第一篇：誰將執(zhí)天下電腦行業(yè)之牛耳——解析戴爾文化

誰將執(zhí)天下電腦行業(yè)之牛耳——解析戴爾文化

一、永不知足，追求“制勝”

雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學(xué)時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經(jīng)營著dell公司。他說：“我依然認為我們是挑戰(zhàn)者，我覺得我們?nèi)栽诎l(fā)起進攻?！笔堑模拇_是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在dell公司的每個角落。公司的生產(chǎn)力已接近每位員工創(chuàng)造100萬美元營業(yè)額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，ibm的3倍，但他們?nèi)圆恢恪?/p>

戴爾與羅林斯規(guī)劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務(wù)目標：公司的經(jīng)營收入到2006年達到600億美元。而這個數(shù)字是公司2001年營業(yè)額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發(fā)展必須培養(yǎng)一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)人。到目前為止，它的學(xué)習(xí)方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結(jié)合，更重要的是，戴爾運用方法把“所有權(quán)”的概念灌輸給員工，并進一步提升他們的才能，使他們發(fā)揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。戴爾并不是僅僅要求員工去學(xué)習(xí)，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學(xué)習(xí)。（也許是這種方法實在過于嚴厲，因此實在是太少的人可以適應(yīng)這種苛刻的環(huán)境。很多來自ibm和intel的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決于“直接經(jīng)營模式”，更重要的是在公司內(nèi)還有一種與這種模式相匹配的 “制勝”（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業(yè)績要充滿自信。這種文化會使員工產(chǎn)生很大的壓力感，促使他們努力學(xué)習(xí)，努力向前。

二、務(wù)實與速度

戴爾以一種非常務(wù)實的方式在運行著。戴爾常問：“完成這件事最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾拒絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學(xué)習(xí)的機會，戴爾公司規(guī)定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到?jīng)]受過電腦教育的顧客在裝設(shè)系統(tǒng)時會遇到什么問題，銷售人員也會對自己所銷售產(chǎn)品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關(guān)信息的情況下決定要購買哪種產(chǎn)品。

同時戴爾公司充分展示了“速度”這一競爭優(yōu)勢，“事無巨細的參與”可能會產(chǎn)生一定的系統(tǒng)沖突，但可以讓上層領(lǐng)導(dǎo)在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。

三、積極的溝通

戴爾公司以一種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有的錯誤，坦白承認“我們遇到了問題，必須進行修正”。戴爾公司的口頭禪之一是：“不要粉飾太平”。這句話的意思是“不要試圖把不好的事情美化”。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業(yè)基礎(chǔ)的基本概念，這是因為領(lǐng)導(dǎo)層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應(yīng)該怎么做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質(zhì)詢，甚至責(zé)難自己的老板。在這條原則面前人人平等。曾經(jīng)戴爾在對自己進行年度總結(jié)的時候，員工抱怨他過于冷淡，為此戴爾向他們道歉并承諾以后會更好的表達自己的感情。

四、步伐一致，整齊劃一，把“小我”融入“大我”

戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為并肩作戰(zhàn)的伙伴。他們認為不管公司處在事業(yè)周期的哪個階段，都應(yīng)該把引進優(yōu)秀人才當成最優(yōu)先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以后，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學(xué)和目標一致，把團隊調(diào)整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統(tǒng)，努力推動戴爾公司的發(fā)展壯大。

戴爾公司采取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄“小我”，因為只有“大河滿”才能換來“小河有水”。戴爾公司發(fā)現(xiàn)在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協(xié)助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內(nèi)共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產(chǎn)生的良性競爭而減少勾心斗角，重點在于要員工全心關(guān)注彼此的成長。

五、節(jié)儉

但是，他們的節(jié)儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創(chuàng)新方面陷入了兩難境地，節(jié)儉的經(jīng)營方式使它在產(chǎn)品開發(fā)和投資未來技術(shù)方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術(shù)衰退期，ibm公司2002年的研發(fā)開支仍高達47.5億美元，占公司營業(yè)額的5.9%，而惠普公司的研發(fā)開支也有33億美元，占營業(yè)額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業(yè)額的1.3%。競爭對手表示，這種經(jīng)營作風(fēng)妨礙了戴爾向個人計算機以外領(lǐng)域的擴張，尤其是向數(shù)碼攝像和數(shù)據(jù)處理能力應(yīng)用等極具發(fā)展前景的領(lǐng)域擴張。

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但是不管怎樣評價，戴爾又已經(jīng)踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經(jīng)大氣另公司進入了打印機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、手提電腦和技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，并且憑著掌上數(shù)碼音樂播放器、網(wǎng)上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產(chǎn)品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業(yè)文化，重現(xiàn)其在個人電腦領(lǐng)域所取得的輝煌。我們拭目以待！