第一篇：華南IT創(chuàng)業(yè)人物譜之：新藍電腦張怡軍

PC在中國比較普及不過十年，新藍電腦總經理張怡軍作電腦已經20多年。在電腦行業(yè)，很少有人像他一樣有這么長的歷史，也很少有人有他這么多的故事。他承包的經營部曾經做長城電腦的銷售占到了長沙市場的一半份額，當他因為跟老板不合甩手離開，一年以后這個經營部倒閉；辭職出來的時候，張怡軍只帶了幾個人，幾萬塊錢，四年以后他買下了七層樓作辦公場

所；他曾經想退出具體經營，選了一個經理人來管理，兩三年后又把經理人開掉自己重新開始管理；張怡軍說自己努力奮斗是因為“天生命苦”，說自己沒有遠大理想，退休以后就想找一幫朋友，去農村自己種菜養(yǎng)豬……

一怒辭職

1983年，張怡軍從西安電子工程學院計算機專業(yè)畢業(yè)，分配到了長城集團。先做了半年技術，然后被分到供銷科做銷售，那時候不以銷售業(yè)績衡量人，但張怡軍確是做得不錯。1991年，張怡軍個人承包了一個經營部，靠掛在長城集團賣電腦。

承包經營部的人不止一個，但都沒有張怡軍做得好。張怡軍給自己的銷售人員都配了機，還在外面做廣告，銷售業(yè)績上來就給大家發(fā)獎金。這些方法取得的效果非常好，但卻引起了單位領導的不滿。領導總是批評張怡軍，張怡軍一氣之下，憤而出走。

這時候的張怡軍年近三十，卻丟失了單位。帶著僅有的幾萬塊錢和幾個人按照合資股份制(張怡軍個人持股超過50，后隨著配股降到40左右)成立了湖南新浪潮電腦開發(fā)公司，主營電腦耗材和兼容機裝配。1996年，新浪潮在長沙天心電腦城對面買了7層高的辦公大樓。同年，公司銷售額十幾億，銷量占市場PC的三成，成為湖南全省規(guī)模最大的電腦公司。

1997年，PC業(yè)界刮起品牌旋風，新浪潮也推出了“新藍”品牌。1998年“新藍”電腦獲得國家生產許可證，成為省內第一家擁有自已品牌的電腦公司。這時候，新藍已經有了300人，年產PC30萬臺。

新藍從一開始就立足在全國，但張怡軍知道，做全國品牌在湖南不可能。2001年國慶，新藍將全部生產環(huán)節(jié)搬到了深圳。

在深圳

搬家前，有三個地方可供選擇：北京、上海和深圳。張怡軍認為，對品牌PC來說，北京上海的優(yōu)勢在后端(銷售)，深圳的優(yōu)勢在前端(生產)。最終讓他選擇深圳的理由是：深圳有IT方面的品牌優(yōu)勢，東西打上“MadeinSHENZHEN”讓消費者放心；深圳有人才優(yōu)勢，大家都相信深圳是個高薪的地方，說服別人來深圳總要容易一些；深圳的信息反饋速度快，晚上喝酒聊天的人都是IT圈兒里面的。

公司內有人反對，認為離開湖南，公司整體搬到深圳風險太大。但新藍到底搬了，從決策到搬家只用了一個月。張怡軍說，公司里其他人的意見自己會聽，但到底搬還是不搬這些意見他不會考慮。他會自己收集數據，自己考慮。

張怡軍自己評價，新藍的發(fā)展可以說是一帆風順，幾乎每年的產銷量都翻翻。在這個過程中，公司幾乎沒有向銀行貸過款。資金來自自身滾動。張怡軍控制著新藍消費的速度，始終讓它走在增長速度后面。別的私營公司賺了錢就分掉，新藍有100塊的利潤卻只分20塊。

新藍把自己定位在更適合國情的國內品牌，在張怡軍看來，國際大品牌的渠道希望越規(guī)范越好，他們賣的產品偏重于質量很高但對價格不敏感的那部分。而新藍生產的則不同，他們的產品更想著老百姓，也就是說，性價比更高。

“一臺電腦，100年不壞有必要嗎？”張怡軍問，“新藍的產品能保證3年不壞就可以了?！比瓴粔呐c一百年不壞的價格差距很大，就好像普通民用硬盤可能只需要400塊，而同樣容量的軍用硬盤則需要20000塊。張怡軍說，這是產品開發(fā)理念問題、市場定位問題，而不是技術水平問題，這也是新藍的市場空間所在。

同樣，對國內大品牌新藍也不準備直接上馬廝殺。張怡軍說，新藍跟聯(lián)想比就像游擊隊跟正規(guī)軍比，新藍要向聯(lián)想學習，同時，去找到聯(lián)想關注不到的市場。

在員工待遇方面，張怡軍說新藍的工資在深圳屬于中上等，他說不喜歡剝削工人——“剝削大學生的利潤率高多了”他笑稱。

民主與獨裁

新浪潮從成立開始的企業(yè)口號就是“商道即人道”，意思是做企業(yè)就像做人一樣。但后來張怡軍覺得不對，怎么很多好人辦的企業(yè)也垮了，很多壞人的企業(yè)也在大賺呢？

現(xiàn)在張怡軍相信，做人誠信只是一個成功的必要條件，除此之外還有很多充分條件來決定企業(yè)的成敗，比如執(zhí)行能力、公關關系能力、專業(yè)能力、戰(zhàn)略制定能力……這四個能力，只要具備兩三個，就是一個好的企業(yè)家了——張怡軍正在利用周末就讀北大光華管理學院的EMBA，平時經?？纯突闹?，這些都是他從書中找到的自己最喜歡的內容。

創(chuàng)業(yè)十幾年，新浪潮和新藍的事情都是張怡軍自己決策，決策不是沒有事務的時候，但都不大。張怡軍說自己不是個固執(zhí)的人，他會聽卻別人意見，但最后在公司內部執(zhí)行的是“民主決策，獨裁

執(zhí)行”。

當年跟張怡軍一起創(chuàng)業(yè)的老伙伴基本上都退出了經營一線，拿著股份回家等待分紅去了，張怡軍卻還是放不下，堅持留在第一線。他也在考慮接班人的問題，張怡軍對接班人的要求就是有信譽，外加上面的四點。幾年前，新藍曾經請過一個職業(yè)經理人來打理，一兩年下來張怡軍覺得效果不好，最終還是自己接過來做。

退休生活

張怡軍不敢說自己成功，因為他怕覺得自己成功了就不再像現(xiàn)在這樣努力。他說，自己這樣做下去，到退休那天就算是成功。

當初創(chuàng)業(yè)是出于意氣，并不是為了錢。現(xiàn)在張怡軍有了很多錢，更把錢看得很淡。別人騙了幾百萬，張怡軍也只是笑一下。他的原則是絕不跟客戶、員工計較。他說,開車的人總會撞車,修車有什么心疼？

跟大多數電腦公司的老總比起來，快五十歲的張怡軍歲數已經算是很大。張怡軍開始覺得做一個管理者會很累，而作投資者每年可能只累幾天就行了。

退休以后的生活，張怡軍已經想好了。自己要找一幫朋友，到農村去承包一片山，種菜養(yǎng)豬，徹底回到自然。白天在體力勞動中出汗，晚上跟朋友一起喝酒打牌。

張怡軍總是說，自己遠大理想是沒有的。自己出來創(chuàng)業(yè)，堅持做管理，都是因為自己本身喜歡做事情，喜歡挑戰(zhàn)。張怡軍的夫人總笑話他是天生命苦，家里可以請保姆了他不請，家務活也要自己做。有的人喜歡懶洋洋地過日子，有的人就是喜歡苦干，張怡軍說這就是他的習慣，如果收編沒有事情可做，他會很難受。

編者點評：創(chuàng)業(yè)就需要風險，當遇到事情的時候，在聽取別人意見的時候，大的主意還是要自己去拿，要有自己的主見，時時刻刻保持住清醒。

第二篇：IT創(chuàng)業(yè)人物譜之：網域科技陳祥伍

網絡在中國的興起是1993、1994年左右，這比PC產業(yè)整整晚了十年。網域科技1994年注冊，這時候作PC也許已經有所不及，做網絡卻是方興未艾。陳祥伍的網域科技的主要業(yè)務是代理，說得好聽就叫“站在巨人肩膀上”。這是當時網域科技因為資金等方面限制別無選擇的結果，而不是什么理論所致。但真的作了十年代理，陳祥伍卻真的從中

提煉出了道理。他說，最初不光網域科技沒得選擇，整個行業(yè)都沒得選擇，客戶只能選擇買與不買，但無法選擇買什么、為什么，那時候的代理跟現(xiàn)在不同?，F(xiàn)在做代理，光憑性價比是不夠的，要跟客戶長期合作，要引導客戶，要讓客戶對自己的“總體擁有成本最低”。

網域科技作為一家代理，可以說并沒有很特別的產品，也沒有絕對的硬件優(yōu)勢，但在許多同行消亡或轉業(yè)的時候，偏偏是網域科技活下來并且慢慢做大了。陳祥伍覺得，這里面的原因有六點：信息流通暢、成交便捷、交付快捷、安裝與實施到位、售后服務有保障以及財務(彈性融資)制度靈活。

比如安裝與實施，幾乎所有的代理商都會做這些業(yè)務，但網域科技認為，網絡在整個IT中大約只占十分之一，自己的客戶哪怕是聯(lián)想這樣的IT公司肯定也不僅僅是做網絡的，他們肯定需要協(xié)助。所以網域科技的員工中有五分之一都是技術人員，有七到八成都在作服務，這么高的比例在國內網絡代理商中是少有的。比如售后服務有保障，說起來容易，但還是個誠信的問題，需要時間慢慢去驗證。中國真正做網絡才十年時間，網域科技就做了十年，這十年，再困難的時候也挺過來了。有幾次，甚至上游大供貨商都消失了，網域科技還是咬著牙挺下來，寧肯賠本也保證售后服務。

產業(yè)鏈分析

陳祥伍分析網絡產業(yè)鏈認為，行業(yè)的兩端(供貨商與客戶)最有力量，總代理權力大，系統(tǒng)集成利潤高，只有分銷是在夾縫中求生存，但他說，他就最喜歡中間層。

價值最大肯定是上游廠商，可上游也有高成本和高風險。做系統(tǒng)集成最容易生存，只要有客戶總能夠生存，但發(fā)展空間被區(qū)域、行業(yè)、客戶關系、項目關系限制得非常多，發(fā)展空間最窄，同時也會占用較大的資金量。一級分銷商(總代理)要求的是資金、物流能力，其核心是對管理能力的考驗。但做分銷不同，分銷的生意可以說是左右逢源，其特點就是積累，生意模式就是靠毫不起眼的生意慢慢積累起來，網域科技擅長的就是這種模式。這也是全球知名網絡廠商Netgear和Juniper等選擇網域科技做總代的原因。

做了十年了，陳祥伍見慣了行業(yè)輿論在產品導向與客戶導向之間吹來吹去，眼下又是一個向客戶導向轉變的過程，隨之而來的必然是代理結構精簡。陳祥伍說他不擔心這種輪換，以客戶為中心肯定是長久的導向，這也是網域科技一直以來最擅長的。

用人之道

陳祥伍以前一直信奉“能人治國”的思想，也只有眾人拾柴，才能火焰高。以前他總有一種獨自撐天的感覺，但隨著公司的不斷壯大和業(yè)務的種類得增多，開始有些力不從心了。現(xiàn)在公司開始下放更多的決策權，并開始進行股份制改造，所有的改變都是讓每個員工真正的感受到自己才是企業(yè)的主人翁。

“責任心”是陳祥伍用的人首要指標。一個沒有責任心的人不會對公司負責，更不會對客戶負責，陳祥伍說這種人他一定不會用。他說用人要用的恰到好處，很多時候人的潛力要在特定的時間和特定的位置才能發(fā)揮得淋漓盡致，但如何掌握這個尺度，陳祥伍說他至今還沒有真正弄清。陳祥伍說用人是一門深奧的學問，他感覺自己只是剛剛入門。但他相信今天網域科技所擁有的這一切是靠每一個員工努力打拼出來的，他要特別感謝那些為網域做出貢獻的員工。

陳祥伍對內不算嚴厲，但這不意味著要求低。他總希望先選人后開車，也就是說，合適的人才能夠明白公司對他的期望是什么。如果這個認真的適合，那么他就會把公司的期望作為自己的使命，如果不適合，那么你要求他也沒有用。

陳祥伍給這些人才的薪水比同行也稍高，但他說網域科技真正能吸引人的是大家看好這個公司的前途，認同這個公司務實的文化氛圍。

決策方面，陳祥伍沒有犯過大錯，但也有過問題，比如2003年網域科技做自由品牌就被他評價為“錯了一半”的決定。因為當時客戶定位不明確，浪費了大半年時間。這也促使陳祥伍開始思考，股東與管理應該分離，經營應該有一個團隊。這個團隊可以通過它的勞動獲取股份和其他報酬，沒有這個完善的制度被陳祥伍認為是網域科技這幾年發(fā)展不夠快的原因之一。

三年退休

跟很多創(chuàng)業(yè)型老板不同，陳祥伍不覺得離了自己公司立刻就會垮，他很明確地希望自己三年之內一定要退休。

陳祥伍是個技術人員出身，后來經歷了店面人員、管理者、老板。每一段工作他都做得得心應手，都能看到自己的進步，但每一次轉變都讓他覺得痛苦。

陳祥伍知道知識、勞動、管理、資本都可以創(chuàng)造價值，他很想但一直

沒有的是一種資本的感覺?，F(xiàn)在的網域科技還算是他用知識、勞動和管理創(chuàng)造的一個公司，與他理想中的“自己投資一千萬交給職業(yè)經理人去做”不一樣。

在理想狀態(tài)中，陳祥伍希望自己一直不離開公司，但不再做具體管理。大家看到他會說，這是公司的老板，但不會來問他具體哪一件事應該怎么做。他甚至希望形式上連總裁都不擔任，以后誰愿意負責誰就負責，誰有責任心、有能力就給他負責，自己給他授權。

陳祥伍看書往往看不完，也很少有個人的思考時間，但他覺得自己不累，因為過得很快活。他覺得跟自己的歷史比，自己感到知足和感恩——他說，前五年是感謝鄧小平，后五年要感謝一群人。

陳祥伍說創(chuàng)業(yè)是“天生命苦”，不是為錢，是為了證明自己可以做到。陳祥伍說，網域科技這個公司，他永遠不會賣掉。