第一篇：策略性人力資源管理

策略性人力資源管理

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■上海 楊 美

摘要:

對現(xiàn)代人力資源管理角色的理解

一、人事管理事務專家

隨著公司內部組織機構的合理劃分和人員配備，人力資源部門從缺乏專業(yè)素質人員到職能分工明晰、職業(yè)化程度提高、操作流程有序，無疑是質的飛躍。專而精應該是現(xiàn)代人力資源管理者面向公眾的第一形象。比如，對敏感程度很高的薪資福利問題提供可靠的、明確的、及時的解答；向業(yè)務部門提供職位分析/人員招聘計劃和績效管理的咨詢服務，幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展設計等等。來自組織內外的需求也對運作流程提出了新的要求，如培訓申請是否可以象考勤系統(tǒng)一樣建立網(wǎng)上的申請/批準/確認手續(xù)以減少時間、資源和精力的耗費等，這都要求人力資源管理人員首先應該精通本專業(yè)，同時，作為專家，也須致力于精簡程序，提升行政效率。

二、員工代言人

人力資源部門有時處于兩難：制定政策時要兼顧公司與員工雙方的利益與需要，在兩者之間取得平衡，重要的是創(chuàng)立溝通的環(huán)境與氛圍，尤其某些時候員工作為“弱勢群體”，需要得到人力資源部門的支持與指導，包括在技能和認知上的輔導，以增強員工的投入與能力。

三、變革的推動者

在科技資訊飛速發(fā)展、競爭日趨激烈與殘酷的社會中，企業(yè)在公司業(yè)務變動、組織改造、人力資源政策變化等環(huán)境之中生存已成為定律，企業(yè)員工面臨積極參與、推動或抵觸，要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，才能使變革順利實施，因為，變革過程中最關鍵的因素是“人”，重要的是實施人們的心理轉化過程。比如一項新政策推出時，由于沒有正常渠道的信息來源，員工就變得“無知”，產(chǎn)生某種程度的恐懼感，在政策一旦公布之時可能進而轉化為抗拒情緒，影響其對政策的接受和執(zhí)行行為。人力資源部門作為變革的推動者，應事先做好溝通，通過不同渠道去推廣“變革”產(chǎn)品，讓人們看到成功正在來臨，消除人們對變革的“無知”與“恐懼”，并同時實施合理的過渡管理和支援，重點關注轉化，員工就會很好地把握機會，樂于接受變革，對推動變革無疑是一種積極的力量。人力資源部門有責任提升企業(yè)能力以回應組織內外的不同需要。

四、策略性伙伴

設計人力資源政策和項目，配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展已成為目前人力資源的重要角色。這其中既要立足于職能工作又要著眼于全局，否則就會停留在日常事務的重復上,很難跳出傳統(tǒng)思維的模式，將策略性滲透其中。各專業(yè)職能要放眼于企業(yè)的整個系統(tǒng)運作，從深層次考慮如何將崗位職責與公司目標結合起來，而非僅僅局限于自己的一小塊職能。

因此，可以對于招聘、培訓、員工關系、薪酬及文檔資料管理等日常工作的信息作進一步的統(tǒng)計分析，比如薪資福利可以深化為兼顧企業(yè)目標與員工利益的策略性發(fā)展計劃；招聘可以提升為策略性人員配置；培訓應該成為全面的、理性的人才發(fā)展和繼任計劃；員工關系從勞動爭議違紀處罰走向政策的推廣與溝通，倡導健康向上的企業(yè)文化。員工離職面談不再僅僅是履行程序，而是通過對離職情況的各種信息作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析以提供給管理層有價值的解決方案和建議，在 制定公司策略性計劃時作為參考。

人力資源管理人員最需具備的能力

一、功能性專門知識

功能性專門知識(expertise)，是人力資源人員必不可缺的工作條件，每一個人要真正懂他所從事的專業(yè)，并需通過培訓和崗位實踐不斷加深，這是人力資源工作的職業(yè)知識基礎。

二、企業(yè)的知識

當人力資源人員更多地了解了組織結構、業(yè)務流程、產(chǎn)品和市場后，在制定政策時才能心中有數(shù)，游刃有余，與員工溝通時才會有更多共同語言，政策也才可能更貼近員工群體，才有信服力，能為他們所接受。另一方面，也可以拓寬人力資源人員職業(yè)發(fā)展的道路。

三、個人公信力

比較客觀的說，較長時期以來人力資源部門的個人公信力(credibility)比較低，其原因大致可以歸結為：

一、職業(yè)化程度不高，二、與公司業(yè)務策略和員工需求脫節(jié)，三、親和力不夠。也就是不明白要做什么？為什么要做和怎么做？現(xiàn)在我們的職業(yè)化水平正在提高，也正在嘗試許多溝通的實踐。倘若從企業(yè)整體利益出發(fā)，不僅僅滿足于履行自己的職責，而是了解服務對象的真正需求，切實地解決對方的實際問題，相信我們的公信力會大有提高。

人力資源職能的推進作用

一、招聘及員工配置

□招聘的目的是為企業(yè)配備合適才能的員工。同時，為員工配備合適的崗位，二者同等重要。發(fā)揮優(yōu)點往往要比克服缺點容易得多，合適的崗位配合適的人是一種雙贏。過去曾有過內部招聘時，由于缺乏相應的人才流動保證機制，合適的人員因某種原因到無法調到新的崗位，最后離職“投奔”競爭對手，造成人才損失。

□策略性員工配置應是定位在核心員工上，是事先通過各種渠道建立的內外人才資源信息庫，不是在用人部門發(fā)出人員需求時才著手啟動招聘程序。目標是及時、實效。

□職位空缺時可以根據(jù)組織架構、崗位職責和所需才能，考慮填補、取消或職責轉移。

二、績效管理

□影響績效的因素：

1.員工只有具備了知識、技能、能力和積極的態(tài)度才能完成被要求的工作；

2.明確影響行為、成果的績效標準，才能明白要做什么和達到什么結果；

3.企業(yè)文化和組織架構能保證發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境，允許員工承擔挑戰(zhàn)性的工作；

4.有效的激勵措施可以表明投入與方向，使得員工愿意去做；

5.主張理性思考風險和價值，權衡所得后果是否值得投入。

□績效管理的宗旨：

從沒有考核指標到定量考核是從模糊到精確的進步，但傳統(tǒng)的績效評估偏重于過去的行為及結果，是在打分基礎上的獎懲?？己丝此瓶茖W的量化并試圖將主觀隨意性降到最低，但對已經(jīng)發(fā)生的不期望的或不令人滿意的行為和結果從一定

意義上是無濟于事的，這不等同于績效管理?？冃Ч芾碇塾趩T工現(xiàn)時和將來的需求，要求主管了解員工并在管理過程中注意觀察，及時提供反饋、給予輔導和激勵，指明努力方向，避免秋后算帳，目標是在提高績效的同時也符合公司文化所推崇的行為準則。假如真正理解績效評估能解決什么和不能解決什么，那么也許可以淡化單純的考評而強化績效管理，顯而易見，這兩者的目標有較大的差異?！蹩冃Ч芾淼姆绞剑?/p>

績效管理強調的是一個有系統(tǒng)及持續(xù)的過程，認可員工目前所取得的成績并提高其未來績效，是不間斷的設定目標-觀察行為-提供反饋-提高績效的過程，而不是一年一或兩次的事后品評或找錯；績效管理是雙向的溝通，是及時、有針對性、坦誠的反饋及指導，并提供職業(yè)發(fā)展的對話；其整個過程由員工和主管負責，這一過程對經(jīng)濟人員本身也是學習的機會，可以使他們將一半以上的精力在管“人”，輔導他人，而非管“事”上，人力資源的支持指導同樣也是功不可 沒。

三、人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展

□培訓的原則

企業(yè)培訓關鍵在于及時性、針對性和實效性。

及時性要求的是因時施教，尤其是在競爭激烈的IT企業(yè)，無論硬件設備更新或是軟件版本的升級，無論是技術解決方案或是政策法規(guī)，都要在適當?shù)臅r候予以及時的培訓。

針對性要求因材施教，針對不同對象在職業(yè)發(fā)展中所要求的才能變化以制訂相應的培訓計劃。根據(jù)技術人員、一般管理人員、高層領導對專業(yè)才能領導能力和策略性能力等三方面能力要求的側重比例不同予以合理區(qū)別，包括對每類人員中不同經(jīng)驗的對象進行能力發(fā)展，培訓供應商的選擇時也應采取更客觀與審慎的態(tài)度。

實效性要求因需施教，培訓的一大誤區(qū)是追求量的指標而偏離實際需求的軌道和忽視實效，造成大量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個人的投入是為了獲得實效，追求卓越。從這個意義上來看，說該更多考慮解決問題的課程專家設計符合需求的專項培訓計劃，并輔之以大量培訓前調查和培訓后跟蹤隨訪，通過學員問卷(questionaire)和主管訪談(interview)訪問內部客戶，獲取有價值的信息?？梢韵胂?，深入服務對象收集、分析需求和行動跟進所要投入的時間和精力遠比按部就班的培訓實施花費更多，對培訓管理人員的職業(yè)水準和敬業(yè)精神也要求更高，而效果可能出人意料的令人欣喜。

建立人才梯隊是每個企業(yè)的戰(zhàn)略組成部分，也是策略性人力資源的一個重要目標。人才發(fā)展的計劃應是積極主動的，要在填補重要崗位空缺之前就開始培訓或輪崗以獲取更多的知識和體驗，避免“跑步上崗”。其中更重要的是能力發(fā)展，而非職位發(fā)展，因為職務會隨企業(yè)業(yè)務和組織機構變化而變化，能力發(fā)展才是人力資源永恒的主題之一。選取和培養(yǎng)出色、靈活、創(chuàng)新和充滿干勁的領導人才，“人而非策略，才是致勝之保證”。

四、薪酬福利

□完全配合人力資源管理目標：吸引、保留、激勵、發(fā)展核心員工，即企業(yè)精英。

□注意薪資調整前后的滿意度調查，特別是加薪后及時實事求是的調查很有價值。

□明確薪資晉升標準的透明度和適當公開原則，盡可能消除不公平感，使薪

酬福利政策真正起到激勵作用。

第二篇：策略性人力資源管理的自我變革

策略性人力資源管理的自我變革

要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業(yè)知識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。

組織為了生存必須因應外在的環(huán)境不斷地進行組織局部或是整體的調整，但是企業(yè)組成分子是「人」；而組織中向上且向下溝通，帶領公司一同成長的部門則是負責管理和運用人力的人力資源部門，因此要促使公司進行有計劃的變革，人力資源部門是責無旁貸。

在企業(yè)進行組織變革時，人力資源部門(HR)負責發(fā)動變革，但是HR人員如何先行自我變革？面對外在環(huán)境的變化，HR應該如何配合與適應都是相當重要的問題。

通常HR是扮演變革的單位(Change agent)及變革發(fā)動者(Change Agent)，因為要發(fā)動組織變革，HR必須要有整合內部及外部資源的能力，因此HR自己應該先進行變革，如果HR還是作原來事情的話，那要如何來推動變革呢。

過去的人資管理是一個廠區(qū)就有一組人資管理的單位，在總公司也有一個單位，以因應策略性的角色；但這樣子是不夠的，因為還是屬於被動式的要求，而不是主動式的參與，所以要成為策略性夥伴的基本要求，便是主動的參與及真正和內部的客戶分享，並協(xié)助他們達成組織的效益及目標，也就是要和HR的顧客直接接觸，於是就產(chǎn)生了Account Manager 的角色了。

根據(jù)這種角色的轉變，HR的組織就變成了3個重要部分：.Share service center(製造部門)：也就是傳統(tǒng)的HR功能，包含：招募任用、薪 資福利、訓練發(fā)展、員工關係、員工福利等基礎的部分。.Coperate function(R&D部門)：如同組織發(fā)展、HRIS(人力資源資訊系統(tǒng))運用的 部分等。.Account Manager(Sale & Marketing部門)：直接去服務每一個客戶(員工)並直接和客戶(員工)在一起，發(fā)掘問題並整合所有人力資源功能來幫助顧客(員工)處理，如此把整個人力資源的組織變成一個公司，其運作就如同業(yè)務員(Account Manager)接到單子(內部顧客的問題)後交由製造部門(某一HR Function)去製造(處理內部顧客的問題)，再由行銷部門(某一HR Function)作行銷(處理內部顧客的問題)….，如此才能達成策略性夥伴的目的。

一個好的Account Manager 必須具備下列3點特質：.對於整個HR的功能要有基本的認識和概念：在快速回應的時代，一旦顧客有任何的問題能給予專業(yè)的協(xié)助或迅速安排HR職責人員予以處理。.需要具備銷售及市場開發(fā)的能力：必須要了解或解讀客戶的需求，然後運用專業(yè)知識提供其解決的方法。因此要有設計、行銷的能力(將好的產(chǎn)品介紹給客戶)、搜尋的能力、整合內部及外部資源的能力，要能知道哪些工具可以幫助客戶做好他想要的事情；這就如同做市場行銷一樣。3.如何建立關係的能力：要和客戶建立一個夥伴關係，進而提供解決的方法，才能成為策略性夥伴聯(lián)盟的角色。也就是扮演顧問的角色，做決定時要知道問題發(fā)生在哪裡、潛在問題有沒有延續(xù)到未來等，這樣就有能力協(xié)助客戶，給他一些提示；幫客戶作組織發(fā)展(Organization

Development)，看其組織將來的走向，讓他能達到最好的績效，另外幫助組織推行或設計組織組織變革，例如看見組織現(xiàn)有的流程太長或是不好，要進行改變，就要有設計的能力、諮詢的能力，讓客戶知道魏什麼要做這樣的改變。

如此的HR組織架構出來之後，還必須定位清楚其價值體系運作方式，對一個追求全球化的公司，其組織的價值體系就必須維持由總公司建立整體的價值觀，而至於其他的運作，則是依各地或各廠區(qū)不同的情況有不同的做法。

不過，任何一個組織在進行變革時，總會經(jīng)歷4個時期，一開始是大家的不安與害怕；接著是大家的不安與害怕；接著是大家反應出不想變的心態(tài)；再來是經(jīng)歷正、反意見交流的風暴期；最後則是達成共識一同向前發(fā)展。這4個過程有可能很漫長；也有可能很快就過去了，這決定於一個公司如何推動變革，以及相關的措施施行。因此，HR帶動的變革是需要時、不斷地溝通和擁有一顆服務的心，這樣才會讓反對減到最小。

而HR人員想要擁有自我的地位，則必須自己先進行變革，將自己的視野放大，而非侷限於傳統(tǒng)功能面的運作，而是進行策略性的規(guī)劃、策略聯(lián)盟、進而和顧客分享願景，才能成為他們的策略夥伴。這些都是HR需要變革的原因，也是HR人員要進一步努力的方向。

第三篇：中小企業(yè)穩(wěn)定的關鍵—人才-策略性人力資源管理-劉啟明

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劉啟明 清華大學、北京大學、復旦大學、中國銀行國際金融中心客座教授，歐美一流咨詢公司職業(yè)經(jīng)理人和資深管理咨詢顧問。10年以上歐美一流咨詢公司高層管理工作經(jīng)驗及對中國國情和中國企業(yè)的深入了解?，F(xiàn)任北京凱諾斯管理咨詢有限公司總裁、某全球著名營銷研究咨詢公司中國區(qū)高級副總裁。曾任全球著名咨詢公司美國蓋洛普咨詢有限公司(The Gallup Organization)中國區(qū)副總裁，首席咨詢顧問。北京大學經(jīng)濟地理學學士、碩士學位和英國蘇塞克斯(University of Sussex)大學經(jīng)濟學碩士學位。美國華盛頓大學、杜克大學和澳大利亞國立大學訪問學者。其論文曾獲1995年首界中國社會科學院優(yōu)秀青年論文競賽一等獎。多篇論文在美國著名營銷雜志《The Journal of Consumer Marketing》 和《The Journal of International Marketing》 上發(fā)表。領導并完成過50個以上的跨國或國內企業(yè)管理咨詢和市場營銷項目,項目所涉及的行業(yè)主要包括：快速消費品、汽車、通訊、IT、金融保險、零售和房地產(chǎn)。

二、內容簡介

作為成長型企業(yè)的管理者，您是否采取了有效的員工管理措施？您是否因培養(yǎng)人才和留住人才而花費心思但效果不佳？本光盤從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度分析了人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用，重點分析了中國成長型企業(yè)發(fā)展危機周期中所面臨的人力資源問題和系統(tǒng)解決方案，為您的管理路途掃清障礙！

三、課程大綱

第一講：人力資源在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的位置

第二講：中國成長型企業(yè)發(fā)展階段及高管層危機周期

第三講：基于勝任模型(Competency Model)的企業(yè)招聘體系

第四講：基于關鍵績效指標(KPI)的考核體系（上）

第五講：基于關鍵績效指標(KPI)的考核體系（下）

第六講：薪酬設計及高管層年薪制及長期激勵

四、適合對象

國家機關與事業(yè)單位領導、中小企業(yè)高級管理者等 ……

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第四篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當時社會生產(chǎn)中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標準化的規(guī)定安排，在管理者的嚴密監(jiān)視下進行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業(yè)因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領域的主要管理模式?？茖W管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產(chǎn)的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產(chǎn)上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標準化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉型。

第五篇：人力資源管理

一、多選題

下列屬于面試中應聘者目標的是（）（創(chuàng)造融洽的會談氣氛；充分了解自己所關心的問題；有充分的時間向考官說明自己具備的條件；決定是否愿意到該單位工作；希望被公平對待）下列屬于簡歷中客觀內容的是()（工作業(yè)績；教育經(jīng)歷；個人信息；工作經(jīng)歷）

下列符合筆試描述的是()（可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選；不能全面考察應聘者的工作態(tài)度?；由于考試題目較多，可以增加對知識?；筆試往往作為應聘者的初次競爭?）下列屬于網(wǎng)絡招聘優(yōu)點的是()（使求職申請書、簡歷等重要資料?；方便快捷；選擇余地大，涉及范疇廣；成本較低；不受地點和時間的限制）

關于借助中介，下列說法正確的是()（中介機構承擔?；各類人才交流中心、?；借助中介機構，單位與求職者均可?；是外部招聘的方法之一；中介機構通過定期?）

外部招募的不足有()（篩選難度大；招募成本大；影響內部員工的積極性；決策風險大；進入角色慢）

內部選拔的缺點有()（容易抑制創(chuàng)新；容易出現(xiàn)不公正現(xiàn)象）

人力資源費用支出控制的原則包括()。（節(jié)約性；權責利相結合；適應性；及時性）

審核人工成本預算時，應做到()（關注有關政策的變化；關注消費者物價指數(shù)；關注政府有關部門發(fā)布的?；保證企業(yè)支付?；定期進行勞動力工資?）

編制定員標準的原則有()（依據(jù)科學；計算統(tǒng)一；方法先進；內容協(xié)調；形式簡化）按照定員標準的綜合程度，企業(yè)定員標準可分為()（綜合定員標準；單項定員標準）工作崗位設計的基本原則包括()。（合理分工協(xié)作；明確任務、責權利相對應；因事設崗）工作說明書的內容主要包括()。（崗位編號；工作時間；工作崗位評價與分級；崗位名稱）崗位規(guī)范的內容包括()（崗位員工規(guī)范；定員定額標準；崗位培訓規(guī)范；崗位勞動規(guī)則）為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()。（任務的意義；多樣化；任務整體性；自主權）

工作崗位分析信息主要來源于()。（同事報告；訪談；書面資料；工作日志；直接觀察）企業(yè)人力資源規(guī)劃從內容上看，可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

假文憑的識別方法有()。（提問法；核實法；網(wǎng)上查詢；觀察法）

背景調查的內容包括()。（應聘者的工作經(jīng)歷；教育狀況；個人興趣；個人品質；工作能力）

企業(yè)人員選拔的意義()。（為員工提供公平競爭的機會；保證組織得到高額回報；降低員工的辭退率與辭職率）

屬于編寫公司簡介原則的是()。（可信性；詳細性；真實性；全面性；感召性）

公司簡介的作用()。（讓應聘者對未來工作有心理準備；使應聘者感到可以依賴；傳達公司的價值觀；讓應聘者明確期望）

招聘申請表的特點是()（節(jié)省時間；提供后續(xù)選擇的參考；準確了解）

撰寫招聘廣告應該注意()。（簡潔；合法；內容真實）

招聘廣告的設計原則()。（激發(fā)讀者的興趣；促使求職的行動；創(chuàng)造求職的愿望；引起讀者的注意）

人員招聘信息包括()。（任職資格；空缺崗位；工作描述）

內部招募來源有()。（工作輪換；工作調換；內部提拔；重新聘用）

企業(yè)員工分類方式包括()。（按職業(yè)；按專業(yè)；按性別；按學歷）

工作崗位研究的原則包括()(標準化；最優(yōu)化；能級；系統(tǒng))

崗位調查的目的是()。(為工作崗位評價與?；收集有關信息，?；為制定各種人事?；為改進工作崗位的設計提供信息)

崗位調查的內容主要包括()。（本崗位的工作地點；擔任本崗位所需要的體力；本崗位工作任務的性質；本崗位的責任）

崗位調查的方式主要有()。（現(xiàn)場觀測；面談；書面調查）

企業(yè)組織信息的采集方法有()。（檔案記錄法；問卷調查法；電話調查法；觀察法）組織結構設計后的實施要則包括()。（管理系統(tǒng)一元化；分配職責；明確責任和權限）35在信息收集過程中，屬于詢問法的方法有()。（郵寄調查法；會議調查詢問法；電話調查法；當面調查詢問法）

企業(yè)信息采集和處理的基本原則包括()。（準確性；經(jīng)濟性；系統(tǒng)性；及時性）

從內容上看，企業(yè)人力資源規(guī)劃可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

二、單選題

下列不屬于面試考官在面試中的目標的是()（決定應聘者是否被錄用）

面試不能夠考察()。（內在潛質）

校園招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式()招募人員。（直接）

對于高級人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是()（獵頭公司）

下列不屬于借助中介的是()。（校園招聘）

關于發(fā)布廣告，下列描述不正確的是()。（廣告是內部招聘最常用的方法之一）下列屬于外部招募方法的是()。（熟人推薦）

參加招聘會的主要步驟有：①準備展位；②招聘會后的工作；③招聘人員的準備；④與協(xié)作方溝通聯(lián)系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥準備資料和設備。下列排序正確的是()。（163452）選擇招聘渠道的主要步驟有：①選擇適合的招聘方法；②分析潛在應聘人員的特點；③確定適合的招聘來源；④分析單位的招聘要求。下列排序正確的是()。（4231）下列不屬于內部招募優(yōu)點的是()。（費用較高）

(內因)是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。

(歸因)就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。

(光環(huán)效應)是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面

(首因效應)是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響

(社會知覺)是指個體對其他個體的知覺。

(組織承諾)與缺勤率和流動率成負相關。

最早提出組織承諾的是()。（貝克爾）

(工作滿意度)是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。

(態(tài)度)是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。

不屬于審核人力資源費用預算基本要求的是()。（確保人力資源費用預算的收益性）

()是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。（共同發(fā)展原則）

()被稱為是企業(yè)的“憲法”。（企業(yè)基本制度）

根據(jù)生產(chǎn)總量核算定員人數(shù)屬于()。（按勞動效率定員）

設置崗位的基本原則是()。（因事設崗）

人力資源管理的基礎是()。（工作分析）

崗位設計工作的人手點不包括()。（勞動關系的改善）

()能使員工完成任務的內容、形式和手段發(fā)生變化。（工作擴大化）

崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和()。（崗位規(guī)范）

崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了()。（基本依據(jù)）

人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理活動中占有()。（重要地位）

狹義的人力資源規(guī)劃實質上是()。（企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃）

()是根據(jù)企業(yè)過去的統(tǒng)計資料，或者由社會權威機構對應聘者的條件，按照重要程度確定相應的權數(shù)，從而對應聘者自身條件進行綜合評價分析的一種表格形式。（加權招聘申請表）下列描述不正確的是()。（同一單位招聘申請表項目是相同的）

選擇報紙刊登廣告的好處是()。（為公司做了廣泛宣傳）

準備在北京地區(qū)招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發(fā)布渠道是()。（報紙）所謂()，就是在招聘廣告中不出現(xiàn)招聘企業(yè)的名稱。（遮蔽廣告）

校園招聘的優(yōu)點是()。（學生的可塑性強）

()不屬于現(xiàn)代人力資源管理的三大基石。（員工的引進與培養(yǎng)）

企業(yè)管理的核心是()。（人的管理）

在管理層次上，現(xiàn)代人力資源管理部門()。（處于決策層）

在管理手段上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以計算機為主）

在管理體制上，現(xiàn)代人力資源管理屬于()。（主動開發(fā)型）

在管理技術上，現(xiàn)代人力資源管理()。（追求科學性和藝術性）

在管理策略上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相結合的）

在管理方式上，現(xiàn)代人力資源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（動態(tài)管理）

在管理內容上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以人為中心）

()不屬于人力資源管理開發(fā)的手段。（科技手段）

()不屬于人力資源組織開發(fā)的方法。（美國模式）

()不屬于人力資源創(chuàng)新能力運營體系。（創(chuàng)新能力結構體系）

()是人力資源開發(fā)的最高目標。（人的發(fā)展）

受派遣勞動者的工資和社會保險是由()支付。（勞動者派遣機構）

勞動者實際勞動給付的對象是（）。（接受單位）

工作崗位分析與評價的目的在于明確每個崗位的()。（相對價值）

關于分類法的不正確描述是()。（對精度要求高）

崗位評價方法中成本相對較低的是()。（排列法）

崗位評價的結果可以是分值形式、等級形式，也可以是排序形式，但是我們最為關心的是

()。（崗位與薪酬的對應關系）

法定休假日安排勞動者工作的，應支付不低于工資()%的工資報酬。（300）直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱()。（軍隊式結構）

在企業(yè)中，()是一種集權和分權相結合的組織結構形式。（直線職能制）

長期的人力資源規(guī)劃一般在()以上。（五年）

廣義的人力資源規(guī)劃實質上是()。（所有人力資源規(guī)劃的總稱

()不屬于人力資本投資支出的形式。（管理費用）

()不屬于人力資源開發(fā)目標的特性。（針對性）