第一篇：軟件團(tuán)隊(duì)管理簡析

軟件團(tuán)隊(duì)管理簡析

摘要：在軟件的開發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理所要管理的都是高素質(zhì)的人才，因此項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有足夠的業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，還要有良好的協(xié)調(diào)和溝通能力，以及良好的修養(yǎng)和人格魅力，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，同時為了體現(xiàn)成員的價值和提升成員能力而建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力、性格分析、團(tuán)隊(duì)情感、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、個人與團(tuán)隊(duì)發(fā)展對項(xiàng)目經(jīng)理的要求

項(xiàng)目經(jīng)理作為一個項(xiàng)目的帶頭人，首先要求其有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)和相關(guān)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)知識；技術(shù)基礎(chǔ)其實(shí)是指項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的軟件項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，并不是說項(xiàng)目中的每項(xiàng)技術(shù)都懂、都精通，很多東西都是一脈相傳、原理相通的，只要知道基本的技術(shù)原理和要點(diǎn)就可以了；業(yè)務(wù)知識是指對項(xiàng)目本身相關(guān)的業(yè)務(wù)的了解程度，項(xiàng)目經(jīng)理對事務(wù)認(rèn)識上要有起碼的高度，對業(yè)務(wù)重點(diǎn)的良好把握有助于制定團(tuán)隊(duì)工作計劃和保證項(xiàng)目按照預(yù)計的軌道正常向前推進(jìn)。

項(xiàng)目經(jīng)理作為一個領(lǐng)導(dǎo)就要具備良好的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力卻源自自身的修養(yǎng)和人格魅力。項(xiàng)目經(jīng)理的人格魅力由個人視野、道德、學(xué)識、才能等等組成，一個項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平的高低，除了看項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量能否滿足計劃外，項(xiàng)目經(jīng)理在員工心目中的形象，員工對項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可度等更是體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者的水平，這也是管理技巧和管理藝術(shù)的集中體現(xiàn)，比組織賦予的權(quán)力更具影響力和生命力，更能贏得員工的信服。

這就要求：首先，項(xiàng)目經(jīng)理要擁有比團(tuán)隊(duì)成員更深遠(yuǎn)的見解和更強(qiáng)烈的責(zé)任感。團(tuán)隊(duì)是有共同目標(biāo)與責(zé)任感的個體聚集在一起的，作為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)者必須能給團(tuán)隊(duì)確立明確的目標(biāo)和做事風(fēng)格，并以身作則、積極奮斗。其次，項(xiàng)目經(jīng)理要擁有誠信、正直的高尚品格，注重自我品德的修煉，堅(jiān)持原則，恪守承諾，嚴(yán)于律己，寬以待人，建立融洽的員工關(guān)系。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要擁有堅(jiān)忍不

拔、勇于挑戰(zhàn)的堅(jiān)強(qiáng)意志。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于直面現(xiàn)實(shí)，提高適應(yīng)變化的能力，尋找變化的應(yīng)對策略，善于通過不斷地嘗試和冒險，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)失誤時勇于承認(rèn)和及時糾正，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功之路。因人而異分配工作

項(xiàng)目經(jīng)理對于他直接領(lǐng)導(dǎo)的每個項(xiàng)目成員都要有足夠的了解和認(rèn)識；在分配工作任務(wù)時通常的做法是根據(jù)不同成員掌握的技術(shù)不同、經(jīng)驗(yàn)和工作能力的不同而進(jìn)行分配，而在這里，我想特別說一下根據(jù)分配工作時除了要考慮上面因素外，還要考慮團(tuán)隊(duì)成員中不同的性格因素。

在大部分的軟件項(xiàng)目中，技術(shù)都大同小異，不同的是用技術(shù)的人；而人的性格是有差異的，不同的工作如果讓與之相匹配性格的人來處理，往往會收到良好的效果，做事情的人也得心應(yīng)手。要想能做到這一點(diǎn)，要求項(xiàng)目經(jīng)理要具備基本的心理學(xué)知識，要懂得如何判斷和區(qū)分人的性格差異，以及如何發(fā)揮其特有的性格特長，并且要懂得區(qū)分工作任務(wù)與性格差異的匹配關(guān)系。個人比較推崇的分析方法是是九型人格和結(jié)合原型性格系統(tǒng)來綜合考慮，效果不錯。

另外，在一個項(xiàng)目當(dāng)中，分配工作任務(wù)的目的是要完成項(xiàng)目進(jìn)度、保證質(zhì)量之余，還包含有增加技術(shù)積累，提高人員素質(zhì)等隱性效果；因此，如果項(xiàng)目經(jīng)理給成員分配任務(wù)，一方面是對其工作能力的認(rèn)可，另一方面也是對其成長的期望；在項(xiàng)目的實(shí)施期間，項(xiàng)目經(jīng)理要具有長遠(yuǎn)眼光來培養(yǎng)有潛力的人員，結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)度要求來合理分配工作。團(tuán)隊(duì)情感的領(lǐng)導(dǎo)者

團(tuán)隊(duì)情感是包含幾部分：團(tuán)隊(duì)的整體興奮度、團(tuán)隊(duì)中人與人之間的信任和包容程度、團(tuán)隊(duì)的工作氣氛等。

團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理來帶領(lǐng)，團(tuán)隊(duì)的氣氛不僅是工作的潤滑劑，更是保證工作質(zhì)量和提高工作效率的重要影響因素；團(tuán)隊(duì)氣氛不一定要由項(xiàng)目經(jīng)理本身來活躍，項(xiàng)目經(jīng)理在組建團(tuán)隊(duì)初期就要考慮到項(xiàng)目成員中要配置有天生性格開朗、熱情活躍的人員，這樣對于項(xiàng)目經(jīng)理來說就可以事半功倍了，只要在適當(dāng)?shù)臅r候稍微一撥動，自然有人會推波助瀾起來，這時就要考究項(xiàng)目經(jīng)理借力用力的時機(jī)和想對要達(dá)到什么程度的控制了。

積極正面的團(tuán)隊(duì)氣氛非常重要，積極正面的工作氛圍能讓人充滿活力，工作雖然辛苦但卻能很快樂。在激勵團(tuán)隊(duì)的士氣方面項(xiàng)目經(jīng)理要做主要的工作，激勵士氣不一定要每天喊口號，良好的工作狀態(tài)主要就是體現(xiàn)在積極的工作態(tài)度、及時的溝通、成員間的互幫互助，把精力集中在解決工作中的問題當(dāng)中；而這一切，帶頭的就要看項(xiàng)目經(jīng)理了，因此項(xiàng)目經(jīng)理不僅是工作的計劃和分配者，更重要的是要做好團(tuán)隊(duì)精神的源動力的角色，不時地給團(tuán)隊(duì)注入精神動力的能源。

團(tuán)隊(duì)中人與人的信任和包容程度是體現(xiàn)整個團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的很重要一面；信任是團(tuán)隊(duì)合作最基本的要素，信任程度越高說明團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)力量越強(qiáng)，工作起來很有默契，自然團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就強(qiáng)；在外部環(huán)境允許的情況下，這樣的團(tuán)隊(duì)就能取得很好的成績，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自豪感和歸屬感；這樣的工作環(huán)境是很多員工向往的，這就好比一支訓(xùn)練有素而又充滿靈感的球隊(duì)，每個人都希望加入其中成為其中的一員，這將是多么美妙的事情。

然而，團(tuán)隊(duì)成員之間的摩擦不可避免，這就要求培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的包容能力，包容并不是一味的妥協(xié)，而是心平氣和地針對某個事情，從各方角度出發(fā)來考量，最終達(dá)成一個最有利于整個項(xiàng)目發(fā)展的解決方案。包容能力的培養(yǎng)首先要從項(xiàng)目經(jīng)理開始做起，項(xiàng)目經(jīng)理的行事風(fēng)格很大程度上影響了整個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；因此項(xiàng)目經(jīng)理要時常聽取各個團(tuán)隊(duì)成員對一個問題的看法，每個成員從各自的角度出發(fā)考慮事情，遇到矛盾時要實(shí)事求是的進(jìn)行分析，淡化對與錯，把眾人注意力集中在解決問題的焦點(diǎn)上來，這樣慢慢形成開明、包容的心態(tài)；這不僅能減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的摩擦，而且能大大提高解決問題的正確度和效率。

所以說，項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)情感的領(lǐng)導(dǎo)者，也是締造者，項(xiàng)目經(jīng)理自身首先要意識到這一點(diǎn)，才能通過表率的作用將這些正面的團(tuán)隊(duì)精神能量推廣出去，形成團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)價值和個人價值

團(tuán)隊(duì)的價值對一個公司而言，在于能完成項(xiàng)目目標(biāo)，給公司帶來良好的收益，這是最基本的，這也是團(tuán)隊(duì)和公司賴以生存的基礎(chǔ)；在滿足生存基礎(chǔ)之余就是要通過團(tuán)隊(duì)的建設(shè)培養(yǎng)良好的公司文化，潛移默化地為公司增值，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供奠定基礎(chǔ)；

同樣，對于個人而言，個人的價值在團(tuán)隊(duì)中的體現(xiàn)是為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)的多少；另一方面，個人在為團(tuán)隊(duì)付出的同時自己希望有所獲，除了金錢的回報外更希望的是能體會到自身的成長；當(dāng)今，尤其在軟件行業(yè)，金錢物質(zhì)的價值體現(xiàn)方式已經(jīng)不能滿足高素質(zhì)人才對自我價值實(shí)現(xiàn)的要求，他們希望得到更多對自身成長有幫助的東西；這些東西可能是做事的方法、與人相處的技巧、甚至是某些對事務(wù)的看法、價值觀理念等等，對不同層次的人員有不同的需求；

在一個團(tuán)隊(duì)管理中，如果項(xiàng)目經(jīng)理能針對不同的人，適時適量地加入一些這類的內(nèi)容對成員進(jìn)行培養(yǎng)，對團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)固和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提高將起到很大的作用。在我們現(xiàn)在的項(xiàng)目管理中，很少有對這部分進(jìn)行細(xì)化和剖析的，因?yàn)檫@部分要求太高；更多的這類需求的滿足只是在渲染公司文化或者團(tuán)隊(duì)文化的行為中少部分地滲透進(jìn)去。

然而，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是向這一步靠近的一個很好的途徑，起碼學(xué)習(xí)的氛圍有種讓人不斷成長的感覺。目前的最理想的團(tuán)隊(duì)類型是教練型的團(tuán)隊(duì)，但是在一般的軟件項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理還很難達(dá)到這種水平，這不僅要求項(xiàng)目經(jīng)理本身要有很高的素養(yǎng)，而且整個的團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)和教練文化的形成需要很長的時間和很多的積累，因此能做到學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)我認(rèn)為已經(jīng)很好了。團(tuán)隊(duì)管理小結(jié)

團(tuán)隊(duì)管理是個很大的課題，本文只是根據(jù)自己的一些項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和體會進(jìn)行了某些領(lǐng)域的簡單剖析，主要闡述的觀點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理要管理好一個團(tuán)隊(duì)，除了要圍繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)之外，還要懂人，懂得團(tuán)隊(duì)成員的能力、性格、懂得不同層次人員的成長需求、懂得如何調(diào)動成員積極的情緒，懂得營造良好的工作氛圍；在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價值和個人價值之間取得完美的結(jié)合。

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第二篇：軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員職責(zé)

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軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員職責(zé)

項(xiàng)目經(jīng)理主要職責(zé)：

1、計劃：

a)項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目時間、項(xiàng)目成本的確認(rèn)。b)項(xiàng)目過程/活動的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

c)根據(jù)項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮，進(jìn)行項(xiàng)目的總體規(guī)劃與階段計劃。

d)各項(xiàng)計劃得到上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶方及項(xiàng)目組成員認(rèn)可。

2、組織：

a)組織項(xiàng)目所需的各項(xiàng)資源。

b)設(shè)置項(xiàng)目組中的各種角色，并分配好各角色的責(zé)任與權(quán)限。c)定制項(xiàng)目組內(nèi)外的溝通計劃。（必要時可按配置管理要求寫項(xiàng)目策劃目錄中的《項(xiàng)目溝通計劃》）

d)安排組內(nèi)需求分析師、客戶聯(lián)系人等角色與客戶的溝通與交流。e)處理項(xiàng)目組與其它項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系。

f)處理項(xiàng)目組內(nèi)各角色之間的關(guān)系、處理項(xiàng)目組內(nèi)各成員之間的關(guān)系。g)安排客戶培訓(xùn)工作。

3、領(lǐng)導(dǎo)：

a)保證項(xiàng)目組目標(biāo)明確且理解一致。

b)創(chuàng)建項(xiàng)目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍，在項(xiàng)目范圍內(nèi)保證項(xiàng)目組成員不受項(xiàng)目其它方面的影響。

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c)提升項(xiàng)目組士氣，加強(qiáng)項(xiàng)目組凝聚力。

d)合理安排項(xiàng)目組各成員的工作，使各成員工作都能達(dá)到一定的飽滿度。

e)制定項(xiàng)目組需要的招聘或培訓(xùn)人員的計劃。

f)定期組織項(xiàng)目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)以及與項(xiàng)目相關(guān)的行業(yè)培訓(xùn)等。

g)及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組中出現(xiàn)的問題。h)及時處理項(xiàng)目組中出現(xiàn)的問題。

4、控制

a)保證項(xiàng)目在預(yù)算成本范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。b)在項(xiàng)目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項(xiàng)目組成員的工作質(zhì)量； c)定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報項(xiàng)目工作進(jìn)度以及項(xiàng)目開發(fā)過程中的難題。d)對項(xiàng)目進(jìn)行配置管理與規(guī)劃。

e)控制項(xiàng)目組各成員的工作進(jìn)度，即時了解項(xiàng)目組成員的工作情況，并能快速的解決項(xiàng)目組成員所碰到的難題。

f)不定期組織項(xiàng)目組成員進(jìn)行項(xiàng)目以外的短期活動，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。結(jié)語：

項(xiàng)目經(jīng)理是在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目組內(nèi)對所有非技術(shù)性重要事情做出最終決定的人。崗位：系統(tǒng)架構(gòu)師（技術(shù)總監(jiān)）主要功能及職責(zé)：

1、系統(tǒng)架構(gòu)師是軟件項(xiàng)目的總體設(shè)計師，是軟件組織新產(chǎn)品的開發(fā)

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與集成、新技術(shù)體系的構(gòu)建者。

2、系統(tǒng)架構(gòu)師是在技術(shù)上對所有重要事情做出決定的人。（系統(tǒng)架構(gòu)師在整個軟件開發(fā)過程中都起著重要作用，并隨著開發(fā)進(jìn)程的推進(jìn)而其職責(zé)或關(guān)注點(diǎn)不斷地變化。）

3、需求階段，軟件架構(gòu)師負(fù)責(zé)理解和管理非功能性系統(tǒng)需求，比如軟件的可維護(hù)性、性能、復(fù)用性、可靠性、有效性和可測試性等。審查客戶和市場人員所提出的需求，確認(rèn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)所提出的設(shè)計；組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員和開發(fā)過程的定義；協(xié)助需求分析師完成《用戶需求說明書》、《需求變更說明書》。

4、設(shè)計階段，架構(gòu)師負(fù)責(zé)對整個軟件架構(gòu)、關(guān)鍵構(gòu)件、接口的設(shè)計。協(xié)助系統(tǒng)分析師完成《系統(tǒng)概要設(shè)計說明書》

5、編碼階段，架構(gòu)師則成為程序員的顧問，并且經(jīng)常性地要舉行一些技術(shù)研討會、技術(shù)培訓(xùn)班等；

6、測試及實(shí)施階段，隨著軟件開始測試、集成和交付，集成和測試支持將成為軟件架構(gòu)師的工作重點(diǎn)； 結(jié)語：

系統(tǒng)架構(gòu)師也可以理解成技術(shù)總監(jiān)。系統(tǒng)架構(gòu)師是在部門內(nèi)所有軟件項(xiàng)目中，對技術(shù)上所有重要的事情做出決定的人。崗位：需求分析師 主要職責(zé)：

1、在項(xiàng)目前期根據(jù)《需求調(diào)研計劃》對客戶進(jìn)行需求調(diào)研。

2、收集整理客戶需求，負(fù)責(zé)編寫《用戶需求說明書》。

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3、代表項(xiàng)目組與用戶溝通與項(xiàng)目需求有關(guān)的所有事項(xiàng)。

4、代表客戶與項(xiàng)目組成員溝通項(xiàng)目需求有關(guān)的所有事項(xiàng)。

5、負(fù)責(zé)《用戶需求說明書》得到用戶的認(rèn)可與簽字。

6、負(fù)責(zé)將完成的項(xiàng)目模塊給客戶做演示，并收集對完成模塊的意見。

7、完成《需求變更說明書》，并得到用戶的認(rèn)可與簽字。

8、并協(xié)助系統(tǒng)架構(gòu)師、系統(tǒng)分析師對需求進(jìn)行理解。結(jié)語：

需求分析師是項(xiàng)目前期與客戶方打交道最多的人，對于客戶來說，他可以代表整個項(xiàng)目組，對與項(xiàng)目組成員來說他的意見可以代表客戶方的意見，項(xiàng)目組內(nèi)所有與客戶需求相關(guān)的事情必需得到他的認(rèn)可。崗位：系統(tǒng)分析師 主要職責(zé)：

1、協(xié)助需求分析師進(jìn)行需求調(diào)研。

2、分析、解析《用戶需求說明書》，將系統(tǒng)需求整理成《軟件需求規(guī)格說明書》；

3、負(fù)責(zé)解決《軟件需求規(guī)格說明書》被評審后發(fā)現(xiàn)的問題；

4、在分析系統(tǒng)前，負(fù)責(zé)向架構(gòu)設(shè)計師解釋《軟件需求規(guī)格說明書》的內(nèi)容。

5、協(xié)助架構(gòu)設(shè)計師進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計，并協(xié)助其完成《系統(tǒng)架構(gòu)說明書》。

6、根據(jù)《系統(tǒng)架構(gòu)說明書》對系統(tǒng)進(jìn)行建模；

7、系統(tǒng)分析及建模完成后，負(fù)責(zé)將建模成果轉(zhuǎn)化為《系統(tǒng)概要設(shè)計》；

8、協(xié)助數(shù)據(jù)庫設(shè)計師按《系統(tǒng)概要設(shè)計說明書》進(jìn)行數(shù)據(jù)庫邏輯設(shè)

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計和物理設(shè)計，完成數(shù)據(jù)庫CDM及PDM圖，并協(xié)助其完成《數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書》

9、協(xié)助軟件設(shè)計師按《系統(tǒng)概要設(shè)計說明書》進(jìn)行《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》。

10、指導(dǎo)軟件工程師按《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》進(jìn)行代碼實(shí)現(xiàn)。

11、負(fù)責(zé)重點(diǎn)代碼檢查；

12、協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行配置管理，并提供優(yōu)化改進(jìn)建議；

13、定期對項(xiàng)目組成員進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)。結(jié)語：

系統(tǒng)分析師是項(xiàng)目組中的首席執(zhí)行官，他涉及項(xiàng)目的所有方面，是項(xiàng)目進(jìn)度的推動者，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。崗位：數(shù)據(jù)庫設(shè)計師 主要職責(zé)：

1、根據(jù)《系統(tǒng)架構(gòu)說明書》與系統(tǒng)架構(gòu)師、系統(tǒng)分析師一同進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建模。

2、根據(jù)數(shù)據(jù)庫建模結(jié)果，繪制數(shù)據(jù)庫CDM與PDM圖。

3、根據(jù)數(shù)據(jù)庫PDM圖進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建庫。

4、對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行維護(hù)、備份、恢復(fù)、同步。

5、負(fù)責(zé)客戶數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出。

6、對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行初始化操作。

7、協(xié)助軟件設(shè)計師完成《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》中與數(shù)據(jù)庫相關(guān)的部分。

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8、根據(jù)《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》編寫對應(yīng)的視圖、存儲過程、函數(shù)、觸發(fā)器等。

9、對項(xiàng)目組其它成員進(jìn)行SQL方面的指導(dǎo)。

10、定期對項(xiàng)目組其它成員進(jìn)行數(shù)據(jù)庫方面知識的培訓(xùn)。

11、為測試經(jīng)理及測試工程師建立測試數(shù)據(jù)。結(jié)語：

數(shù)據(jù)庫設(shè)計師又稱DBA，是項(xiàng)目組中唯一能對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行直接的操作的人。對項(xiàng)目中與數(shù)據(jù)庫相關(guān)的所有重要的事做最終決定的人。崗位：軟件設(shè)計師（模塊）

1、根據(jù)《系統(tǒng)概要設(shè)計說明書》編寫分模塊的《系統(tǒng)詳細(xì)說明書》。

2、負(fù)責(zé)對軟件工程師講解《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》內(nèi)容。

3、協(xié)助軟件工程師按《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》進(jìn)行代碼實(shí)現(xiàn)。

4、控制本模塊的開發(fā)進(jìn)度。結(jié)語：

軟件設(shè)計師又稱模塊設(shè)計師，協(xié)助系統(tǒng)分析師對分模塊進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，并直接管控該模塊的進(jìn)度，對于本模塊中所有重要的事做最終決定的人。

崗位：軟件工程師 主要職責(zé)：

1.根據(jù)《系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書》進(jìn)行代碼實(shí)現(xiàn)； 2.對自己代碼進(jìn)行復(fù)查，并進(jìn)行簡單的測試； 結(jié)語：

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軟件工程師是最終實(shí)現(xiàn)代碼的成員。崗位：測試經(jīng)理 主要職責(zé)：

1.獨(dú)立編寫測試計劃； 2.獨(dú)立編寫測試用例；

3.協(xié)調(diào)測試團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作以及與開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的工作； 4.完成“執(zhí)行測試”的工作；

5.掌握較深層次的測試方法、測試技術(shù)和較復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程； 6.負(fù)責(zé)測試過程工具的研究、推廣與維護(hù)，負(fù)責(zé)測試數(shù)據(jù)庫維護(hù)工作； 7.負(fù)責(zé)編寫《用戶手冊》、《操作手冊》和相關(guān)培訓(xùn)教材； 8.負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量審查。結(jié)語：

測試經(jīng)理其實(shí)應(yīng)該是整個項(xiàng)目中最關(guān)心項(xiàng)目質(zhì)量的人，他的主要工作就是找到項(xiàng)目中存在的不合理、不合格的部份，并要求項(xiàng)目其它成員按其給定的項(xiàng)目質(zhì)量完成項(xiàng)目。崗位：測試工程師 主要職責(zé)：

1.在測試經(jīng)理的安排和指導(dǎo)下，編寫測試用例；

2.在測試經(jīng)理的安排和指導(dǎo)下，完成“執(zhí)行測試”的工作； 3.在測試經(jīng)理的指導(dǎo)下，按測試計劃進(jìn)行測試工作； 4.按測試用例進(jìn)行測試工作。5.負(fù)責(zé)被分派項(xiàng)目的質(zhì)量審計。

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6.了解項(xiàng)目的基本流程，可以熟練的進(jìn)行項(xiàng)目中各種流程的操作。結(jié)語：

測試工程師是項(xiàng)目質(zhì)量的保證，是最終進(jìn)行項(xiàng)目測試的成員。崗位：實(shí)施經(jīng)理 主要職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目實(shí)施計劃；

2.在項(xiàng)目實(shí)施計劃的約束下，協(xié)調(diào)項(xiàng)目組相關(guān)資源，完成系統(tǒng)實(shí)施相關(guān)工作（包括系統(tǒng)安裝、用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)試運(yùn)行等）； 3.在項(xiàng)目實(shí)施階段，跟蹤、檢查實(shí)施人員的工作質(zhì)量；

5.負(fù)責(zé)協(xié)助用戶進(jìn)行“用戶確認(rèn)測試”和編寫《確認(rèn)測試報告》。崗位：實(shí)施工程師 主要職責(zé)：

1.在實(shí)施經(jīng)理安排和指導(dǎo)下，執(zhí)行項(xiàng)目用戶現(xiàn)場實(shí)施任務(wù)； 2.參與編寫《用戶手冊》、《操作手冊》和相關(guān)培訓(xùn)教材； 3.參與進(jìn)行“用戶確認(rèn)測試”和編寫《確認(rèn)測試報告》。崗位：美術(shù)工程師 主要職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)完成軟件設(shè)計師安排的功能界面設(shè)計。2.負(fù)責(zé)對項(xiàng)目整體色彩的調(diào)配。3.向系統(tǒng)分析師提出項(xiàng)目美化的建議。

4.為BS項(xiàng)目提供一套或幾套CSS樣式表及HTML結(jié)構(gòu)表 5.為CS項(xiàng)目提供符合項(xiàng)目內(nèi)容的靜態(tài)、動態(tài)圖片。

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6.并為軟件設(shè)計師提供界面指導(dǎo)。

★崗位：客戶經(jīng)理（當(dāng)所開發(fā)的項(xiàng)目屬于定制型的項(xiàng)目時設(shè)立，可由項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理兼）主要職責(zé)：

1.策劃并獨(dú)立完成目標(biāo)客戶的拜訪和溝通； 2.定期分析、整理客戶需求，制定有針對性的方案；

3.進(jìn)行重點(diǎn)客戶的關(guān)系維護(hù)，了解并整理重點(diǎn)客戶的需求，為開發(fā)更符合用戶需求的產(chǎn)品提供富有價值的市場信息； 4.參與產(chǎn)品定位的研討，為產(chǎn)品策劃獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

★崗位：產(chǎn)品經(jīng)理（當(dāng)所開發(fā)的項(xiàng)目為產(chǎn)品型項(xiàng)目時設(shè)立，可由市場部成員兼）

主要職責(zé)：

1.對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行策劃和管理；

2.對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)研和分析，及時提出應(yīng)對措施；

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3.負(fù)責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理，保證產(chǎn)品功能的順利實(shí)現(xiàn)以及時滿足市場需求；

4.負(fù)責(zé)產(chǎn)品對外宣傳與推廣，開拓市場，提高產(chǎn)品品牌知名度和認(rèn)可度；

5.配合銷售制訂產(chǎn)品銷售策略，支持市場銷售業(yè)務(wù)。

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第三篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理(Team Management)

什么是團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)?；旧希〗M是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)（heterogeneous team），其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。

團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。

團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起

團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團(tuán)隊(duì)中，而實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。

[編輯]

一、接受團(tuán)隊(duì)的理由

首先讓我們來看看團(tuán)隊(duì)業(yè)績不錯的幾個原因，這是團(tuán)隊(duì)為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。

第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望?？朔系K，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊(duì)自身的獎勵。

第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是一致的。我們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無一例外地。也不用提醒就會強(qiáng)調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常常看到在那些有最佳業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗Ω蹲罴褬I(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

事實(shí)上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個人。這并不是說個人業(yè)績或個人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團(tuán)隊(duì)要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團(tuán)隊(duì)中，是團(tuán)隊(duì)而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊(duì)中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團(tuán)隊(duì)的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來的麻煩比帶來的價值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無功的會議和討論中浪費(fèi)時間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊(duì)就是個麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。

從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱為團(tuán)隊(duì)我們就說它真的是團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊(duì)，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。

大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。一旦實(shí)施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。一個團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級管理人員稱整個組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊(duì)說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊(duì)的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個人不適以及風(fēng)險

許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進(jìn)步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊(duì)的抵制。而對于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。

極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責(zé)任從小時候就開始特別強(qiáng)調(diào)。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個想法就是承擔(dān)起個人責(zé)任。

那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團(tuán)隊(duì)的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價值觀，并希望我們能去實(shí)踐。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個人的第二位的責(zé)任。個人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險、也不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。

當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計的團(tuán)隊(duì)來替代注重個人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績觀念。如果這個組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點(diǎn)離開個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對業(yè)績確實(shí)重要的事，那幺這個公司內(nèi)還是會缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。雖然總會有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾

團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程?；仡櫼幌聢F(tuán)隊(duì)工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。

（二）鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗

如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。團(tuán)隊(duì)決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊(duì)成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個團(tuán)隊(duì)成員個體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案?！碑?dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個責(zé)任說起來容易，做起來難。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化

提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊(duì)和江湖

團(tuán)隊(duì)需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊(duì)管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因?yàn)榻墙^對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團(tuán)隊(duì)，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊(duì)與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動性?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進(jìn)展或者主動請纓要任務(wù)）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊(duì)會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第四篇：團(tuán)隊(duì)管理

從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團(tuán)隊(duì)管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務(wù)部對費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷量沒動；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機(jī)制問題?？墒聦?shí)呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。

無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責(zé)任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。

職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識差，部門負(fù)責(zé)人沒有責(zé)任心，公司沒有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問這些是誰之過時，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問題與他無關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？

3、團(tuán)隊(duì)缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果?？墒聦?shí)是哪些看上去個個學(xué)富五車，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的核實(shí)。當(dāng)時的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過隊(duì)員做過這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個任務(wù)后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡單詢問，立即行動，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果?？梢赃@么說，當(dāng)時如果沒有之前正面則面對經(jīng)理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務(wù)。

4、目標(biāo)、利益及激勵機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個方面：

沒有評估。比如財務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評價指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，若沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。

考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團(tuán)隊(duì)是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數(shù)

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風(fēng)云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。我認(rèn)識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺很是親民，但實(shí)際這只是個假象，因?yàn)檎咧耙殉尚?，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。比如，你說“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標(biāo)，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有經(jīng)銷商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評價對錯，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少?！板\上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的，團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價值，就如無本之木，無水之源。

第五篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理

公司新來的一個生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個女的，80后，叫陳穎。剛來的一陣子，每天早上第一個到，晚上最后一個走。每次開會的時候，她也不發(fā)表意見，只是聽著，偶爾提一兩個無關(guān)緊要的小問題。

沒過多久，陳穎召開了一個生產(chǎn)整頓會議，在會議上，一一羅列了生產(chǎn)車間里存在的問題，點(diǎn)評也很到位，并且提出了整改措施。參會的生產(chǎn)部員工以及被邀請參會的行政部、研發(fā)部、采購部等部門領(lǐng)導(dǎo)，也領(lǐng)略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風(fēng)范。隨后的一段時間內(nèi)，生產(chǎn)車間有了翻天覆地的變化，原先材料進(jìn)場都是亂堆亂放，現(xiàn)在統(tǒng)一存放在材料區(qū)；原先擸邋遢遢、到處是垃圾的車間，現(xiàn)在變得整潔有序；原先衣著不整的生產(chǎn)人員，如今都按規(guī)定穿著正裝，整個精神面貌煥然一新，生產(chǎn)效率也得到了很大的提高。這讓大家刮目相看，并獲得了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

大概在一個月后的一天，在一次周例會上，她和研發(fā)總監(jiān)吵起來了。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個博士后，平時寡言少語，但技術(shù)能力非常強(qiáng)，每每能攻克一些技術(shù)難題，申請的專利技術(shù)在集團(tuán)遙遙領(lǐng)先，也因此獲得了很多獎項(xiàng)。陳穎在會上針對一個技術(shù)方案，指出研發(fā)考慮問題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。大家驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個陳穎說話很有分量，且句句在理，搞得本來就說話不多的劉剛臉憋的通紅，硬是沒說出話來。

隨后的經(jīng)營生產(chǎn)分析會上，陳穎指出財務(wù)部付款一直存在拖延現(xiàn)象，導(dǎo)致生產(chǎn)原材料不能按時到貨，影響生產(chǎn)進(jìn)度。這讓在集團(tuán)有深厚背景的財務(wù)總監(jiān)深感惱火，在會上雖然沒說什么，但能很顯然看出財務(wù)總監(jiān)臉上的不愉快。之后的幾次會議，陳穎和公司其他幾個部門的人都有了工作上的沖突。唯一跟她關(guān)系比較近的是總經(jīng)理、副總和人事部。

半的時候，公司組織了一次部門協(xié)作滿意度調(diào)查，生產(chǎn)部雖然沒有墊底，但是也排在了倒數(shù)第二?？偨?jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績，但也讓她注意工作的方式方法。

分析：

新來的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強(qiáng)，能在很短時間內(nèi)讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風(fēng)行，而且洞察力很強(qiáng)，解決問題的能力也很強(qiáng)，是個不可多得的人才。

工作上，她堅(jiān)持原則，將目前公司存在的問題毫不掩飾的指了出來，目的是要解決當(dāng)前公司存在的問題。

但在工作的方式方法上，她沒有能很好的熟悉公司文化，也沒有在指出問題的時候試著換個角度思考問題，或者以更合理的方式方法開展溝通。

心得：

對于新進(jìn)公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運(yùn)營中去，如果自己不能很好的適應(yīng)，那就要找領(lǐng)導(dǎo)或者人事部門進(jìn)行培訓(xùn)。

溝通的方式和溝通的內(nèi)容一樣重要，在工作中注意溝通方式、方法，并且能適當(dāng)?shù)負(fù)Q位思考，有時候更利于工作的開展。