第一篇：團(tuán)隊(duì)管理法則

看團(tuán)隊(duì)管理法則

1、團(tuán)隊(duì)的利益至高無上，老板也要服從。

2、當(dāng)我們要達(dá)到一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)的時(shí)候，最需的不是獵豹一樣的英雄，而是雄鷹一樣團(tuán)結(jié)的整體，用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力整合一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后激發(fā)他們的工作激情，這才是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須的素質(zhì)。

3、要有明確的分工，這樣團(tuán)隊(duì)中的成員才能知道自己應(yīng)該做什么，需要達(dá)到什么目標(biāo)。

4、利益共享：在捕獲獵物之后，你要讓每一頭狼都能夠分享到勝利的果實(shí)，公正的分配方式是最有力的管理。

5、在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不做事卻整天在上司或老板面前展現(xiàn)自己的人，地位通常比較穩(wěn)固。一旦整個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，這種人反而不會被淘汰。但是，如果你對這樣的人忽視不管，那就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)走向分裂和失敗的開始。因?yàn)樗拇嬖?，往往會將團(tuán)隊(duì)中真正做事的人淘汰。

6、團(tuán)隊(duì)管理者想要成功，沒有一個(gè)核心班底的幫助，將很難成事。你的核心班底對你的貢獻(xiàn)越大，你在團(tuán)隊(duì)中的分量也就越重。

7、不管你有多么成功，切記，將功勞與榮耀歸于團(tuán)隊(duì)的伙伴。

8、世界上只有兩種組織是最強(qiáng)大的，第一種是軍隊(duì)，第二種是宗教。想讓你的員工具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，你就要把你的團(tuán)隊(duì)打造成軍隊(duì)或者宗教式的組織。你需要主團(tuán)隊(duì)具備兩點(diǎn)：

一、嚴(yán)厲的規(guī)章制度；

二、對命令的堅(jiān)決服從。然后，你的團(tuán)隊(duì)將方向一致，行動一致。

9、打造全透明的下屬，將讓你感到安全。你要看到下屬的優(yōu)點(diǎn)，更要認(rèn)清他的缺點(diǎn)和欲望，才能更好地使用他。

10、很多團(tuán)隊(duì)管理者，都希望下既有狼的執(zhí)著堅(jiān)定，又有羊兒一樣的溫順。但是，這個(gè)愿望基本實(shí)現(xiàn)不了。

第二篇：監(jiān)督法共分9章48條

第十條 常務(wù)委員會聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告前，委員長會議或者主任會議可以組織本級人民代表大會常務(wù)委員會組成人員和本級人民代表大會代表，對有關(guān)工作進(jìn)行視察或者專題調(diào)查研究。

常務(wù)委員會可以安排參加視察或者專題調(diào)查研究的代表列席常務(wù)委員會會議，聽取專項(xiàng)工作報(bào)告，提出意見。

釋義內(nèi)容：

【釋義】 本條是關(guān)于就專項(xiàng)工作報(bào)告的議題進(jìn)行視察或者專題調(diào)查研究的規(guī)定。

各地開展工作評議的一條重要經(jīng)驗(yàn)，就是在開展評議之前，對評議部門的工作開展調(diào)查研究，通過視察、檢查、調(diào)查、座談等形式掌握被評議單位的情況，使評議更有針對性。監(jiān)督法總結(jié)各地開展評議工作的經(jīng)驗(yàn)，將這一做法從法律上加以規(guī)范。這也是人大常委會聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告的一個(gè)重要發(fā)展。

視察是人大代表了解各方面的現(xiàn)實(shí)情況，密切聯(lián)系人民群眾，聽取人民群眾意見的重要形式。全國人民代表大會和地方各級人民代表大會代表法規(guī)定，縣級以上各級人大代表根據(jù)本級人大常委會的統(tǒng)一安排，對本級或者下級國家機(jī)關(guān)和有關(guān)單位的工作進(jìn)行視察。代表視察時(shí)，可以向被視察單位提出建議、批評和意見，但不直接處理問題。按視察的內(nèi)容，視察可分為全面視察和專題視察。結(jié)合聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告開展的視察，就屬于專題視察。視察應(yīng)突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，有目的、有準(zhǔn)備地進(jìn)行。專題調(diào)研是人大代表大會閉會期間活動的一種新的形式，全國人大代表一般在年中進(jìn)行為期一周的專題調(diào)研。專題調(diào)研結(jié)束后，要形成調(diào)研報(bào)告，送常委會辦事機(jī)構(gòu)處理。結(jié)合聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告，開展視察或?qū)ｎ}調(diào)研，豐富了代表閉會期間的活動......您好！沒有登錄不能查看法規(guī)全部內(nèi)容！如果您想繼續(xù)查看，請登錄 或注冊成為會員！聯(lián)

監(jiān)督前提下，又對國家權(quán)力機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、審判機(jī)關(guān)、檢察機(jī)關(guān)的職責(zé)做了明確劃分。人大對政府、法院、檢察院工作的監(jiān)督，既是一種制約，又是一種支持和促進(jìn)。這與西方國家的“三權(quán)鼎立”、相互掣肘有本質(zhì)區(qū)別。實(shí)踐證明，中國特色社會主義政治發(fā)展道路符合中國國情，具有極大的優(yōu)越性和強(qiáng)大的生命力。人大監(jiān)督的內(nèi)容是工作監(jiān)督和法律監(jiān)督兩個(gè)方面。工作監(jiān)督，就是監(jiān)督“一府兩院”是否嚴(yán)格依法辦事，是否堅(jiān)持執(zhí)政為民、以人為本，是否真正做到“權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀”，是否全心全意為人民服務(wù)。彭真同志說：“人大常委會對政府工作的監(jiān)督，主要是監(jiān)督它是否違憲、違法，是否正確執(zhí)行國家的 方針、政策，是否符合人民的根本利益?！狈杀O(jiān)督，就是對法規(guī)、規(guī)章和其他規(guī)范性文件進(jìn)行備案審查和執(zhí)法檢查，發(fā)現(xiàn)這些文件同憲法和法律相抵觸的......中華人民共和國各級人民代表大會常務(wù)委員會監(jiān)督法釋義

第一章 總則

·第1條 立法目的和立法依據(jù)

·第2條 本法的適用范圍和人大常委會行使

·第3條 人大常委會行使監(jiān)督權(quán)必須遵循的 ·第4條 人大常委會必須堅(jiān)持集體行使監(jiān)督

·第5條 人大常委會必須堅(jiān)持監(jiān)督“一府兩 ·第6條 人大常委會行使監(jiān)督權(quán)必須受本級

·第7條 人大常委會行使監(jiān)督權(quán)必須堅(jiān)持公

第二章 聽取和審議人民政府、人民法院和人民檢察院的專項(xiàng)工作報(bào)告 ·第8條 專項(xiàng)工作報(bào)告選題和計(jì)劃

·第9條 專項(xiàng)工作報(bào)告議題確定途徑

·第10條 就專項(xiàng)工作報(bào)告的議題進(jìn)行視察或 ·第11條 報(bào)告機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)在報(bào)告中對各方面的·第12條 專項(xiàng)工作報(bào)告征求意見和提前印發(fā) ·第13條 專項(xiàng)工作報(bào)告人 ·第14條 專項(xiàng)工作報(bào)告審議意見研究處理

第三章 審查和批準(zhǔn)決算，聽取和審議國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行情況報(bào)告，聽取和審議審計(jì)工作報(bào)告

·第15條 人大常委會審查和批準(zhǔn)決算草案

·第16條 政府向本級人大常委會報(bào)告國民經(jīng)

·第17條 計(jì)劃、預(yù)算部分調(diào)整和預(yù)算資金使 ·第18條 人大常委會對決算草案和預(yù)算執(zhí)行

·第19條 人大常委會聽取審計(jì)工作報(bào)告

·第20條 人大常委會對計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況

·第21條 人大常委會對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展

第四章 法律法規(guī)實(shí)施情況的檢查 ·第22條 執(zhí)法檢查的主體和內(nèi)容 ·第24條 執(zhí)法檢查組的組成人員 ·第26條 執(zhí)法檢查報(bào)告

第五章 規(guī)范性文件的備案審查

·第23條 執(zhí)法檢查計(jì)劃及其具體組織實(shí)

·第25條 委托執(zhí)法檢查

·第27條 落實(shí)常委會執(zhí)法檢查報(bào)告及審議意

·第28條 行政法規(guī)、地方性法規(guī)、自治條例 ·第29條 法規(guī)以外由人大和政府制定的其他

·第30條 撤銷省級以下地方人大及其常委會 ·第31條 最高人民法院、最高人民檢察院作

·第32條 對司法解釋提出審查要求和建議

第六章 詢問和質(zhì)詢

·第33條 司法解釋同法律相抵觸時(shí)如何處理

·第34條 詢問制度 ·第36條 質(zhì)詢案答復(fù)

·第35條 質(zhì)詢案的提出程序和要求 ·第37條 對質(zhì)詢案答復(fù)不滿意如何處理

·第38條 質(zhì)詢案由誰到會答復(fù)和書面答復(fù)由

第七章 特定問題調(diào)查

·第39條 組織特定問題調(diào)查委員會的主體和 ·第40條 組織特定問題調(diào)查委員會提議的提

·第41條 特定問題調(diào)查委員會人員組成 ·第43條 調(diào)查報(bào)告及其處理

第八章 撤職案的審議和決定 ·第44條 撤職適用的對象范圍

·第46條 撤職案的內(nèi)容要件、審議與表決

第九章 附則

·第47條 省級人大常委會可以對本法的實(shí)施 ·第48條 本法生效時(shí)間

·第42條 特定問題調(diào)查委員會的調(diào)查權(quán)

·第45條 撤職案的提出和處理

法共分9章48條，包括以下主要內(nèi)容：第一章是總則，規(guī)定了人大常委會行使監(jiān)督權(quán)的原則。第二章至第五章規(guī)定了人大常委會經(jīng)常性監(jiān)督的四個(gè)方面，一是聽取和審議政府和法院、檢察院的專項(xiàng)工作報(bào)告；二是審查和批準(zhǔn)決算，聽取和審議計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況的報(bào)告和審計(jì)工作報(bào)告；三是對法律法規(guī)實(shí)施情況組織執(zhí)法檢查；四是進(jìn)行規(guī)范性文件的備案審查。第六章至第八章規(guī)定的詢問和質(zhì)詢、特定問題調(diào)查、審議和決定撤職案。

監(jiān)督法從堅(jiān)持走中國特色社會主義政治發(fā)展道路的高度，明確地規(guī)定了人大常委會行使監(jiān)督職權(quán)所必須遵循的基本原則，主要是三條：一是堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，處理好加強(qiáng)人大監(jiān)督與堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。二是堅(jiān)持依法行使職權(quán)，處理好加強(qiáng)人大監(jiān)督與支持政府和法院、檢察院依法行使 3 職權(quán)的關(guān)系。三是堅(jiān)持民主集中制，在充分發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上集體行使權(quán)力，把群眾關(guān)心的難點(diǎn)熱點(diǎn)問題作為人大監(jiān)督工作的重點(diǎn)。下面著重就監(jiān)督法基本精神講六個(gè)重要問題。

第一個(gè)問題，關(guān)于對政府和法院、檢察院工作的監(jiān)督。

總結(jié)成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，監(jiān)督法第二章對人大常委會監(jiān)督政府和法院、檢察院專項(xiàng)工作作了規(guī)范化、程序化的規(guī)定，其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在監(jiān)督形式、監(jiān)督重點(diǎn)和注重實(shí)效三個(gè)問題上：

一是突出人大常委會聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告這種主要監(jiān)督形式。監(jiān)督法第八條規(guī)定：人大常委會每年選擇若干關(guān)系改革發(fā)展穩(wěn)定大局和群眾切身利益、社會普遍關(guān)注的重大問題，有計(jì)劃地安排聽取和審議本級政府、法院和檢察院的專項(xiàng)工作報(bào)告，并將計(jì)劃向社會公布，以聽取人民群眾的意見。

二是突出人大常委會對政府和法院、檢察院工作進(jìn)行監(jiān)督應(yīng)當(dāng)直接反映人大代表和人民群眾普遍要求解決的問題。監(jiān)督法第九條規(guī)定：人大常委會聽取和審議本級政府、法院和檢察院的專項(xiàng)工作報(bào)告的議題，根據(jù)下列途徑反映的問題確定：①本級人大常委會在執(zhí)法檢查中發(fā)現(xiàn)的突出問題；②本級人大代表對政府、法院和檢察院工作提出的建議、批評和意見集中反映的問題；③本級人大常委會組成人員提出的比較集中的問題；④本級人大專門委員會、常委會工作機(jī)構(gòu)在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)的突出問題；⑤人民來信來訪集中反映的問題；⑥社會普遍關(guān)注的其他問題。同時(shí)規(guī)定：政府、法院和檢察院可以向本級人大常委會要求報(bào)告專項(xiàng)工作。三是突出監(jiān)督實(shí)效。監(jiān)督法第十四條規(guī)定：人大常委會組成人員對專項(xiàng)工作報(bào)告的審議意見交由本級政府、法院或者檢察院研究處理?！耙桓畠稍骸睉?yīng)將研究處理情況由其辦事機(jī)構(gòu)送交本級人大及其常委會有關(guān)工作機(jī)構(gòu)征求意見后，向常委會提出書面報(bào)告；常委會認(rèn)為必要時(shí)，可以作出決議，要求本級政府、法院或者檢察院在規(guī)定期限內(nèi)，將執(zhí)行決議的情況向常委會報(bào)告。聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告，圍繞改革發(fā)展穩(wěn)定大局和群眾切身利益、社會普遍關(guān)注的重大問題，可以反復(fù)多次地開展，一抓到底，直到抓出成效，而不必每個(gè)部門輪一次。聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告的程序是：

1、制定聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告的計(jì)劃。

2、公布聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告的計(jì)劃。

3、組織常委會組成人員和人大代表開展視察和專題調(diào)研。

4、常委會辦事機(jī)構(gòu)匯總各方面的意見，提供專題材料。

5、常委會舉行會議聽取和審議專項(xiàng)工作報(bào)告。

6、常委會組成人員審議意見的研究處理。第二個(gè)問題，關(guān)于對計(jì)劃、預(yù)算的監(jiān)督。

監(jiān)督計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況，是人大常委會對政府工作進(jìn)行監(jiān)督的重要內(nèi)容。監(jiān)督法根據(jù)這些年各級人大常委會在這方面進(jìn)行的探索和積累的經(jīng)驗(yàn)，按照突出重點(diǎn)、增強(qiáng)實(shí)效的要求，在同預(yù)算法、審計(jì)法和關(guān)于加強(qiáng)中央預(yù)算審查監(jiān)督的決定、關(guān)于加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)工作監(jiān)督的決定相銜接的基礎(chǔ)上，主要規(guī)定了以下內(nèi)容：

一是，人大常委會對決算草案和預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，重點(diǎn)審查下列內(nèi)容：（1）預(yù)算收支平衡情況；（2）重點(diǎn)支出安排和資金到位情況；（3）預(yù)算超收收入的安排和使用情況；（4）部門預(yù)算制度建立和執(zhí)行情況；（5）向下級財(cái)政轉(zhuǎn)移支付情況；（6）本級人大關(guān)于批準(zhǔn)預(yù)算的決議執(zhí)行情況。

二是，計(jì)劃、預(yù)算經(jīng)人民代表大會批準(zhǔn)后，在執(zhí)行過程中需要作部分調(diào)整的，政府應(yīng)當(dāng)將調(diào)整方案提請本級人大常委會審查和批準(zhǔn)。

三是，人大常委會每年審查和批準(zhǔn)決算的同時(shí)，聽取和審議本級政府提出的審計(jì)機(jī)關(guān)關(guān)于上一預(yù)算執(zhí)行和其他財(cái)政收支的審計(jì)工作報(bào)告。四是，根據(jù)“十一五”規(guī)劃綱要的要求，監(jiān)督法第二十一條規(guī)定：國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展五年規(guī)劃經(jīng)人大批準(zhǔn)后，在實(shí)施的中期階段，政府應(yīng)當(dāng)將規(guī)劃實(shí)施情況的中期評估報(bào)告提請本級人大常委會審議。規(guī)劃經(jīng)中期評估需要調(diào)整的，政府應(yīng)當(dāng)將調(diào)整方案提請本級人大常委會審查和批準(zhǔn)。

第三個(gè)問題，關(guān)于法律法規(guī)實(shí)施情況的檢查。

依據(jù)憲法和有關(guān)法律的規(guī)定，全國人大常委會監(jiān)督憲法和法律的實(shí)施，地方各級人大常委會保證憲法和法律、法規(guī)在本行政區(qū)域內(nèi)的遵守和執(zhí)行。

監(jiān)督法根據(jù)成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主要從以下幾個(gè)方面對執(zhí)法檢查作了規(guī)范化、程序化的規(guī)定：

一是，人大常委會參照確定聽取和審議政府、法院和檢察院專項(xiàng)工作報(bào)告議題的途徑，每年選擇若干關(guān)系改革發(fā)展穩(wěn)定大局和群眾切身利益、社會普遍關(guān)注的重大問題，有計(jì)劃地對有關(guān)法律、法規(guī)的實(shí)施情況組織執(zhí)法檢查。

二是，人大常委會根據(jù)執(zhí)法檢查計(jì)劃，按照精干、效能的原則，組織執(zhí)法檢查組。全國人大常委會和省級人大常委會根據(jù)需要，可以委托下一級人大常委會對有關(guān)法律、法規(guī)在本行政區(qū)域內(nèi)的實(shí)施情況進(jìn)行檢查，并將檢查情況書面報(bào)送上一級人大常委會。

三是，執(zhí)法檢查結(jié)束后，執(zhí)法檢查組應(yīng)當(dāng)及時(shí)提出執(zhí)法檢查報(bào)告，由委員長會議或者主任會議決定提請常委會審議。第四個(gè)問題，關(guān)于規(guī)范性文件的備案審查。

對規(guī)范性文件進(jìn)行備案審查，是憲法賦予人大常委會的法律監(jiān)督職權(quán)，對于維護(hù)社會主義法制統(tǒng)一，至關(guān)重要。

一是，依據(jù)憲法和有關(guān)法律的規(guī)定，縣級以上地方各級人大常委會有權(quán)撤銷下一級人大及其常委會作出的不適當(dāng)?shù)臎Q議、決定和本級政府發(fā)布的不適當(dāng)?shù)臎Q定、命令。

二是，按照司法體制改革精神，最高人民法院、最高人民檢察院作出的司法解釋應(yīng)當(dāng)報(bào)全國人大常委會備案審查。

這里，需要說明一點(diǎn)。依據(jù)憲法和法律規(guī)定，人大常委會對違法的或者不適當(dāng)?shù)囊?guī)范性文件有權(quán)予以撤銷。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，人大常委會行使這項(xiàng)權(quán)力，既是嚴(yán)肅的，又是慎重的；既能解決問題，又避免簡單化。具體來講，人大常委會通過備案審查，發(fā)現(xiàn)有的規(guī)范性文件是違法的或者不適當(dāng)?shù)?，一般是先由人大有關(guān)專門委員會或者常委會有關(guān)工作機(jī)構(gòu)同制定機(jī)關(guān)溝通，由制定機(jī)關(guān)自行糾正。通常的情況是，一經(jīng)人大有關(guān)專 門委員會或者常委會工作機(jī)構(gòu)提出這方面的問題，制定機(jī)關(guān)就會自行依法糾正。只有在極個(gè)別的情況下，制定機(jī)關(guān)拒不糾正，人大常委會才需要?jiǎng)佑贸蜂N權(quán)。

第五個(gè)問題，關(guān)于詢問和質(zhì)詢、特定問題調(diào)查、撤職案的審議和決定。詢問和質(zhì)詢，是憲法和法律賦予人大常委會組成人員的一項(xiàng)重要權(quán)利，是人大常委會行使對政府、法院、檢察院監(jiān)督職權(quán)的一種重要形式。根據(jù)憲法和有關(guān)法律規(guī)定，監(jiān)督法對詢問和質(zhì)詢作了規(guī)范化、程序化的規(guī)定，這是我國法律第一次對各級人大常委會的詢問和質(zhì)詢作出統(tǒng)一的規(guī)定。

各級人大常委會對屬于其職權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，需要作出決議、決定，但有關(guān)重大事實(shí)不清的，可以組織關(guān)于特定問題的調(diào)查委員會。委員長會議或者主任會議可以向本級人大常委會提議組織關(guān)于特定問題的調(diào)查委員會，提請常委會審議。五分之一以上常委會組成人員書面聯(lián)名，可以向本級人大常委會提議組織關(guān)于特定問題的調(diào)查委員會，由委員長會議或者主任會議決定提請常委會審議，或者先交有關(guān)的專門委員會審議、提出報(bào)告，再決定提請常委會審議。調(diào)查委員會在調(diào)查過程中，可以不公布調(diào)查的情況和材料。調(diào)查委員會應(yīng)當(dāng)向產(chǎn)生它的常委會提出調(diào)查報(bào)告。常委會根據(jù)報(bào)告，可以作出相應(yīng)的決議、決定。第六個(gè)問題，關(guān)于監(jiān)督工作的公開化和透明度。

監(jiān)督法規(guī)定：“各級人民代表大會常務(wù)委員會行使監(jiān)督職權(quán)的情況，向社會公開?！边@是我國法律首次明確規(guī)定人大常委會行使監(jiān)督權(quán)的公開原則。人大常委會對“一府兩院”的監(jiān)督，除非涉及到國家秘密，或者 涉及到具體案件中的商業(yè)秘密、個(gè)人隱私、未成年人保護(hù)等依法應(yīng)當(dāng)保密、不宜公開的以外，其他有關(guān)監(jiān)督的內(nèi)容、監(jiān)督的議題和方式、程序，作出的決議或決定，以及“一府兩院”對監(jiān)督的反饋等，都應(yīng)當(dāng)公開。依法做好監(jiān)督工作是憲法賦予人大常委會的神圣職責(zé)，依法自覺接受人大常委會的監(jiān)督是同級“一府兩院”的義務(wù)。各級人大常委會組成人員和“一府兩院”的工作人員都應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會、嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)督法，全面、正確地履行監(jiān)督法規(guī)定的各項(xiàng)監(jiān)督職責(zé)和義務(wù)，不斷提高工作水平，提高工作效率，不辜負(fù)黨和人民對我們的共同期望和重托。

第三篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理(Team Management)

什么是團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)?；旧希〗M是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)（heterogeneous team），其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。

團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時(shí)性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。

團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起

團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個(gè)世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。

作為管理人士，我們每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻處在各種團(tuán)隊(duì)中，而實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報(bào)告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團(tuán)隊(duì)的理由

首先讓我們來看看團(tuán)隊(duì)業(yè)績不錯(cuò)的幾個(gè)原因，這是團(tuán)隊(duì)為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。

第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是一致的。我們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無一例外地。也不用提醒就會強(qiáng)調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒印Ｈ欢?，任何聚成群體的人們都會搞個(gè)好聚會；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗Ω蹲罴褬I(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對付變化時(shí)那幺大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

事實(shí)上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時(shí)，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。這并不是說個(gè)人業(yè)績或個(gè)人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個(gè)人的作用和業(yè)績也會成為團(tuán)隊(duì)要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團(tuán)隊(duì)中，是團(tuán)隊(duì)而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時(shí)，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團(tuán)隊(duì)的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€(gè)人主義價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這些價(jià)值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個(gè)人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個(gè)人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來的麻煩比帶來的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無功的會議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊(duì)就是個(gè)麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。

從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱為團(tuán)隊(duì)我們就說它真的是團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。

大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵(lì)傾聽他人意見并對他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。一旦實(shí)施了這些作法，這些價(jià)值觀就會幫助我們增進(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價(jià)值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)我們作為個(gè)人的業(yè)績和作為整個(gè)組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價(jià)值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績單位。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級管理人員稱整個(gè)組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價(jià)值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊(duì)說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時(shí)候會失敗。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個(gè)人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊(duì)的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個(gè)人不適以及風(fēng)險(xiǎn)

許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會放慢個(gè)人的成就和進(jìn)步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯(cuò)誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個(gè)人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊(duì)的抵制。而對于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。

極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價(jià)值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個(gè)人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個(gè)人責(zé)任從小時(shí)候就開始特別強(qiáng)調(diào)。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。

那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團(tuán)隊(duì)的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望我們能去實(shí)踐。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎(jiǎng)勵(lì)的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個(gè)人的第二位的責(zé)任。個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個(gè)組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個(gè)組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個(gè)人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。

當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績觀念。如果這個(gè)組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個(gè)組織的重點(diǎn)離開個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對業(yè)績確實(shí)重要的事，那幺這個(gè)公司內(nèi)還是會缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。雖然總會有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾

團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過程?；仡櫼幌聢F(tuán)隊(duì)工作過程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。

（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗

如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。”當(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化

提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時(shí)間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊(duì)和江湖

團(tuán)隊(duì)需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊(duì)管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因?yàn)榻墙^對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是更是一個(gè)充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計(jì)這個(gè)董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個(gè)大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊(duì)與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。

一個(gè)開放的老板，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個(gè)平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動性?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個(gè)現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展或者主動請纓要任務(wù)）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時(shí)，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個(gè)人利益的？

個(gè)人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊(duì)會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個(gè)善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個(gè)員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第四篇：團(tuán)隊(duì)管理

從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團(tuán)隊(duì)管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財(cái)務(wù)部對費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷量沒動；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個(gè)個(gè)都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機(jī)制問題。可事實(shí)呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。

無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯(cuò)誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責(zé)任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。

職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識差，部門負(fù)責(zé)人沒有責(zé)任心，公司沒有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問這些是誰之過時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒有適合。。。這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問題與他無關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？

3、團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果?？墒聦?shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過是臨時(shí)拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價(jià)值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的核實(shí)。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過隊(duì)員做過這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時(shí)我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡單詢問，立即行動，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。可以這么說，當(dāng)時(shí)如果沒有之前正面則面對經(jīng)理的了解，后共事時(shí)他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡單的任務(wù)。

4、目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時(shí)倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面：

沒有評估。比如財(cái)務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，若沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。

考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個(gè)，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個(gè)人影響力下凝聚在一起的忠誠團(tuán)隊(duì)是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數(shù)

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風(fēng)云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時(shí)看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個(gè)坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵(lì)著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。我認(rèn)識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個(gè)輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個(gè)怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時(shí)真誠的贊美和鼓勵(lì)。會后，他會對會上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺很是親民，但實(shí)際這只是個(gè)假象，因?yàn)檎咧耙殉尚停皇窃谧鲆粋€(gè)粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。

3、激勵(lì)到位。

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。比如，你說“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎(jiǎng)金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評價(jià)對錯(cuò)的指標(biāo)，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有經(jīng)銷商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評價(jià)對錯(cuò)，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少?！板\上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個(gè)人影響力，積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的，團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價(jià)值，就如無本之木，無水之源。

第五篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理

公司新來的一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個(gè)女的，80后，叫陳穎。剛來的一陣子，每天早上第一個(gè)到，晚上最后一個(gè)走。每次開會的時(shí)候，她也不發(fā)表意見，只是聽著，偶爾提一兩個(gè)無關(guān)緊要的小問題。

沒過多久，陳穎召開了一個(gè)生產(chǎn)整頓會議，在會議上，一一羅列了生產(chǎn)車間里存在的問題，點(diǎn)評也很到位，并且提出了整改措施。參會的生產(chǎn)部員工以及被邀請參會的行政部、研發(fā)部、采購部等部門領(lǐng)導(dǎo)，也領(lǐng)略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風(fēng)范。隨后的一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)車間有了翻天覆地的變化，原先材料進(jìn)場都是亂堆亂放，現(xiàn)在統(tǒng)一存放在材料區(qū)；原先擸邋遢遢、到處是垃圾的車間，現(xiàn)在變得整潔有序；原先衣著不整的生產(chǎn)人員，如今都按規(guī)定穿著正裝，整個(gè)精神面貌煥然一新，生產(chǎn)效率也得到了很大的提高。這讓大家刮目相看，并獲得了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

大概在一個(gè)月后的一天，在一次周例會上，她和研發(fā)總監(jiān)吵起來了。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個(gè)博士后，平時(shí)寡言少語，但技術(shù)能力非常強(qiáng)，每每能攻克一些技術(shù)難題，申請的專利技術(shù)在集團(tuán)遙遙領(lǐng)先，也因此獲得了很多獎(jiǎng)項(xiàng)。陳穎在會上針對一個(gè)技術(shù)方案，指出研發(fā)考慮問題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。大家驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)陳穎說話很有分量，且句句在理，搞得本來就說話不多的劉剛臉憋的通紅，硬是沒說出話來。

隨后的經(jīng)營生產(chǎn)分析會上，陳穎指出財(cái)務(wù)部付款一直存在拖延現(xiàn)象，導(dǎo)致生產(chǎn)原材料不能按時(shí)到貨，影響生產(chǎn)進(jìn)度。這讓在集團(tuán)有深厚背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)深感惱火，在會上雖然沒說什么，但能很顯然看出財(cái)務(wù)總監(jiān)臉上的不愉快。之后的幾次會議，陳穎和公司其他幾個(gè)部門的人都有了工作上的沖突。唯一跟她關(guān)系比較近的是總經(jīng)理、副總和人事部。

半的時(shí)候，公司組織了一次部門協(xié)作滿意度調(diào)查，生產(chǎn)部雖然沒有墊底，但是也排在了倒數(shù)第二。總經(jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績，但也讓她注意工作的方式方法。

分析：

新來的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強(qiáng)，能在很短時(shí)間內(nèi)讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風(fēng)行，而且洞察力很強(qiáng)，解決問題的能力也很強(qiáng)，是個(gè)不可多得的人才。

工作上，她堅(jiān)持原則，將目前公司存在的問題毫不掩飾的指了出來，目的是要解決當(dāng)前公司存在的問題。

但在工作的方式方法上，她沒有能很好的熟悉公司文化，也沒有在指出問題的時(shí)候試著換個(gè)角度思考問題，或者以更合理的方式方法開展溝通。

心得：

對于新進(jìn)公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運(yùn)營中去，如果自己不能很好的適應(yīng)，那就要找領(lǐng)導(dǎo)或者人事部門進(jìn)行培訓(xùn)。

溝通的方式和溝通的內(nèi)容一樣重要，在工作中注意溝通方式、方法，并且能適當(dāng)?shù)負(fù)Q位思考，有時(shí)候更利于工作的開展。