第一篇：人力資源管理四大機制解析

人力資源管理機制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。

企業(yè)通過牽引機制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

一、牽引機制

所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：

1．職位說明書

明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些職責(zé)所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達(dá)了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指標(biāo)體系

職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門目標(biāo)達(dá)成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo)，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說，KPI指標(biāo)體系是形成一個企業(yè)的牽引機制的核心職能模塊。

3．企業(yè)的文化與價值觀體系

企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。

4．培訓(xùn)開發(fā)體系

對員工的行為進(jìn)行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系。通過培訓(xùn)開發(fā)，不僅可以提高員工為顧客創(chuàng)造價值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價值觀，并提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認(rèn)同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓(xùn)開發(fā)體系也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。

二、激勵機制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力，這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以，當(dāng)員工努力工作時，我們認(rèn)為員工是被他們所看重目標(biāo)的實現(xiàn)欲望而驅(qū)動的。

從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中，更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計，將員工對企業(yè)的價值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動和對員工的內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工激勵，這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機會，因此為員工提供更多的培訓(xùn)機會和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制至關(guān)重要的組成部分，這一點則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論，以及對當(dāng)代企業(yè)知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業(yè)的激勵機制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成：

1．薪酬體系設(shè)計

薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能。而要實現(xiàn)薪酬對員工的有效激勵，企業(yè)必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設(shè)計中采取以下一些具體措施：

＊實現(xiàn)職位分析----職位評價----職務(wù)工資設(shè)計的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的職位評價，從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅實的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)者對企業(yè)的價值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險，以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。

＊實現(xiàn)能力分析----能力定價----能力工資設(shè)計的一體化。企業(yè)在設(shè)計能力工資時，必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細(xì)分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結(jié)合外部市場因素對各項能力進(jìn)行正確的定價，從而為建立能力工資的工資結(jié)構(gòu)打下基礎(chǔ)，確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識、技能與能力水平。

＊實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關(guān)鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的年度提薪，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報；另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎勵的分配狀況。

＊實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵，不僅要保證

薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價格的變化對本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。

＊將員工的長期激勵和短期激勵進(jìn)行有機結(jié)合。薪酬體系設(shè)計不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工的長期激勵，即股票期權(quán)計劃。通過在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長期激勵方案。

通過上述幾項薪酬設(shè)計原則在操作上的落實，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報的對等性，從而實現(xiàn)對員工的有效激勵。

2．職業(yè)生涯管理與升遷異動制度

企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一個員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家，專家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。

3．分權(quán)與授權(quán)機制

在知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機制，不僅能夠大幅度提高組織運行的效率和效果，同時還是對員工進(jìn)行激勵的重要手段。所謂分權(quán)與授權(quán)，是指根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個員工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。

三、約來機制

所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。

1．以 KPI指標(biāo)體系為核心的績效考核體系

前面我們已經(jīng)談到，KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎(chǔ)。除此之外，以KPI指標(biāo)體系為核。肝的績效考核體系也是企業(yè)約束機制的核。hKPI指標(biāo)體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

2．以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系

任職資格具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標(biāo)準(zhǔn)和要求，而這種行為標(biāo)準(zhǔn)和要求又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系，即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評價的結(jié)果與員工崗前培訓(xùn)、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效的約束，實現(xiàn)對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

四、競爭與淘汰機制

企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

1．競聘上崗

客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。

競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責(zé)任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內(nèi)學(xué)者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)不統(tǒng)一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。

五、四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進(jìn)一步深入的來講，整個人力資源管理機制的重心在于對企業(yè)的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

這一價值鏈的前一環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)：價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；價值分配又通過對員

工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創(chuàng)造的起點。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應(yīng)與配合，而這些相互整臺的要素又是企業(yè)人力資源管理機制的主體，從而使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。

第二篇：解析民營企業(yè)人力資源管理

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解析民營企業(yè)人力資源管理

八大難題

于環(huán)宇出品

2012年的6月至8月，九鼎咨詢顧問中心聯(lián)合說文解字和職業(yè)指南頻道，對近千家民營企業(yè)進(jìn)行了人力資源管理現(xiàn)狀及問題調(diào)查，80%的企業(yè)做出了積極反饋。通過對收集上來的800多份調(diào)查問卷進(jìn)行整理，共總結(jié)出八個困擾民營企業(yè)的人力資源管理難題，以下是問題描述及所占比率：

通過這八個出現(xiàn)頻次最大的問題可以看出，中國的大部分民營企業(yè)在人力資源管理上都存在急需解決的問題，如果這些問題不能克服，將極大制約企業(yè)的發(fā)展。為了幫助廣大的民營企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理突破，九鼎咨詢顧問中心組織專家團(tuán)隊，由戰(zhàn)略人力資源專家于環(huán)宇老師牽頭，對以上八個問題進(jìn)行了解析，希望能夠為成長中的民營企業(yè)開啟突圍之道。以下內(nèi)容是對八個問題解析的核心觀點摘要：

問題 1： 招人難，招精英人才更難。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有85%的企業(yè)存在招人難問題，尤其是對精英人才的吸引更加困難。在人才市場競爭日趨激烈的今天，出現(xiàn)這樣的情況也屬正常。作為希望吸引精英人才的企業(yè)，招聘的思維也要相對調(diào)整。招聘是一個雙向選擇的過程，所以，企業(yè)需要從之前的絕對強勢地位轉(zhuǎn)換到現(xiàn)在比較對等的局面，同時，要重視應(yīng)聘者的核心需求，這樣才能吸引到優(yōu)秀人才。從另外一個角度來看，招人難是表象，留人難才是關(guān)鍵。如果企業(yè)有完善的留人機制，招聘過程中吸引應(yīng)聘者利益點就會增多。比如完善的薪酬機制，成長晉升機制，良好的企業(yè)文化等。這些都是留人的關(guān)鍵，同時，也是招聘的關(guān)鍵。因為絕大多數(shù)應(yīng)聘者都希望在進(jìn)入公司前了解這些信息。

問題2： 優(yōu)秀人才留不住，員工跳槽頻繁。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)存在留人難問題，尤其是優(yōu)秀人才留不住，跳槽頻繁。在解析第一個問題時，我們提到了幾個留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵點：薪酬激勵機制，成長晉升機制，企業(yè)文化環(huán)境等。這些都是讓優(yōu)秀人才愿意持續(xù)為企業(yè)效力的原因。同時，專家團(tuán)通過研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以員工流失率大，有兩個被忽視的原因：第一個是員工入職后的培養(yǎng)不到位，導(dǎo)致員工不能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，甚至很快離職，這種情況會給企業(yè)帶來很大的損失；第二個是員工的直屬上級不稱職，領(lǐng)導(dǎo)力不足，員工在無法忍受的情況下選擇離職。所以，在完善上述三個機制的前提下，完善員工入職培養(yǎng)機制，提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力非常必要。

問題3： 薪酬體系不健全，激勵效果差。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有87%的企業(yè)存在薪酬體系不健全問題。薪酬體系的建立，一個核心目的就是對員工起到積極的激勵作用，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，由于很多民營企業(yè)的發(fā)展時間較短，在創(chuàng)業(yè)期和成長期都沒有時間顧及健全薪酬體系的構(gòu)建，導(dǎo)致很多企業(yè)存在諸多的薪酬發(fā)放不合理現(xiàn)象。更嚴(yán)重的是，薪酬發(fā)放不合理，會給員工帶來負(fù)激勵作用，降低員工工作的積極性，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下滑。在薪酬激勵政策的制定上，大體有兩種策略：一種是薪酬和績效掛鉤，一種是大鍋飯機制。這兩種策略實施的結(jié)果都不好。由于企業(yè)的績效管理體系不健全，所以績效薪酬很難做到公平公正。而大鍋飯機制的結(jié)果更糟糕，這會導(dǎo)致高產(chǎn)出員工心理上的不平衡，甚至導(dǎo)致離職。通過專家團(tuán)的研究，企業(yè)薪酬機制的設(shè)計，必須滿足外部的競爭性和內(nèi)部的公平性。同時，薪酬有必要和績效掛鉤，但前提是要構(gòu)建一個科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。

問題4： 沒有完善的績效管理系統(tǒng)，考核不科學(xué)。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有92%的企業(yè)沒有完善的績效管理系統(tǒng)，這是一個很高的比例。在參與調(diào)查的企業(yè)中，在績效管理系統(tǒng)搭建領(lǐng)域存在兩種情況：第一個是完全沒有績效管理系統(tǒng)；第二個是企業(yè)通過自己的摸索，建立了績效管理系統(tǒng)，但是不夠健全，或者是在推行中遇到阻力后而停滯。在調(diào)查中，很多企業(yè)家反映績效管理系統(tǒng)的推行非常困難，很多管理層及員工都不理解，不支持。對于這種情況，專家團(tuán)的結(jié)論是，很多企業(yè)的績效管理存在思維誤區(qū)。比如把績效管理等同于績效考核，把績效管理的工作完全推給人力資源部負(fù)責(zé)，甚至有很多企業(yè)通過績效管理變相扣工資，這些做法最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)的失敗。三維績效創(chuàng)始人于環(huán)宇先生認(rèn)為：“想要做好績效管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人，同時，從組織績效，管理層績效、員工績效三個維度著手，構(gòu)建可持續(xù)、可落地的績效管理體系?！?/p>

問題5： 管理層成長緩慢，跟不上企業(yè)發(fā)展速度。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有83%的企業(yè)存在管理層成長緩慢，跟不上企業(yè)發(fā)展速度問題。從

改革開放至今，大部分民營企業(yè)發(fā)展都是粗狂式的。機會主義是很多企業(yè)成功的原因。但是，從2009年金融危機爆發(fā)之后，中國企業(yè)面臨著一個集體轉(zhuǎn)型，那就是從抓機會到抓管理的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)今的市場，真正的藍(lán)海已非常少見，靠老板一個人單打獨斗的時代已經(jīng)過去，隨之而來的是團(tuán)隊競爭時代。所以，企業(yè)管理層的能力就至關(guān)重要。專家團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理層能力不足主要有兩個原因：第一是外部競爭力不足，企業(yè)在壓力較小的情況下對管理層能力提升不重視；第二是內(nèi)部成長體系不完善，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時，管理人員不能迅速跟上。而現(xiàn)實的情況是，市場競爭越來越激勵，企業(yè)必須苦練內(nèi)功，加大力度培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。在這個層面，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換思維，把對管理者的提升看做是一種投資，而不是看做成本，只有這樣，才能在未來30年、50年甚至100年的競爭中獲得勝利。

問題6： 高層管理者動力不足，限制企業(yè)發(fā)展。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有63%的企業(yè)存在高層管理者動力不足問題。這里面提到的高層管理者，很多時候是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，為企業(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞。這些人為什么會出現(xiàn)動力不足呢？經(jīng)過專家團(tuán)研究，主要有三種情況：第一種情況，某些高層管理者在創(chuàng)業(yè)成功后，獲得了豐厚的利益，也就是我們所述的既得利益者。他們是因為對錢沒有過多的要求而失去動力；第二情況，某些高層管理者，雖然在創(chuàng)業(yè)過程中貢獻(xiàn)巨大，但是創(chuàng)業(yè)成功后卻沒有獲得足夠的利益，他們覺得自己的待遇不公平，所以失去動力；第三種情況是，很多高管在創(chuàng)業(yè)之后找不到一個新的位置來貢獻(xiàn)自己的才華，他們是因為沒有成就感而失去動力。所以，解決高層管理者的動力問題，需要從物質(zhì)和精神兩個層面入手。物質(zhì)層面，可以考慮包括股權(quán)激勵在內(nèi)的多種形式，精神層面，要為高層管理者提供一個更具挑戰(zhàn)性，更有成就感的平臺。

問題7： 缺乏對新一代員工，尤其是90后員工的管理辦法。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有90%的企業(yè)面臨90后員工的管理問題。在10年前，80后被稱作新新人類，10年之后，當(dāng)如何管理80后還沒有被研究清楚之時，90后已經(jīng)登上商業(yè)歷史舞臺。與80后相比，90后更加的網(wǎng)絡(luò)化，個性化，也更加的桀驁不馴，比如：在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)90后員工離職不打招呼的現(xiàn)象，也經(jīng)常出應(yīng)聘者現(xiàn)答應(yīng)參加面試卻不信守承諾的現(xiàn)象。這些都是一些負(fù)面印象。但是，我們不能僅通過這些現(xiàn)象認(rèn)定90后員工的不好。只能說90后員工的管理問題是一個巨大的挑戰(zhàn)。專家團(tuán)人為，對于90后的管理，需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。90后對于自由、民主、個性的理解和以往所有時代的員工都不一樣。所以，我們需要重新定義管理的概念，實現(xiàn)從管理到領(lǐng)導(dǎo)的跨越。同時，對90后生長環(huán)境以及個性特質(zhì)的研究，也是領(lǐng)導(dǎo)90后的必備基礎(chǔ)。

問題8： 人力資源部能力不足，無法承擔(dān)體系搭建任務(wù)。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有78%的企業(yè)反應(yīng)人力資源部能力不足，無法承擔(dān)體系搭建任務(wù)。經(jīng)過專家團(tuán)隊研究發(fā)現(xiàn)，反饋這類問題的企業(yè)可以分為三種情況：第一種情況：很多企業(yè)人力資源部的前身是企業(yè)的人事行政部，只是改了一個名字而已。但是，人力資源管理所需要的能力與行政管理有很大的不同，只改名字而不提升能力，根本無法勝任人力資源體系的搭建工作。第二種情況是，企業(yè)根本就沒有人力資源部，這就更談不上能力問題了，這類企業(yè)數(shù)量不少。如果說30年前沒有人力資源部屬于正?，F(xiàn)象，現(xiàn)在的企業(yè)沒有人力資源部就不應(yīng)該了。第三種情況是，企業(yè)人力資源部的能力足夠，但是企業(yè)高層管理者對人力資源部門的支持力度不夠，導(dǎo)致很多人力資源的政策和制度無法推行。比如績效管理體系的構(gòu)建，需要以總裁為首的管理層的全力參與，如果管理層不參與，績效管理必然無法實施。所以，改善人力資源部的能力，首先要改變企業(yè)管理者的思維，如果企業(yè)家能像重視核心業(yè)務(wù)部門一樣重視人力資源部，那么人力資源部的能力和產(chǎn)出必然有一個較大的提升。很多優(yōu)秀企業(yè)的實踐成果已經(jīng)證明了這一點。

通過對以上八個問題的解析，我們可以的出一個結(jié)論：中國民營企業(yè)的確在很多亟待解決的問題，而這些問題如果不解決，將會極大制約企業(yè)的發(fā)展，同時，雖然這些問題都很困難，但如果我們用心去探索，也一定能夠找到解決之道。過去的30年，中國民營企業(yè)的崛起靠的是廉價勞動力，而未來30年，如果中國民營企業(yè)能夠續(xù)寫輝煌，靠的一定是強大的人才體系，而這背后，我們需要的是一個不斷完善的人力資源管理系統(tǒng)。在這條道路上，需要我們的企業(yè)不斷探索，超越自我。與此同時，九鼎顧問中心也會繼續(xù)關(guān)注中國民營企業(yè)的人力資源管理問題，希望能有更多機會與企業(yè)家及管理者交流，以最短的時間、最小的成本實現(xiàn)中國企業(yè)的鷹之重生！

第三篇：人力資源管理的三大機制

人力資源管理的三大機制

1．競爭淘汰機制：破除身份所有制，實行零成本身份轉(zhuǎn)換，通過競爭淘汰優(yōu)化企業(yè)生態(tài)，逐步實現(xiàn)從官本位向人才價值本位的過渡。

2．激勵機制：尊重員工合理的利益追求，倡導(dǎo)為強者喝彩，建立以業(yè)績、能力為主導(dǎo)，以物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正做出貢獻(xiàn)的人過上幸福生活。在價值分配中始終堅持：看過程更看結(jié)果，看表現(xiàn)更看業(yè)績，看個體更看團(tuán)隊。

3．評價約束機制：建立以目標(biāo)責(zé)任為核心的評價約束機制，通過目標(biāo)分解，傳遞市場壓力；通過目標(biāo)監(jiān)控，確保生產(chǎn)運行；將任務(wù)指標(biāo)的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發(fā)員工動力，促進(jìn)目標(biāo)完成。人力資源管理的六大系統(tǒng)

1．基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定主要人才隊伍和其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，合理規(guī)劃內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)，奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

2．基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，總結(jié)各類高績效員工的素質(zhì)模型，使人才招聘和選拔建立在素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，將合適的人放到合適的崗位。

3．基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，牽引員工不斷進(jìn)步，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供依據(jù)。

4．基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核強調(diào)行為過程。

5．基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，付出的價值越大，回報就越高。

6．基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：開放多條職業(yè)通道，并針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)課程，幫助員工提高終生就業(yè)能力。

第四篇：淺談人力資源管理中的人才培養(yǎng)機制

淺談人力資源管理中的

人才培養(yǎng)機制

前 言

新的世紀(jì)將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代，競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優(yōu)勢和主動。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。而且在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要?，F(xiàn)代新型人力資源管理則要求以人為本，就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。本文試圖結(jié)合自身實踐基礎(chǔ)上探討人力資源管理中人才培養(yǎng)機制，以尋求人才培養(yǎng)的新模式，促進(jìn)人才與企業(yè)雙向發(fā)展。

文章結(jié)構(gòu)

本論文由一個專題性論述和結(jié)束語組成。

一、目前企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀及分析

（一）一些企業(yè)面臨青年人才流失和引進(jìn)高技能人才困難的處境。

（二）現(xiàn)有的技術(shù)和技能人才創(chuàng)新創(chuàng)效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

（三）調(diào)動職工積極性的管理手段和效果不明顯。

二、企業(yè)建立人才培養(yǎng)激勵機制的對策

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

（二）事業(yè)留人——為人才脫穎而出創(chuàng)造條件

（三）發(fā)展留人——通過培訓(xùn)培養(yǎng)發(fā)掘潛力

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

（五）感情留人——培育優(yōu)秀企業(yè)文化

三、結(jié)束語

正 文

【文章摘要】：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。本文試圖在自身實踐基礎(chǔ)上探討人力資源管理中的人才培

養(yǎng)機制，以尋求人才培養(yǎng)的新模式，促進(jìn)人才與企業(yè)的雙向發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)；人才；培養(yǎng)；機制

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素，在這里企業(yè)人才培養(yǎng)機制就顯得越來越重要了。

一、目前企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀及分析

人是組織得以存在和發(fā)展的決定性資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素展開的，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程序至關(guān)重要。

近年來，國內(nèi)各類企業(yè)結(jié)合發(fā)展要求，抓住人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和管理等重要環(huán)節(jié)，采取多途徑、多層次人才培養(yǎng)策略，初步建立了人才培養(yǎng)機制。盡管在用人方面多數(shù)企業(yè)能夠堅持“用人之長，避人這短”這一人力資源管理的基本原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。但隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，目前企業(yè)人才培養(yǎng)存在以下問題：

（一）一些企業(yè)面臨青年人才流失和引進(jìn)高技能人才困難的處境。

國家勞動和社會保障部勞動科學(xué)研究所和北森測評網(wǎng)關(guān)于“中國職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀”調(diào)查表明：在中國年輕的、學(xué)歷較高的白領(lǐng)人群中，沒有跳過槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。結(jié)合8%的職業(yè)滿意率來分析，對于發(fā)展和現(xiàn)實的困惑性，都在很大程度上影響這種變動頻度。跳槽的原因中，列居前四位的分別是：“沒有發(fā)展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不適合自己”的占17%；“工作環(huán)境不滿意”的占10%。

（二）現(xiàn)有的技術(shù)和技能人才創(chuàng)新、創(chuàng)效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

人才是科學(xué)發(fā)展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我國建設(shè)創(chuàng)新型國家，提升國際競爭力和影響力迫切需要創(chuàng)新型人才，尤其是富有創(chuàng)新激情的青年科學(xué)家和科研工作者，能夠?qū)⒈姸嗫萍汲晒杆俎D(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，助推經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。但是目前世界上公認(rèn)的創(chuàng)新型國家有20個左右，包括美國、日本、芬蘭、韓國等。這些國家的共同特征是:創(chuàng)新綜合指數(shù)明顯高于其他國家，科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率在70%以上，研發(fā)投入占GDP的比重一般在我國科技人才創(chuàng)新能力不足的原因與對策852%以上，這些國家所獲得的三方專利（美國、歐洲和日本授權(quán)的專利）數(shù)占世界數(shù)量的絕大多數(shù)。我國科技創(chuàng)新能力較弱，科技創(chuàng)新能力

在４９個主要國家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，處于中等水平?？萍既瞬艅?chuàng)新能力不強，有社會上普遍存在的浮躁思想等因素的影響，但也反映了我國科技人才培養(yǎng)模式方面存在誤區(qū)。長期以來，我國教育體制屬于應(yīng)試教育，這種教育體制培養(yǎng)出來的科技人才往往存在著“知識有余而創(chuàng)新能力不足”的問題。

（三）調(diào)動職工積極性的管理手段和效果不明顯。員工是企業(yè)的血液，沒有員工的企業(yè)是不能長大的呢，企業(yè)的發(fā)展需要員工，離不開員工的奉獻(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動員工的積極性。但是目前企業(yè)普遍存在員工工作積極性不高，調(diào)動員工的各類手段、效果不明顯扥情況。原因主要有政策導(dǎo)向的偏頗和體制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企業(yè)建立人才培養(yǎng)激勵機制的對策

人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。這是基于人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想

得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。作為人力資源管理的重要方面——人才培養(yǎng)也在隨之發(fā)生著改變，為了應(yīng)對人才流失、創(chuàng)新不足等問題，企業(yè)需要從多種角度建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)機制。企業(yè)吸引和留住人才主要有兩點，一是收入，二是舞臺，實現(xiàn)這兩點的平臺是培育適合企業(yè)及人才發(fā)展的企業(yè)文化

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。人才是企業(yè)發(fā)展的重要保證，企業(yè)只有在收入水平與社會平均收入水平相對公平的保障下才能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才。企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，要不斷地關(guān)注企業(yè)人才的福利待遇，關(guān)注他們的生活，不斷適時地提高職工的收入水平，改善企業(yè)職工的工作環(huán)境。在與社會平均收入的比較過程中，還要考慮適時的提高大學(xué)生的見習(xí)收入，不斷地完善薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)，從加薪、獎金等方面鼓勵他們，提高人才的思想覺悟性，為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造打好基礎(chǔ)，為企業(yè)不斷的發(fā)展壯大提供后臺保障。讓他們感受感受企業(yè)的高層對他們的重視，信心得到鼓舞。同時可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)

再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（二）事業(yè)留人——為人才脫穎而出創(chuàng)造條件

企業(yè)家要向人才繪就一份企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，讓人才感受到企業(yè)生命力，一位員工就曾這樣贊揚他的老板：“他總是讓我們猶如奔跑的兔子，始終相信紅蘿卜就在不遠(yuǎn)的地方等著我們?！彼砸檬聵I(yè)留人，為人才脫穎而出創(chuàng)造條件。

首先，多做市場調(diào)查，不斷地對企業(yè)高素質(zhì)人才做儲備。綜合地對企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行分析，把現(xiàn)有高素質(zhì)人才進(jìn)行統(tǒng)計匯總，進(jìn)行分析，以及當(dāng)部分人才流失后，需要進(jìn)行的招聘或者是預(yù)留有候補，提早做好對高素質(zhì)人才的儲備，做好事先防范等。

其次，對企業(yè)人才的晉升路徑采用多種方式，提高企業(yè)高素質(zhì)人才的發(fā)展空間?？梢詮娜瞬殴ぷ鞯姆较蛐再|(zhì)，而分別建立人才管理等、等“多路徑”的晉升，甚至即便是一線參加工作的職工也有機會獲得比其他職工更加優(yōu)越的待遇，這可以促使的人才在各方面都有很大的發(fā)展空間。在企業(yè)內(nèi)部由工作的實際出發(fā)，創(chuàng)建不同的研發(fā)科室、對遇到的不同的難題進(jìn)行專門的負(fù)責(zé)。不斷地為企業(yè)人才提供更多的發(fā)展和鍛煉的平臺。開闊企業(yè)人才的視野等。

第三，對于不同崗位之間的交流要建立平臺。不同崗位之間的交流要貫徹到執(zhí)行到基層。激發(fā)人才自主解決問題的能力。通

過交叉的崗位輪值，可以使得人才在各方面全面發(fā)展，提高各自的工作能力。

最后，企業(yè)在重要的崗位上，可以適當(dāng)?shù)脑黾尤瞬排囵B(yǎng)的實踐機會。設(shè)置副崗位。促使青年人才在不斷的學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗，不斷地提升。

這在一定程度上也遵循了人力資源管理中的差異原理，即有層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。用事業(yè)留人，為人才脫穎而出創(chuàng)造條件，就是為了讓人盡其才，才盡其用。

（三）發(fā)展留人——通過培訓(xùn)培養(yǎng)發(fā)掘潛力

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展應(yīng)該是同步的。只有將員工發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中，才能最終推動企業(yè)發(fā)展。

幾乎所有的中小企業(yè)由于缺乏知名度和吸引力，都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定

多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。靈活多樣改進(jìn)培訓(xùn)方式：堅持個人自學(xué)與集中學(xué)習(xí)相結(jié)合、“送出去”與“請進(jìn)來”相結(jié)合、在職培訓(xùn)與繼續(xù)教育相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與技能培訓(xùn)相結(jié)合、學(xué)習(xí)與實踐鍛煉相結(jié)合，推行崗前、崗位、短期脫產(chǎn)、專項培訓(xùn)、師帶徒、交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓(xùn)方式，廣泛開展崗位練兵、技能競賽、技能比武、專業(yè)調(diào)考和學(xué)習(xí)觀摩交流等活動，使培訓(xùn)貼近職工、貼近實際，增強實效性。

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就

成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（五）感情留人——培育優(yōu)秀企業(yè)文化

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。我們要謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。在這里企業(yè)文化具有不容忽視的作用。

1、文化再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大家做出適度的個人讓步乃至犧牲。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核

心任務(wù)。

2、制度優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｒ患夜緫?yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。

3、人文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做人的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，公司方面還應(yīng)著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。

三、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上，即人是企業(yè)發(fā)展的根本。所以企業(yè)樹立“以人為本”理念，把促進(jìn)人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意識化為優(yōu)化管理和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行動，為各類優(yōu)秀人才提供施展才能的廣闊空間，努力完善和營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的機制和環(huán)境，才能促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步健康持續(xù)發(fā)展。人力資本價值的實現(xiàn)以及不斷增值意味著企業(yè)的良性發(fā)展；努力提高他們的整體素質(zhì)，意味著他們更能效力于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展帶來持久的動力。

以人為本之理念要求企業(yè)必須珍視人、用好人、發(fā)展人，營造健康向上的企業(yè)文化；要求企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業(yè)人員、顧客等各方面都應(yīng)有最優(yōu)化的關(guān)系，以適應(yīng)愈來愈激烈的市場競爭。企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū)，采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式，迎接市場的挑戰(zhàn)。

第五篇：全球四大人力資源管理咨詢公司

全球四大人力資源管理咨詢公司簡介

一:公司簡介

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）是人力資源咨詢行業(yè)中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司在美國正式注冊成立，命名為 Towers, Perrin, Forster & Crosby，即TPF&C。當(dāng)時主要提供以退休金計劃為主要對象的精算顧問服務(wù)以及再保險中介服務(wù)。1983年，公司收購了Cresap, McCormick 及Paget。1986年，收購了 Tillinghast（通能）和 Nelson & Warren，使顧問服務(wù)延伸到金融及風(fēng)險管理領(lǐng)域。1987年，公司正式改名為Towers Perrin，即韜睿咨詢公司。目前，在全球23個國家共設(shè)有77個辦事處，擁有9,000多名員工，公司收入約為15億美元，為世界500強和《財富》美國1000強中的75%的公司提供專業(yè)服務(wù)。

美世人力資源咨詢公司（William Mercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機構(gòu)。在全球40個國家和地區(qū)，美世運營和管理著142個分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀(jì) 70年代。1996年，在中國注冊名為“偉世咨詢”，開始為中國大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司“偉世咨詢”正式更名為“美世咨詢”。

翰威特咨詢有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個國家的８２個辦事處其中在亞太地區(qū)共有17個辦事處和11,000位員工，客戶包括《財富》五百強中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百強中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開始在中國大陸運作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001全球的營業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務(wù)。

華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個國家中擁有87個辦事機構(gòu)和超過5000名專家，在人力資源策略、財務(wù)、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：.員工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、員工獎勵與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險咨詢。

二:不同的核心競爭力

作為專業(yè)的薪酬咨詢顧問公司，他們毫不例外地?fù)碛凶銐虻母偁幜痛砉緲I(yè)務(wù)方向的“核心能力”，并在幾十或長達(dá)百年的發(fā)展歷史中，不斷完善、賦予這些能力以新的內(nèi)涵。他們的這些“核心能力”使得他們可以被很容易地區(qū)分開來，可以被有不同需求的客戶接納，提供他們所擅長的服務(wù)，并像他們承諾的一樣，通過這些優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，幫助客戶通過“人”來實現(xiàn)和創(chuàng)造商業(yè)價值。韜睿：最多高管人員薪酬咨詢客戶

韜睿咨詢公司的人力資源顧問協(xié)助各大機構(gòu)通過有效管理人力資源投資提升組織績效，重點服務(wù)項目包括：高級管理人員薪酬、薪酬及績效管理、退休及

資產(chǎn)管理咨詢、醫(yī)療保健福利、變革管理、組織及員工調(diào)研、員工溝通、全球數(shù)據(jù)庫及調(diào)查、行政管理解決方案人力資源管理解決方案。

高管人員薪酬計劃和其他薪酬及績效管理計劃一樣，是韜睿最主要的業(yè)務(wù)來源。與同類機構(gòu)相比，韜睿擁有更多的高管薪酬咨詢客戶。在全球約40個主要城市開展高管薪酬咨詢，以公司的規(guī)模優(yōu)勢、豐富經(jīng)驗及專業(yè)技能服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?。與客戶一同工作，一起設(shè)計、實施、溝通并管理薪酬體系，并致力于：為股東創(chuàng)造價值、采用整體化的方法設(shè)計高管人員薪酬、戰(zhàn)略規(guī)劃與技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合、對知識資本的持續(xù)投資、強調(diào)有效溝通。

韜睿在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)科技進(jìn)行薪酬體系溝通方面也擁有領(lǐng)先的專業(yè)優(yōu)勢。如下文談到的Comp OnlineTM薪酬數(shù)據(jù)庫即是其杰出成果之一。

美世：全球知名的3P管理系統(tǒng)

美世的3P管理系統(tǒng)全球知名。將人力資源功能劃分成三塊獨立而相互依賴的子系統(tǒng)，職位薪酬（Position）、績效薪酬 Performance 能力薪酬 Power，以便分析和重新整合而達(dá)成戰(zhàn)略實施計劃。

與其他三家顧問公司不同的是，美世同時也幫助企業(yè)針對其人事策略和有限資源進(jìn)行培訓(xùn)。自1993年以來，發(fā)展了一套與企業(yè)文化息息相關(guān)的培訓(xùn)課程，涉及職位系統(tǒng)、職位薪酬、能力系統(tǒng)和薪酬、人員選聘、評估、業(yè)績規(guī)劃、個人發(fā)展等方面。其中，關(guān)于“Pay for 3Ps”的培訓(xùn)培養(yǎng)了許多薪酬與福利方面的人才.在中國提供的主要培訓(xùn)項目：職位說明書、職位評估、技能分析及制定、三“P”的功效、工作表現(xiàn)管理、設(shè)定銷售獎金、戰(zhàn)略性與綜合性的人力資源管理制度、中國人力資源管理等，體現(xiàn)了地區(qū)特色，同時也帶來的國際性的新的理念。翰威特：最大的福利薪酬方案供應(yīng)商

翰威特在福利方面的經(jīng)驗歷史悠久，本身是全美國最大的雇員福利顧問公司，而且亦是全美國最大的福利薪酬方案供應(yīng)商，處理大部份主要的福利計劃，為一千二百多萬員工，退休人士及家屬提供服務(wù)。翰威特的宗旨是協(xié)助各企業(yè)推行更佳的員工福利計劃，加上具創(chuàng)意的科技及專業(yè)的客戶服務(wù)水平，翰威特能夠更有效率地協(xié)助客戶改進(jìn)人力資源運作，以及達(dá)至預(yù)期的效果。多年來，翰威特在福利業(yè)務(wù)方面，已加入新科技及客戶服務(wù)方式，建立雇員福利新水平，和繼續(xù)發(fā)展和利用科技去為客戶和他們的雇員提供有效的福利方案。在亞太區(qū)，福利方案包括：靈活的福利計劃、人壽保險計劃、醫(yī)療保障計劃、退休及儲蓄計劃。華信惠悅：行業(yè)調(diào)查專家

惠悅公司目前在中國的薪酬調(diào)查集中在三個行業(yè)，一個是IT行業(yè)，第二個是生物制藥行業(yè)，第三個是銀行業(yè)。這些行業(yè)都是競爭激烈的行業(yè)，人才的爭奪也很激烈?；輴傄苍?jīng)對國內(nèi)的證券業(yè)和保險業(yè)的薪酬水準(zhǔn)做過專門的調(diào)查，對國內(nèi)的十大國有企業(yè)提供過薪酬咨詢服務(wù)，積累了一定的薪酬數(shù)據(jù)?；輴偯磕甑男匠暾{(diào)查分析報告會在當(dāng)年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企業(yè)報名參加該項薪酬調(diào)查。

三:薪酬數(shù)據(jù)庫：各有千秋

準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的市場數(shù)據(jù)對于人力資源薪酬戰(zhàn)略的制定和實施十分重要。上述四家公司對數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和完善都相當(dāng)重視，推出了不同的工具和資源方案。其結(jié)果當(dāng)然是春花秋月，各擅勝場。

韜睿：Comp OnlineTM薪酬數(shù)據(jù)庫在線服務(wù)

韜睿據(jù)稱擁有世界上最好的、最龐大的全球性薪酬數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫涵蓋與各類崗位及職位層次（從高管人員到行政人員）相關(guān)的基本工資以及/長期激

勵薪酬數(shù)據(jù)。客戶還可以通過網(wǎng)上查詢方式Comp OnlineTM接入薪酬數(shù)據(jù)庫。除查詢薪酬數(shù)據(jù)以外，Comp OnlineTM 還有出色的客戶化和分析性能，進(jìn)行自定義分析，使參加者和顧問能夠方便地獲取更多全球市場薪酬資料。作為全球顧問隊伍的共享資源，還有超過15位技術(shù)專家負(fù)責(zé)對各地法律、會計及規(guī)管等相關(guān)問題進(jìn)行持續(xù)信息更新。此外還編制備忘錄、最新信息報告及特定分析報告，為客戶提供有價值的參考資料。通過每季公布一次的特定薪酬調(diào)查

“ CompScan ”，將當(dāng)前管理實務(wù)及發(fā)展趨勢相結(jié)合，為客戶提供最新的行業(yè)管理實務(wù)信息。

韜睿還與Kadiri, Inc.，一家領(lǐng)先的網(wǎng)上薪酬管理應(yīng)用與服務(wù)公司建立合作關(guān)系，共同為客戶提供管理薪酬規(guī)劃流程的網(wǎng)上解決方案Total/Comp

ManagerTM。這一工具為員工績效、基本工資、浮動薪酬以及股權(quán)授予等問題的相關(guān)決策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。

美世：獨創(chuàng)的’TRS’整體薪酬調(diào)查計劃

一直致力于提供盡可能豐富和及時的人力資源研究報告，以供客戶將之作為人事決策的可靠依據(jù)。美世對于它的薪酬福利數(shù)據(jù)庫一直頗感驕傲，稱之為“中國最完整的薪酬福利數(shù)據(jù)庫”。美世還擁有眾多獨創(chuàng)的管理模型、流程和工具，其中TRS產(chǎn)品也是基于該“薪酬福利數(shù)據(jù)庫”衍生出的一個子產(chǎn)品。

’TRS’整體薪酬調(diào)查計劃不同于任何“傳統(tǒng)”的工資或福利調(diào)查，它是一個獨特的體系，提供人力資源專家所需的工資和福利數(shù)據(jù)，結(jié)合咨詢要素和定制軟件來確?？蛻羧晔褂?。該項服務(wù)是一個全球項目，對40個國家進(jìn)行調(diào)查，包括中國的13個城市?！疶RS’之所以深受歡迎，因為它和其他同類產(chǎn)品相比，至少具備三個特點：１、全球化：這對于那些身負(fù)全球性的人力資源責(zé)任的客戶而言尤為重要，因為他們需要足夠準(zhǔn)確全面的信息，以確保他們區(qū)域的團(tuán)隊正在使用有競爭力的薪酬體系。２、以員工為導(dǎo)向： TRS重視整體薪酬體系，幫助客戶衡量其對員工而言的真實價值。３、互動性：傳遞的信息不僅是數(shù)據(jù)，TRS是一個具有交互性的工具，它允許客戶測試不同選擇的效果，并且?guī)椭麄優(yōu)楣咀鞒鲎罴堰x擇。

翰威特：中國最大的全面薪酬福利數(shù)據(jù)庫

目前，翰威特已擁有中國區(qū)最大的全面薪酬福利數(shù)據(jù)庫，其中包括上海、北京、廣州及主要二類城市的500多家客戶公司的數(shù)據(jù)，共涵蓋了六個行業(yè)的132個職位。當(dāng)翰威特咨詢公司開始在中國進(jìn)行一項新的薪酬調(diào)研時，都努力詢問客戶的需求。通過進(jìn)行積極傾聽，該公司能夠針對客戶的具體數(shù)據(jù)需求制定出相應(yīng)的解決方案。

華信惠悅：在港臺聲名卓著

華信惠悅在亞太區(qū)儲有完備的薪酬資料庫。被稱為是全港最大的私人機構(gòu)職位和薪酬資料庫，介入政府調(diào)查。而在臺灣，則自１９９０年開始，就進(jìn)行整體薪酬與福利調(diào)查，擁有目前臺灣最大的整體薪資福利資料庫，參加的公司包含高科技產(chǎn)業(yè)、消費品產(chǎn)業(yè)、化工/石油產(chǎn)業(yè)及藥業(yè)。以近三萬個涵蓋從高級主觀到基層員工的薪資福利資料，整理出８３個標(biāo)桿職位，精確地提供企業(yè)所需的市場薪資行情。

四:崗位評估架構(gòu)

由于現(xiàn)階段國內(nèi)面臨薪酬體制改革的公司越來越多，職位評估是國內(nèi)原有相對欠規(guī)范的薪酬體制向規(guī)范合理的薪酬體制過渡的必經(jīng)程序。理解職位評估的系統(tǒng)，掌握職位評估的方法，也成為現(xiàn)代人力資源專業(yè)管理人員的必修課。

韜睿：五個步驟建立崗位評估架構(gòu)

韜睿咨詢公司采用五個步驟來建立基于職業(yè)層次的客戶化崗位評估架構(gòu)，使得組織能夠保證薪酬的市場競爭力并有效評估其投資回報水平。首先，確定組織內(nèi)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域；然后，基于不同的業(yè)務(wù)線設(shè)計基本職業(yè)階梯矩陣；其次，明確對各個角色的要求及職業(yè)發(fā)展通道；接著，還可以在此架構(gòu)之上加入資質(zhì)因素；最后，運用市場薪酬數(shù)據(jù)建立與職業(yè)層次/角色相聯(lián)系的薪酬架構(gòu)。

美世：最簡易的科學(xué)評估系統(tǒng)——ＩＰＥ系統(tǒng)

美世咨詢公司進(jìn)一步開發(fā)職位評估系統(tǒng)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家企業(yè)使用。２０００年，這個評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、實用的職位評估工具——國際職位評估系統(tǒng)——ＩＰＥ（International Position Evaluation）系統(tǒng)。它不但可以比較在全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有４個因素：影響（Impact）、溝通Communication、創(chuàng)新Innovation和知識（Knowledge），有１０個維度，共１２２５分。評估結(jié)果共可以分成４８個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在４個因素１０個維度上進(jìn)行評估打分。該評估系統(tǒng)是市場上最為簡易的科學(xué)評估系統(tǒng)之一。美世咨詢（上海）有限公司為這套評估系統(tǒng)的因素定義和評估方法專門開發(fā)了培訓(xùn)課程，不但詳細(xì)講解職位評估的應(yīng)用和職位評估的操作要領(lǐng)，更通過大量的典型案例分析和當(dāng)場練習(xí)、點評強化其操作性。此外，美世還開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)版和軟件版以方便企業(yè)人力資源管理者的使用。

六:經(jīng)營理念

韜睿：策略性收購實現(xiàn)多元化

韜睿咨詢公司的公司哲學(xué)與客戶息息相關(guān)。他們注重如何與客戶建立伙伴關(guān)系——建立良好關(guān)系，共創(chuàng)理想成果。在韜睿悠久的歷史長河中，曾進(jìn)行過多次大型策略性收購，不僅提高了公司的專業(yè)技能，逐步擴大了服務(wù)范圍，可以更全面地滿足顧客的業(yè)務(wù)需求；更為重要的是，加強了韜睿在行業(yè)市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。韜睿一直表明：不斷發(fā)展為基于向每個客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。韜睿愿意以專業(yè)的經(jīng)驗為客戶提供價值，和客戶一起不斷成長，邁向多元化及全球化。翰威特：資源共享的利潤中心

翰威特公司咨詢工作的具備獨特的公司哲學(xué)。他們非常注重每家客戶公司的專門需求，將整個公司設(shè)為一個利潤中心，公司的所有資源，包括人員、信息、技術(shù)、資金等實行全球共享，從而弱化內(nèi)部屏障，以保證為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。翰威特也非常重視客戶關(guān)系的管理。一般的做法是由一位咨詢顧問專門管理某一家客戶公司的關(guān)系，并負(fù)責(zé)保證該客戶的需求得到滿足。與客戶共同定義一個項目時，事先設(shè)定相互期望，并由客戶來確定衡量翰威特服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。以上的做法代表了翰威特公司的經(jīng)營理念，也代表了公司向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的決心及能力。幾十年以來來，翰威特公司的這種經(jīng)營理念被認(rèn)為是卓有成效的，并在很多地方被借鑒和模仿。

美世：“人力”是可持續(xù)開發(fā)和增值的投資

美世認(rèn)為：“人”不應(yīng)僅僅作為資源被使用，而應(yīng)被視為能夠持續(xù)開發(fā)和增值的一項投資。美世的咨詢服務(wù)力求達(dá)到：建立有效而適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織構(gòu)架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬戰(zhàn)略方案；建立有利于人力資本持續(xù)個性化、專業(yè)化發(fā)展的業(yè)績、人才和能力管理系統(tǒng)。

美世還對于中國經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境以及他們對于一些主要產(chǎn)業(yè)的影響有著深刻、廣泛的了解，并與各行各業(yè)的精英企業(yè)保持著密切的交流和溝通。最為重要的是，美世始終不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù)，以期向客戶提供完美的體驗。華信惠悅：強調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運用

作為一個全方位策略執(zhí)行的專業(yè)顧問公司，惠悅認(rèn)為，幫助客戶厘清營運策略并讓員工充分了解是落實營運策略的第一步。在確定營運方向并充分溝通后，還必須建立適當(dāng)?shù)慕M織及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，同時培養(yǎng)團(tuán)隊所需的核心能力，以配合策略的執(zhí)行。

惠悅強調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運用與組織的具體改善，并不斷引進(jìn)國外最先進(jìn)的觀念，提供整合的解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。