第一篇：大處著眼,小處著手-華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部領(lǐng)導(dǎo)講話

大處著眼 小處著手

在麥肯錫公司做了近十年的戰(zhàn)略咨詢之后，我加入了華潤(rùn)集團(tuán)。在加入華潤(rùn)集團(tuán)兩個(gè)月之后，我們戰(zhàn)略管理部對(duì)集團(tuán)經(jīng)理人做了關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的培訓(xùn)，之后又在電力、微電子、醫(yī)藥、啤酒等利潤(rùn)中心做了類似的培訓(xùn)。在麥肯錫的時(shí)候，基本是埋頭做項(xiàng)目，制定完一個(gè)戰(zhàn)略再做另一個(gè)，反而是到了華潤(rùn)，為了準(zhǔn)備培訓(xùn)課件，才有機(jī)會(huì)總結(jié)過去做戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，提煉制定戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃的方法。在此過程中，感觸良多，收獲如下。

定義

從上商學(xué)院開始，用得最多最爛的一個(gè)詞匯就是戰(zhàn)略。但是，戰(zhàn)略到底是什么？為什么要重視戰(zhàn)略？戰(zhàn)略到底是做出來(lái)的還是想出來(lái)的？

詞典對(duì)于戰(zhàn)略的定義是：為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)（如政治、軍事、經(jīng)濟(jì)或國(guó)家利益方面的目標(biāo)）而制定的大規(guī)模、全方位的長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于商業(yè)計(jì)劃（戰(zhàn)術(shù)）的定義是：取得小規(guī)模勝利或?qū)崿F(xiàn)階段性目標(biāo)的手段、技術(shù)和具體實(shí)施方案。

進(jìn)麥肯錫第一天，給每人發(fā)了一套入司培訓(xùn)基本材料，里面對(duì)于戰(zhàn)略的定義是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統(tǒng)的創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)方案，明確何處競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)，并給出理由）。其中的關(guān)鍵詞是系統(tǒng)。做戰(zhàn)略是為了指導(dǎo)生意，不是為了做理論研究。好的戰(zhàn)略一定不是復(fù)雜的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略一定是系統(tǒng)的，主要構(gòu)成部分之間一定是有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)按照商業(yè)邏輯創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。

商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），年度投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財(cái)務(wù)預(yù)算。商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來(lái)說，應(yīng)先制定行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)。商業(yè)計(jì)劃屬于公司的高級(jí)機(jī)密（機(jī)密程度甚至比戰(zhàn)略規(guī)劃高兩個(gè)等級(jí)），相關(guān)人員必須簽署保密協(xié)議或保密承諾。商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一。

作為一個(gè)從來(lái)沒有打過仗的讀書人，曾國(guó)藩用簡(jiǎn)潔的漢語(yǔ)定義戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃：大處著眼、小處著手。

意義

公司小的時(shí)候，一把手靠?jī)蓷l腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)。但是公司超過400人，營(yíng)業(yè)額過億，就不能靠?jī)蓷l腿了，兩條腿跑不過來(lái)了，一張嘴說不過來(lái)了，不得不靠戰(zhàn)略、靠商業(yè)計(jì)劃、靠團(tuán)隊(duì)、靠流程。充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰(zhàn)略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰(zhàn)略，不一定有好的業(yè)績(jī)；甚至沒有好的戰(zhàn)略，也不一定沒有好的業(yè)績(jī)。但是有了好的戰(zhàn)略，謀定而動(dòng)，一定更容易有好的業(yè)績(jī)。沒有好的戰(zhàn)略，極有可能造成浪費(fèi)。

問題

加入華潤(rùn)集團(tuán)之后的三個(gè)月，基本沒在辦公室呆，靠?jī)蓷l腿把主要的利潤(rùn)中心都跑了一遍。每天，一天會(huì)，一場(chǎng)酒，三個(gè)月下來(lái)，大致了解了各主要利潤(rùn)中心戰(zhàn)略制定的現(xiàn)狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認(rèn)，華潤(rùn)是個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，管理水平在大型國(guó)企里數(shù)一數(shù)二。在我所了解的眾多中國(guó)企業(yè)集團(tuán)里，華潤(rùn)集團(tuán)是唯一能基本做到戰(zhàn)略管控的。多年以來(lái)，通過6S體系，華潤(rùn)集團(tuán)非常有意識(shí)有系統(tǒng)地在形成從戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)計(jì)劃，到管理報(bào)告，到戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，到戰(zhàn)略激勵(lì)的良性閉環(huán)。

如果找不足，就戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃而言，我們的經(jīng)理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學(xué)的工具和方法（平衡計(jì)分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰(zhàn)略五要素等等），我們?nèi)钡氖枪芾碇械南到y(tǒng)性。

主要問題包括：戰(zhàn)略規(guī)劃中，何處競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)不匹配；戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、季度運(yùn)營(yíng)會(huì)，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠(yuǎn)景目標(biāo)或者戰(zhàn)略思路當(dāng)成能落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，把工作總結(jié)當(dāng)成商業(yè)計(jì)劃；層次不匹配，比如研發(fā)技術(shù)說得很多，市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠(yuǎn)景目標(biāo)直接到財(cái)務(wù)測(cè)算。

改善

為了提升戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的系統(tǒng)性，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)的課件、類似大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃案例、專業(yè)咨詢公司的工具庫(kù)，我們開發(fā)了商業(yè)計(jì)劃編制指引及模板示例，以及戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃編制工具包，下發(fā)給了各個(gè)利潤(rùn)中心。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃是個(gè)手藝活，不能像麥當(dāng)勞里面炸薯?xiàng)l一樣，套用標(biāo)準(zhǔn)流程，十幾分鐘之后就能吃上外焦里嫩的薯?xiàng)l。所以，對(duì)待這些模板和工具包要抱著一個(gè)積極而靈活的態(tài)度?！拔易⒘?jīng)，六經(jīng)注我”，研讀的時(shí)候，用自己的經(jīng)驗(yàn)去理解這些模板和工具，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，從這些模板和工具里面挑選能為我所用的東西。

希望能通過這些模板和工具在實(shí)踐中的運(yùn)用，在兩年到三年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，商業(yè)計(jì)劃的制定從簡(jiǎn)單關(guān)注數(shù)字向關(guān)注經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)變。商業(yè)計(jì)劃細(xì)到利潤(rùn)中心的每個(gè)中層經(jīng)理非常明確，下一年每季度每月要干什么，為什么要干這個(gè)，要達(dá)成什么目的。第二，商業(yè)計(jì)劃的制定從財(cái)務(wù)部編制向整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)討論轉(zhuǎn)變。商業(yè)計(jì)劃的制定是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的事，不是財(cái)務(wù)部的事或者戰(zhàn)略管理部的事。第三，從戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、季度運(yùn)營(yíng)會(huì)三張皮到一個(gè)系統(tǒng)。商業(yè)計(jì)劃就是對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的細(xì)化，季度運(yùn)營(yíng)會(huì)就是討論商業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況。

希望系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考和華潤(rùn)經(jīng)理人強(qiáng)大的執(zhí)行力相結(jié)合，“功可強(qiáng)立，名可強(qiáng)成”，華潤(rùn)集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青。

第二篇：大處著眼_小處著手華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部領(lǐng)導(dǎo)講話

V:1.0 精選管理方案

大處著眼_小處著手-華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部領(lǐng)導(dǎo)講話

2020--6 6--8 8

大處著眼_小處著手-華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部領(lǐng)導(dǎo)講話

大處著眼

小處著手

在麥肯錫公司做了近十年的戰(zhàn)略咨詢之后，我加入了華潤(rùn)集團(tuán)。在加入華潤(rùn)集團(tuán)兩個(gè)月之后，我們戰(zhàn)略管理部對(duì)集團(tuán)經(jīng)理人做了關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的培訓(xùn)，之后又在電力、微電子、醫(yī)藥、啤酒等利潤(rùn)中心做了類似的培訓(xùn)。在麥肯錫的時(shí)候，基本是埋頭做項(xiàng)目，制定完一個(gè)戰(zhàn)略再做另一個(gè)，反而是到了華潤(rùn)，為了準(zhǔn)備培訓(xùn)課件，才有機(jī)會(huì)總結(jié)過去做戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，提煉制定戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃的方法。在此過程中，感觸良多，收獲如下。

定義

從上商學(xué)院開始，用得最多最爛的一個(gè)詞匯就是戰(zhàn)略。但是，戰(zhàn)略到底是什么？為什么要重視戰(zhàn)略？戰(zhàn)略到底是做出來(lái)的還是想出來(lái)的？

詞典對(duì)于戰(zhàn)略的定義是：為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)（如政治、軍事、經(jīng)濟(jì)或國(guó)家利益方面的目標(biāo)）而制定的大規(guī)模、全方位的長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于商業(yè)計(jì)劃（戰(zhàn)術(shù)）的定義是：取得小規(guī)模勝利或?qū)崿F(xiàn)階段性目標(biāo)的手段、技術(shù)和具體實(shí)施方案。

進(jìn)麥肯錫第一天，給每人發(fā)了一套入司培訓(xùn)基本材料，里面對(duì)于戰(zhàn)略的定義是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統(tǒng)的創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)方案，明確何處競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)，并給出理由）。其中的關(guān)鍵詞是系統(tǒng)。做戰(zhàn)略是為了指導(dǎo)生意，不是為了做理論研究。好的戰(zhàn)略一定不是復(fù)雜的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略一定是系統(tǒng)的，主要構(gòu)成部分之間一定是有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)按照商業(yè)邏輯創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。

商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和財(cái)務(wù)預(yù)算。商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來(lái)說，應(yīng)先制定行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)。商業(yè)計(jì)劃屬于公司的高級(jí)機(jī)密（機(jī)密程度甚至比戰(zhàn)略規(guī)劃高兩個(gè)等級(jí)），相關(guān)人員必須簽署保密協(xié)議或保密承諾。商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的工作計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一。

作為一個(gè)從來(lái)沒有打過仗的讀書人，曾國(guó)藩用簡(jiǎn)潔的漢語(yǔ)定義戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃：大處著眼、小處著手。

意義

公司小的時(shí)候，一把手靠?jī)蓷l腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)。但是公司超過 400 人，營(yíng)業(yè)額過億，就不能靠?jī)蓷l腿了，兩條腿跑不過來(lái)了，一張嘴說不過來(lái)了，不得不靠戰(zhàn)略、靠商業(yè)計(jì)劃、靠團(tuán)隊(duì)、靠流程。充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰(zhàn)略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰(zhàn)略，不一定有好的業(yè)績(jī)；甚至沒有好的戰(zhàn)略，也不一定沒有好的業(yè)績(jī)。但是有了好的戰(zhàn)略，謀定而動(dòng)，一定更容易有好的業(yè)績(jī)。沒有

大處著眼_小處著手-華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部領(lǐng)導(dǎo)講話

好的戰(zhàn)略，極有可能造成浪費(fèi)。

問題

加入華潤(rùn)集團(tuán)之后的三個(gè)月，基本沒在辦公室呆，靠?jī)蓷l腿把主要的利潤(rùn)中心都跑了一遍。每天，一天會(huì)，一場(chǎng)酒，三個(gè)月下來(lái)，大致了解了各主要利潤(rùn)中心戰(zhàn)略制定的現(xiàn)狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認(rèn)，華潤(rùn)是個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，管理水平在大型國(guó)企里數(shù)一數(shù)二。在我所了解的眾多中國(guó)企業(yè)集團(tuán)里，華潤(rùn)集團(tuán)是唯一能基本做到戰(zhàn)略管控的。多年以來(lái)，通過 6S 體系，華潤(rùn)集團(tuán)非常有意識(shí)有系統(tǒng)地在形成從戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)計(jì)劃，到管理報(bào)告，到戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，到戰(zhàn)略激勵(lì)的良性閉環(huán)。

如果找不足，就戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃而言，我們的經(jīng)理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學(xué)的工具和方法（平衡計(jì)分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰(zhàn)略五要素等等），我們?nèi)钡氖枪芾碇械南到y(tǒng)性。

主要問題包括：戰(zhàn)略規(guī)劃中，何處競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)不匹配；戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、季度運(yùn)營(yíng)會(huì)，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠(yuǎn)景目標(biāo)或者戰(zhàn)略思路當(dāng)成能落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，把工作總結(jié)當(dāng)成商業(yè)計(jì)劃；層次不匹配，比如研發(fā)技術(shù)說得很多，市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠(yuǎn)景目標(biāo)直接到財(cái)務(wù)測(cè)算。

改善

為了提升戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的系統(tǒng)性，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)的課件、類似大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃案例、專業(yè)咨詢公司的工具庫(kù)，我們開發(fā)了商業(yè)計(jì)劃編制指引及模板示例，以及戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃編制工具包，下發(fā)給了各個(gè)利潤(rùn)中心。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃是個(gè)手藝活，不能像麥當(dāng)勞里面炸薯?xiàng)l一樣，套用標(biāo)準(zhǔn)流程，十幾分鐘之后就能吃上外焦里嫩的薯?xiàng)l。所以，對(duì)待這些模板和工具包要抱著一個(gè)積極而靈活的態(tài)度?！拔易⒘?jīng)，六經(jīng)注我”，研讀的時(shí)候，用自己的經(jīng)驗(yàn)去理解這些模板和工具，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，從這些模板和工具里面挑選能為我所用的東西。

希望能通過這些模板和工具在實(shí)踐中的運(yùn)用，在兩年到三年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，商業(yè)計(jì)劃的制定從簡(jiǎn)單關(guān)注數(shù)字向關(guān)注經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)變。商業(yè)計(jì)劃細(xì)到利潤(rùn)中心的每個(gè)中層經(jīng)理非常明確，下一年每季度每月要干什么，為什么要干這個(gè)，要達(dá)成什么目的。第二，商業(yè)計(jì)劃的制定從財(cái)務(wù)部編制向整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)討論轉(zhuǎn)變。商業(yè)計(jì)劃的制定是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的事，不是財(cái)務(wù)部的事或者戰(zhàn)略管理部的事。第三，從戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、季度運(yùn)營(yíng)會(huì)三張皮到一個(gè)系統(tǒng)。商業(yè)計(jì)劃就是對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的細(xì)化，季度運(yùn)營(yíng)會(huì)就是討論商業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況。

希望系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考和華潤(rùn)經(jīng)理人強(qiáng)大的執(zhí)行力相結(jié)合，“功可強(qiáng)立，名可強(qiáng)成”，華潤(rùn)集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青。

第三篇：關(guān)于印發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在海外戰(zhàn)略研討會(huì)上講話紀(jì)要及相關(guān)材料的通知

關(guān)于印發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在海外戰(zhàn)略研討會(huì)上講話紀(jì)要及相關(guān)材料的通知

2010-10-18

各職能部門，各經(jīng)營(yíng)中心，各管理中心及所屬業(yè)務(wù)單元，各直屬業(yè)務(wù)單元，各海外企業(yè)： 2010年9月14-17日，集團(tuán)組織召開了海外戰(zhàn)略暨海外企業(yè)發(fā)展研討會(huì)。本次研討會(huì)，是在集團(tuán)明確打造具有國(guó)際水準(zhǔn)的“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”戰(zhàn)略新目標(biāo)的背景下召開的，拉開了集團(tuán)深入思考海外戰(zhàn)略，進(jìn)行海外戰(zhàn)略布局，推動(dòng)海外企業(yè)進(jìn)入改革與發(fā)展新階段的序幕。會(huì)上，寧高寧董事長(zhǎng)和于旭波總裁分別發(fā)表了重要講話；中糧紐約、中糧日本、歐華、倫敦鵬利、加鵬、澳鵬等海外企業(yè)匯報(bào)了自身發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的問題；中國(guó)糧油油脂部、生化能源事業(yè)部，中國(guó)食品酒類事業(yè)部，中糧屯河，中國(guó)土畜木材公司等單位匯報(bào)了對(duì)自身海外戰(zhàn)略的思考；中國(guó)食品匯報(bào)了對(duì)發(fā)展進(jìn)口食品業(yè)務(wù)的思考；集團(tuán)研發(fā)創(chuàng)新基地籌備組匯報(bào)了引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和人才的相關(guān)規(guī)劃；集團(tuán)戰(zhàn)略部匯報(bào)了集團(tuán)海外企業(yè)整體發(fā)展現(xiàn)狀及對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)下集團(tuán)海外戰(zhàn)略和海外企業(yè)管理的思考等，會(huì)議還邀請(qǐng)外部專家介紹了相關(guān)情況。會(huì)議期間，參會(huì)人員分五個(gè)小組圍繞集團(tuán)海外戰(zhàn)略暨海外企業(yè)發(fā)展相關(guān)問題進(jìn)行了深入研討。

現(xiàn)把寧董事長(zhǎng)和于總裁的講話紀(jì)要以及會(huì)議分組研討成果綜述印發(fā)你們，請(qǐng)認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，并按照寧董事長(zhǎng)和于總裁相關(guān)要求，從本單位實(shí)際出發(fā)，在今后的工作中切實(shí)貫徹落實(shí)。未來(lái)，各單位要沿著本次會(huì)議所確定的方向，持續(xù)深化對(duì)海外戰(zhàn)略的思考和探討，持續(xù)推動(dòng)海外企業(yè)的改革和發(fā)展，使海外戰(zhàn)略成為全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略一個(gè)不可或缺的重要組成部分，使海外企業(yè)在落實(shí)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略過程中發(fā)揮更大的作用。

特此通知。

附件：1.于旭波總裁在集團(tuán)海外戰(zhàn)略研討會(huì)上的導(dǎo)入講話紀(jì)要

2.寧高寧董事長(zhǎng)在集團(tuán)海外戰(zhàn)略研討會(huì)上的關(guān)閉講話紀(jì)要

3.海外戰(zhàn)略暨海外企業(yè)發(fā)展研討會(huì)分組研討成果綜述

第四篇：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人投資管理培訓(xùn)班上的講話紀(jì)要

附件1 寧高寧董事長(zhǎng)在集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人 投資管理培訓(xùn)班上的開班講話紀(jì)要

一、投資無(wú)論是對(duì)于我們過去的業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展都具有決定性意義

大家下午好！今天我們之所以組織召開這次投資培訓(xùn)和研討會(huì)，主要是源于投資對(duì)于我們過去的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展的極端重要性。

回顧集團(tuán)近幾年的發(fā)展歷程，資產(chǎn)、營(yíng)收和盈利規(guī)模均快速擴(kuò)張，截至目前，我們的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了兩千億元，這個(gè)數(shù)據(jù)是從五年前我們大約五百億元的總資產(chǎn)規(guī)模逐步擴(kuò)張起來(lái)的，這個(gè)過程當(dāng)然包括了我們的內(nèi)涵增長(zhǎng)和利潤(rùn)積累，但我們更應(yīng)當(dāng)提到的因素還是投資，是我們過往的投資決策形成了我們今天的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

另一方面，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，投資決策還將在很大程度上決定我們未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展，某種程度上說，這應(yīng)當(dāng)是我們核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)最重要的工作內(nèi)容。

二、集團(tuán)業(yè)務(wù)的未來(lái)擴(kuò)張和發(fā)展，要求我們重新審視并進(jìn)一步完善我們的項(xiàng)目決策機(jī)制和投資管理方法

從黨組開會(huì)討論投資項(xiàng)目的過程來(lái)看，經(jīng)常會(huì)覺得時(shí)間比較緊張，因?yàn)橥顿Y決策是我們最重要的決策事項(xiàng)之一，好 在黨組在做決策和審批之前，我們還有投資審查委員會(huì)的審查過程，有經(jīng)營(yíng)中心、業(yè)務(wù)單元的審核過程，有項(xiàng)目發(fā)起單位及其聘請(qǐng)的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的可行性研究和論證。應(yīng)當(dāng)說，在黨組作出最終決策之前，我們的投資項(xiàng)目實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)很長(zhǎng)的研究和論證的過程，所以，黨組最后的審批和決策，就變得相對(duì)比較容易了，主要是對(duì)項(xiàng)目的合規(guī)性、是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向、是否能夠助推集團(tuán)整體發(fā)展等問題進(jìn)行程序性審批，然后作出決策。這實(shí)際上是一個(gè)很好的決策方法，它使得高層決策的效率比較高，而把項(xiàng)目研究和論證的重心放在相對(duì)基層、相對(duì)一線的地方，使我們的決策更貼近市場(chǎng)、更符合實(shí)際。

但是，這并不是說我們的投資管理和決策系統(tǒng)就已經(jīng)很完善了，就可以一直這樣執(zhí)行下去了。我們的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略明確之后，集團(tuán)加快了在糧油食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略布局的步伐，每次提交黨組決策的投資項(xiàng)目較已往明顯增加，業(yè)務(wù)單元在投資決策上的驅(qū)動(dòng)力也越來(lái)越強(qiáng)，從而增加了黨組在項(xiàng)目審批上的工作量，增加了黨組對(duì)投資項(xiàng)目作出正確判斷和決策的難度。所以，我們必須要重新思考我們目前的項(xiàng)目決策機(jī)制和投資管理方法是否存在風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，是否存在需要進(jìn)一步完善的方面。實(shí)際上，從中央巡視組和中央投資檢查組對(duì)集團(tuán)投資情況的檢查結(jié)果及所出具的報(bào)告來(lái)看，我們的投資 管理仍然還存在一些問題。我曾經(jīng)一直很自信地認(rèn)為我們的投資管理和決策體系比較完善，管理水平優(yōu)于其他同類企業(yè)，曾經(jīng)認(rèn)為這是我們的長(zhǎng)項(xiàng)，是我們可以值得自豪的方面。但是，中央巡視組也好，檢查組也好，他們一來(lái)還是發(fā)現(xiàn)了問題，而且提的問題基本上都是對(duì)的。雖然后來(lái)我們經(jīng)過不斷溝通、不斷改善，得到的評(píng)價(jià)還不錯(cuò)，但這畢竟不是一個(gè)非常高級(jí)別的評(píng)價(jià)，并沒有一來(lái)就說我們中糧的投資沒有問題、程序都是對(duì)的、質(zhì)量都是好的、效率都是高的——我們沒有得到這樣的評(píng)價(jià)。

所以，我當(dāng)時(shí)就覺得，我們的項(xiàng)目決策機(jī)制和投資管理方法需要進(jìn)一步完善。目前的水平是不足以支撐我們未來(lái)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的，未來(lái)我們系統(tǒng)性低成本的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，都可能會(huì)在投資決策這個(gè)環(huán)節(jié)上就已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了！大家都知道，我們的業(yè)務(wù)大都面臨著激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，毛利率普遍不是很高，在這種基礎(chǔ)上，如果在項(xiàng)目初始投資的時(shí)候犯

一、兩個(gè)錯(cuò)誤，比如說選址、土地成本、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)設(shè)備的選擇等很多方面，任何一個(gè)方面選擇錯(cuò)誤，都會(huì)影響到我們未來(lái)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿绻氵x擇錯(cuò)誤，很可能就要長(zhǎng)期負(fù)擔(dān)一個(gè)多余的成本，你每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多攤一定比例的成本，就要減少相應(yīng)的利潤(rùn)，這一開始的錯(cuò)誤已經(jīng)使你處于落后地位了。當(dāng)然，這僅僅是說的成本問題，實(shí)際上，投資當(dāng)中還存在一些別的問題。所以，我們必須要進(jìn)一 步完善我們的項(xiàng)目決策機(jī)制和投資管理方法，提高我們的投資決策和管理水平，從而在源頭上保障我們業(yè)務(wù)擴(kuò)張的科學(xué)性、合理性，提升我們業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)投資決策和管理中若干重要問題的再思考 今天我們搞這個(gè)培訓(xùn)和研討會(huì)，并不是說我們已經(jīng)有了一套很完善的投資決策和管理的機(jī)制和方法體系，而是我們要把我們所面臨的問題都挖掘出來(lái)，來(lái)集合大家的智慧研討如何解決，如何把我們的投資管理體系完善起來(lái)。在這里，我先給大家?guī)c(diǎn)提示。

第一，投資水平?jīng)Q定著我們的資產(chǎn)質(zhì)量和未來(lái)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力水平

我們?cè)谧暮芏嗪诵膱F(tuán)隊(duì)經(jīng)理人都掌握著很大規(guī)模的投資，有的高達(dá)幾十億元，這些投資構(gòu)成了我們的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，我們必須要以“治大國(guó)若烹小鮮”的態(tài)度來(lái)對(duì)待這們這些投資，特別是在作出投資決策之前，甚至要有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)。因?yàn)槲覀冞M(jìn)行一項(xiàng)投資就如同射擊一樣，靶子在200米以外，我們?cè)诿闇?zhǔn)的時(shí)候稍有一點(diǎn)差池，就會(huì)打歪甚至脫靶，正所謂“差之毫厘，謬以千里”。

從整個(gè)集團(tuán)目前的情況來(lái)看，我們整體的資產(chǎn)質(zhì)量是不錯(cuò)的，它的流動(dòng)性、盈利能力、未來(lái)的升值潛力都不錯(cuò)。但是另一方面，這個(gè)資產(chǎn)所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng)，這個(gè)資產(chǎn)和我們一些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的話它的使用效率還不夠高，這個(gè)資產(chǎn)本身所包含的創(chuàng)新因素、科技因素、差異化優(yōu)勢(shì)還很不夠。上次我見到了中紡集團(tuán)的趙總，我當(dāng)時(shí)就問她，你們?cè)趺匆沧銎鹩椭庸I(yè)務(wù)了？他說“我們做大豆貿(mào)易業(yè)務(wù)，把大豆賣給了一些企業(yè)，后來(lái)由于行情的波動(dòng)，他們付不出貨款，只能把工廠抵給我們，其實(shí)這些工廠普遍規(guī)模比較小，資產(chǎn)質(zhì)量不太高”。如果說今天我們的油脂業(yè)務(wù)的資產(chǎn)也是這種質(zhì)量的話，而不是今天我們東海、黃海、北海的質(zhì)量水平，那我們就不可能有現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)，則若干年以后，我們的后人來(lái)了會(huì)發(fā)現(xiàn)全都不行，都是一些亂七八糟的東西，從外面一看挺好，但是里面不行，沒有效率也沒有內(nèi)涵競(jìng)爭(zhēng)力，時(shí)間越久越貶值。這是我們必須要堅(jiān)決避免的！所以我們必須要完善我們的項(xiàng)目決策機(jī)制和投資管理體系，提高我們的投資決策和管理水平，這是提高我們未來(lái)資產(chǎn)質(zhì)量和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源頭。

第二，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，資源分配要進(jìn)一步聚焦 今年集團(tuán)以黨組6號(hào)文件正式明確了我們的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，在這個(gè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，如何優(yōu)化集團(tuán)的資源配臵，是我們必須要思考和解決的問題，包括我們?cè)诿恳粋€(gè)行業(yè)、在每一個(gè)區(qū)域資源分配的比例。目前，集團(tuán)已經(jīng)基本形成了一個(gè)由產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展驅(qū)動(dòng)為主的資源分配的格局，但是，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略要求我們從集團(tuán)整體全產(chǎn)業(yè)鏈的大格局、大邏輯出發(fā)來(lái)重新明確在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、在各個(gè)細(xì)分行業(yè)上的更加平衡、更加合理的資源分配比例，由此來(lái)形成全產(chǎn)業(yè)鏈的整體資產(chǎn)布局、業(yè)務(wù)架構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們過去的投資，基本上是對(duì)局部考慮的比較多，考慮某一項(xiàng)業(yè)務(wù)、某一個(gè)細(xì)分的行業(yè)、某一個(gè)單一的區(qū)域，而較少把它放在一個(gè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的大背景下來(lái)思考和論證，也較少考慮在集團(tuán)既有的資源情況下應(yīng)當(dāng)如何在各細(xì)分行業(yè)進(jìn)行分配、我們投資的主導(dǎo)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)是哪個(gè)，而只是比較籠統(tǒng)地說一定要把某個(gè)產(chǎn)業(yè)做起來(lái)。

比如說大米業(yè)務(wù)，從606到集團(tuán)都比較支持，楊紅也能感受得到這種支持。大米從加工到銷售是未來(lái)我們一定要在戰(zhàn)略上做起來(lái)的業(yè)務(wù)，那么我們?cè)鯓咏o它資源支持？怎樣給他評(píng)價(jià)方式上的支持？如果出現(xiàn)困難怎么辦？在這些方面我們做得都比較少。所以，我們必須要搞清楚我們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略增長(zhǎng)性在哪里，一定要下大決心、花大精力把這個(gè)增長(zhǎng)性挖掘出來(lái)，讓它釋放出來(lái)，要在資源分配上有一個(gè)側(cè)重，給它創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在集團(tuán)內(nèi)部的評(píng)價(jià)方式上、對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和未來(lái)的協(xié)同上等方面各部門都要給予支持。總之，未來(lái)我們?cè)趹?zhàn)略布局和資源分配上還要進(jìn)一步明確重點(diǎn)，還要進(jìn)一步聚焦。

第三、投資項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確度和科學(xué)性決定企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展能力，必須要進(jìn)一步提高

過去幾年，應(yīng)當(dāng)說我們大部分的項(xiàng)目在實(shí)施和投入運(yùn)營(yíng) 之后，基本上達(dá)到了集團(tuán)的回報(bào)要求，否則的話也不會(huì)有我們整體資產(chǎn)的擴(kuò)張，也不會(huì)有我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以說我們當(dāng)初的投資和所形成的資產(chǎn)質(zhì)量還是不錯(cuò)的。

但是，在這個(gè)問題上我們應(yīng)當(dāng)有更清醒的認(rèn)識(shí)，黨組6號(hào)文件提出了打造“國(guó)際水準(zhǔn)全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的目標(biāo)，這個(gè)“國(guó)際水準(zhǔn)”里面有很多的條件，其中一個(gè)條件就是說這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性和回報(bào)率應(yīng)當(dāng)是非常高的。因?yàn)檫@個(gè)“國(guó)際水準(zhǔn)”和“全產(chǎn)業(yè)鏈”都有很大的管理難度，需要非常高的管理水平。實(shí)際上世界上任何管理難度大的企業(yè)，比如說一些品牌類、消費(fèi)類的國(guó)際大企業(yè)，都是如此。比如可口可樂，它的ROE一定是很高的，它的固定資產(chǎn)所占的比例并不高，主要是品牌和研發(fā)，所以它做好了利潤(rùn)和回報(bào)率就非常高，當(dāng)然難度也很大。再比如說蘋果，你們可以去查閱一下蘋果公司報(bào)表，這個(gè)公司現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上市值數(shù)一數(shù)二的大公司了。我估計(jì)它的ROE肯定在20%以上，為什么？因?yàn)檫@個(gè)公司沒有多少有形資產(chǎn)，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽車，它的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)和創(chuàng)新方面，以及由此所創(chuàng)造出來(lái)的好產(chǎn)品和強(qiáng)品牌。

再說我們自己，我們的業(yè)務(wù)所處的各細(xì)分行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很緊張、很勞累，但到今天為止，我們的ROE也就只有10%-12%的水平。從我們對(duì)新投資項(xiàng)目的回報(bào)要求來(lái)看，10%的ROE標(biāo)準(zhǔn)也并不高，跟競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手相比差距還比較大。所以，我們要實(shí)現(xiàn)“國(guó)際水準(zhǔn)”和“全產(chǎn)業(yè)鏈”，就必須實(shí)現(xiàn)更高的回報(bào)率，其中一個(gè)重要方面就是我們投資決策的準(zhǔn)確度還要增強(qiáng)，效率要提升，整體回報(bào)率還要進(jìn)一步提高。

今天，我在這里不是要講投資過程的課，在座的各位基本上都做過投資，基本上都是行業(yè)的專家。我主要是講投資的理念，講提高投資準(zhǔn)確性。在投資上，我們稍微有一點(diǎn)點(diǎn)的松懈，或者對(duì)項(xiàng)目抓得不夠緊，或者項(xiàng)目定位沒有特別準(zhǔn)，都可能會(huì)造成決策錯(cuò)誤。

在投資的問題上，靠

一、兩個(gè)由若干個(gè)人組成的委員會(huì)來(lái)決策，只能保證這項(xiàng)投資不出大問題，不犯大錯(cuò)誤。但是，一項(xiàng)投資的細(xì)節(jié)上的準(zhǔn)確性，比如說，ROE是12%還是13%這樣的問題，不是委員會(huì)或者會(huì)議所能決定的，這需要靠

一、兩個(gè)關(guān)鍵的人來(lái)把握，這

一、兩個(gè)人必須要強(qiáng)化對(duì)投資的把握能力，必須要從系統(tǒng)上、從成本上、從競(jìng)爭(zhēng)力上負(fù)起責(zé)任來(lái)、把握好，今天的市場(chǎng)要求我們的經(jīng)理人必須要做到這樣精確。你不能指望這些細(xì)節(jié)上的問題由黨組來(lái)替你把握，因?yàn)辄h組的職權(quán)范圍決定了它不可能去把握一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到這種準(zhǔn)確程度，這是不現(xiàn)實(shí)也不太可能的。那么由誰(shuí)來(lái)把握？就是你們這些直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的經(jīng)理人必須要做到這一點(diǎn)，如果你們大家能做到這一點(diǎn)，中糧集團(tuán)就成功了，黨組的決策就完全正確了，中糧就能成為一個(gè)國(guó)際水準(zhǔn)的企業(yè)。在國(guó)際水準(zhǔn)企業(yè)里面，基于真正的商業(yè)思維作出的對(duì)投資的精確判斷，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一個(gè)擁有幾千億資產(chǎn)的公司里面，它的投資活動(dòng)已經(jīng)形成了對(duì)業(yè)務(wù)考驗(yàn)和挑戰(zhàn)最大的事情，因?yàn)橥顿Y活動(dòng)不能馬上看出效果，它不像做一筆生意，今天做了明天就有結(jié)果出來(lái)可以評(píng)估；要評(píng)估一項(xiàng)投資的效果，可能需要一兩年、兩三年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。

一項(xiàng)投資里面包括了所有競(jìng)爭(zhēng)性的東西，無(wú)論技術(shù)也好、品牌也好、成本也好，最終投入運(yùn)營(yíng)之后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資變成了一個(gè)利潤(rùn)率15%的企業(yè)，而你的投資變成了一個(gè)利潤(rùn)率10%的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候你還能生存。但是，一旦有一天這個(gè)利潤(rùn)率15%的企業(yè)打起價(jià)格戰(zhàn)，把它的利潤(rùn)率降到5%，那你就陷入兩難境地了，要么降價(jià)，利潤(rùn)率降為0；要么不降價(jià)，損失市場(chǎng)份額。長(zhǎng)此以往，你就會(huì)生存不下去。

記得幾年前剛收購(gòu)豐原生化的時(shí)候，有一次去蚌埠，當(dāng)時(shí)豐原的一位領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)牢騷，說蚌埠的市政建設(shè)太落后。我當(dāng)時(shí)就說，政府投資一個(gè)企業(yè)，本來(lái)是指望它交稅和盈利的，如果每年還要給這個(gè)企業(yè)補(bǔ)貼的話，政府當(dāng)然就沒有錢搞市政。我們的任何一項(xiàng)投資也一樣，做的好，它可以拉動(dòng)全局，對(duì)我們整個(gè)的戰(zhàn)略布局和財(cái)務(wù)回報(bào)做貢獻(xiàn)；做不好，它也可以影響全局，拉低集團(tuán)整體業(yè)績(jī)水平。所以，這需要我們把投資決策做得更準(zhǔn)確一些，回報(bào)水平一定不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要把回報(bào)率的門檻拉起來(lái)，這對(duì)集團(tuán)整體來(lái)說太重要了！

未來(lái)，我們必須要把我們的比較大規(guī)模的、比較迅速的投資擴(kuò)張放到一個(gè)相對(duì)來(lái)講更科學(xué)的決策方法體系中，這次會(huì)議以后，希望我們對(duì)投資項(xiàng)目回報(bào)水平的期望值和標(biāo)準(zhǔn)要求提高一點(diǎn)，比如，把我們的ROE、ROIC回報(bào)要求提高到11%。當(dāng)然，10%也好，11%也好，都不能說是非常精確的數(shù)字，我們還要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。

但我們現(xiàn)在就是處于這樣一個(gè)階段，數(shù)字的準(zhǔn)確性問題還沒有真正解決，單元做的投資回報(bào)預(yù)算，往往是10%-11%的ROE，這基本上是按照集團(tuán)的要求做出來(lái)的，并不能真正體現(xiàn)背后的業(yè)務(wù)邏輯。這個(gè)問題的解決，也不是靠一個(gè)簡(jiǎn)單的制度、流程或者組織一個(gè)委員會(huì)來(lái)把把關(guān)就能夠奏效的，而是要靠我們具體負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)真正能夠處以公心，真正具備專業(yè)性。我希望大家不要用任何的理由來(lái)應(yīng)付集團(tuán)的制度和規(guī)定，而是應(yīng)當(dāng)以團(tuán)隊(duì)付出最大努力、最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力為前提、為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做出投資預(yù)算和可行性研究。否則，如果我們?cè)谕顿Y環(huán)節(jié)只是按照集團(tuán)要求的低限來(lái)做出未來(lái)的投資回報(bào)預(yù)算，那可能會(huì)使得我們永遠(yuǎn)是一個(gè)非常平庸的投資者，這樣雖然不會(huì)出現(xiàn)致命的錯(cuò)誤，但是也很難使我們未來(lái)的業(yè)務(wù)獲得較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。所以，我希望我們的經(jīng)理人要真正從內(nèi)心尊重集團(tuán)的制度和規(guī)定，真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取精神和專業(yè)能力，未來(lái)在投資上能夠有一個(gè)新的思維高度，同時(shí)也體現(xiàn)忠良文化的要求。

四、投資執(zhí)行過程很大程度上決定項(xiàng)目未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要提升我們的投資過程管理水平

我們的每一項(xiàng)投資，即使它的戰(zhàn)略方向?qū)α?、行業(yè)選擇對(duì)了、投資決策沒問題了，但考慮到我們同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目開工、在建，項(xiàng)目的實(shí)施和執(zhí)行過程中仍然可能會(huì)存在一些事先沒有預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素，所以，我們必須要在過程中消除和規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)因素。

但是，我們目前面臨一個(gè)很大的問題，就是我們核心團(tuán)隊(duì)當(dāng)中很少有人真正去執(zhí)行投資的過程。實(shí)際上，這個(gè)過程對(duì)人的要求、對(duì)我們整個(gè)系統(tǒng)的要求都非常高，這個(gè)過程執(zhí)行的好與不好，能夠反映出我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，能夠反映出我們自身的管理水平，能夠反映出我們的體系是否健全。我們集團(tuán)是從一個(gè)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，企業(yè)的規(guī)模也越來(lái)越大，層級(jí)越來(lái)越多，導(dǎo)致我們的核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人距離業(yè)務(wù)一線也越來(lái)越遠(yuǎn)，大家都在聽報(bào)告、看報(bào)告，一線的真實(shí)情況到底如何往往沒有直觀感受，具體事情基本上是交給下邊的人在做，在投資項(xiàng)目執(zhí)行上，包括土地的獲取、融資過程的管理、整個(gè)工程建設(shè)過程的管理、設(shè)備的采購(gòu)等等很多事項(xiàng)都是一線的同事在負(fù)責(zé)。當(dāng)然，總體來(lái)看，這些過程都在集團(tuán)可控的范圍之內(nèi)，并沒有出現(xiàn)管不住的現(xiàn)象，也沒有出什 么大問題，但是，這個(gè)過程真正做得特別好的也不多，基本上都是過得去。如果只是“過得去”、“不求有功，但求無(wú)過”這種水平的話，那么未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力由何而來(lái)？我希望把我們的項(xiàng)目建設(shè)拿出來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比一比，比建設(shè)成本、比工程質(zhì)量、比建設(shè)進(jìn)度，以及其他一些更細(xì)化的指標(biāo)，如果我們的指標(biāo)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不差，那我們就可以說我們對(duì)項(xiàng)目過程的管理和控制基本上可以了，當(dāng)然，這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的要求非常高。

未來(lái)，我們必須要真正提高項(xiàng)目過程管理的水平，通過項(xiàng)目管理來(lái)降低我們的成本，給我們的投資帶來(lái)附加值。在這里我想說一說投標(biāo)的問題，實(shí)際上我覺得投標(biāo)的過程真正是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程，把握好這個(gè)過程對(duì)我們非常有利，一個(gè)項(xiàng)目要做得很好，就是要在預(yù)審?fù)稑?biāo)人資格的基礎(chǔ)之上做一個(gè)公正的投標(biāo)，預(yù)審?fù)稑?biāo)人資格還是有必要的，否則誰(shuí)都可以來(lái)投標(biāo)，就亂了；還有的投標(biāo)人的條件開的很低，他是想先中標(biāo)再說，這樣的投標(biāo)人我們也要想辦法剔除掉，因?yàn)樗麑?shí)際上并沒有那個(gè)實(shí)力。未來(lái)，我希望我們嚴(yán)格按照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定、國(guó)資委的有關(guān)規(guī)定和我們內(nèi)部的要求來(lái)做好項(xiàng)目管理工作，希望它不再成為我們的一個(gè)問題，不能再因?yàn)轫?xiàng)目工程的問題而出現(xiàn)告狀之類的事情，當(dāng)然，我們也并沒有發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目過程管理的問題上犯過很大的錯(cuò)誤，但我們對(duì)項(xiàng)目過程管理的專業(yè)化程度確實(shí)還不夠，未 來(lái)，我們必須要從建設(shè)周期、工程質(zhì)量、建設(shè)成本、技術(shù)水平及未來(lái)的回報(bào)等各個(gè)方面來(lái)控制好我們的項(xiàng)目過程管理，至少不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。

關(guān)于并購(gòu)項(xiàng)目的過程管理，它跟投資過程管理實(shí)質(zhì)上是一樣的，一定要過程當(dāng)中把項(xiàng)目做細(xì)、做透、做公開。并購(gòu)的過程不是每一個(gè)經(jīng)理人都有特別多的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)的并購(gòu)項(xiàng)目也是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、審計(jì)、法律等多個(gè)職能部門合作的一個(gè)過程，這個(gè)過程對(duì)質(zhì)量的要求是很高的。

過去我們總強(qiáng)調(diào)要“提升我們的投資質(zhì)量”，我們一直試圖建立一套關(guān)于評(píng)價(jià)投資質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，但一直沒有實(shí)現(xiàn)。未來(lái)，我們要從戰(zhàn)略定位開始，到戰(zhàn)略布局、資源分配、投資決策，再到項(xiàng)目實(shí)施的過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都要建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我們必須提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和水平，包括對(duì)項(xiàng)目的決策水平到對(duì)投資過程的管理水平，從職業(yè)操守的水平到專業(yè)能力的水平都要提升。在此基礎(chǔ)上，讓投資過程管理變成一個(gè)可以形成未來(lái)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的一種能力。因?yàn)橥顿Y的過程就是一個(gè)能夠在相當(dāng)程度上決定未來(lái)業(yè)務(wù)成敗的過程，如果初始投資成本太高，就會(huì)使未來(lái)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本也很高，投資成本經(jīng)常在近50%的程度上決定未來(lái)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，其余50%多由未來(lái)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理來(lái)決定。

從這個(gè)角度說，我們的投資決策和對(duì)投資過程的管理，會(huì)形成未來(lái)我們真正產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的水平。比如說大米和面粉 加工的布局，從規(guī)模到選點(diǎn)、從成本到工期、從設(shè)備選型到產(chǎn)品定位等等，五年以后可能就會(huì)形成了一定的模式，這其中哪一個(gè)方面出問題都不行，不能有短板，幾條板必須要配合起來(lái)，一條板搞壞了，整體都不行了。所以，對(duì)于這個(gè)投資執(zhí)行的過程，我們必須要充分重視它！對(duì)我們來(lái)講它是一個(gè)非常長(zhǎng)期的考驗(yàn)。

我五年前曾經(jīng)設(shè)想，經(jīng)過五年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)“新中糧計(jì)劃”之后，中糧的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)能夠可以實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展了。但是，五年過去了，我們的“新中糧計(jì)劃”也實(shí)現(xiàn)了，說到這里，我真的非常感謝大家的努力。但是，現(xiàn)在來(lái)看我們的業(yè)務(wù)還沒有按照我當(dāng)初的設(shè)想進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的階段，因?yàn)榻裉煳覀冇痔幵诹艘粋€(gè)新的起點(diǎn)上，因?yàn)槲覀兠媾R的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不允許我們過上一種很安逸、很輕松的日子，行業(yè)里不斷會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。比如屯河的番茄業(yè)務(wù)，我們已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)先地位了，但益海硬是要擠進(jìn)來(lái)，我們的大部分業(yè)務(wù)都是如此，只要你沒有形成別人無(wú)法模仿、無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就只能面對(duì)這種局面。所以，我們?nèi)匀贿€是開創(chuàng)者，是創(chuàng)業(yè)者。任何國(guó)家也好、企業(yè)也好，創(chuàng)業(yè)者都是最辛苦的，創(chuàng)業(yè)者把企業(yè)做到一定的規(guī)模，形成了穩(wěn)定的客戶群，建立了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)帶來(lái)一定的穩(wěn)定性，行業(yè)格局也基本形成。而今天我們正處于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中，它要求我們只能前進(jìn)，不能后退！我們今天討論投資，就是因?yàn)橥顿Y在 這個(gè)過程中非常重要，我們要讓投資來(lái)促成這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、讓市場(chǎng)檢驗(yàn)我們投資的效果，檢驗(yàn)我們對(duì)投資過程的管理是否達(dá)到了專業(yè)化的水平

投資項(xiàng)目實(shí)施之后，我們要對(duì)投資的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，要對(duì)我們當(dāng)初所做的回報(bào)預(yù)測(cè)進(jìn)行檢驗(yàn)，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單說“好”與“不好”的問題，而是應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)，建立一個(gè)更明確、更細(xì)化、更具體的標(biāo)準(zhǔn)體系，通過投資以后實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，來(lái)對(duì)投資進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢驗(yàn)和反思。通過這個(gè)過程，反思我們的投資制度是否合理，讓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)我們投資的質(zhì)量，讓市場(chǎng)檢驗(yàn)我們所做的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)是否準(zhǔn)確、是否科學(xué)。這個(gè)過程非常重要！讓我們過去每一項(xiàng)投資的成敗、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)積累起來(lái)形成我們集體的智慧，而不是某一個(gè)人的智慧。

我現(xiàn)在越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，一個(gè)組織的進(jìn)步絕對(duì)不是某一個(gè)人或者說某一小部分人的智慧，它一定是大家不斷交流、不斷共享信息和思維方法的過程，從而共同提升整體思維水平、形成集體智慧的過程，進(jìn)而形成我們的競(jìng)爭(zhēng)合力。從投資角度來(lái)說，這一點(diǎn)更為重要！但從我們過去的情況來(lái)看，這種集體智慧的積累還比較少，關(guān)于投資決策、過程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)分享、深入的案例分析也比較少。

所以，我們今天組織了這次培訓(xùn)研討會(huì)，來(lái)交流一下我們過去的成功和失誤。希望通過研討，我們能夠逐步實(shí)現(xiàn)對(duì) 我們過去的投資進(jìn)行評(píng)價(jià)并劃分等級(jí)，最好能夠找出一些真正的、明星式投資成功的案例，進(jìn)行深入的剖析，從這些案例中找到共性的東西，使大家可以互相借鑒、分享，然后提高我們大家在投資問題上的商業(yè)判斷能力、系統(tǒng)思考能力。實(shí)際上每一項(xiàng)投資都會(huì)有一個(gè)全面負(fù)責(zé)的經(jīng)理人，這個(gè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目作出系統(tǒng)化的判斷，使投資過程成為一個(gè)科學(xué)的過程，所以這個(gè)經(jīng)理人必須是一個(gè)很有生意眼光的人，一個(gè)有非常強(qiáng)的洞察力和判斷能力的人。

今天，在座的核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人基本上都負(fù)有投資決策和管理的責(zé)任，這就要求你們必須要有比較強(qiáng)的創(chuàng)造力、判斷力和基于豐富操作經(jīng)驗(yàn)的生意頭腦。現(xiàn)在，很多退休的企業(yè)高管都被請(qǐng)去搞基金，就是因?yàn)樗麄冇胸S富的投資經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)判斷力，可以幫助基金對(duì)投資目標(biāo)作出價(jià)值判斷。但我們正處于擴(kuò)張的過程中，現(xiàn)在就需要我們具備這種能力，我們不可能等到大家退休的時(shí)候有了足夠的經(jīng)驗(yàn)再去做投資。所以，我們必須要加速團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)積累，這就是我們舉辦這次培訓(xùn)研討會(huì)要達(dá)到的重要目標(biāo)之一。

總而言之，做好投資決策和管理對(duì)集團(tuán)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展尤其重要！現(xiàn)在我和旭波總裁每次見面談的大部分話題都是投資，希望我們的核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人也一樣都重視起來(lái)，提升我們投資決策和管理的水準(zhǔn)，希望我們將來(lái)真正把我們每一項(xiàng)投資的決策和實(shí)施過程都變成中糧集團(tuán)創(chuàng)造未來(lái)、創(chuàng)造 價(jià)值、形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)的過程。

謝謝大家！附件2 于旭波總裁在集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人 投資管理培訓(xùn)班上的總結(jié)講話紀(jì)要

經(jīng)過兩天多的會(huì)議和研討，大家對(duì)投資管理有了更深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)于投資管理工作需要優(yōu)化、完善和加強(qiáng)的方面，有了更多的共識(shí)，研討過程中大家也都給集團(tuán)提出了很好的建議，對(duì)我們下一步工作的提升提供了很好的參考。

下面我從可行性研究、投資管理流程、并購(gòu)等幾個(gè)方面來(lái)總結(jié)一下我們這次會(huì)議的主要成果，并就有關(guān)問題提出下一步的工作要求。

一、進(jìn)一步深化、細(xì)化投資項(xiàng)目的可行性研究和論證 對(duì)項(xiàng)目的可行性研究和論證是我們做出投資決策的最主要的依據(jù)，因此，可行性研究報(bào)告的水平往往會(huì)影響我們投資決策的水平，所以，我們必須要千方百計(jì)地提升可研報(bào)告的水平。

首先要做好可行性研究報(bào)告的模版。集團(tuán)層面會(huì)盡快進(jìn)一步完善我們的可研報(bào)告模版，從而給各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元在進(jìn)行可行性研究工作和編制報(bào)告時(shí)以更清晰、更明確、更具體的指導(dǎo)。雖然模版只是一個(gè)形式，但是，我覺得在集團(tuán)快速發(fā)展、快速擴(kuò)張的過程中，我們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)不足，需要更多規(guī)范性、制度性、流程性的東西作為指導(dǎo)，所以，我 們這些規(guī)范、形式的東西很有必要，有利于提升我們團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和水平。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，我認(rèn)為我們?cè)诨A(chǔ)能力的建設(shè)方面一定要加強(qiáng)，投資決策和管理的第一項(xiàng)工作，也是基本功就是做可行性研究，這個(gè)可研模版應(yīng)當(dāng)發(fā)揮提高整體可研水平的作用。

其次是建立我們的“決策數(shù)據(jù)庫(kù)”。在可研報(bào)告之下，集團(tuán)還要逐步建立起統(tǒng)一的涉及項(xiàng)目假設(shè)條件、投資估算標(biāo)準(zhǔn)等方面的指標(biāo)體系和相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，這其中要包含我們自己過往投資項(xiàng)目的數(shù)據(jù)資料、標(biāo)桿企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)數(shù)據(jù)資料等等，都要納入集團(tuán)層面知識(shí)管理的范疇。今后我們?cè)僮鐾顿Y項(xiàng)目審查的時(shí)候，一說到成本、項(xiàng)目周期、回報(bào)水平預(yù)測(cè)等等指標(biāo)，都能夠很方便地了解到自己的歷史數(shù)據(jù)和我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)。所以，我們必須花大力氣、下大功夫把這個(gè)決策數(shù)據(jù)庫(kù)建立起來(lái)，并不斷完善。

第三是建立我們的“專家?guī)臁?。過去五年，集團(tuán)戰(zhàn)略部在戰(zhàn)略推動(dòng)、投資促進(jìn)等方面做了大量的工作，對(duì)投資各環(huán)節(jié)的把握能力明顯增強(qiáng)，促進(jìn)了集團(tuán)整體投資質(zhì)量的提升，我們的團(tuán)隊(duì)也在集團(tuán)的統(tǒng)一要求、指導(dǎo)和培訓(xùn)之下，通過自身的投資實(shí)踐，專業(yè)水平得到了很大提升，在這種情況下，我們可以考慮把投資決策的重心適當(dāng)下移，適當(dāng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元在投資決策上的權(quán)責(zé)。但是，考慮到?jīng)Q策重心下移涉及到很多技術(shù)問題，我們需要面對(duì)很多之前并不熟悉 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新的產(chǎn)品品類，比如肉食，這就要求我們?cè)谶M(jìn)行投資決策的時(shí)候要借助外部專家的力量。所以，我們有必要建立一個(gè)“專家?guī)臁?，使我們能夠在需要的時(shí)候隨時(shí)咨詢和顧問，讓專家充分發(fā)揮作用，能夠客觀、公正地提供專業(yè)意見。這樣的話，我們的項(xiàng)目在進(jìn)入投審程序之前，經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元就可以從集團(tuán)專家?guī)斓膶＜夷抢锏玫綄I(yè)意見和指導(dǎo)，提升經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元可研報(bào)告的專業(yè)水平，使這個(gè)報(bào)告更符合集團(tuán)的要求，從而減輕集團(tuán)投資審查的工作量，提高審查和決策效率。

第四是要明確可研的責(zé)任主體是業(yè)務(wù)單元。大家知道，可行性研究和論證是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的，可研報(bào)告無(wú)論是誰(shuí)報(bào)上來(lái)的，責(zé)任主體一定會(huì)追溯到業(yè)務(wù)單元層面，業(yè)務(wù)單元必須要真正對(duì)可研負(fù)起責(zé)任來(lái)，最終要對(duì)整個(gè)投資管理和項(xiàng)目建設(shè)過程全面負(fù)起責(zé)任來(lái)，而不能說報(bào)告編制單位是中糧科研院，就說科研院要對(duì)可研報(bào)告負(fù)責(zé)。

二、可研報(bào)告的重點(diǎn)是可行性，要杜絕片面追求“可批性”的錯(cuò)誤傾向

從這兩天的培訓(xùn)研討中大家反映的問題來(lái)看，目前我們一些中心和單元報(bào)上來(lái)的可研報(bào)告確實(shí)存在片面追求“可批性”的問題。未來(lái)，在項(xiàng)目決策的權(quán)責(zé)重心下移的同時(shí)，集團(tuán)層面要把我們的制度和管理、評(píng)價(jià)和檢查工作做好；經(jīng)營(yíng)中心層面必須把責(zé)任承擔(dān)起來(lái)，必須把握好可研的組織、可 研的質(zhì)量、項(xiàng)目的管理等一系列工作，真正使可研報(bào)告的重心落在“可行性”上，杜絕項(xiàng)目發(fā)起單位片面追求項(xiàng)目“可批性”的錯(cuò)誤傾向。只要我們把各層面的職責(zé)劃分清楚了，真正分層次、分重點(diǎn)地把責(zé)任落實(shí)下去，則最終我們業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目可研報(bào)告的水平就會(huì)有比較大的提升，從而提升我們整個(gè)的投資決策和管理水平。

三、要進(jìn)一步完善集團(tuán)的投資管理流程，提高投資管理的效率和水平

近年來(lái)，集團(tuán)一方面要推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一方面還要管理好投資的風(fēng)險(xiǎn)，這兩者之間有時(shí)候是會(huì)產(chǎn)生沖突的，所以，當(dāng)我們對(duì)前景看得不是特別清楚的時(shí)候，我們只能把速度放慢一點(diǎn)，這可能是一個(gè)沒有辦法的辦法。所以，大家提出來(lái)的集團(tuán)投資審查時(shí)間和流程的問題值得我們深入思考和研討。集團(tuán)在下一步的發(fā)展過程當(dāng)中也要不斷檢討，不斷提升集團(tuán)層面投資管理流程的科學(xué)性，保證投資管理的質(zhì)量和效率。

另外，集團(tuán)投審會(huì)也好、黨組會(huì)也好，各位委員和黨組成員在投審會(huì)、黨組會(huì)召開之前都需要有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目的了解、思考過程，這需要一定的時(shí)間，因?yàn)槲覀冊(cè)谔岣咄顿Y審查效率的同時(shí)，還要控制審查的質(zhì)量。還有，我們?cè)趯彶橥顿Y項(xiàng)目的時(shí)候，一定要注意避免信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，集團(tuán)投資審查委員會(huì)可以考慮充實(shí)進(jìn)一些更專業(yè)的、業(yè)務(wù)一線的同事，提高我們項(xiàng)目審查的專業(yè)性。

具體來(lái)說，下一步我們可以考慮采取以下措施： 第一，投資管理上集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)中心進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，比如，技改項(xiàng)目原則上可以授權(quán)給經(jīng)營(yíng)中心審查，向集團(tuán)備案即可；規(guī)模較小的新建、改擴(kuò)建項(xiàng)目也可以授權(quán)給經(jīng)營(yíng)中心。

第二，集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)中心的投資管理能力要進(jìn)行評(píng)價(jià)，有的經(jīng)營(yíng)中心投資管理能力較強(qiáng)，可以授予更大的權(quán)責(zé)，有的經(jīng)營(yíng)中心則不具備足夠的能力，就應(yīng)當(dāng)控制授權(quán)尺度，我們必須要實(shí)事求是，本著科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、效率的原則來(lái)做好授權(quán)。

第三，關(guān)于電子審批的問題。我希望集團(tuán)辦公廳、戰(zhàn)略部和我一起，探討建立投資項(xiàng)目的電子申報(bào)、電子審批系統(tǒng)的可行性。我們看香港交易所，上市公司上市前需要準(zhǔn)備大量的材料，交易所不會(huì)到擬上市公司去調(diào)研，他就是向你要大量的規(guī)范性的東西，主要是對(duì)流程和內(nèi)容的檢查。所以，如果說未來(lái)我們能夠?qū)崿F(xiàn)電子審批，對(duì)我們的整個(gè)投資管理效率將會(huì)是一個(gè)很大的提升。

四、進(jìn)一步充實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的力量

并購(gòu)作為投資的一個(gè)不可分割的重要組成部分，本次會(huì)議也做了充分研討。但是，目前集團(tuán)的并購(gòu)業(yè)務(wù)并沒有像投資業(yè)務(wù)一樣大規(guī)模地全面鋪開，主要是受制于質(zhì)量和速度之間的矛盾。因?yàn)榧瘓F(tuán)目前的并購(gòu)業(yè)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)籌，具體由集團(tuán)戰(zhàn)略部牽頭負(fù)責(zé)，但戰(zhàn)略部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，力量有限，所以，團(tuán)隊(duì)人員的不足就和集團(tuán)發(fā)展的要求形成了矛盾，所以，我們要進(jìn)一步充實(shí)戰(zhàn)略部的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。另一方面，收購(gòu)兼并工作是專業(yè)性很強(qiáng)的工作，應(yīng)該有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)集中在集團(tuán)層面開展，不宜下放到經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元層面執(zhí)行，但是，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的相關(guān)業(yè)務(wù)人員要及早進(jìn)入集團(tuán)戰(zhàn)略部牽頭組成的項(xiàng)目并購(gòu)工作小組，以便未來(lái)項(xiàng)目并購(gòu)?fù)瓿珊笱杆俎D(zhuǎn)入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

從這個(gè)角度來(lái)說，集團(tuán)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中可以考慮充實(shí)進(jìn)一些業(yè)務(wù)一線的同事，他們對(duì)業(yè)務(wù)更專業(yè)、更準(zhǔn)確的把握有利于并購(gòu)后對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的整合。實(shí)際上，GE的很多業(yè)務(wù)也是這樣做的，集團(tuán)職能層面的工作對(duì)于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的一線經(jīng)理人也是一個(gè)很好的鍛煉平臺(tái)，從經(jīng)理人的全面發(fā)展來(lái)看，他增加了在集團(tuán)職能部門的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)他自身的能力也是一個(gè)提升。

最后，我想說一下這次會(huì)議本身。這次會(huì)議開得很好，時(shí)間很緊，內(nèi)容安排得比較充實(shí)，有集團(tuán)整體投資和并購(gòu)情況的匯報(bào)，有我們業(yè)務(wù)一線最佳實(shí)踐的分享，有對(duì)可研報(bào)告的問題剖析和培訓(xùn)，有集團(tuán)層面招標(biāo)管理、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作的匯報(bào)，還有分組研討和呈現(xiàn)，涵蓋了投資管理流程中的各個(gè)主要環(huán)節(jié)，總體上還是非常全面的。通過大家的研討，我看到大家的意見也是非常統(tǒng)一的，給整個(gè)集團(tuán)下一步的投資管理工作開展提出了非常好的建議。我相信這次會(huì)議對(duì)集團(tuán) 投資管理從制度上、流程上、體系上等各個(gè)方面的優(yōu)化和完善都會(huì)有很大的幫助，對(duì)提升我們核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人對(duì)投資的認(rèn)識(shí)水平和投資管理的水平能夠產(chǎn)生很大的推動(dòng)作用，對(duì)集團(tuán)整體投資決策和管理水平的提升、對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的提升都會(huì)產(chǎn)生很大的促進(jìn)。

謝謝大家！