tuán)下屬nbc的總裁安迪.萊克說(shuō)：“ceo杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚(yú)。他會(huì)擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)?！岸夷憧赡茉僖膊幌肱c我共進(jìn)晚餐了?！钡麑?duì)我的解雇卻不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫?！?/p>
5、授權(quán)授責(zé)，利益捆綁
很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因?yàn)橛锌赡芩麄冋嬲皭灐钡幕?，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當(dāng)家”的職責(zé)定位，要成為一個(gè)戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，老板就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，對(duì)于跟著老板一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于老板知根知底，不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當(dāng)然還有受控，通過(guò)給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)！
6、強(qiáng)化考核，優(yōu)勝劣汰
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，對(duì)于業(yè)績(jī)較差而一段時(shí)間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎(jiǎng)金等方面的處罰，對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。
7、培養(yǎng)新人，威懾老人
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機(jī)會(huì)，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
8、用人要疑，疑人要用
現(xiàn)在流行這么一個(gè)管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說(shuō)的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對(duì)待新員工，很多老板能通過(guò)三個(gè)月的試用期或者更長(zhǎng)的時(shí)間，觀其行，察其言，來(lái)判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對(duì)于老員工，老板們卻疏于管理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報(bào)，他們是沒(méi)有理由不忠誠(chéng)的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個(gè)管理盲區(qū)。一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
該文章轉(zhuǎn)載自中華品牌管理網(wǎng)：
9、因人制宜，因地制宜
史玉柱在關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)的老人，在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像是地底長(zhǎng)出的樹(shù)根。推薦的培訓(xùn)課程
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“80-90”后員工管理
卓越現(xiàn)場(chǎng)管控實(shí)戰(zhàn)和有效領(lǐng)導(dǎo)新一代員...員工手冊(cè)、規(guī)章制度設(shè)計(jì)與勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)...如何管好一線員工
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員工關(guān)系 員工管理 員工 核心員工 問(wèn)題員工 80、90后 輔導(dǎo)技巧 80 90 激勵(lì)
經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性。當(dāng)然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(zhǎng)，是史玉柱18年前，賒賬買(mǎi)
電腦的那家小公司當(dāng)時(shí)的副總經(jīng)理。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，新員工知識(shí)體系結(jié)構(gòu)較好，接受新事物比較快，不容易受到企業(yè)現(xiàn)在結(jié)構(gòu)、文化的束縛，也就更容易接受新知識(shí)新方法并在企業(yè)內(nèi)實(shí)施，而且有著更大的發(fā)展?jié)摿?。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，慢慢淘汰“老”員工是大勢(shì)所趨。問(wèn)題就在于，如何讓這些員工在不成為新員工上升的障礙的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，或是采取其他合理的方式讓他們體面地離開(kāi)企業(yè)，無(wú)疑都是hr的一大挑戰(zhàn)。
在“老員工管理”這個(gè)問(wèn)題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的ceo衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對(duì)老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng)造了中國(guó)商界的神話。所以，我說(shuō)，老員工管理：因人制宜，因地制宜。
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第四篇：如何管理老員工
如何管理老員工 老員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；但另一方面，也可能倚老賣(mài)老、仗勢(shì)欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。我們常常說(shuō)管理是門(mén)科學(xué)，但也是門(mén)藝術(shù)?？茖W(xué)意味著問(wèn)題有標(biāo)準(zhǔn)答案，藝術(shù)則是見(jiàn)仁見(jiàn)智的東西。同樣，管理老員工可能會(huì)有些共性，但不能一概而論。對(duì)于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會(huì)選用不同的策略；對(duì)于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動(dòng)裁員的公司，會(huì)采取不同的方法。
我們不妨借鑒一些大公司的成功經(jīng)驗(yàn)：
績(jī)效考核面前人人平等
譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。通用電氣集團(tuán)下屬NBC的總裁安迪.萊克說(shuō)：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚(yú)。他會(huì)擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)。?而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。?但是，他對(duì)我的解雇卻不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫?！?/p>
福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會(huì)對(duì)老員工有所照顧，譬如工作滿(mǎn)一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎(jiǎng)金等等。這些措施對(duì)于吸引員工長(zhǎng)期安心工作是有一定幫助的。
讓老員工有危機(jī)感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感。譬如，去年華為讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機(jī)感與工作動(dòng)力。
防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因?yàn)槔蠁T工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。
馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。
當(dāng)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)、電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)的風(fēng)頭蓋過(guò)集團(tuán)總裁李東生時(shí)，即使他們?cè)赥CL工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門(mén)曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，也免不了辭職的結(jié)局。
第五篇：如何管理老員工的方法
如何管理老員工的方法
常常有企業(yè)認(rèn)為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負(fù)擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。如何對(duì)待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。
常常有企業(yè)認(rèn)為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負(fù)擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開(kāi)明的企業(yè)家或管理者看來(lái)，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長(zhǎng)起來(lái)的老員工，如果“開(kāi)發(fā)”得當(dāng)，也會(huì)煥發(fā)金子般的光芒。
如何對(duì)待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會(huì)埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎樣對(duì)待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮的是把老員工的責(zé)任感培養(yǎng)起來(lái)，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過(guò)了很長(zhǎng)的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責(zé)任為這些老員工考慮到更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
因此，企業(yè)情注老員工，無(wú)論怎樣講也是不過(guò)分的。領(lǐng)導(dǎo)者除了要認(rèn)真聽(tīng)取老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)和建議外，還要認(rèn)真了解老員工的困難和問(wèn)題，把解決老員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題擺在突出位置，給老員工多一份關(guān)愛(ài)，多辦一些實(shí)事。
一份和諧會(huì)平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動(dòng)的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會(huì)在廣大員工中轉(zhuǎn)化為奮進(jìn)的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性，增強(qiáng)了歸屬感，營(yíng)造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會(huì)有生命力。
企業(yè)情注老員工，關(guān)鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。那么，如何做到老員工的“增值”?方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會(huì)成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不得不思考的問(wèn)題。具體地，怎樣管理老員工?
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會(huì)對(duì)老員工有所照顧，譬如工作滿(mǎn)一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎(jiǎng)金等等，譚小芳老師認(rèn)為，這些措施對(duì)于吸引員工長(zhǎng)期安心工作是有一定幫助的。另外，企業(yè)依法與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其實(shí)是企業(yè)對(duì)于老員工長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的應(yīng)有回報(bào)，也是長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的老員工們應(yīng)享的福利。
2、讓老員工有危機(jī)感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感。譬如，去年華為讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機(jī)感與工作動(dòng)力。
3、防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因?yàn)槔蠁T工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。記得當(dāng)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)、電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)的風(fēng)頭蓋過(guò)集團(tuán)總裁李東生時(shí)，即使他們?cè)赥CL工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門(mén)曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，也免不了辭職的結(jié)局。
4、不唯資歷，唯能力
譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。通用電氣集團(tuán)下屬NBC的總裁安迪.萊克說(shuō)：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚(yú)。他會(huì)擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)?！岸夷憧赡茉僖膊幌肱c我共進(jìn)晚餐了?！钡麑?duì)我的解雇卻不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫。”
5、授權(quán)授責(zé)，利益捆綁
很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因?yàn)橛锌赡芩麄冋嬲皭灐钡幕?，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當(dāng)家”的職責(zé)定位，要成為一個(gè)戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，老板就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，對(duì)于跟著老板一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于老板知根知底，不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當(dāng)然還有受控，通過(guò)給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)!
6、強(qiáng)化考核，優(yōu)勝劣汰
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，對(duì)于業(yè)績(jī)較差而一段時(shí)間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎(jiǎng)金等方面的處罰，對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。
7、培養(yǎng)新人，威懾老人
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機(jī)會(huì)，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
8、用人要疑，疑人要用
現(xiàn)在流行這么一個(gè)管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說(shuō)的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對(duì)待新員工，很多老板能通過(guò)三個(gè)月的試用期或者更長(zhǎng)的時(shí)間，觀其行，察其言，來(lái)判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對(duì)于老員工，老板們卻疏于管理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報(bào)，他們是沒(méi)有理由不忠誠(chéng)的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個(gè)管理盲區(qū)。一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
9、因人制宜，因地制宜
史玉柱在關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)的老人，在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像是地底長(zhǎng)出的樹(shù)根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性。當(dāng)然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(zhǎng)，是史玉柱18年前，賒賬買(mǎi)電腦的那家小公司當(dāng)時(shí)的副總經(jīng)理。
在“老員工管理”這個(gè)問(wèn)題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對(duì)老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng)造了中國(guó)商界的神話。所以，我說(shuō)，老員工管理：因人制宜，因地制宜。
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