第一篇：人力資源管理形成性考核冊答案

人力資源管理形成性考核冊（本科）行政管理標準參考答案

一、蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

參考答案：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

二、華為的人力資源體系基礎

工作分析又稱職務分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。作業(yè)

二、課堂討論案例：北京某IT公司的人力資源招聘工作(40分)

（要求同學們先看錄像教材中關于北京金益康公司人力資源部主管談招聘工作的案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式（每組5—6人）開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

案例內(nèi)容請同學們先看錄像教材……

1、本人分析的觀點：本人的個人觀點是：金益康公司明確甄選目標，通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道。有效了解面試人員的興趣愛好，找好興趣愛好與實際工作的重合點，舉具體愛好的事例，對面試人員進行愛好的細節(jié)了解。

2、我來擔任本次活動的組長：李佳樂 王鵬同學發(fā)言：金益康公司有著正確的人力資源管理觀念，把人員甄選的工作能視為企業(yè)生存并發(fā)展壯大的根本。有針對性設題：根據(jù)崗位特征設計面試題目。

張超同學發(fā)言:金益康公司明確甄選目標，通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道。有效了解面試人員的興趣愛好，找好興趣愛好與實際工作的重合點，舉具體愛好的事例，對面試人員進行愛好的細節(jié)了解。

牛燕同學發(fā)言: 明確甄選目標：通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道。復試的合理形式安排，通過面對面的溝通了解面試人員的就業(yè)態(tài)度，便于更細致的做人員甄選。人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。面試都有方法可循，在面試之前要制定一套嚴謹?shù)姆椒ā⒋_定細致的方案、包括人員需求、崗位設計、崗位要求、還要明確目的，為哪個部門找，做什么職位等，對職位進行分類，以用試考，重點考技能，基本素質(zhì)，避免死記硬背，針對招聘的職位的特點。

李佳樂同學發(fā)言:金益康公司對面試者初試的安排(主要目的是突出重點)，合理安排面試程序，以保證面試工作各階段的順利進行。建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

吳征同學發(fā)言: 在每一個招聘的階段又制定出計劃，在人員的安排上具體和明確。包括人員需求、崗位設計、崗位要求，還要明確目的，并對職位進行分類，以用試考。金益康公司在招聘工作之前所做的一切準備工作都是為選拔出人才打下基礎。

結論：通過金益康公司正確的人力資源管理觀念，我們從中可以學習到人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。因此人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終，預測規(guī)劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發(fā)系統(tǒng)中不可缺少的環(huán)節(jié)。一個組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，就需要具備兩個基本條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題是開發(fā)人的能力，提高勞動者的素質(zhì)。所以說，制定和實施人才戰(zhàn)略，是組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求，也是現(xiàn)代科學知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。面試都有方法可循，在面試之前要制定一套嚴謹?shù)姆椒ā⒋_定細致的方案、包括人員需求、崗位設計、崗位要求、還要明確目的，為哪個部門找，做什么職位等，對職位進行分類，以用試考，重點考技能，基本素質(zhì)，避免死記硬背，針對招聘的職位的特點。金益康公司在招聘工作之前所做的一切準備工作都是為選拔出人才打下基礎。

作業(yè)三

一、西門子公司的人力資源開發(fā)

(1)西門子的人才培訓體系有何特點？

培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

培訓的內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司業(yè)務的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓內(nèi)容不斷更新。

（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。

在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術必須不斷更新?lián)Q代，才能適應商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義。

該公司人力資源開發(fā)和管理有許多顯著的特點對中國企業(yè)有借鑒意義: 1.人事部門地位高、有權威:各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。2.實施“愛發(fā)談話制度:愛發(fā)談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發(fā)展、促進、贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領取工資?！皭郯l(fā)談話的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3.大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才:西門子公司的業(yè)務幾乎覆蓋了整個世界。經(jīng)濟一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領導干部必須具有1至3年的國外工作經(jīng)驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。

二、案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?

由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司

考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應做哪些改革?

①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。

②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以

量化考評，提拔競爭上崗，條件公開

一、作業(yè)四

案例分析《一家百貨公司的工資制度》

1、該百貨公司實行績效工職制度。

該百貨公司營業(yè)員的工資構成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效工資的特征相符，因而可以說，該公司實行的是績效工資制度。實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根據(jù)員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式（提示，僅舉有兩種回答）

第一種：

該公司采用的是績效工資制度。特點是以公司的經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬的，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此它能夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底的。作用在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作，而且服務質(zhì)量也會有所提高，從而使公司的銷售額增加。

第二種：

該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營業(yè)員的銷售額以及利潤額按一定的比例提取部分貨幣進行分配的一種工資形式。

2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二、案例分析

員工處于“停滯狀態(tài)“時組織所采取的相應對策

用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例

職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓學習等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。作業(yè)五

認真的看過了北京金益康人力資源部主管在聘工作的案例，首先該公司的招聘流程十分清晰，程序大概是這樣的：

●招聘的程序有六個步驟：（1）招聘計劃；（2）招聘策略；（3）尋找候選人；（4）甄選；（5）檢查評估并反饋到招聘者；（6）簽約?！裾邕x的程序有六個步驟：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；

（3）填寫申請表；（4）素質(zhì)測評；（5）復查面試；（6）背景考察。

在這幾個環(huán)節(jié)中，該公司在初試和復試中下了很大的功夫，因為這兩個環(huán)節(jié)在人員招聘和甄選項兩個重要環(huán)節(jié)。他們在初試中運“試題”對求職者的基本素質(zhì)和知識進行了測評，并靈活運用一些好方法，防止了“試題”測評中看不到求職者真正的某些方面，而在命題運用一些技巧。同時也運用人才測評工具，人才測評工具是一套比較周密的測評工具。

復試方面該公司采用了跟求職者“面對面的交流”，同求職者互動。這一角色特別重要。經(jīng)理的行動對求職者的了解關系極大。假如某求職者準備接受該工作的話，經(jīng)理的行為給求職者傳遞關于工作實質(zhì)是什么的信息。為了保證所傳遞的信息是積極的，經(jīng)理應做下列工作：

――讓求職者在招聘過程中知道他們的地位。

――在候選人方便之時安排面視

――讓候選人同他們的未來同事談話。這給他們一個機會來問一些未向經(jīng)理提問的問題，同時也給他們一個大家喜歡為公司工作的感覺。

我也有曾經(jīng)人力資源方面的工作經(jīng)驗，協(xié)助過人員招聘工作，流程基本上差不多，但在某些環(huán)節(jié)上沒有該公司做得這么細，所以在人員上崗工作中遇到不少的難題：(一)不易獲得合適的候選人(二)實際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致(三)錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合四)人員流失過快(五)招聘成本過高錯誤選才的代價

如果在招聘選拔方面出現(xiàn)失誤，公司將付出沉痛的代價，蒙受巨大的損失。招聘選拔的失誤，會導致很多我們不愿看到的現(xiàn)象：

?員工的能力不足，對交待的任務很難完成，無法達到工作目標，從而影響整個團隊目標的達成；

?員工的工作積極性不高，責任心不強，缺乏工作熱情；

?員工的工作效率低下；

?員工的實際工作表現(xiàn)與面試時的表現(xiàn)不一致；

?員工抱怨薪水的問題；

?溝通不暢，團隊合作出現(xiàn)問題；

?員工違反公司的制度；

通過這次討論，也學到不少的東西。希望能運用到工作實踐中。

第二篇：人力資源管理形成性考核冊答案

人力資源管理形成性考核冊 作業(yè)1

一、1、人力資源：一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的綜合，是在一定范圍內(nèi)具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富、從事體力勞動和智力勞動能力的人們的總稱。從宏觀角度看，是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的綜合；從微觀角度來看，是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總合。

2、人力資源管理：是指以從事社會勞動的人和有關的事的相互關系為對象，通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事的相互適應，實現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事做得更好這一目標所進行的管理活動。

3、經(jīng)濟人：也稱為實利人。這種假設起源于亞當.斯密的關于勞動交換的經(jīng)濟理論，認為人的行為動機就是為了滿足自己的私欲，工作是為了得到經(jīng)濟報酬。這實際上是將人性看成是惡的，需要用金錢和權利，組織機構的操縱和控制，使員工服從與維持效率。

4、戰(zhàn)略人力資源管理：到目前為止，戰(zhàn)略人力資源管理沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括：將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的一種首要資源；強調(diào)通過人力資源規(guī)劃、政策及具體實踐，可以達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置；強調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略垂直匹配，并能夠在內(nèi)部各種活動間水平匹配；強調(diào)所有人力資源活動皆為一個目的，即達到企業(yè)目標。

二、1、B

2、D

3、ABD

4、D

5、AC

6、C

7、D

8、ABCDE

9、BC

10、BCD

三、1、P5-6人力資源的內(nèi)容是由勞動者的智力、勞動者的受教育程度、勞動者的技能、勞動者的思想道德修養(yǎng)和勞動者的體質(zhì)等方面組成。

人力資源的特征有：時限性、再生性、資本性、能動性、雙重角色、有限性和無限性、社會性和生物性。

2、P10人力資本：是對人或人力資源進行開發(fā)性投資所形成的，以一定人力存量存在于人體之中的，可以帶來財富增殖的資本形式，即人們以一定代價獲得的并能在勞動力市場上就 一種價格（或價值）的素質(zhì)、能力或技能。

P3-4人力資源：是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的綜合，是在一定范圍內(nèi)具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富、從事體力勞動和智力勞動能力的人們的總稱。從宏觀角度看，是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的綜合；從微觀角度來看，是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總合。

聯(lián)系：P13-14從某種意義上講，人力資源的開發(fā)過程即為人力資本的投資過程；一般來看，人力資源包括人力資本。

區(qū)別：P13-14二者的理論視角不同：人力資本主要研究存在于人體中的能力和知識的資本形式，強調(diào)投資的代價可在提高生產(chǎn)力過程中嶧更大的收益收回；人力資源將人力作為財富（包括精神財富和物質(zhì)財富）的資源來看待，從人的潛能（包括體力的和智力的）與財富之間關系的角度來研究問題。

二者的內(nèi)容側(cè)重不同：人力資本所關注的焦點是收益問題，人力資源除人力資本涉及內(nèi)容外，還要分析人力資源的形成、開發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會經(jīng)濟生活中的基本作用。

二者的規(guī)定性不同：人力資本兼有流量和存量概念特點，人力資源則主要是指存量含義。人力資本量的規(guī)定性表現(xiàn)為投入教育、培訓和健康等的資本在人身上凝結的多少，就是投資者知識的多少、技能的高低、健康狀況的好壞等；人力資源量的規(guī)定性表現(xiàn)為一定時間和空間內(nèi)勞動力人口的數(shù)量和素質(zhì)，從某種意義上講，人力資源的開發(fā)過程即為人力資本的投資過程。

二者的內(nèi)容廣泛性和外延不同：人力資本揭示了對人力投資所形成的資本的再生、增值能力，人力資源作為生產(chǎn)要素資源的研究，它的經(jīng)濟學內(nèi)容更為廣泛而豐富多彩。一般來看，人力資源的外延大于人力資本。廣義的人力資源既包括自然形態(tài)的人的勞動能力或資源狀況，又包括經(jīng)過人力資本投資，經(jīng)過開發(fā)、培育所形成的人力資源；人力資本只是一個反映價值量的概念，是指能夠投入

到經(jīng)濟活動中并帶來新價值的資本。人力資源問題可以從開發(fā)、配制、利用、管理和收益等角度來研究，人力資本則限于投資和收益的角度來分析。

3、P20-21普遍性——人力要生存發(fā)展，要組織協(xié)調(diào)社會勞動過程中人與人、人與事、人與組織的關系，就要有人力資源管理； 綜合性——它涉及經(jīng)濟學、社會學、人類學、心理學、人才學、管理學等多種學科，是一門綜合性科學。適應性——人力資源古那里制度是屬于上層建筑的范疇，它與經(jīng)濟基礎、與生產(chǎn)力的發(fā)展是相適應的。

民族性——人力資源管理的重點是人，人的思想情感深深地影響著人的行動，而人的思想情感又受到民族文化傳統(tǒng)的制約，所以人力資源管理帶有鮮明的民族特色。

社會性——人力資源管理具有階級性特點。在階級社會里，一切管理活動都是一定生產(chǎn)關系的體現(xiàn)，管理的過程實際是生產(chǎn)資料占有者維護和實現(xiàn)其利益的過程?，F(xiàn)代經(jīng)濟是社會化程度非常高的經(jīng)濟，生產(chǎn)關系和意識形態(tài)是影響勞動者工作積極性和工作效率的兩個重要因素，他們都與社會制度密切相關。

4、P38-41經(jīng)濟人：員工基本上是受經(jīng)濟性刺激物而激勵的；員工的本質(zhì)是一種被動的因素，要受組織的左右、驅(qū)使和控制；感情必須加以防范，以免干擾人們對自己厲害的權衡；組織必須按照能夠控制住人們的感情方式來設計。

社會人：人的最大動機是社會需求，只有滿足人的社會需求，才能對人有最大的激勵作用。認為員工的社會因素是不能忽視的，不能單純從物質(zhì)刺激方面著眼，而且在正式組織之外，還存在非正式組織，這種非正式組織以人際關系為基礎并存在著自定的行為準則，影響著員工的生產(chǎn)行為。認為只要關心人，注意滿足員工的社會需求，培養(yǎng)他們對企業(yè)的歸屬感和整體意識，讓員工亢奮發(fā)表自己的意見，提合理化建議，能提高群眾的參與水平，有助于生產(chǎn)積極性的提高。

自我實現(xiàn)人：人們力求最大限度地將自己的潛能充分地發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能充分表現(xiàn)出來，才會獲得最大的滿足感；人們追求的是工作的成就、自我價值觀念的實現(xiàn)。即使能力低的人，在他們的其他需要或多火燒已滿足之后，也會在自己的工作中尋求意義和任務完成的滿足感。

復雜人：人是很復雜的，人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是 年齡與發(fā)展階段變化，隨著所處境遇及人際關系的演變，角色的演變而變化。無論是經(jīng)濟人、社會人，還是自我實現(xiàn)人，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。在一個人的不同年齡、不同時間和不同地點會有不同的表現(xiàn)。

5、P49戰(zhàn)略人力資源管理：到目前為止，戰(zhàn)略人力資源管理沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括：將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的一種首要資源；強調(diào)通過人力資源規(guī)劃、政策及具體實踐，可以達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置；強調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略垂直匹配，并能夠在內(nèi)部各種活動間水平匹配；強調(diào)所有人力資源活動皆為一個目的，即達到企業(yè)目標。

P49特征：就其重要性而言，認為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。就其職能而言，認為人力資源的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要，倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實踐相應的人力資源管理活動。就其與戰(zhàn)略的關系而言，人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系，即是一種動態(tài)的多方面持續(xù)的聯(lián)系，而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。就其實踐而言，更加強調(diào)人力資源管理各項實踐活動間的匹配性及捆綁性，既強調(diào)系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。就其績效關注焦點而言，人力資源部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以其關注的焦點集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。

四、1、P15-17（根據(jù)下面的內(nèi)容學員可從企業(yè)或其他組織的角度，或是從個人的角度，或是從國家的角度，聯(lián)系實際來談談你的理解）

醫(yī)療保健投資：包括衛(wèi)生保健投資和勞動保護投資。其收益是維持和恢復人力資源的勞動能力、改善人們的健康狀況、提高平均壽命，可以明顯提高人力資本價值，改善人力資源的素質(zhì)。具體說來衛(wèi)生保健投資可以使人們的生病時間減少、生命延長，從而提供更多的工時，相對地增加了社會勞動供給量；健康的身體和旺盛的精力也使勞動者的生產(chǎn)能力提高，單位時間的產(chǎn)出增加，也就是勞動質(zhì)量會大大提高；人的壽命延長和更加充沛的體力、精力，促使勞動者進行更多地教培訓、流動等形式的人力資本投資，從而在更長的時間內(nèi)獲得不斷增長的未來收益。勞動保護方面的投資是指用于改進生產(chǎn)設備，改進加工工藝，增加防護措施的費用，其目的在于防止勞動過程中對勞動者可能造成的各種損害，包括勞動環(huán)境和勞動本身 的某些損害。

教育投資：包括為受教育而支出的各種費用和勞務，包括教師的工資、校園校舍投資、學生的學費、書籍費和交通費等；為求學而放棄的工作收益或閑暇時間的利用。教育投資對國家而言可以提高民族素質(zhì)，促進國家經(jīng)濟、科技的發(fā)展，增強綜合國力。教育投資對個人而言，可以促進人的各種能力的發(fā)展，增加就業(yè)率或增加個人收入等。教育投資對企業(yè)來講可改善勞動力的質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，提高人力資源質(zhì)量，促進人力資源開發(fā)，保證企業(yè)的正常運行等。

培訓投資：是企業(yè)人力資本投資的重要方式，包括在職培訓和就業(yè)前培訓。其投資的直接成本是為受訓人員支付的直接貨幣成本和為培訓活動支付的物質(zhì)條件成本；其間接成本或機會成本一般包括受訓員工因參加培訓而減少的收入，以及參與培訓所付出的時間

和經(jīng)歷消耗，企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和其他應得收入等。其收益是增加人力資源的知識和技能的存量，促進生產(chǎn)效率的提高，促進生產(chǎn)力的發(fā)展。

勞動力遷移和流動投資：其成本有：勞動者為了實現(xiàn)流動而直接支付的費用，如獲取信息費用、交通費用、安家費用等；失去原有工作可能獲得的收入；勞動者離開原來熟悉的工作、生活環(huán)境以及親朋好友后所付出的精神上的代價，即心理成本。其收益有：勞動者在新的職業(yè)中獲得的相對于原來收入高出的部分；用于新的工作環(huán)境所提供的各種便利所帶來的勞動者部分開支的節(jié)省；流動帶來的其他非經(jīng)濟性效用。

“干中學”投資：其投資在于利用企業(yè)的生產(chǎn)設備或有經(jīng)驗的員工進行，在一定程度上影響企業(yè)生產(chǎn)效率的成本或投資；學習者向師傅支付的貨幣、實物，用于其中的時間、精力等方面的投資成本。其收益是增加有用的知識、技能和經(jīng)驗，投資少、見效快。

2、P51-53 首先對本地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、組織內(nèi)部資源、組織戰(zhàn)略與文化、員工期望等內(nèi)外環(huán)境進行環(huán)境分析。然后確定基本戰(zhàn)略目標即對未來組織內(nèi)人力資源所需的數(shù)量與結構層次、員工素質(zhì)與能力、勞動態(tài)度與所達到的績效標準、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出具體要求；然后將人力資源管理戰(zhàn)略分解為“行動計劃”與“實施步驟”，前者主要提出人力資源管理戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的方法和程序，后者是從時間上對每個階段組織、部門與個人應完成的目標或任務做出規(guī)定，即把人力資源管理戰(zhàn)略總體目標分解為細化的、具體的分層次目標、小目標，為此還要制定人力資源保障計劃或配套計劃，以使人力資源管理戰(zhàn)略的實施無論在政策、資源、管理模式、組織發(fā)展方面，還是從時間上、技術上都能得到必要的保障；最后與組織其他戰(zhàn)略進行平衡，即把人力資源管理與組織的財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等進行綜合平衡，以合理使用企業(yè)的各種資源，使組織的總體戰(zhàn)略目標和各個戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

五、1、從人力資源管理的角度看威廉是成功的。因為：

人力資源管理：是指以從事社會勞動的人和有關的事的相互關系為對象，通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事的相互適應，實現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事做得更好這一目標所進行的管理活動。主要涉及對工作人員的招聘、錄用、選拔、任用、考核、獎懲、晉升、使用、培訓、工資、福利、社會保險等方面的工作。威廉在招聘和選拔人才時能慧眼識俊杰，求賢若渴，愛才如命，以驚人的高價“收買”人才，做到了任人唯賢，認識到了人力資源在企業(yè)中的重要作用。威廉在“挖”到人才之后，又因人才效績突出而委任其為執(zhí)行副總裁，繼而升其為副董事長、總經(jīng)理，最后還推薦他為他的接班人，這充分體現(xiàn)出他在人力資源管理中任人唯賢、注重實績、注重激勵的原則。

2、人力資源與自然資源和財力資源相比具有能動性特征，它可以投資并得到回報，并能自我增值、自我利用，并且由于人力資源具有能動性，能夠進行知識的創(chuàng)新、功利化的投向和自我強化，在從事經(jīng)濟活動時總是處在發(fā)起、操縱、控制其他資源的位置上，能根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身條件和愿望，有目的的確定經(jīng)濟活動的方向，具體地選擇、運用外部資源或主動地適應外部資源。因此，人力資源作為一種生產(chǎn)要素資源能力，已經(jīng)遠遠超過了一切其他形態(tài)的生產(chǎn)要素資源能力的總和，對人的投資帶來的收益率超過了一切其他形態(tài)的資本的投資收益。掌握一定知識和技能的人力資源是一切資源中頭等重要的資源，這種資源本質(zhì)上是財富的轉(zhuǎn)化形態(tài)，在財富的在生產(chǎn)中起著舉足輕重的作用。組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源，是決定組織成敗的關鍵因素。作業(yè)2

一、1、P63又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權利和隸屬關系、工作條件和工作環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出全面的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。

2、P80又稱職務描述、工作說明，指用樹木形式對組織內(nèi)各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做出的同意要求。它應該說明任職者應該做什么、如何去做和在什么樣的條件下履行其職責。

3、P102-103

4、P122

二、1、C

2、ABC

3、B

4、ACD

5、ABCD

6、B

7、D

8、A

9、C

10、A

三、1、P63-65

2、P67-68

3、P104、P107、P108

4、P107

5、P122

四、1、P91-96 基于工作分析的定員管理：通過工作分析的結果，將企業(yè)內(nèi)部的職位劃分為若干類，合并相同性質(zhì)的工作，并在此基礎上建立起排列有序的職位體系，使企業(yè)內(nèi)的每個職位都能在該體系中找到相應的位置，從而確定企業(yè)的職位數(shù)量、任職者數(shù)量及構成，為企業(yè)的定員管理提供依據(jù)。同時，職位說明書提供了每個工作職位的性質(zhì)、特征、職責以及任職者資格條件等方面準確而詳細的信息，從而也為定員管理提供了標準。

基于工作分析的工作設計：工作分析是工作設計的基礎，它可以提供很多有用信息。從中不但可以知道目前的工作怎樣，更重要的是從這些信息中還可以分析出目前工作內(nèi)容設置是否合理，員工對自己目前的工作是否滿意；特別是對工作特性的分析，有利于清楚地理解怎樣來提高員工的參與度。

基于工作分析的組織招聘：在進行招聘工作前，對組織內(nèi)需要承擔的工作進行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責和任務，為招聘者和應聘者提供有關工作的詳細信息。通過工作分析，明確應聘者應具備的素質(zhì)，組織有效的面試，選出合格的應聘者到適合的崗位上。

基于工作分析的績效考評：通過工作分析，了解工作職責，設計出考核指標，來對員工績效進行考評。

基于工作分析的酬薪管理：通過工作分析，進一步對工作績效進行考核，對組織內(nèi)部的各工作崗位進行等級或量值的衡量，以確定組織中不同崗位間的酬薪結構。

基于工作分析的員工培訓：通過工作分析，并結合對員工的實際績效分析，找出兩者之間的差距，從員工的角度出發(fā)確定需要接受什么樣的培訓，培訓內(nèi)容應該是什么。

基于工作分析的職業(yè)生涯規(guī)劃：通過工作分析可以很方便地給員工提供工作信息，包括有關工作的分析資料，以及組織績效考評的信息。也便于組織對員工績效職業(yè)咨詢和指導，為員工設計發(fā)展道路。

2、首先是招聘途徑的選擇，內(nèi)部招聘和外部招聘各有其優(yōu)缺點，究竟采用哪種方式對組織更適合，要對人事變動的具體情況進行分析而定，在實際工作中，組織通常采用內(nèi)部招聘和外部招聘相結合的方式。具體招聘的途徑要根據(jù)招聘人員的不同來確定。（P110-113）

然后是應聘人員的甄選，這是最重要也是最難的問題，一般情況下，專業(yè)性崗位的候選人的篩選由人力資源部門進行，組織最好能夠成立由部門經(jīng)理、人力資源管理者及技術專家組成的小組來進行，對普通職位的申請者，可以由接待人員或人力資源部門的工作人員進行甄選和篩選。對于重要職位申請者的甄選要采用多種方法進行全面考核與審查。P107-108；P113-124）

五、1、企業(yè)招聘人員應采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結合的途徑進行，要雙項選擇，公開、公平競爭；在甄選過程中要運用多種評價技術和方法，對應聘者從道德、知識、能力、智力、心理、生理、工作經(jīng)驗和績效等進行全面考核、測評和考察，全面擇優(yōu)錄取。內(nèi)部招聘有較大的有效性和可信度，員工對組織的忠誠度較高，更易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調(diào)；容易鼓舞員工士氣。但內(nèi)部招聘會造成內(nèi)部員工的競爭，從而影響組織的內(nèi)部團結，容易形成“近親繁殖”、“群體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于成員的創(chuàng)新；可能因領導的好惡而導致人才外流或被埋沒；也容易形成“小幫派”、“小團體”，進而削弱組織效能。外部招聘

2、要避免企業(yè)在招聘工作中產(chǎn)生類似的分歧，可以通過全體管理人員的充分討論，對招聘工作的各主要方面達成共識，在此基礎上將招聘的一些基本原則、程序與方法等形成一種制度，并遵照制度來進行招聘。

3、首先在進行招聘工作前，對組織內(nèi)需要承擔的工作進行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責和任務，為招聘者和應聘者提供有關工作的詳細信息。對員工可通過人才交流中心或校園招聘的方式進行外部招聘，對基層管理人員，采取內(nèi)部招聘與外部招聘結合的方式，通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、工作告示和工作投標、內(nèi)部推薦等方式進行內(nèi)部招聘，通過招聘交洽談會、員工推薦等方式進行外部招聘。不管是內(nèi)部招聘還是外部招聘都需遵循雙項、公開、公平原則，采用多種方法包括面試、心理測試、評價中心技術等，對應聘者進行全面考核、審查，擇優(yōu)錄取，寧缺毋濫。作業(yè)3

一、1、P131

2、P145

3、P158

4、P165

二、1、ABCD

2、ABCD

3、ACD

4、ABD

5、AC

6、A

7、ABC

8、C

9、D

10、C

三、1、P131

2、P133

3、P141 4、157

5、P181-182

四、1、P136：1-5

2、P183：準備、注意事項、面談難題和解決方案、面談后的評價

五、1、體現(xiàn)了以下原則：

明確的目的性：如將員工分為四類，重點防在明日之星以及可靠實干的員工上，把人才分為三類，三類人才都要培養(yǎng)，特別要培養(yǎng)領導人才。

實用性原則：利用訓練課程把必要的知識與技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以使發(fā)揮所學的知識和技能。對領導人才的培養(yǎng)方法不一樣，針對領導人才的要求豐富、更新其知識。部門經(jīng)理為導師，進行崗位鍛煉等。

系統(tǒng)性原則：如培訓有一級、二級、三級。

調(diào)動員工積極參與：如用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財務成效，還包括完成方法、管理效能，還有可戶滿意度及忠誠度，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵經(jīng)理員工提高自己的綜合素質(zhì)。

個體性原則：如不同類員工與人才進行不同培養(yǎng)，對領導人才的培養(yǎng)方法不一樣。經(jīng)理必須學會因材施教，根據(jù)不同需要給予員工針對性的培訓。

2、惠普采用的培訓方式有：講授法、演練法、角色扮演法、案例分析法。講授法易于安排整個持續(xù)，比單出的閱讀成效高，適合任何數(shù)量的聽眾；演練法師范的程序比較具體，效果比單純的聽或讀好得多，且可以重復進行，能從“做中學”，快、見效快；可提高受訓者的自學能力，有助于激發(fā)受訓者的學習興趣和學習動力；受訓者親自動手練習、參與實際操作，能夠很好地將理論與實際結合。角色扮演法能吸引學員積極參與；制造學習高潮，激發(fā)學員學習興趣；給受訓者提供了一個在逼真而沒有實際風險的環(huán)境中體驗、練習各種技能，得到及時反饋的機會。案例教學法可幫助學員學習分析和解決問題的技巧，確認和了解不同解決問題的可行方法。

3、在培訓與開發(fā)過程中除了要進行人員需求與組織需求的分析外，還需要注重對工作任務的分析；制訂培訓計劃時除了考慮培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓師和培訓資料外，還要做好培訓時間、地點，培訓機構以及培訓設施和預算的計劃與安排。另外除了注重培訓需求分析、計劃制定外，還要注重開發(fā)培訓課程、評估培訓效果。作業(yè)4

一、1、P204

2、P209

3、P234

4、P251

二、1、BCD

2、ABCD

3、ABCD

4、ABCDE

5、BCD

6、ABCDE

7、A

8、A

9、C

10、ABCD

三、1、P203-204：外在因素、內(nèi)在因素

2、P220-221

3、P238-340

4、P251-252

5、P248-250

四、1、可參照P198-199案例，從基本酬薪P203-204（包括底薪和級別工資）、獎金P200、福利P200幾個方面薪酬的形式與影響因素的確定。

2、PP240-244（注：學員自己可以在書上找到具體內(nèi)容答得具體些）職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，以及制定相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實施職業(yè)生涯目標的過程。

個人進入組織時要分清主次，把握自己的職業(yè)需求，知己知彼，把握自己的職業(yè)供給。在確定自己的發(fā)展目標時，要根據(jù)主客觀條件而定，所確定的目標要符合社會與組織的需求，也要符合自身的特點，目標的高低幅度要恰到好處，目標要具體、明確并留有余地。要態(tài)度端正，樹立有利于自己職業(yè)成功的價值觀，以做好進入職業(yè)工作的思想準備。個體進入勞動力市場，獲取職業(yè)工作時，要獲取工作信息、挑選工作單位、獲取組織方的有效信息，績效評估，選定單位。

個人在職業(yè)中期階段應保持一種積極成長的取向，對職業(yè)角色重新做出選擇決策，擔負起言傳身教的責任，在工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當?shù)木狻?/p>

職業(yè)后期階段要學會接受權利、責任和中心地位的下降，學會接受和發(fā)展新角色；學會應付“空巢”；要評價自己的整個職業(yè)生涯，著手退休。

五、1、P96，P235首先幫助或促使員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助員工在職業(yè)目標上的努力，幫助員工完成自我定位，給員工設計發(fā)展道路，對員工績效職業(yè)咨詢和指導，給員工提供信息。如：中心目標里期望個人擔負起自我發(fā)展的主要責任；充分分析公司人事資料，制定員工發(fā)展方案；員工與主管進行績效討論；進行工作績效評估，并給予適當?shù)慕虒c反饋，要求職工每年制作職業(yè)生涯與興趣表、自己設計職業(yè)生涯手冊。第二是將員工的職業(yè)生涯與公司的目標結合起來，鼓勵將個人職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標緊密相連，謀求公司目標和員工個人需求的配合，為員工潛能的開發(fā)創(chuàng)造機會，如：建立有效的內(nèi)部升遷制度，如公司所需人才盡可能從內(nèi)部提升；制定部門生涯發(fā)展和職位接替計劃；公司每月發(fā)行刊物，列出人數(shù)、職位變動表、提供員工各種信息，以及內(nèi)部生涯變動的安排；將較低和中層管理階層的職位給予特別的開放，提供員工每一部門的工作概況，以及各種職位應具備的特定條件等，制定工作說明書等。第三是為盡可能給予員工職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件，給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。如開展生涯策略講習會、員工培訓一覽表，提供員工全部學費的援助計劃，在職和職外的發(fā)展活動。

2、公司職業(yè)生涯管理的目標是在幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標的同時，滿足組織自身職業(yè)發(fā)展的需要。通過員工的自我發(fā)展使全體員工的職業(yè)技能的得到提高，進而帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)生涯管理中對員工的有意識引導可以使同組織目標一致的員工脫穎而出，從而為組織培養(yǎng)高層經(jīng)營人員、管理人員或技術人員。

要促進員工的自我發(fā)展就要對員工進行職業(yè)生涯管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求實施培訓，給予員工必要的職業(yè)指導、促使員工職業(yè)生涯的成功。組織還需對原進行職業(yè)活動的各種幫助，如對員工進行各類培訓、咨詢、講座以及為員工提高學歷給予便利等，也包括組織的諸多職業(yè)發(fā)展政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度，建立和只有效的內(nèi)部升遷制度等。

第三篇：人力資源管理形成性考核冊答案

《人力資源管理》形考作業(yè)1答案

一、案例分析題：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告--飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。

⑵人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。

⑶單一的人才結構

由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象--弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。

問題：⑴請結合案例，談談企業(yè)應該如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

1、分析提示：

如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結構的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。

（1）企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。

（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析題：工作職責分歧（30）

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問 題：

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答案要點：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

2、（1）、作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。

B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

《人力資源管理》形考作業(yè)2答案

一、案例分析題：波音公司的新計算機系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。

問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

⑵如何確定具體的培訓目標？

⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

分析：

（1）員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。

（2）培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。

（3）二者結合。以自主為主，結合外部咨詢機構。

（4）培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。

二、案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評（30分）

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟

悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

＜分析＞

1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．（1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

3．（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?

由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。

三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（30分）

我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采?。布壏峙浞椒?，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤工資－公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資＝柜組實際完成經(jīng)營利潤額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30％，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％增1.5％的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資＋營業(yè)員利潤工資－柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題：⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？

⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

提示：績效工資制，實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），其特點和作用見教材第213-214頁。

計件工資是根據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量和計件單價來計算報酬的一種工資形式，是定額工資的一種，用于自動化程序較底，采取體力勞動和手工操作的企業(yè)和工種，而自動化和機械化程度較高產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設備性能的企業(yè)和工種，則不適宜實行計件工資，其特點：

1、對工作結果進行綜合量化，制定出工作定額

2、把員工的崗位工資、技能、工齡、效益、生產(chǎn)獎、崗位津貼等所有工資收入捆綁，組成統(tǒng)一的計件工資計算額。

3、以工資定額為依據(jù)，計算計件工資制度以工作額作為員工的量化標準，區(qū)分了員工的勞動差別，合理計量了員工完成合格勞動應得的報酬，鼓勵員工的勞動積極性。

《人力資源管理》形考作業(yè)3答案

一、社會調(diào)查報告（70分）

選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析它的人員保障制度是怎樣設計？

4、該企業(yè)的人力資源應如何開發(fā)和管理？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

范文：（僅供給參考）

江蘇晶石集團人力資源管理調(diào)查

江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設立分公司十家。

江蘇晶石集團是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。

公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期貿(mào)易關系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認定為優(yōu)秀分供方、杰出供應商企業(yè)。公司注重基礎質(zhì)量管理，先后通過了ISO9000：2000質(zhì)量體系認證、ISO14000環(huán)境管理體系認證、CQC認證、美國UL認證、德國CE認證、TUV認證、加拿大CSA認證、制藥行業(yè)的GMP認證等。

以下是幾個主要方面的調(diào)查：

1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓與發(fā)展的基礎工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學歷、年齡、專業(yè)、工齡等進行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設工作：晶石有職位設置，但卻沒有明確每一職位的工作職責與任職條件，其中有多個的職位匯報關系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設與規(guī)范?；谶@樣一個原理，職位體系的建設工作也是我們咨詢的一個重點和基礎性工作。但在晶石進行職位體系的建設工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設置了較多的副職，如常務副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。

3.薪酬體系建設工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關注度的事件，這和企業(yè)的組織結構調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎上，結合該下屬公司的財務狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）

阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰(zhàn)略、結構和技術上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。

H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關系。

阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco's Career Management System, ACM）化了兩年半的時間才形成。它有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估，它是通過培訓會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標有關的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集中在當前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標相關的優(yōu)勢和劣勢。

發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻。

最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標是將員工的能力和組織的目標結合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻的大小對其結果進行測量。

阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認為，以下幾點對AMC的實施是非常關鍵的：

（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。

（3）至少應該將溝通看得與設計和完善一樣重要。

（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓，以形成強化組織和個人目標的協(xié)同作用。

（5）這個系統(tǒng)的最終目標——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。

圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強。阿莫可公司的員工正在擔負起他們的職業(yè)責任來，并且公司有了這樣一個通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。

問題：（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

提示：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結果，然后把他們有機的結合。

如果要改進，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計，并為自己實現(xiàn)職業(yè)目標而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端．在進入組織初期的主要任務：１．了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上２.崗前培訓，引導新員工。３.挑選和培訓新員工的主管.4.分配給新員工一項工作,對工作表現(xiàn)和潛能進行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學會如何工作.5.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責任幫助員工認識接受這一個客觀事實,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。

《人力資源管理》形考作業(yè)4答案

一、判斷正誤（正確的在題前的括號中劃√，錯誤的劃×，每小題1分，共10分）

1、√

2、×

3、×

4、×

5、×

6、√

7、×

8、√

9、√

10、×

二、單項選擇題（每小題1分，共10分）

1、B

2、A

3、B

4、B

5、C

6、C

7、C

8、A

9、A

10、C

三、多項選擇題（每小題2分，共20分）

1、ABC

2、AB

3、BDEF

4、ABCD

5、ABCD

6、ABCDEF

7、ABCDE

8、BCDE

9、CDE

10、ABC

四、簡答題（每小題7分，共35分）

1、為什么說人的管理是第一的？

從對象上看, 企業(yè)管理可以分為人、物及信息。于是企業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。應該看到，企業(yè)不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經(jīng)濟性組織。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質(zhì)資源的配置來達到的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調(diào)動企業(yè)人在創(chuàng)造財富和贏利的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質(zhì)和最終意義。

2、人力資源成本核算的程序

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

①掌握現(xiàn)有人力資源原始資料;

②對現(xiàn)有人力資源分類匯總;

③制定人力資源標準成本;

④編制人力資源成本報表。

3、工作分析一般要進行哪些方面的分析？

工作分析一般要進行四個方面的分析：（1）工作名稱分析；（2）工作規(guī)范分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析。

4、人力資源管理招聘的程序

一般包括六個方面：

（1）

明確空缺職位的要求；

（2）

招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，并比較其優(yōu)勢，權衡價格與費用、時間支出等；

（3）

甄選；

（4）

錄用；

（5）

試用考察；

（6）

簽約。

5、員工考評指標設計有哪些原則？ 員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質(zhì)量好壞將影響到整個的員工考評質(zhì)量，因此我們應掌握一些指標設計的基本原則。

(1)與考評對象同質(zhì)原則；

(2)可考性原則；

(3)普通性原則；

(4)獨立性原則；

(5)完備性原則；

(6)結構性原則。

六、論述題（13分）

試論薪酬制度設計的方法

答案要點：⑴工作評價的方法

工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。

⑵工資結構線的確定方法

經(jīng)過工作評價后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級，也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評價值確定一個對應的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉(zhuǎn)換為實際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結構線的形狀，包括斜率、截距等。

⑶工資分級方法

工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素?？偟脑瓌t是，等級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。這是因為級數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理?，F(xiàn)實中，企業(yè)的工資等級系列一般在10-15級之間。

六、案例分析題(12分)

實例：

一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助200O元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結果：

1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；

2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；

3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；

4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。

答案要點：

此案爭議的焦點在于：

1．梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理；

2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

第四篇：人力資源管理形成性考核冊答案

人力資源管理形成性考核冊參考答案

作業(yè)

1一、蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

參考答案：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

二、華為的人力資源體系基礎

工作分析又稱職務分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。作業(yè)

二、課堂討論案例：北京某IT公司的人力資源招聘工作(40分)（要求同學們先看錄像教材中關于北京金益康公司人力資源部主管談招聘工作的案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式（每組5—6人）開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

案例內(nèi)容請同學們先看錄像教材

1、本人分析的觀點：(40分)

2、記錄同學發(fā)言(30分)同學發(fā)言（只要求記錄主要觀點）：

3、同學（只要求記錄主要觀點）：

4、同學（只要求記錄主要觀點）：

5、同學（只要求記錄主要觀點）：

6、同學（只要求記錄主要觀點）：幫助組長歸納總結：(20分)[組長歸納總結，并代表小組在全班發(fā)言：(10分)我在這里發(fā)布中央電大老師王承先和同學們對于這個案例的分析與討論過程，便于大家結合我們上課時討論的情況對本次作業(yè)作答。

李瑩：看了這段VOD，我認為金益康公司能從實際出發(fā)制定招聘計劃，實施招聘策略，尋找后選人以及采用合理的方法。根據(jù)實際確定了如網(wǎng)上、傳媒等招聘途徑。同時也采用了間接了解的方式，如問看電影、對產(chǎn)品的了解等方面來判斷招聘者的綜合素質(zhì)。反復檢查并評估應聘者的能力以及采用試用期的方法實現(xiàn)企業(yè)最終的招聘目的——確定企業(yè)的簽約人員。金益康公司在招聘的投入與產(chǎn)出方面，較好地利用了招聘產(chǎn)出金字塔的模式，合理地確定了招聘人數(shù)。按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待，使公司不必浪費更多地企業(yè)資源。但是在投入與產(chǎn)出率方面，公司有待于進一步完善，以達到合理配置資源的目的。

王承先：怎樣得到人才？是人力資源管理實際工作中的難題之一.呂芳方：恩，支持老師的說法，這也是日常人事招聘工作所面臨的主要難題.我認為要靠一套行之有效的招聘甄流程。

李瑩：怎樣才能得到人才？怎樣才能留住人才？認識人才的人，才有可能抓住人才！珍惜人才的人，才有可能留住人才！呵呵

張敏： 紙筆的誠信測試分為兩種基本類型。公開測試和隱蔽測試；在選拔錄用過程中除了使用紙筆測試的方法進行有關誠信的調(diào)查之外，也使用面試的方法對一個人的誠信水平進行考察。將情景評價和結構化面試巧妙結合起來的模式化行為描述面試是一種較為理想的方法。

王承先：教材介紹了好幾種類型，可供大家參考.呂芳方：王老師、李老師，好，我們這組幾個同學是在銀行工作，他們不方便上網(wǎng)，我們在業(yè)余時間里已經(jīng)溝通好，我代表我們這個討論小組對此次討論進行發(fā)言，還請見諒。

認真的看過了北京金益康人力資源部主管在聘工作的案例，首先該公司的招聘流程十分清晰，程序大概是這樣的：

招聘的程序有六個步驟：（1）招聘計劃；（2）招聘策略；（3）尋找候選人；（4）甄選；（5）檢查評估并反饋到招聘者；（6）簽約。

甄選的程序有六個步驟：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；（4）素質(zhì)測評；（5）復查面試；（6）背景考察。

在這幾個環(huán)節(jié)中，該公司在初試和復試中下了很大的功夫，因為這兩個環(huán)節(jié)在人員招聘和甄選項兩個重要環(huán)節(jié)。他們在初試中運“試題”對求職者的基本素質(zhì)和知識進行了測評，并靈活運用一些好方法，防止了“試題”測評中看不到求職者真正的某些方面，而在命題運用一些技巧。同時也運用人才測評工具，人才測評工具是一套比較周密的測評工具。復試方面該公司采用了跟求職者“面對面的交流”，同求職者互動。這一角色特別重要。經(jīng)理的行動對求職者的了解關系極大。假如某求職者準備接受該工作的話，經(jīng)理的行為給求職者傳遞關于工作實質(zhì)是什么的信息。為了保證所傳遞的信息是積極的，經(jīng)理應做下列工作： ――讓求職者在招聘過程中知道他們的地位。――在候選人方便之時安排面視

――讓候選人同他們的未來同事談話。這給他們一個機會來問一些未向經(jīng)理提問的問題，同時也給他們一個大家喜歡為公司工作的感覺。

我也有曾經(jīng)人力資源方面的工作經(jīng)驗，協(xié)助過人員招聘工作，流程基本上差不多，但在某些環(huán)節(jié)上沒有該公司做得這么細，所以在人員上崗工作中遇到不少的難題：(一)不易獲得合適的候選人(二)實際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致(三)錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合四)人員流失過快(五)招聘成本過高錯誤選才的代價

如果在招聘選拔方面出現(xiàn)失誤，公司將付出沉痛的代價，蒙受巨大的損失。招聘選拔的失誤，會導致很多我們不愿看到的現(xiàn)象：

員工的能力不足，對交待的任務很難完成，無法達到工作目標，從而影響整個團隊目標的達成； 員工的工作積極性不高，責任心不強，缺乏工作熱情； 員工的工作效率低下；

員工的實際工作表現(xiàn)與面試時的表現(xiàn)不一致； 員工抱怨薪水的問題； 溝通不暢，團隊合作出現(xiàn)問題； 員工違反公司的制度；

通過這次討論，也學到不少的東西。希望能運用到工作實踐中。作業(yè)

三、西門子公司的人力資源開發(fā).(1)西門子的人才培訓體系有何特點？

培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

`培訓的內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司業(yè)務的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓內(nèi)容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術必須不斷更新?lián)Q代，才能適應商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義：

二、案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法? 羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎? 羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎? A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應做哪些改革? ①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以 [量化考評，提拔競爭上崗，條件公開.作業(yè)

四、案例分析《一家百貨公司的工資制度》

1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？

答：該百貨公司營業(yè)員的工資構成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效工資的特征相符，因而可以說，該公司實行的是績效工資制度。實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根據(jù)員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式

第一種：該公司采用的是績效工資制度。特點是以公司的經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬的，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此它能夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底的。作用在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作，而且服務質(zhì)量也會有所提高，從而使公司的銷售額增加。

第二種：該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營業(yè)員的銷售額以及利潤額按一定的比例提取部分貨幣進行分配的一種工資形式。

2、分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該公司工資制度具有以下幾個特點：一是將銷售額和利潤額同時用于工資提成，鼓勵營業(yè)員既要多銷售商品，又要保證有足夠的利潤；二是同時把營業(yè)員的服務質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標，比如出差錯將影響柜組和營業(yè)員的收入，以此促進營業(yè)員的規(guī)范服務，保證服務質(zhì)量，贏得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對各柜組的提成比例也不一樣，以達成各柜組和營業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營業(yè)員的積極性；四是采用二級分配方法，也就是公司對各柜組進行獎金分配，柜組再對營業(yè)員進行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對性的采用不同的分配比例；五是采用淘汰制。對服務態(tài)度不好、銷售業(yè)績不佳的員工在進行教育以及幫助以后，仍未改變的，則解除合同。

第五篇：人力資源管理形成性考核冊答案

案例分析

蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

答案：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃,制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

華為的人力資源體系基礎

工作分析又稱職務分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。

（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設臵什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

西門子公司的人力資源開發(fā)

(1)西門子的人才培訓體系有何特點?

培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

培訓的內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司業(yè)務的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓內(nèi)容不斷更新。

（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。

在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術必須不斷更新?lián)Q代，才能適應商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義。

該公司人力資源開發(fā)和管理有許多顯著的特點對中國企業(yè)有借鑒意義:

1.人事部門地位高、有權威:各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。

2.實施“愛發(fā)談話制度:愛發(fā)談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發(fā)展、促進、贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領取工資?！皭郯l(fā)談話的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。

3.大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才:西門子公司的業(yè)務幾乎覆蓋了整個世界。經(jīng)濟一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領導干部必須具有1至3年的國外工作經(jīng)驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。

天龍航空食品公司的員工考評

1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革？

（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?

由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應做哪些改革？

①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。

②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以 量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。

一家百貨公司的工資制度

1、該百貨公司實行績效工職制度。（請同學們結合書本216頁的內(nèi)容展開論述）

績效工資制.2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性比較差。

或：該公司實行的工資制度的特點：工資由若干個工資部分組成；通過復合的勞動衡量尺度考評每個營業(yè)員的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；實行兩級分配管理，環(huán)環(huán)相扣；采用定性分析與定量分析相結合的計酬方法，易于操作、透明度高。作用：兼容了不同工資制度的長處；調(diào)動營業(yè)員各方面的勞動積極性；營業(yè)員與柜組利益共同體效應使員工與組織共同發(fā)展；清晰的計酬方法有利于監(jiān)控。

員工處于“停滯狀態(tài)“時組織所采取的相應對策

用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例

職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓學習等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。

一、社會調(diào)查報告（70分）

選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析它的人員保障制度是怎樣設計？

4、該企業(yè)的人力資源應如何開發(fā)和管理？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

范文：（僅供給參考）

江蘇晶石集團人力資源管理調(diào)查

江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設立分公司十家。江蘇晶石集團是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。

公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期貿(mào)易關系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認定為優(yōu)秀分供方、杰出供應商企業(yè)。公司注重基礎質(zhì)量管理，先后通過了ISO9000：2000質(zhì)量體系認證、ISO14000環(huán)境管理體系認證、CQC認證、美國UL認證、德國CE認證、TUV認證、加拿大CSA認證、制藥行業(yè)的GMP認證等。

以下是幾個主要方面的調(diào)查：

1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓與發(fā)展的基礎工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學歷、年齡、專業(yè)、工齡等進行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設工作：晶石有職位設臵，但卻沒有明確每一職位的工作職責與任職條件，其中有多個的職位匯報關系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設與規(guī)范?；谶@樣一個原理，職位體系的建設工作也是我們咨詢的一個重點和基礎性工作。但在晶石進行職位體系的建設工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設臵了較多的副職，如常務副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。

3.薪酬體系建設工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關注度的事件，這和企業(yè)的組織結構調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎上，結合該下屬公司的財務狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

問題：⑴請結合案例，談談企業(yè)應如何搞好招聘工作？⑵應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？⑶通過案例分析，請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。(4)通過分析案例，你有什么體會？

分析提示：

綜合應用人力資源管理的理論來進行分析。

1、請結合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從根本上來說，飛龍集團陷入困境的主要原因：

⑴ 以董事或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

⑵ 企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結構的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。

⑶ 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理（參見《中國人力資源開發(fā)》1999年第1期拙作）。”選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。

⑴ 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。

市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

⑵ 按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

⑶ 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。

2、應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

（！）人力資源管理對一個國家的意義

目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。

（2）人力資源管理對一個企業(yè)的意義

①對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

②對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

③對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織，通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性等。

（3）人力資源管理對個人的意義

對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

一定要結合本案例談你自己的體會。

波音公司的新計算機系統(tǒng)

問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？⑵如何確定具體的培訓目標？⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明

你怎樣設計這項培訓計劃。

分析提示：

應用員工培訓的相關理論來分析

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余自學，針對少數(shù)業(yè)務骨干和特別差的員工開展少量離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

對該公司員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)

具體的培訓目標：

①職業(yè)技能方面

培訓目標應確定在能熟練操作、應用新的計算機系統(tǒng)上

②職業(yè)品質(zhì)方面，主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等

培訓目標應該讓全體員工高度重視新計算機系統(tǒng)對他們提出的更高的責任感的要求及團隊合作意識

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

由企業(yè)自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，懂得自己專業(yè)內(nèi)部的特點。但理論上不見得上得去，在實踐上不見得跟不上。而且還要專門搞一套人來做培訓。外面的人培訓呢在方式、理論、內(nèi)容方面都沒有內(nèi)部的好。外請人員培訓的新，但第一，會帶來有些成本外流。第二，在培訓的效果上能不能更好的結合本公司的實際情況進行培訓。

所以，內(nèi)外結合，以內(nèi)部為主，以利節(jié)約成本。

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

培訓計劃主要包括：（1）培訓對象（2）培訓目標（3）培訓時間（4）培訓實施機構（5）培訓方法、課程、教材（6）培訓設施

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

問題：

1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

2、如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

分析提示：

應用職業(yè)管理的相關理論來分析

1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)原因在于：

（1）公司對職工生涯管理的認識非常深刻，提到了生命線的高度加以控制。公司經(jīng)理知道其重要性，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣?？梢?，他們相當重視人的發(fā)展，明白沒有人的發(fā)展就不會有企業(yè)的發(fā)展。這是相當可貴的。

（2）該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通，體現(xiàn)了公司的人本管理思想。

2、如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

針對不同類型的員工制定不同的職業(yè)生涯管理方案。比如對工人、專業(yè)技術人員等進行不同的職業(yè)生涯管理。

針對處于職業(yè)生涯不同時期的員工分別進行不同的管理。增加對職業(yè)中、后期的員工進行職業(yè)生涯管理。

某公司的員工招聘

根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？

2、該公司在甄選員工的過程中存在什么問題？

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？

分析提示：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？

沒有明確空缺職位的要求

2、該公司在甄選員工的過程中存在什么問題？

甄選過程中缺乏各個用人部門的參與

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？

要遵循招聘的程序

面試人員應該有相應的部門人員參與

要讓應聘人員了解該公司的情況和職位的要求

加薪，為何令所有人不滿

問題：

1、試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

2、試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。

3、請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

分析提示：

1．試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費。但服務員認為他們的個人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。

2．試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。

加薪之后，卻導致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業(yè)績。

3．請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

（1）在加薪之前要進行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。

（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績掛鉤。

（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升等。

賈廠長的管理模式

思考題：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

分析提示：

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

招聘中層管理者的困難

問題：

（1）可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

（2）公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？

答案要點：

（1）員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配臵；

（2）員工保障管理體系建設的原則：

①保障人權，滿足社會成員基本生活需求的原則

②普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障體系共同奉行的一條基本原則；

③社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則

④公平與效率結合原則；⑤政事分開原則。社會保障行政管理和資金運營要由不同機構負責；

⑥管理服務社會化和法制化原則。

霍桑實驗說明了什么?P13

答: 霍桑實驗表明：

（1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2）間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。

因此，人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關系的協(xié)調(diào)。

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃

請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。

答：分析提示：

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。