第一篇：戰(zhàn)略層面預(yù)判企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的五個(gè)要素

戰(zhàn)略層面預(yù)判企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的五個(gè)要素兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也；地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。

??

——孫子

“道”，在投資和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中即指股東、管理層和員工的利益和目標(biāo)保持高度一致。巴菲特說(shuō)：“我和查理·芒格將我們的股東看作所有者和合伙人，而我們自己是經(jīng)營(yíng)合伙人。我們認(rèn)為，公司本身并非資產(chǎn)的最終所有者，它僅僅是一個(gè)渠道，將股東和公司資產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)，而股東才是公司資產(chǎn)的真正所有者?！痹趯?shí)踐中企業(yè)擁有良好的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化對(duì)是否有“道”至關(guān)重要?，F(xiàn)在上市公司流行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度的核心思想就是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，使管理者和股東利益盡可能一致，使管理者像所有者那樣思考。根據(jù)格力電器2013年報(bào)，董明珠個(gè)人持有格力電器2114.89萬(wàn)股，雖然只占格力電器總股本300786.5萬(wàn)的0.7%，由于格力電器前10大股東中沒(méi)有個(gè)人股東，且第10大股東持股數(shù)為3390萬(wàn)股，因此董明珠很可能是格力電器最大的個(gè)人股東之一。所以很容易理解董明珠為什么會(huì)像所有者那樣思考，因?yàn)樗褪撬姓咧?；以及格力電器每年大比例派現(xiàn)的分紅政策，因?yàn)榘头铺氐亩鲙煾窭锥蚰氛J(rèn)為企業(yè)分紅就是對(duì)投資者最好的回報(bào)。反觀五糧液，雖然業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但賬面連續(xù)數(shù)年上趴著幾百億現(xiàn)金而不提高分紅水平回報(bào)投資者，可以反映目前五糧液管理者并未像所有者那樣思考。

巴菲特認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)有三種情況：

第一種，是最普通的董事會(huì)，是那種沒(méi)有控股股東的公司中的董事會(huì)。

在這種情況下，我相信各位董事應(yīng)當(dāng)像有一位缺席所有者那樣行事，應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種適當(dāng)?shù)耐緩教岣咴撍姓叩拈L(zhǎng)期利益。不幸的是，“長(zhǎng)期”給了董事們?cè)S多操縱的空間。如果董事們既不正直誠(chéng)實(shí)，又缺乏獨(dú)立思考的能力，那么他們可能在聲稱(chēng)為股東的長(zhǎng)期利益著想的同時(shí)，粗暴地對(duì)待股東。但如果董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，而且必須應(yīng)付一種二流的甚至更糟的管理狀況，那么，董事們就有責(zé)任改變這種狀況，就像一位聰明的公司所有者會(huì)做的那樣。如果能干卻貪婪的經(jīng)理做過(guò)了頭，又想把手伸進(jìn)股東的口袋深處，那么董事們就必須斬?cái)嗨麄兊哪ёΑ?/p>

董事會(huì)成員必須通曉公司業(yè)務(wù)，對(duì)本職工作有興趣。而且為公司所有者著想。在許多情況下，人們選舉董事僅僅是因?yàn)樗麄冇忻蛘呤菫榱嗽黾佣聲?huì)的多樣性。這種習(xí)俗是一種錯(cuò)誤。而且，挑選董事的錯(cuò)誤尤其嚴(yán)重，因?yàn)槎碌穆殑?wù)很難解除：和和氣氣但無(wú)所事事的董事永遠(yuǎn)不用擔(dān)心自己會(huì)丟了飯碗。

第二種情況存在于伯克希爾，伯克希爾的控股股東亦是公司的經(jīng)理。

在一些公司，這種情況可以通過(guò)發(fā)行兩種不同投票權(quán)的股票輕易實(shí)現(xiàn)。在這種狀況下，董事會(huì)明顯不能在所有者和管理者之間擔(dān)當(dāng)起代理人的角色，而且董事們除了勸說(shuō)以外產(chǎn)生不了任何影響。因此，如果所有者/經(jīng)理間的關(guān)系一般或者更糟-或者過(guò)頭了-那么董事除了反對(duì)之外就別無(wú)他法了。如果與所有者/經(jīng)理沒(méi)有任何關(guān)系的董事們?nèi)〉昧艘恢乱庖?jiàn)，那就很有可能產(chǎn)生某種作用，但更有可能起不到任何作用。

第三種，公司治理出現(xiàn)在控股的所有者并不參與公司管理的情況下。

這種情況將外部董事置于潛在的有利位置，好時(shí)食品(Hershey Foods)和道瓊斯(Dow Jones)就是這樣的例子，如果他們對(duì)經(jīng)理的能力或不能廉潔奉公不滿意，他們就可以直接向所有者(也可能在董事會(huì)中)抱怨。既然外部董事僅需對(duì)一位所有者、且很可能是有利害關(guān)系的所有者表明自己的觀點(diǎn)，而這位所有者在董事的觀點(diǎn)有說(shuō)服力的情況下能夠立刻引起改觀，那么這種狀況對(duì)外部董事來(lái)說(shuō)就非常理想。即使如此，不滿的董事也僅有一條路可走，如果仍然對(duì)嚴(yán)重的問(wèn)題不滿意，那么除了辭職以外他別無(wú)選擇。

從邏輯上講，第三種情況對(duì)于保證一流管理最為有效；在第二種情況下，所有者不會(huì)解雇自己；而在第一種情況下，董事們常常發(fā)現(xiàn)很難對(duì)付平庸之為或過(guò)分之舉，除非不滿的董事可以贏得董事會(huì)中的大多數(shù)人-這是一項(xiàng)難纏的社交和說(shuō)服任務(wù)，尤其是管理者的行為僅僅是令人討厭，而不是讓人震怒-否則他們的手腳就會(huì)受到束縛。實(shí)際上，陷于這種狀況中的董事常常相信，睜一只眼閉一只眼至少可以做老好入，與此同時(shí)，管理人員繼續(xù)無(wú)拘無(wú)束地行事。

“天”，在投資和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中即指宏觀政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

巴菲特說(shuō)“我很幸運(yùn)。我是出生在美國(guó)。成功的概率為30比1或40比1。我與生俱來(lái)就有一些幸運(yùn)的基因，也恰巧出生在合適的年代。要是我出生幾千年前的話，很可能成為那些兇猛野獸的午餐，因?yàn)槲壹床簧瞄L(zhǎng)奔跑也不會(huì)爬樹(shù)”。巴菲特進(jìn)行投資的時(shí)代正是作為世界第一大經(jīng)濟(jì)體的美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)代，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代也是投資的黃金時(shí)代，因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)還將繼續(xù)孕育出屬于自己的像給巴菲特帶來(lái)巨大財(cái)富的可口可樂(lè)、富國(guó)銀行、華盛頓郵報(bào)一樣的偉大企業(yè)，如貴州茅臺(tái)、云南白藥、格力電器等。中國(guó)投資者已經(jīng)具備了良好的天時(shí)，如果應(yīng)用價(jià)值投資的理念正確選出了這樣的企業(yè)并和企業(yè)一起成長(zhǎng)，將給投資者帶來(lái)財(cái)富積累上的巨大成功。

“地”，在投資和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中即指企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

不同的行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展有著不同的重要影響。有的行業(yè)容易孕育出偉大的企業(yè)，有的行業(yè)則使處于其中的企業(yè)生存艱難，舉步維艱。行業(yè)評(píng)判對(duì)投資十分重要：西格爾在 “股市長(zhǎng)線法寶”中發(fā)現(xiàn)，在長(zhǎng)達(dá)50-60年的時(shí)間里，給投資者帶來(lái)長(zhǎng)期豐厚回報(bào)的企業(yè)中，具有強(qiáng)大品牌的日常消費(fèi)品企業(yè)和制藥企業(yè)在其中占據(jù)了多數(shù)地位，牛股頻出，如可口可樂(lè)，寶潔、強(qiáng)生等。

由騰訊家電和奧維咨詢聯(lián)合發(fā)布的“中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)回顧與展望”，2013年的中國(guó)家用空調(diào)零售市場(chǎng)中，格力占據(jù)27.3%的市場(chǎng)份額，第二名美的占有20.9%，而第三名海爾占有12.9%，第四名海信科龍占有8.3%。前四名的市占率為69.4%。數(shù)據(jù)顯示，自2005年第一次問(wèn)鼎“空調(diào)世界冠軍”以來(lái)，格力空調(diào)已連續(xù)8年位居世界第一，出口漲幅亦居國(guó)內(nèi)同行前列，自主品牌占出口總量的三分之一。歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家的家電廠商正逐步將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向消費(fèi)電子領(lǐng)域以及信息領(lǐng)域，而逐步淡出傳統(tǒng)的家電業(yè)。世界性家電生產(chǎn)基地逐步由發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，中國(guó)和東南亞國(guó)家成為家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要承接地。行業(yè)集中度繼續(xù)提高，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)目逐步減少。有資料顯示：1999年，美國(guó)市場(chǎng)占有率排名前四位的企業(yè)占據(jù)全美91.8%的市場(chǎng)份額。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，格力電器依然有很高的成長(zhǎng)空間。“將”，在投資和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中即指企業(yè)的管理層，尤其是CEO.公司管理層的能力和水平影響著該公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而決定著該公司未來(lái)內(nèi)在價(jià)值的大小。巴菲特認(rèn)為，投資者購(gòu)買(mǎi)的股票，其公司管理層一定要優(yōu)秀。巴菲特說(shuō)，“對(duì)查理和我來(lái)說(shuō)，伯克希爾最令人振奮的活動(dòng)就是收購(gòu)一家有杰出經(jīng)濟(jì)特性，而且有我們喜歡、信任并且敬佩的人來(lái)管理的企業(yè)。這種收購(gòu)做起來(lái)并不簡(jiǎn)單，但我們會(huì)堅(jiān)持不懈地尋找。在找尋過(guò)程中，我們用的是一個(gè)人可以用來(lái)尋找配偶的態(tài)度：積極、關(guān)切和開(kāi)明是值得的，但是不能著急”。巴菲特給他心目中理想的CEO的三條標(biāo)準(zhǔn)是：“熱愛(ài)自己的公司，像所有者那樣思考，廉潔奉公且才華橫溢。”

著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)為了撰寫(xiě)《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》這兩本書(shū)，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)14年的研究和采訪。在回顧采訪內(nèi)容后他吃驚地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人最重大的決策不是解決“什么”問(wèn)題，而是解決“誰(shuí)”的問(wèn)題。也就是說(shuō)，企業(yè)如果要保持基業(yè)長(zhǎng)青，最關(guān)鍵的角色不是“戰(zhàn)略”，而是“人”。筆者認(rèn)為格力電器的董事長(zhǎng)董明珠就是巴菲特心目中理想的CEO。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)董明珠像所有者那樣思考問(wèn)題。格力電器的董明珠，除了對(duì)外有“智”、有“信”、有“勇”以外，對(duì)內(nèi)對(duì)待下屬既“仁”，又“嚴(yán)”。一方面，在工作上對(duì)企業(yè)員工嚴(yán)格要求；另一方面，在生活上對(duì)他們關(guān)心愛(ài)護(hù)。

“法”，在投資和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中即指企業(yè)完善和優(yōu)秀的管理規(guī)章制度，人事薪酬體系等。

法涉及到企業(yè)能否吸引和激勵(lì)優(yōu)秀的員工，保持較高的管理效率和執(zhí)行力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。格力電器董明珠表示，“我一直在考慮我有一天要退休，這個(gè)企業(yè)是一百年、一千年的企業(yè)，是要多少代人去繼承，這個(gè)除了制度建設(shè)，關(guān)鍵是人才培養(yǎng)。我們格力電器的口號(hào)是掌握核心技術(shù)，主要來(lái)源于80后的這些孩子們。現(xiàn)在我們有一個(gè)光伏空調(diào)的技術(shù)，完全是80后開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而且是創(chuàng)造出來(lái)的”。

筆者認(rèn)為，投資者在做出重大投資決策前，首先要研究這五個(gè)戰(zhàn)略要素，以增加投資的勝率。孫子曰：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣?！?/p>