第一篇：品牌變革下的人力資源管理實踐：一個生態(tài)政治學的視角

品牌變革下的人力資源管理實踐：一個生態(tài)政治學的視角

[摘 要] 在一個品牌競爭的時代，品牌變革日趨激烈并蘊涵強烈的生態(tài)政治學的語境。在這種急劇變革的品牌生態(tài)環(huán)境中，原 有的人力資源管理方式也面臨前所未有的挑戰(zhàn)，而其中最嚴峻的考驗在于品牌利益相關(guān)者圍繞權(quán)力和權(quán)利以及所指 向的利益關(guān)系調(diào)整、分配。品牌生態(tài)政治化，其實質(zhì)是把品牌生態(tài)問題提到政治問題的高度，進而使政治與品牌生態(tài) 環(huán)境的發(fā)展一體化，把政治與生態(tài)有機辯證地統(tǒng)一起來，最終促進品牌政治與生態(tài)環(huán)境持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 品牌變革；人力資源管理；生態(tài)政治學；實踐

20世紀80年代以來，隨著全球化的進程，企業(yè)組織和公共組織都面臨全球化和知識經(jīng)濟的新環(huán)境，組織需要快速的發(fā)展，而組織間的競爭也日趨激烈，其中 最核心的是品牌競爭?？梢哉f，21世紀是品牌的天下，全球經(jīng)濟一體化的市場是品牌競爭的市場。品牌生態(tài)系統(tǒng)作為一個充滿活力并不斷變化的復雜有機組織(Agnieszka Winkler，1999)和體系，有著極其復雜的層次和結(jié)構(gòu)，政治結(jié)構(gòu)作為整個品牌生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略控制中心，反映了各戰(zhàn)略集團、組織、部門和個人之間的 經(jīng)濟利益和社會利益的對立和統(tǒng)一關(guān)系。從這個意義上講，品牌競爭日趨激烈并蘊涵強烈的政治學語境，對品牌變革的政治生態(tài)學闡釋對考量人力資源管理實踐帶來 了獨特視角。

一、品牌變革的生態(tài)政治學語境

品牌本是一種市場營銷行為，屬于營銷管理的范疇。美國市場營銷協(xié)會1960年對品牌的定義被營銷管理界普遍接受，認為品牌是指不同競爭者為相互識別而 賦予各自產(chǎn)品或服務的名稱、說明、標記、符號、形象設(shè)計以及它們的組合。品牌作為社會組織通過設(shè)立區(qū)別標識，為顧客提供獨特的價值和承諾而形成的無形資 產(chǎn)，在競爭性的市場經(jīng)濟中，已成為競爭焦點和贏得市場的主要途徑之一。而對于任何一個社會組織，都是由具有不同背景、價值觀和利益訴求的個體和群體組成 的，這就形成了組織內(nèi)部的互動環(huán)境，這種互動過程中，組織的各個層面、各個發(fā)展階段，政治行為無處不在。[1]如在品牌生態(tài)建設(shè)的整個過程中，在品牌定 位、品牌塑造、品牌經(jīng)營和品牌維護中，都充斥著政治學意義上的權(quán)力、權(quán)利和利益斗爭。尤其是品牌變革，要進行資源的重新分配，對于有限的資源，當各部門權(quán) 力相當、各部門之間存在利益此消彼長的關(guān)系或者利益巨大時，更容易產(chǎn)生政治行為。因此，品牌生態(tài)政治化，其實質(zhì)是把品牌生態(tài)問題提到政治問題的高度，進而 使政治與品牌生態(tài)環(huán)境的發(fā)展一體化，把政治與生態(tài)有機辨證地統(tǒng)一起來，最終促進品牌政治與生態(tài)環(huán)境持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。

(一)品牌變革的核心圍繞權(quán)力

權(quán)力是政治學的核心。從內(nèi)涵上看，“權(quán)力”原義指權(quán)位、勢力，現(xiàn)一般指職責范圍內(nèi)的指揮或支配力量，是一個政治學范疇；領(lǐng)導權(quán)力或控制權(quán)力是品牌政治 結(jié)構(gòu)的核心，是其運行的基本設(shè)置。政治結(jié)構(gòu)是整個品牌生態(tài)系統(tǒng)中起控制作用的部分，而品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導權(quán)則是它的控制中心。品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導權(quán)通過復雜的 信息網(wǎng)絡(luò)上下左右交換信息，把整個政治結(jié)構(gòu)結(jié)合為控制品牌生態(tài)系統(tǒng)的機構(gòu)，通過這個機構(gòu)來控制部分或全部品牌生態(tài)系統(tǒng)的活動。[2]隨著品牌戰(zhàn)略的調(diào)整、品牌和組織結(jié)構(gòu)的變化，必然會引起人力資源結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，從高管層的選聘到不同員工的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，人員的更新在所難免。而這一切的變革都是圍繞領(lǐng)導或者控制 權(quán)力這個中心而展開的，一方面品牌變革常常會對某些組織成員的權(quán)力和支配地位產(chǎn)生一定的影響；另一方面品牌本身的權(quán)力資源、權(quán)力關(guān)系也要面臨重新分配和

調(diào) 整。

(二)品牌變革的動力在于利益

政治結(jié)構(gòu)也就是政治上層建筑，它反映的是品牌生態(tài)系統(tǒng)中各戰(zhàn)略集團或不同集團的經(jīng)濟利益和社會利益。在商業(yè)的發(fā)展過程中，各種企業(yè)與非企業(yè)組織和人在 品牌生態(tài)系統(tǒng)政治結(jié)構(gòu)中具有重要作用。各種企業(yè)與非企業(yè)組織和人是一定的戰(zhàn)略集團為了實現(xiàn)共同的利益而期待、掌握或影響品牌擁有權(quán)力或品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導權(quán) 力的一種政治組織，尤其是強勢品牌擁有企業(yè)及其企業(yè)群，直接影響著品牌生態(tài)系統(tǒng)政治結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮。[2]對于品牌變革，利益沖突問題是品牌變革的第一驅(qū) 動力，計劃實施品牌變革的組織應充分考慮變革為組織所帶來的利益沖突問題，同時品牌變革必然帶來利益的重新界定；從變革的發(fā)起者來講，變革中最大的動力可 能來自公司的中層，因為公司的最高層往往是舊模式的締造者，是舊模式的既得利益者，而品牌變革意味著某種利益分配的改變，中層管理者是組織環(huán)境變化中的利 益失衡者和有能力發(fā)起組織變革的倡導者。

(三)品牌變革機制在于權(quán)利

在知識經(jīng)濟時代，品牌變革對于組織更好地適應環(huán)境，獲得競爭優(yōu)勢有著重要的意義。目前在品牌變革中所普遍采取的文化機制、分配機制、人事機制、柔性機 制、緩沖機制和競爭機制，充分考慮員工或管理層的接受程度，講究民主決策和執(zhí)行。對于重大品牌變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應 該在日常的工作中連續(xù)進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。另一方面，品牌變革的動力是為了獲得更多的市場優(yōu)勢，從而帶來 更多的企業(yè)利潤，所以，創(chuàng)新品牌變革機制目的不僅僅是為了調(diào)和內(nèi)部權(quán)力關(guān)系，而是為了更好地適應和滿足客戶權(quán)利訴求。

(四)品牌變革的方向在于和諧

20世紀 80年代以來，組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)正面臨著經(jīng)濟全球化、競爭無國界的嶄新格局，各國市場逐漸趨于國際化。因此，要提高中 國企業(yè)品牌在國際市場的影響力和競爭力，就必須進行品牌戰(zhàn)略的變革與創(chuàng)新，[3]其最終目的是讓品牌生態(tài)系統(tǒng)與內(nèi)外環(huán)境更加和諧統(tǒng)一；使品牌內(nèi)部各運行要 素合理有效地配置及運行機制功能的有效發(fā)揮，并對品牌目標的實現(xiàn)、品牌整體功能的發(fā)揮及組織成員的心理都將產(chǎn)生深刻的影響，從而實現(xiàn)品牌生態(tài)的健康和可持 續(xù)發(fā)展。

二、品牌變革下的人力資源管理實踐：生態(tài)政治學維度

從一定意義上來講，無論是品牌變革中還是在品牌變革后，品牌變革從根本上可以說是一個政治過程。在這種急劇變革的品牌生態(tài)環(huán)境下，我們認為可以從生態(tài)政治學這個全新的語境和獨特維度來進行人力資源管理各個流程和環(huán)節(jié)實踐，從而迎接品牌競爭所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。

(一)資源重新分配：配置合理的權(quán)力關(guān)系

權(quán)力具有兩重性，積極的權(quán)力是建立在社會化基礎(chǔ)上的，它表現(xiàn)為關(guān)心組織的利益和目標，幫助群體和成員設(shè)置目標、溝通信息，尋找實現(xiàn)目標的途徑；消極的 權(quán)力是建立在個人主義基礎(chǔ)上的，表現(xiàn)為統(tǒng)治和屈從，下屬完全處在被動地位，潛力得不到充分地發(fā)揮。[4]品牌變革中的人力資源管理實踐的有效開展，必須削 弱管理者消極權(quán)力，縮小組織內(nèi)部的權(quán)力差距，向不同層級的管理者配置合理的權(quán)力資源，建立低權(quán)力差距程度的組織。在品牌變革實踐中，領(lǐng)導和高層管理人員傾 向于采用授權(quán)的管理風格，下屬參與決策的機會多、參與決策的程度高，成員參與各個層次的決策和參與解決問題的活動頻繁，這有助于避免和降低組織的負面政治 化程度。(二)清晰的績效評估系統(tǒng)：注重參與

盡早和深入地參與往往給員工一種控制品牌變革的感覺，他們會認為變革是自己的事

情。這樣，他們可以很好地理解變革，會對變革實施做出更多的承諾，所 以，應該賦予基層員工和服務對象更大的決策參與權(quán)，在管理過程中將員工利益包括進來，自下而上的而非自上而下的管理決策過程和通過管理層與員工層的直接對 話機制實現(xiàn)組織利益。因此，在品牌變革的新形勢下，要建立參與式的績效評估系統(tǒng)，讓上司、同事、下屬、員工、顧客、供應商等都參與到績效評估中，這樣保證 能全方位評估員工的業(yè)績。具體到人力資源管理實踐中，可以采取差異化績效管理方法，把員工按素質(zhì)、能力、績效等排出不同的等級，再獎勵先進、激勵一般、鞭 策或調(diào)整后進，整個過程的重點在于抓住可培養(yǎng)的人才、留住好員工、幫助有績效問題的員工。成功品牌變革的經(jīng)驗告訴我們，參與性程度對績效管理甚至品牌變革 的成敗有關(guān)鍵性的影響。

(三)合理的薪酬分配體系：關(guān)注公平

對組織而言，公平就是政治利益、經(jīng)濟利益和其他利益在全體組織成員之間合理而平等地分配，它意味著權(quán)利的平等、分配的合理、機會的均等，[5]這是品 牌變革的內(nèi)在要求和順利開展的深厚基礎(chǔ)。人力資源管理部門要在組織變革中重新進行人力資源的組合，在變革前建立科學公平的選人機制、在變革管理過程中建立 公平的薪酬制度，對變革過程進行嚴格的目標管理和績效管理，有效地推動變革，并將變革進行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬體系，因為其直接關(guān)系到成員的 利益分配。一個組織的薪酬體系包括基本薪酬體系和獎勵薪酬體系，基本薪酬體系注重內(nèi)部公平性和外部平衡性，否則會導致并加劇組織內(nèi)部群體之間和個體之間的 沖突，這種沖突將破壞組織內(nèi)部協(xié)作，滋生內(nèi)部成員勾心斗角、拉攏關(guān)系的消極性政治行為；獎酬標準和體系是塑造和增強組織文化的基本方法，應該注意分配公平和獲得的權(quán)利平等性，從而使組織有效地向員工宣傳品牌思想和價值觀念，并使之理解認同。

(四)科學的晉升機制：滲透民主

根據(jù)調(diào)查，在品牌變革中和品牌變革后，員工離職率比較高，其中晉升機制是否健全在離職原因中占了很大比重?，F(xiàn)代組織中的“經(jīng)濟人”對晉升的關(guān)心多于對 薪酬的注意，而品牌變革后由于制度的不完善，管理者希望與自己的思想和行為具有相似性的員工得到晉升，于是常常以自己的偏好和個人意志為標準來進行人力資 源管理。從某種程度上說，組織的晉升機制決定了員工是走還是留。因此，要建立科學民主的人才評價體系，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，任人唯賢，唯才是 舉，選賢任能，堅持德才兼?zhèn)?、注重實績和群眾公認的原則，探索建立以工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，由品德、知識、能力等要素組成的各類人才評價標準，完善民主測 評、民主評議制度，增強人才晉升的科學性和準確性。還要設(shè)立多條晉升渠道，如將晉升渠道分為管理、技術(shù)、業(yè)務等，甚至是首席業(yè)務員的崗位，讓從事不同工作 的員工在公平競爭的環(huán)境下均有自己的晉升通道。

(五)明確的職業(yè)生涯規(guī)劃：正視權(quán)利

組織成員都具有不同程度的參與意識，這種參與意識與成員個人的尊重需要和成就需要有關(guān)，品牌變革要求一個組織加強自身的民主制度建設(shè)，同時也要求領(lǐng)導 者和管理者體現(xiàn)民主的工作作風，使組織成員能夠合理地分享信息、分享權(quán)力和分享工作成果，這樣能夠培養(yǎng)成員的主動性和責任感，增進成員與組織的關(guān)聯(lián)度；參 與性高的組織，成員對工作的意見和建議、成員的利益訴求都有合法的途徑和程序得以表達，其消極性政治行為的程度就會大大降低。在人力資源管理的實踐方面，可以實施持續(xù)的培訓計劃以保持現(xiàn)有的組織成員在技能上能滿足變革或變革條件的需要，又能滿足員工正當?shù)臋?quán)利訴求。通過預先對員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠給員工 提供變革需求和變革預期結(jié)果的信息，能有效防止謠言、誤解和憤恨。培訓可以幫助員工理解并執(zhí)行他們在變革中的角色，讓組織成員都能有權(quán)利參與決策，激發(fā)他 們的主動性和權(quán)利感，使其自覺把個人意志和組織意志結(jié)合起來，從而為品牌建設(shè)做出更大的貢獻。

參考文獻：

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第二篇：多視角時代背景下人力資源管理

當今社會正在進入被稱為知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質(zhì)特征的認識和概括：知識經(jīng)濟為內(nèi)涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)視角，經(jīng)濟全球化為外延視角，新經(jīng)濟則是一種綜合表述。分別從知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會出現(xiàn)的變化作一透視和把握。

一、知識經(jīng)濟與人力資源管理新理念自從1996年10月經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)最早提出知識經(jīng)濟的論題后，知識經(jīng)濟的概念便迅速風靡全球。管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財之道，企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應該由經(jīng)營資本轉(zhuǎn)變到經(jīng)營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。其次需要確立員工主權(quán)的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟時代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經(jīng)濟時代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟的本質(zhì)特征中必然引申出知識員工主權(quán)的結(jié)論，或者說員工主權(quán)是知識經(jīng)濟應有之義。再者需要確立人本主義的管理理念。工業(yè)經(jīng)濟時代，由于勞動者在生產(chǎn)要素的組合關(guān)系中處于依附地位，人事管理和人力資源管理奉行的是組織本位、工作本位和管理本位，實行的是一種很少考慮勞動者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知識經(jīng)濟時代，知識員工成為主權(quán)者，對主權(quán)者的管理應該是一種充分考慮工作者因素的人本主義管理，反過來說，人本主義管理理念是員工主權(quán)理念的體現(xiàn)。人本主義既體現(xiàn)于組織與員工之間的目標兼容、共進雙贏、雙滿意的管理戰(zhàn)略之中，也體現(xiàn)于尊重管理、關(guān)懷管理、贊揚管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設(shè)計的各種管理行為之中。

二、互聯(lián)網(wǎng)與人力資源管理新方式互聯(lián)網(wǎng)是指建立在當代計算機技術(shù)和通信技術(shù)基礎(chǔ)上的相互連接的全球電腦信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。自上世紀90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。在人力資源管理領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)及其信息技術(shù)正在引發(fā)工作方式和管理方式的歷史性變革。管理方式的重大變革是人力資源管理的“E”化。E化人力資源管理(HER)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用IT技術(shù)手段在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)人力資源管理的電子化。目前，歐美國家的許多大公司尤其是IT行業(yè)的知名企業(yè)，如通用、IBM、GE、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的中期“E”化階段；在我國，一些著名外商投資企業(yè)以及聯(lián)想等IT企業(yè)，也已經(jīng)進入了人力資源管理的初期“E”化階段，越來越多的國營企業(yè)以及其他企業(yè)開始籌劃“E”化和觸“電”項目。據(jù)有關(guān)機構(gòu)2003年初的抽樣調(diào)查，有超過60%的國內(nèi)企業(yè)計劃在以后的兩年中著手進行HER建設(shè)。人力資源管理的“E”化范圍將隨著IT技術(shù)及HR軟件的成熟發(fā)展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規(guī)性管理活動層面，涉及網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上培訓、網(wǎng)上學習、網(wǎng)上考評、網(wǎng)上溝通等職能；后期階段將在系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略性E化人力資源管理。HER不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰(zhàn)略性管理活動。

三、經(jīng)濟全球化與人力資源管理新課題

學術(shù)界對經(jīng)濟全球化概念尚未形成統(tǒng)一的定義。就相對共識的解釋而言，經(jīng)濟全球化是指生產(chǎn)要素等資源在全球范圍內(nèi)自由流動、優(yōu)化配置并使各國經(jīng)濟相互關(guān)聯(lián)度及依存度日益強化的歷史進程或發(fā)展趨勢。經(jīng)濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發(fā)展，并最終形成全球統(tǒng)一市場；生產(chǎn)要素配置全球化，資本、技術(shù)、知識以及人力資源等生產(chǎn)要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現(xiàn)全球范圍的合理、優(yōu)化配置；企業(yè)全球化，跨國公司在全球經(jīng)濟活動中發(fā)揮越來越重要的作用，并出現(xiàn)一批由跨國公司發(fā)展而來的“全球公司”，其他企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也涉及不同程度的國際聯(lián)系。經(jīng)濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經(jīng)濟活動、社會生活、組織管理等各個領(lǐng)域產(chǎn)生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產(chǎn)生日益明顯的影響?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。一是稀缺人才的“零距離”國際競爭問題。如前所述，經(jīng)濟全球化的標志性特征之一是生產(chǎn)要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動力將突破一國的市場區(qū)域而進行跨國界的流動，因而將會引發(fā)全球性人力資源競爭。從實際情況分析，在知識經(jīng)濟時代人力資源供求關(guān)系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現(xiàn)為高層次緊缺人才競爭。同時，在經(jīng)濟全球化的國際環(huán)境中和開放引資的國內(nèi)背景下，越來越多的跨國公司、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰(zhàn)略而與國內(nèi)組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才競爭所表現(xiàn)的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才競爭國內(nèi)化，而在這場人才爭奪戰(zhàn)中國內(nèi)的國有企業(yè)等組織又缺乏競爭優(yōu)勢。如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經(jīng)濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內(nèi)的國有企業(yè)等體制內(nèi)組織來說更是如此。二是企業(yè)跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規(guī)避或降低競爭結(jié)局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統(tǒng)的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業(yè)間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。企業(yè)并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產(chǎn)品、市場、技術(shù)、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統(tǒng)領(lǐng)性效應。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結(jié)構(gòu)，企業(yè)在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)人力資源存量、企業(yè)文化、管理制度的優(yōu)化整合，產(chǎn)生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現(xiàn)產(chǎn)品、市場、技術(shù)、資本的整合，這是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。三是企業(yè)國際化中的“跨文化”管理問題。經(jīng)濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業(yè)國際化過程。經(jīng)濟全球化導致企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動國際化，跨國公司進一步向全球市場擴展，同時出現(xiàn)越來越多不夠跨國公司規(guī)格的國際經(jīng)營企業(yè)，這是企業(yè)國際化的外在標志；跨國公司的擴展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國公司和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個內(nèi)在標志。企業(yè)國際化中凸現(xiàn)出跨文化管理的問題。如何在一個員工不同國家的國際化企業(yè)中，形成一種多元文化成分有機融合的企業(yè)文化，并使這種“跨文化”型企業(yè)文化體現(xiàn)于制度化管理之中，這正在成為經(jīng)濟全球化時代人力資源管理的新課題。四是人力資源管理游戲規(guī)則的國際化問題。經(jīng)濟全球化存在一個各國經(jīng)濟行為的法制化規(guī)范的一致性問題，或者說我國的游戲規(guī)則與國際接軌的問題，包括人力資源管理游戲規(guī)則的國際接軌，這一點在我國加入WTO后已經(jīng)成為一種現(xiàn)實的制度挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)人力資源管理體制中存在一些不接軌、難以接軌的問題。例如，干部與工人的身份區(qū)分以及企業(yè)領(lǐng)導人員、一般干部、工人的多層次管理問題，公司法人治理規(guī)范與黨管干部原則的矛盾問題(如由董事會聘任經(jīng)營者還是由黨委會任命經(jīng)營者問題)，黨的組織部門和政府人事部門合署下發(fā)的黨政合一人事文件部分代替了人事法規(guī)的問題等。如何在深化我國的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行為既與國際接軌又保持不能舍棄的原則，這無疑成為我國在經(jīng)濟全球化背景下和加入WTO后人力資源管理所面臨的新課題。

>>>>多視角時代背景下人力資源管理責任編輯：飛雪 閱讀：人次

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