第一篇：考試點專業(yè)課：化工原理考研筆記_個人總結(江大)

考試點（）個人總結:自己總結,絕不侵犯任何單位或者個人版權,希望大家都能在考研的道路上走得順利.剩下幾個月左右的時間了，復習重點，課本-----重要的知識點-------書上的習題

參考書目：天津大學 夏清等主編。。

題型：一、20×1.5，本題屬于概念題目，按照以往經(jīng)驗每個單元操作都會涉及一兩個概念題目（復習建議：本部分沒必要要求高，也就是不能為了拿1.5分把整個單元操作都看一遍，不太劃算，適當放棄）

二、計算題30分

三、計算題30分

四、計算題30分

五、計算題30分

計算題一般從以下幾個單元操作出題，流體流動；傳熱；吸收；精餾 流體流動偶爾會和過濾 離心泵等內(nèi)容混合出題但是主體還是流體流動，也就是22u1p2u2主要內(nèi)容就是伯努利方程傳熱基本方程?z1g??he??z2g??hf；?2?2p1

式Q?KA?tm

?tm??t1??t2熱量衡算式Q?qm1Cp1(T1?T2)?qm2Cp2(t1?t2)或?t1ln?t2

Q?qm1r就是圍繞基本方程進行計算；吸收的計算題可能會和干燥結合 物料衡算；精餾比較復雜 就是將精餾段提留段方程 以及其中的影響因素 徹底搞清楚就可以。【這只是一部分以下是化工原理基本共識】

《化工原理》重要公式

第一章 流體流動

牛頓粘性定律???

p1du dyp2?z2g

靜力學方程??z1g??

22機械能守恒式p1

??zu1p2u2

1g?2?he???z2g?2

?hf

動量守恒?FX?qm(u2X?u1X)雷諾數(shù)Re?

du?

?dG

??

阻力損失hlu2

u?q?

Vf??d2hf?d??d

?

層流??

64Re或h32?ulf??d局部阻力hu2

f??

2當量直徑d4Ae?

?

孔板流量計q2?P

V?C0A0?，?P?R(?i??)g

第七章 蒸發(fā) 蒸發(fā)水量W?F(1?

w0

w)熱量衡算Q?Dr0?FC0(t?t0)?Wr?Q損 傳熱速率Q?KA(T?t)溶液沸點 t?t0??

第八章 氣體吸收

亨利定律pe?Ex，pe?HC；相平衡ye?mx 費克定律JdCA

A??DAB

dz

傳遞速率 NA?JA?NxANA?

DCM

?C(CA1

?CA2)

Bm

CCB2?CB1

Bm?

lnCB2

CB1

對流傳質NA?kg(p?pi)?kL(Ci?C)?ky(y?yi)?kx(xi?x)總傳質系數(shù)Ky?

k?mykx

傳質速率方程式NA?Ky(y?ye)?Kx(xe?x)吸收過程基本方程式H?HOGN?Gy1dyGy1?y2

OG

K?

ya?y2y?yeKya?ym

對數(shù)平均推動力?y(y1?mx1)?(y2?mx2)

m?ln

y?mx

11y2?mx2吸收因數(shù)法N1mGy1?OG?

1?

mGln[(1?L)mx2y?mG

]2?mx2LL

最小液氣比(L)y1?y2Gmin?x

1e?x2物料衡算式

G(y1?y2)?L(x1?x2)

第九章 液體精餾 相平衡常數(shù)KA

A?

yx A

相平衡方程y?

?x

1?(??1)x

物料衡算F?D?WFxf?DxD?WxW 輕組分回收率?DxD

A?

Fx f

默弗里板效率Eyn?yn?1

mV?

y*

n?yn?

1q線方程y?

xfq

x?

q?1q?1

塔內(nèi)氣液流率L?L?qF?RD?qF

V?V?(1?q)F?(R?1)D?(1?q)F 精餾段操作方程

y?

R

x?xD

R?1R?1

提餾段操作方程y?

LV

x?

WxWV

最小回流比RxD?ye

min?

y

e?xe

x

D1?xW芬斯克方程N?1?x)DxW

min

ln?

第十章 氣液傳質設備 全塔效率ET(不含釜)

T?

NN

實際

填料塔高度H?NTHETP 第十一章 液液萃取 分配系數(shù)kA

A?

yx A

選擇性系數(shù)??y/x00

AAyA/(1?yA)y/x?0

BBxA/(1?xA)

單級萃取 F?S?R?E

FxfA?SzA?RxA?EyA

第十二章 其他傳質分離方法

總物料衡算式?Bu(c1?c2)?(L?0.5L0)?B(x1?x2)傳質區(qū)計算式L?

uCS

0?HofNof

KfaB?dcCBc?c

e第十三章 熱、質同時傳遞的過程

SzS?RxS?EyS

濕度H?

M水p水汽

M空氣p?p水汽

p水汽pS

?0.p水汽p?p水汽

相對濕度??

當pS?p;??

p水汽p

當pS?p

焓I?(1.01?1.88H)t?2500H 比容vH?（22.422.4t?273

?H)2918273

kH

rW(HW?H)

濕球溫度tW?t?

?

絕熱飽和溫度taS?t?

raS

(HaS?H)CH

路易斯規(guī)則空氣-水系統(tǒng)第十四章 固體干燥 干燥速率

NA??

GCdXAd?

?

kH

?1.09kJ/kg℃?cpH，taS?tW

恒速段速率

NA?kH(HW?H)?

?

rW

(t?tW)

間隙干燥恒速段時間： ?1?

GC(X1?XC)

ANA

GCX?X*

(近似處理lnC

AKXX2?X*

降速段時間： ?2?

NA?KX(X?X*)

連續(xù)干燥物料衡算W?GC(X1?X2)?V(H2?H1)

熱量衡算Q?Q補?Q1?Q2?Q3?Q損； 預熱器Q?V(I1?I0)；理想干燥I2?I1

熱效率??

t?tQ1?Q2

；當Q補?0，Q損?0時 ??12

t1?t0Q?Q補

第二篇：《管理學——原理與方法》第五版 考研總結筆記

《管理學原理與方法》

周三多（第五板）——復旦大學出版社

第一篇 總 論

第一章 管理與管理學

第一節(jié) 人類的管理活動 一.人類活動的特點

1.目的性2.依存性3.知識性 二.管理的必要性

1.資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社會生產(chǎn)力，是管理必須解決的問題

2.科學技術落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一，我國的許多技術存在被閑置和利用率不高的現(xiàn)象，實踐證明只有通過有效的管理，才能使科學技術真正轉化為生產(chǎn)力

3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎，協(xié)調(diào)各種關系需要管理

4.實現(xiàn)社會和企業(yè)發(fā)展的預期目標，需要靠全體成員的共同努力，將成員的分力組成一致的合力需要管理 5.近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。管理通過迅猛發(fā)展的信息技術和知識經(jīng)濟，正在改變著人類經(jīng)濟活動、社會活動及日常生活的方式、方法和內(nèi)涵。

三.管理的概念

管理：管理者為了有效的實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程

a.管理是人類有意識有目的的活動b.管理應當是有效的c.管理的本質是協(xié)調(diào)d.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程

第二節(jié) 管理的職能與性質

一.管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能 1.計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動（表現(xiàn)形式：目標的制定和行動的確定）

2.組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調(diào)運轉（組織目標決定著組織的具體形式和特點，表現(xiàn)形式：組織結構的設計和人員的配備）

3.領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力（表現(xiàn)形式：領導者和被領導者的關系）

4.控制：控制地實質就是使實踐活動符合·1計劃，計劃就是控制地標準（表現(xiàn)形式：偏差的識別和糾正）5.創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現(xiàn)自身的存在與價值（推動管理循環(huán)的原動力）二.管理的自然屬性

1.管理是人類社會活動的需要2.管理是社會活動中的一種特殊職能3.管理是生產(chǎn)力

以上性質不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在 三.管理的社會屬性

管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動，是一定社會關系的反應 與管理社會屬性有關的基本變化：

1.科學技術的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權和所有權分離 2.幾乎所有的國家都已進入或正在步入市場經(jīng)濟軌道

3.普遍出現(xiàn)一個中產(chǎn)階級，形成兩頭小中見大的橄欖球形社會財富占有結構 4.企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護 第三節(jié) 管理者的角色與職能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根據(jù)亨利明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類 1.人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權力基礎

a.代表人b.領導者c.聯(lián)絡者

2.信息角色：管理者必須確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作

a.監(jiān)督者b.傳播者c.發(fā)言人

3.決策角色：管理者負責做出組織的決策，以便讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施

a.企業(yè)家b.干擾應對者c.資源分配者d.談判者

二.管理者的技能——羅伯特卡次

羅伯特卡次的研究，管理者必須具備三種技能

1.技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力（基層管理最重要）2.人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力（重要性大體相同）

3.概念技能：能把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力（高層管理最重要）三.21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn) 1.信息網(wǎng)絡化：a.如何提高在管理中應用互聯(lián)網(wǎng)進行電子商務的能力b.如何在新的時空條件和信息高度透明 的情境下，確立新的管理理念c.管理者如何增強處理突發(fā)事件的能力

2.經(jīng)濟全球化：a.經(jīng)濟全球化使風險的積累和擴大變得難以控制b.管理者必須重新審視組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構、管理理念、經(jīng)營方式等是否適應經(jīng)濟全球化的時代

3.知識資源化：企業(yè)及其他組織必須不斷創(chuàng)新才能滿足消費者不斷增強的需求，從而使市場競爭空前激烈，而構成組織核心競爭力最重要的因素就是知識創(chuàng)新 4.管理人本化：a.處理好人與人之間的關系是頭等大事b.從重視人到尊重人再到全面的發(fā)展人需要經(jīng)過一個漫長的漸進過程才能實現(xiàn)

第四節(jié) 管理學的對象與方法

一.管理學的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二.管理學的研究方法 三種：歸納法、試驗法、演繹法 1.歸納法：實證研究，典型 → 一般 2.試驗法

3.演繹法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的發(fā)展

第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想 一.中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景

一方面根植于中國的歷史進程，一方面又與中國的儒家文化密不可分 二.中國傳統(tǒng)管理思想的要點 中國傳統(tǒng)的管理思想分為：

1.宏觀管理的治國學：財政賦稅、人口田制、市場管理、貨幣管理、漕運驛遞管理、國家行政管理等 2.微觀管理的治生學：農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程、市場經(jīng)營等方面的學問 蔡一將中國傳統(tǒng)管理思想概括如下：

1.順道：順應宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律 2.重人：a.重人心向背b.重人才歸離

3.人和：調(diào)整人際關系，講團結、上下和、左右和 4.守信：信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求實：實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則 7.對策：運籌謀劃，以智取勝，兩個要點：a.預測b.運籌 8.節(jié)儉：理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國，勤儉持家

9.法治：我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系 第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想

管理活動、管理思想與管理理論之間的關系：

1.管理活動是管理思想的根基，管理思想來自于管理活動中的經(jīng)驗

2.管理思想是管理理論的源泉管理理論是對管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想

3.管理理論對管理活動有指導意義同時又要經(jīng)受得住管理活動的檢驗 一.西方早期管理思想的產(chǎn)生

1.亞當斯密（英國）：《國富論》1776——系統(tǒng)的闡述了勞動價值論和勞動分工理論

a.日用必需品的源泉是本國勞動，日用品供應情況的好壞，取決于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低，二是從事有用勞動的人數(shù)和從事無用勞動人數(shù)的比例

b.勞動分工理論：斯密在分析增進“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了“分工”的作用：可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率；減少由于變換工作而損失的時間；有利于創(chuàng)造新工具和改進設備

c.勞動價值論：勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉（工資越高，利潤越低；工資越低，利潤越高）d.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時，提出一個重要觀點：經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的，社會利益是以個人利益為基礎的

2.查理巴貝奇（英國）：《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》

a.巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處

b.巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)

c.巴貝奇認為工人同工廠主之間存在利益共同點，竭力提倡利益分配原則，即工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分

提出工人的收入應該由三部分組成：按工作性質所確定的固定工資；按照生產(chǎn)效率及所作貢獻分得的利潤；為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵 3.羅伯特歐文

經(jīng)過一系列試驗，提出了在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，要縮短工人的工時，提高工資，改善工人住宅。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二.科學管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）1.泰羅的科學管理理論

科學管理論的創(chuàng)始人：弗雷德里克泰羅（美國）《科學管理原理》1911年 ⑴ 泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要觀點： a.科學管理的根本目的是謀求最高工作效率

b.達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理

c.實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革 ⑵ 泰羅提出的管理制度：

a.對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 b.在工資制度上實行差別計件制

c.對工人進行科學的選擇，培訓和提高

d.制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

e.使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能 ⑶ 與泰羅同時代的科學管理理論：

a.亨利甘特：《工業(yè)的領導》1916，《工作組織》1919 設計了一種用線條表示的計劃圖表，稱“甘特圖”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《動作研究》以進行“動作研究”而著稱

c.福特（美國）：在泰羅的單工序動作研究的基礎上，對如何提高整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)效率進行了研究 泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制，“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題 2.對“泰羅制”的評價

⑴“泰羅制”應用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對：一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點 ⑵ 我們應當用歷史的觀點客觀地評價：

a.它沖破了傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法 b.由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二、三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要

c.由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作

d.泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到很大限度的壓榨

總之，泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和倡導者個人經(jīng)歷的限制，管理的范圍比較小，管理的內(nèi)容比較窄，對于企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動基本沒有涉及。3.法約爾的組織管理理論

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利法約爾加以補充的

⑴ 研究的的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化

⑵ 法約爾認為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關經(jīng)營的六個方面的職能：a.技術職能b.經(jīng)營職能c.財務職能d.安全職能e.會計職能f.管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

⑶ 14條原則：a.分工b.權力與責任c.紀律d.統(tǒng)一命令 e.統(tǒng)一領導 f.員工個人要服從整體g.人員的報酬要公平h.集權i.等級鏈 j.秩序k.公平l.人員保持穩(wěn)定 m.主動性 n.集體精神

⑷ 法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 ⑸ 其他貢獻者：

a.馬克斯韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 b.詹姆斯穆尼：美國企業(yè)家

c.林德爾厄威克：把法約爾、穆尼和泰羅的思想加以歸納并使之有機會結合起來形成了比較完整系統(tǒng)的管理理論

認為：管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成的

科學調(diào)查和分析的三項指導原則：預測、協(xié)調(diào)和指揮 管理的間接目標：秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神

第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 ⑴ 形成背景：

1.二戰(zhàn)后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳 2.企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大

3.科學技術急速發(fā)展，新興工業(yè)不斷出現(xiàn) 4.職工隊伍的結構、文化程度都有了變化

⑵ 社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求： a.突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b.要求運用更先進的管理手段

c.要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性 一.行為科學學派 1.行為科學的由來

人不單是“經(jīng)濟人”還是“社會人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒，行為科學是一門研究人類行為規(guī)律的科學

2.“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

⑴ 目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng) ⑵ 過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。⑶ 觀點：

a.企業(yè)的職工是“社會人”

b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵 c.企業(yè)中實際存在一種“非正式組織” d.企業(yè)應采用新型的領導方法

⑷ 影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。3.“行為科學”學派的主要理論

⑴ 需求層次理論——亞布拉罕馬斯洛 兩個基本的觀點：

a.人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)

需要分為五級：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 ⑵ 雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調(diào)查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內(nèi)容方面，而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或工作關系方面，赫茨伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素

a.保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用，包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全、個人生活、工作條件和地位

b.激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿，包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、職責

c.結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。

馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高層次需要（后兩個）即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要（前三個）相當于保健理論 ⑶ X、Y理論

a.X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。

結論：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，Y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為Y理論比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立良好的群體關系

b.超Y理論——喬伊洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定

不同的人對管理方式的要求不同：有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任，這種人歡迎以X理論來指導工作；有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人則歡迎用Y理論來指導工作 ⑷ Z理論——威廉大內(nèi)

主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體 管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗 F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī) 二.“管理科學”學派 1.管理科學學派的特點

a.生產(chǎn)和經(jīng)營各項領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益

b.使衡量的標準定量化，借助數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標與方針的做法 c.依靠計算機進行各項管理

d.強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素

2.數(shù)學模型與“管理科學”

a.根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和規(guī)范性（指示性）模型 b.根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型 3.系統(tǒng)管理理論的應用

把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系

系統(tǒng)的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。

企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多子系統(tǒng)，如技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等

三.“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的 “決策理論”學派主要觀點： 1.管理就是決策

2.決策分為程序性決策和非程序性決策

a.程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序

b.非程序化決策：新發(fā)生的，非結構性的，或問題極為重要而復雜，沒有例行程序可循，需要特殊處理的決策

四.21世紀的管理

新經(jīng)濟時代的特征：信息網(wǎng)絡化、經(jīng)濟全球化、知識資源化、管理人本化 1.管理指導思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎 新經(jīng)濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想 2.管理原則的創(chuàng)新

新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎：

a.對等的知識聯(lián)網(wǎng)b.集成的過程c.對話式工作d.人類的時間與計時e.建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊 3.經(jīng)營目標創(chuàng)新

a.以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化b.以公司市場價值代替市場份額 4.經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

信息時代：競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟，多角化選擇，業(yè)務外包）5.生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）

EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面： a.體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想b.體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想c.體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想 6.企業(yè)組織創(chuàng)新

a.企業(yè)內(nèi)部組織結構向扁平化方向發(fā)展 b.建立學習型組織c.規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變d.虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

第四節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一.中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景

1.中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理2.我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理3.全面學習蘇聯(lián)的管理模式4.探索中國現(xiàn)代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退 二.社會主義經(jīng)濟管理體制改革

第一階段（1978年至1986年）：擴大企業(yè)自主權，推行經(jīng)濟責任制和利改稅為主要內(nèi)容 第二階段（1987年至1991年）：推行各種經(jīng)營責任制，實行所有權和經(jīng)營權分離 第三階段（1992年至今）：順理產(chǎn)權關系，轉換企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度 三.中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢 1.由國內(nèi)管理向國際化管理轉化 2.由科學管理向信息化管理轉化

3.由首長管理向人性化管理轉化 4.由政府管理向民營化管理轉化

5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化

第四章 管理道德與社會責任

第一節(jié)

企業(yè)管理為什么需要倫理道德 一.倫理道德的文化真義及其管理學詮釋

倫理與道德：指評價人類行為善惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則 二.倫理道德與經(jīng)濟運行

1.理想類型論：1920年代馬克斯?韋伯 新教倫理

2.文化矛盾論：1970年代丹尼爾?貝爾 其核心是經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離。3.最強動力—最好動力論：20世紀末彼得?科斯洛夫斯基認為：無論在社會、企業(yè)，還是個人的身上，都存在兩種動力，一種是謀利或經(jīng)濟活動的“最強動力”，一種是道德的“最好動力”，兩者是矛盾的，要使兩者有機匹和

4.競爭力論：1990年代查爾斯?漢普登-特納等得出結論：“國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系” 三.倫理道德的管理學意義

1.經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求

2.企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀：任何企業(yè)產(chǎn)品的品質，早先決定于創(chuàng)辦人的價值觀，后來決定于整個企業(yè)的工作價值觀

3.企業(yè)組織：要使組織成員在主觀上認同共同的目標，并產(chǎn)生合作的意愿，常常依賴利益無法驅動，單企業(yè)倫理和管理道德可以發(fā)揮有效作用 4.人文力與企業(yè)精神

第二節(jié) 幾種相關的道德觀

一.功利主義道德觀：認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善 二.權力至上道德觀：認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的

三.公平公正道德觀：認為管理者不能因種族、性別、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的

四.社會契約道德觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的 五.推己及人道德觀：它所追求的結果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和為貴” 第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七個特征

1.合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任 2.合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系

4.合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以組織的價值觀為行為導向 二.影響管理道德的因素 1.道德發(fā)展階段：

道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段：a.前慣例層次 b.慣例層次 c.原則層次

道德發(fā)展階段的研究表明：a.人們依次通過六個階段而不能跨越b.道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上c.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段以上 2.個人特性：主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力

3.組織結構：a.組織內(nèi)部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督 b.組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度 c.上級管理行為的示范作用 d.績效評估考核體系會起到指揮棒的作用

4.組織文化：有無誠信、包容的組織文化

5.問題強度：該問題如果采用不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑 一.挑選高道德素質的員工 二.建立道德守則和決策規(guī)則 三.在道德方面領導員工 四.設定工作目標

五.對員工進行道德教育 六.對績效進行全面評價 七.進行獨立的社會審計 八.提供正式的保護機制 第五節(jié) 企業(yè)的社會責任

社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一宗義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。一.企業(yè)與現(xiàn)代社會

作為經(jīng)濟細胞，企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體，而且同時是，也必須是、應當是一個倫理實體，并承擔社會責任

二.企業(yè)的價值觀

價值觀：是關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點，是評價人或組織行為善惡的標準和準則 企業(yè)價值觀經(jīng)歷四個階段：

1.工業(yè)化初期：追求股東利潤最大化

2.工業(yè)化中期：企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益 3.工業(yè)化后期：追求企業(yè)相關利益者價值最大化

4.后工業(yè)化時代：追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利 三.企業(yè)社會責任的體現(xiàn)

1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久 2.企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范 3.社區(qū)福利投資 4.社會慈善事業(yè)

5.自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞

第二篇 決 策 第六章

決

策

決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策 第一節(jié)

決策的定義原則和依據(jù) 一.決策的定義

決策：是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1.決策的主體是管理者 2.決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3.決策的目的是解決問題或利用機會 二.決策的原則

1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

要使得決策達到最優(yōu)，必須：a.獲得與決策有關的全部信息b.了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案c.準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果 2.現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足：

a.組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接的或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息

b.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案

c.任何方案都要在未來實施，然而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入 三.決策的依據(jù)：信息

信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。在決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何收集信息等問題時要進行成本——收益分析，只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應收集信息 第二節(jié) 決策的類型和特點 一.決策的類型

1.長期決策和短期決策

a.長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)、組織規(guī)模的確定

b.短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱“短期戰(zhàn)術決策”如：企業(yè)日常營銷、物資儲備、生產(chǎn)中資源配置

2.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策

a.戰(zhàn)略決策：對組織最重要，具有長期性和方向性，包括組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造

b.戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策 c.業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響 3.集體決策、個人決策

集體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人做出的決策

集體決策的優(yōu)點：a.能更大范圍的匯總信息b.能擬定更多的備選方案c.能得到更多的認同d.能更友好地溝通e.能做出更好的決策 4.初始決策、追蹤決策

a.初始決策：零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策 b.追蹤決策：非零起點決策 5.程序化決策、非程序化決策

赫伯特西蒙根據(jù)決策所涉及的問題的性質，把決策分為：

a.程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

b.非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題” 6.確定型決策、不確定型決策、風險型決策

a.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策，決策者確切知道自然狀況的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較

b.風險型決策：“隨機決策”，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率

c.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 二.決策的特點

1.目的性：任何決策都含有目標的確定 2.可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3.選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4.滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5.過程性：a.組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b.在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6.動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關 第三節(jié) 決策的理論 一.古典決策理論

又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

1.觀點：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益

2.主要內(nèi)容：a.決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報b.決策者要充分了解有關備選方案的情況 c.決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系d.決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益

3.古典決策理論的假設：a.作為決策者的管理者是完全理性的b.決策環(huán)境的穩(wěn)定與否是可以被改變的 c.決策者能夠充分了解有關信息情報d.決策者能夠作出完成組織目標的最佳決策 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動 二.行為決策理論

1.赫伯特西蒙在《管理行為》中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則

2.發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)，如：態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機 3.主要內(nèi)容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析 c.由于受決策時間和資源利用的限制，決策者選擇的理性是相對的

d.在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度影響著對不同風險方案的選擇 e.決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案，因為：

決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)研究的積極性，而只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇 決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇 評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失 三.回溯決策理論

1967年彼得索爾伯格提出

1.回溯決策理論：隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化

2.決策只是為已經(jīng)作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用 第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一.決策的過程

1.診斷問題，識別機會 2.識別目標 3.擬定備選方案 4.評估備選方案 5.作出決定 6.選擇實施策略7.監(jiān)督和評估

二.決策的影響因素

1.環(huán)境：a.環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇b.對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇 2.過去的決策：過去決策與現(xiàn)任決策者之間的關系

3.決策者對風險的態(tài)度：決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

4.倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策 5.組織文化：組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施 6.時間：美國學者威廉把決策分為：

a.時間敏感型決策：那些必須迅速作出的決策

b.知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策，如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策 第五節(jié) 決策的方法 一.集體決策方法

1.頭腦風暴法——奧斯本

⑴ 方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ⑵ 四項原則：

a.對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

b.建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來 c.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 d.可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力 ⑶ 時間：1——2小時 參加者：5——6人為宜 2.名義小組技術

這種技術下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的 ⑴ 適用情況：對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術

⑵ 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述自己的方案和意見，再由小組成員對所有方案進行投票，贊成人數(shù)最多的即為所要方案，但管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案 3.德爾菲技術——蘭德公司

⑴ 適用情況：用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見 ⑵ 步驟：

a.設法取得有關專家的合作

b.把要解決問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間作出估計 c.在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家 d.讓他們再次進行分析并發(fā)表意見，如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案 ⑶ 運用該技術的關鍵：

a.選擇好專家，這主要取決于所涉及問題的機會和性質 b.決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 c.擬定好意見征詢表

二.有關活動方向的決策方法

1.經(jīng)營單位組合分析法——美國波士頓咨詢公司

⑴ 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，企業(yè)應為每個單位確定其活動方向

⑵ BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額（從左到右降低）；縱軸表示預計的市場增長（從下到上提高）⑶ 根據(jù)相對競爭地位和業(yè)務增長率，可把企業(yè)經(jīng)單位分為以下四種：

a.金牛：較低業(yè)務增長率，較高市場占有，較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率需要較少投資，可以滿足企業(yè)的經(jīng)營需要

b.明星：較高業(yè)務增長率，較高市場占有，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應投入必要資金，增加生產(chǎn)規(guī)模

c.幼童：較高業(yè)務增長率，較低市場占有，高增長速度需要大量投資，而低市場占有率只能提供少量現(xiàn)金，企業(yè)要進行選擇，是擴大投資使其轉變成“明星”，還是及時放棄該領域 d.瘦狗：較低業(yè)務增長率，較低市場占有，企業(yè)應采取收縮或放棄戰(zhàn)略 2.政策指導矩陣——荷蘭皇家—殼牌公司

⑴ 政策指導矩陣：橫軸表示市場前景（吸引力從左到右減弱）；縱軸表示競爭力（競爭力從下到上增強）⑵ 根據(jù)市場前景和相對競爭能力把企業(yè)經(jīng)營單位分成9類，據(jù)此指導企業(yè)活動方向的選擇： a.1和4：競爭能力較強，市場前景也較好，應優(yōu)先發(fā)展

b.2：市場前景較好，但企業(yè)利用不夠，應分配給這些單位更多的資源以提高其競爭力 c.3：市場前景較好，但競爭能力弱，有前景的應許發(fā)展，其余需淘汰

d.5：在市場上有2-4個競爭對手，應分配給這些單位足夠的資源以使他們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展 e.6和8：市場吸引力不強，且競爭較弱，應緩慢放棄

f.7：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，利用它們較強的競爭力為其他快速發(fā)展的單位提供資金 g.9：市場前景暗淡且競爭能力弱，應盡快放棄 三.有關活動方案的決策方法

1.確定型決策方法：a.線性規(guī)劃b.量本利分析法

2.風險型決策方法：決策樹法（用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策）

3.非確定型決策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法

第七章 計劃與計劃工作

第一節(jié) 計劃的概念及其性質 一.計劃的概念

計劃內(nèi)容都包括：5W1H 1.what：目標與內(nèi)容 2.why：原因 3.who：人員 4.where：地點 5.when：時間 6.how：方式、手段 二.計劃與決策

1.主要區(qū)別：兩項工作解決的內(nèi)容不同，決策是關于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇，計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排

2.主要聯(lián)系：a.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保障b.在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起 三.計劃的性質

1.計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務，計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和細化 2.計劃工作是管理活動的基礎 3.計劃工作具有普遍性和秩序性 4.計劃工作要追求效率

第二節(jié) 計劃的類型 一.長期計劃和短期計劃

1.長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖

2.短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中 二.業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃 三.戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃

1.戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

2.戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標 四.具體性計劃、指導性計劃

1.具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可

2.指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權 五.程序性計劃、非程序性計劃 1.西蒙把組織活動劃分為

a.例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等，解決這類問題的計劃叫程序性計劃 b.非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

2.WH紐曼：常規(guī)計劃和專用計劃

六.哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系

1.目的或使命 2.目標 3.戰(zhàn)略 4.政策 5.程序 6.規(guī)則 7.方案（規(guī)劃）8.預算 第三節(jié) 計劃的編制過程 一.確定目標 二.認清現(xiàn)在 三.研究過去

四.預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五.擬定和選擇可行性行動計劃 六.制定主要計劃 七.制定派生計劃

八.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

第八章 計劃的實施

第一節(jié)

目標管理

一.目標管理的基本思想

1.企業(yè)的任務必須轉化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)

2.目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則

3.每個企業(yè)管理人員或工人的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻

4.管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標 二.目標的性質

1.目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標 a.第一層次：包含組織的遠景和使命陳述 b.第二層次：組織的任務

c.基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等

2.目標網(wǎng)絡：從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作

內(nèi)涵：a.目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡

b.主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)

c.組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào) d.組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3.目標的多樣性

4.目標的可考核性：途經(jīng)是將目標量化

5.目標的可接受性：對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的

6.目標的挑戰(zhàn)性：具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作潛力和斗志，目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的

7.目標的伴隨信息反饋性：是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時刻知道組織對自己的要求和自己的貢獻情況 三.目標管理的過程

1.制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2.明確組織的作用 3.執(zhí)行目標 4.成果評價 5.實行獎懲 6.制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動計劃法

滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法 一.滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

計劃的實施具有不確定性，滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二.滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯： 1.計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際

2.滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接

3.滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應變能力 第三節(jié) 網(wǎng)絡計劃技術 一.網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作 二.網(wǎng)絡圖

在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 三.網(wǎng)絡計劃技術的評價

1.能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線 2.可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3.可事先評價達到目標的可能性 4.便于組織與控制 5.易于操作，并且有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)和各種任務 第四節(jié) 企業(yè)資源計劃

企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺 一.1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：

1.從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間 2.根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 二.1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)

三.1980年代制造資源計劃（MPRⅡ）

1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃，MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成

1.在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等

2.由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析 3.主要生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務 四.1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范圍的集成功能 b.支持混合方式的制造環(huán)境 c.支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效 d.支持開放的客戶機環(huán)境

2.管理思想：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想

3.管理產(chǎn)品：ERP是以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品

4.管理系統(tǒng)：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

五.與MRPⅡ相比ERP的進步

1.從開環(huán)MRP到MRPⅡ均未突破兩個局限：a.資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源b.功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策 2.ERP突破了這兩個局限：P113 第五節(jié)

業(yè)務流程再造 一.業(yè)務流程再造的概念 業(yè)務流程再造（BPR）：又稱業(yè)務流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造，由哈默和錢皮提出 二.業(yè)務流程再造的過程

整個BPR實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現(xiàn)戰(zhàn)略等五個關鍵階段組成，其中以流程再造為主導

1.觀念再造：a.組建BPR小組

b.制定計劃和開展必要的培訓和宣傳

c.找出核心流程

d.設置合理目標

e.建立目標實施團隊

2.流程再造： a.培訓團隊

b.找出流程的結果和聯(lián)系

c.分析并量化度量現(xiàn)有流程

d.再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐

e.業(yè)務流程的再造f.新設計的業(yè)務流程的審評和實施

3.組織再造：a.審評組織的人力資源：結構、能力和動機

b.審評技術結構和技術能力

c.設計新的組織形式

d.建立新的技術基礎結構和技術應用

4.試點和切換：a.選定試點流程和組建試點流程團隊

b.約定參加試點流程的顧客和供應商

c.啟動試點，隊試點監(jiān)督并提供支持

d.審評試點和來自其他流程團隊的反饋

e.安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施

5.實現(xiàn)遠景目標

第三篇 組 織 第九章 組織設計

第一節(jié) 組織設計的概述 一.問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 1.個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的 2.管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)

⑴ 管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量

⑵ 管理層次受到組織規(guī)模與管理幅度的影響：與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比 ⑶ 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：

a.扁平結構：在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)

優(yōu)點：① 層次少，信息傳遞速度快，可以是高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取糾偏措施

② 信息傳遞經(jīng)過的層次少，信息失真可能性小

③ 主管對下屬不可能管得過多過死，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮

局限：① 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督

② 主管得到的信息太多，不利于及時利用

b.錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)

優(yōu)點：使每位主管可以仔細地研究從每個下屬那得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導 局限：① 影響信息從基層傳遞到高層的速度，由于經(jīng)過的層級較多，信息可能在傳遞過程中失真

② 使各層主管感覺到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮 ③ 使計劃的控制工作更加復雜

3.影響管理幅度的因素 a.主管和下屬的工作能力

b.工作內(nèi)容和性質：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事物的多少 c.工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性 d.工作環(huán)境

4.組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作：

a.職務設計與分析 b.部門劃分c.結構的形成 二.組織設計的原則

1.因事設職和因人設職相結合的原則

a.組織設計往往不是全新的，組織設計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”

b.組織中各部門各崗位的工作都要人去完成，但并不總能在社會上招聘到每個職務所需要的理想人員 c.任何組織首先是人的集合，而非事和物的集合 2.權責對等的原則（職權和職責對等）

3.命令統(tǒng)一的原則：“組織中的成員只能接受一個上司的領導” 第二節(jié) 組織設計的影響因素分析

一.外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響 1.外部環(huán)境可分為任務環(huán)境和一般環(huán)境

2.不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性”和“變動性” 3.環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響：a.對職務和部門設計的影響 b.對各部門關系的影響 c.對組織結構總體特征的影響

二.經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響

1.“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，需求不再有大的增長變化，在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下：

a.實行以嚴格分工為特征的組織結構 b.高度的集權控制 c.規(guī)范化的規(guī)章和程序 d.以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e.生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f.信息溝通以縱向為主

2.“風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存

組織結構特點：a.規(guī)范化較低的組織結構 b.分權的控制 c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主 e.高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配

3.“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征

三.技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響 1.生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響

a.經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

b.成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構 2.信息技術對企業(yè)組織的影響

a.使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢 b.對集權化和分權化可能帶來雙重影響 c.加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) d.要求給下屬以較大的工作自主權 e.提高專業(yè)人員比率 四.企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響

1.創(chuàng)業(yè)階段——組織結構不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 2.職能發(fā)展階段——組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上

3.分析階段——組織結構以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5.再集權階段

五.規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響

考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1.規(guī)范化 2.分權化 3.復雜性 4.專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化

組織結構中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一.職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1.職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準

2.有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限：1.不易知道產(chǎn)品結構的調(diào)整

2.由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng) 3.由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)

二.產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1.能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來

2.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3.有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭

4.有利于高層管理人才的培養(yǎng)

局限：1.要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3.各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三.區(qū)域部門化

根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理 四.綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優(yōu)勢：1.可在短期內(nèi)完成重要的任務

2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新觀點和設想的產(chǎn)生 3.成員來自于各個不同的職能部門，可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限：1.職員可能會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心

2.要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節(jié) 分權和集權 一.權利的性質與結構

權利：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與個人的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關系

定義為影響力的權力主要包括：

1.專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

2.個人影響權：指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

3.制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中的地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二.集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三.組織中的集權傾向 1.集權傾向產(chǎn)生的原因：

a.組織的歷史b.領導的個性c.政策的統(tǒng)一與行政的效率 2.過分集權的弊端：

a.降低決策的質量b.降低組織的適應能力c.降低組織成員的工作熱情 四.分權及其實現(xiàn)的途經(jīng) 1.分權的標志

a.決策的頻度：頻度越大，分權越高

b.決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 c.決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）d.對決策的控制程度 2.分權的影響因素

a.組織中有利于分權的因素：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓管理人員的需要 b.不利于分權的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓練的管理人員 3.分權的途經(jīng)

權力分散的兩個途經(jīng)：

a.組織設計中的權利分配——制度分權 b.主管人員在工作中的授權 制度分權與授權的區(qū)別：

a.制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大隨機性

b.制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委任給某個下屬 c.制度分權相對比較穩(wěn)定，授權可以是長期的，也可以是臨時的

d.制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術

第十章 人員配備

第一節(jié) 人員配備的任務、程序、原則 一.人員配備的任務

1.從組織需要的角度考察

a.通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉b.為組織發(fā)展準備干部力量c.維持成員對組織的忠誠 2.從組織成員配備的角度考察

a.通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用b.通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高 二.人員的配備的工作內(nèi)容和程序

1.確定人員需要量：主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù) 2.選配人員 3.制定和實施人員培訓計劃 三.人員配備的原則

1.因事?lián)袢说脑瓌t 2.因材器使的原則 3.人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一.管理人員需要量的確定

1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 2.管理人員的流動率 3.組織發(fā)展的需要 二.管理人員的來源 1.外部招聘

優(yōu)點：a.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道其目前的工作能力和實績 b.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系

c.能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：a.不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎，需要一段時間的適應才能進行有效工作

b.組織對應聘者的情況不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊

2.內(nèi)部提升

優(yōu)點：a.利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保證選聘工作的正確性 d.有利于被聘者迅速展開工作 缺點：a.引起同事的不滿

b.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象 三.管理人員選聘的標準

1.管理的欲望2.正直、誠信的品質3.冒險的精神4.決策的能力5.溝通的能力 四.管理人員的選聘程序與方法 1.公開選聘 2.粗選

3.對粗選合格者進行知識與能力的考核：a.智力與知識測驗b.競聘演講與答辯c.案例分析與候選人實際能力考核

4.民意測驗 5.選定管理人員

第三節(jié) 管理人員的考評 一.管理人員考評的目的和作用

1.為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2.為人事調(diào)整提供依據(jù) 3.為管理人員的培訓提供依據(jù) 4.有利于促進組織內(nèi)部的溝通 二.管理人員考評的內(nèi)容 1.關于貢獻考評

貢獻考評：指考核和評估管理人員在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度 注意2個問題：a.應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來

b.貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

2.關于能力考評

能力考評：指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?三.管理人員考評的工作程序的影響 1.考評工作對管理人員積極性的影響：

a.考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度 b.組織根據(jù)考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景 2.公平的考評的要求：a.確定考評內(nèi)容 b.選擇考評者 c.分析考評結果，辨識誤差 d.傳達考評結果 e.根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓 一.培訓與管理隊伍的穩(wěn)定

管理隊伍的穩(wěn)定與組織人員的培訓工作是相互促進的：

1.培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職

2.管理干部的穩(wěn)定性又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓，而不需擔心為他人做嫁衣 二.管理人員培訓的目標

旨在提高管理隊伍素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標： 1.傳遞信息 2.改變態(tài)度 3.更新知識 4.發(fā)展能力 三.管理人員的培訓方法

1.工作輪換：管理工作輪換和非管理工作輪換

2.設置助理職務：不僅可以減輕主要負責人的負擔，還可以培訓待提拔管理人員 3.臨時職務與“彼得原理”：

a.臨時職務：使受培訓者進一步體驗高層管理工作，使其在代理期內(nèi)充分展示自己具有的管理能力或迅速彌補所缺乏的能力

b.彼得原理：在實行等級制的組織里，每個人都希望爬到自己能力所不及的的層次，檢查某個人是否具有擔任某項職務的能力的一種可行的方法就是安排其擔任某個臨時的職務，并進行相應的考察

第十一章 組織力量的整合

第一節(jié) 正式組織和非正式組織 一.正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 1.正式組織與非正式組織的產(chǎn)生

a.正式組織：有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性的組織

b.非正式組織：頻繁的非正式接觸增進了成員間的相互了解，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立與正式組織的小群體慢慢形成。這些群體形成以后，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵循的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織 2.區(qū)別

a.正式組織：以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

b.非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 二.非正式組織的影響

1.非正式組織的積極作用： a.可以滿足職工的需要 b.加強合作的精神

c.促進正式組織中工作的開展 d.維護正式組織的秩序

2.非正式組織可能造成的危害：

a.非正式組織的目標如果與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 b.非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員個人的發(fā)展 c.非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性 三.積極發(fā)揮非正式組織的作用

1.首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，允許、乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合

2.通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻 第二節(jié) 直線與參謀 一.直線、參謀及相互關系

1.直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系

2.參謀關系：伴隨著直線關系產(chǎn)生，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要 3.兩者的區(qū)別：a.直線關系是一種指揮命和令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力

b.參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力

二.直線與參謀的矛盾

1.直線與參謀之間存在著兩種矛盾: a.雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮 b.參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 2.從兩個角度來看：

a.直線經(jīng)理角度：他們需要對自己所轄部門的工作結果負責，直線人員對參謀的敵視或忽視，會使后者的專業(yè)知識不能得到充分地發(fā)揮

b.參謀人員角度：會因直線人員的輕視而產(chǎn)生不滿 三.正確發(fā)揮參謀的作用 1.明確職權關系

a.對直線經(jīng)理：只有了解參謀工作，才能自覺發(fā)揮參謀的作用

b.對參謀人員：明確自己工作的特點，認識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作 2.授予必要的職能權力：

直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權 3.向參謀人員提供必要的條件：

向參謀人員提供必要的工作條件，尤其是信息情報，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出有用的建議

第三節(jié) 委員會 一.運用委員會的理由

1.綜合各種意見，提高決策的正確性。a.集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案

b.委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識

c.集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量 2.代表各方利益，誘導成員的貢獻 3.協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作 4.組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二.委員會的局限性

1.時間上的延誤 2.決策的折中性 3.權力和責任分離 三.提高委員會的工作效率

1.審慎使用委員會工作的形式 2.選擇合格的委員會成員 3.確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 4.發(fā)揮委員會主席的作用 5.考核委員會的工作

第十二章 組織變革與組織文化

第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律 一.組織變革的動因

1.組織變革必要性的簡要分析

a.錢皮和哈默在《公司再造》一書中把三“C”力量：客戶、競爭、變革視為市場競爭最重要的影響因素，其中變革尤為重要

b.組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展要求 c..組織變革的根本目的是提高組織的效能 2.組織變革的動因

a.外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、資源變化的影響、競爭觀念的改變 b.內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求 二.組織變革的類型和目標

1.組織變革的類型:按照組織變革的不同側重分

a.戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革

b.結構性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作

c.流程主導性變革：組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造

d.以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 2.組織變革的目標

基本目標：使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應性 a.使組織更具環(huán)境適應性 b.使管理者更具環(huán)境適應性 c.使員工更具環(huán)境適應性

三.組織變革的內(nèi)容（組織變革具有互動性和系統(tǒng)性）

1.對人員的變革：員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變

2.對技術和任務的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法

3.對結構的變革：包括權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、服務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化 第二節(jié) 管理組織變革 一.組織變革的過程與程序 1.組織變革的過程

組織變革的過程包括解凍—變革—再凍結三個階段

a.解凍階段：心理準備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度，激勵員工更新觀念，接受變革并參與其中 b.變革階段：行為轉換階段，把熱情轉化為行為，運用策略和技巧減少抵制，進一步調(diào)動積極性 c.再凍結階段：行為強化階段，通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定 2.組織變革的程序

a.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 b.分析變革因素，制定改革方案 c.選擇正確方案，實施變革計劃 d.評價變革效果，及時進行反饋 二.組織變革的阻力及其管理 1.組織變革的阻力 ⑴ 個人阻力

a.利益上的影響：結果上可能會威脅到某些人的利益，變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念和工作方式，使他們面臨失去權力的威脅

b.心理上的影響：變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，意味著要承擔一定的風險 ⑵ 團體阻力

a.組織結構變動的影響：打破過去原有的管理層級和職能機構，并采取措施對權責利重新進行調(diào)整和安排，這就會觸及某些團體的利益和權力

b.人際關系調(diào)整的影響：新的關系結構未被確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結果產(chǎn)生懷疑，一部分能力有限的員工將處于不利的地位 2.清除組織變革阻力的管理對策

a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 b.創(chuàng)新組織文化

c.創(chuàng)新策略方法和手段 三.組織變革的壓力及其管理 1.壓力的定義

壓力：是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔

2.壓力的起因及其特征

a.組織因素：組織中的結構變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要原因

b.個人因素：組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗等都是產(chǎn)生壓力的主要因素

c.壓力的特征：生理、心理和行為上的反應

3.壓力的解釋：構建強勢文化使員工目標與企業(yè)目標盡可能趨于一致，采取一些比較適宜的能夠有效減輕壓力的放松技巧

四.組織沖突及其管理

沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 1.組織沖突的影響

⑴ 競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 競爭勝利對組織的影響： a.組織內(nèi)部更加團結

b.強化了組織內(nèi)部協(xié)作精神，更關心成員心理需要 c.組織內(nèi)部氣氛更加輕松 d.成員容易感到滿足和舒暢 競爭失敗對組織的影響：

a.若勝敗界限不分明，會使團體之間產(chǎn)生偏見

b.若失敗無可置疑，一種情況是團體趨于瓦解，另一種情況是知恥奮起 c.專心本職工作，組織性紀律性增強 d.給組織一個檢討、改革的機會 ⑵ 建設性沖突和破壞性沖突：

a.建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見使組織中的不良功能和問題暴露，促進交流與檢討，有利于良性競爭

b..破壞性沖突：指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突，造成資源的浪費和破壞，影響員工工作熱情，導致組織凝聚力降低，妨礙組織任務順利完成 2.組織沖突的類型

a.正式組織與非正式組織之間的沖突：若兩者的目標沖突，可能會對正式組織的工作產(chǎn)生負面影響

b.直線與參謀之間的沖突：保持命令統(tǒng)一會忽視參謀作用的發(fā)揮，參謀作用發(fā)揮失當破壞統(tǒng)一指揮原則 c.委員會成員之間的沖突：成員之間的利益很難取得一致 3.組織沖突的避免

強調(diào)組織整體目標的一致性，需要制定更高的行動目標并加強團隊之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋

a.對于正式組織與非正式組織之間的沖突：積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為

b.對于直線與參謀之間的沖突：明確必要的職權關系，授予參謀必要的職能，提供必要的工作條件

c.對于委員會成員之間的沖突：選擇用于承擔責任的合格成員加入委員會，并且對委員會的規(guī)模提出限制，充分發(fā)揮委員會主席的作用

d.怎樣保護有意的建設性沖突：創(chuàng)建一種組織氣氛，是成員敢于發(fā)表不同的意見

保持信息的完整性和通暢性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力 第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展 一.組織文化的概念及其特征 1.組織文化的基本概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和 2.組織文化的主要特征 a.超個體的獨特性 b.相對穩(wěn)定性 c.融合繼承性 d.發(fā)展性

二.組織文化的結構與內(nèi)容 1.組織文化的結構

a.潛層次的精神層：組織文化的核心和主體

b.表層的制度層：是由虛體文化向實體文化轉化的中介層

c.顯現(xiàn)層的組織文化載體：物質層，凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質體的外在顯現(xiàn) 2.組織文化的內(nèi)容

a.組織的價值觀：指組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點

b.組織精神：指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識

c.倫理規(guī)范：指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的社會準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為

三.組織文化的功能與塑造 1.組織文化的功能 a.整合功能 b.適應功能 c.導向功能 d.發(fā)展功能 e.持續(xù)功能

2.組織文化的形成

a.管理者的倡導：在日常工作中，不僅言傳，而且身教

借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準則的認同

b.組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”兩種途徑

社會化：通過一定的形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念

預社會化：組織在招募新員工時，注意分析應聘者的行為特征，判斷影響其外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致 3.組織文化的塑造途徑

a.選擇合適的組織價值觀標準 b.強化員工的認同感 c.提煉定格 d,鞏固落實

e.在發(fā)展中不斷豐富和完善

第四篇 領 導

第十三章 領導與領導者 第一節(jié) 領導的性質和作用

一.領導的含義

領導：是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程

1.領導者必須有部下或追隨者2.領導者擁有影響追隨者的能力3.領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標

2.領導和管理的區(qū)別：

a.“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令的行為 b.領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上 c.一個人可能是領導者但并不是管理者 d.一個人可能是管理者但并不是領導者 二.領導的作用

1.指揮作用 2.協(xié)調(diào)作用 3.激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性 第二節(jié) 理想的領導者與領導集體 一.領導者素質及條件

1.思想素質：有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神 2.業(yè)務素質

知識：a.懂得市場經(jīng)濟的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識c.懂得生產(chǎn)技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向d.懂得政治思想工作，心理學和人才學 e.應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡

業(yè)務技能：a.較強的分析、判斷和概念能力b.決策能力c.組織指揮和控制的能力d.溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力e.不斷探索和創(chuàng)新的能力f.知人善任的能力 3.身體素質

二.經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、快速學習

三.領導集體的構成

1.年齡結構：領導班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。2.知識結構：領導班子中不同成員的知識水平構成

3.能力結構：領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用知識的能力有很大的關系

4.專業(yè)結構：領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結構，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量

第三節(jié) 領導方式及其理論 一.領導方式的基本類型

1.專權型領導：領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2.民主型領導：領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策 3.放任型領導：領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二.領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下：

1.經(jīng)理作出并宣布決策2.經(jīng)理“銷售”決策3.經(jīng)理提出計劃并允許提出問題4.經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5.經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策6.經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權

→以上級為中心的領導方式 ←以下屬為中心的領導方式 三.管理方格論

布萊克、穆頓提出，該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示對人的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高 9．1型方式（任務型）：只注重任務的完成，不重視人的因素，這種領導是一種專權式的領導 1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）：特別關心職工，領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好

5．5型方式（中庸之道型）：既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào) 1．1型方式（貧乏型）：對職工的關心和對生產(chǎn)的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗

9．9型方式（團隊型）：對生產(chǎn)的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標；領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求

作為一個領導者，紀要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關心企業(yè)任務的完成，又要關心職工的正當利益 四.權變理論 1.權變理論認為

不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響

領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物，s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)

a.領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經(jīng)歷

b.追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等 c.環(huán)境：主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響等 2.菲德勒的領導權變理論

該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體 a.菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面：

職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小 任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度

b.費德勒設計了一種問卷（LPC）來測定領導者的領導方式，內(nèi)容是詢問領導者對最難合作的同事的評價 低LPC型：多用敵意詞語，趨向工作任務型的領導方式 高LPC型：多用善意詞語，趨向人際關系型的領導方式 c.環(huán)境對領導者目標的影響：

低LPC型：重視工作任務的完成，環(huán)境較差時首先保證任務的完成；環(huán)境較好，任務能夠保證完成時，他的任務將是搞好人際關系

高 LPC型：重視人際關系，環(huán)境較差時，把人際關系放在首位；環(huán)境較好，人際關系比較融洽時，他將追求完成任務

在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC型領導方式；在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情況下，采用高LPC型領導方式 第四節(jié) 領導藝術 一.做領導的本職工作

二.善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1.即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2.讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3.鼓勵對方做進一步的解釋說明

4.仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5.要態(tài)度誠懇的對問題作出回答

6.領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。

三.爭取眾人的信任和合作：1.平易近人 2.信任對方 3.關心他人 4.一視同仁

四.做自己時間的主人：1.記錄自己的時間消耗 2.學會合理地使用時間 3.提高開會的效率

第十四章 激勵

第一節(jié) 激勵的性質 一.激勵與行為

1.人類的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，稱之為激勵

2.激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度

期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二.內(nèi)因與外因

1.外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)B＝f（P、E），所以為了達到激勵的目的，改善外部環(huán)境是必要的，但更重要的是要提高自身素質，增強適應環(huán)境、改善環(huán)境的能力 2.盧因力場理論

a.把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物 b.應用：領導者對在力場中活動的職工行為的引導，就要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅動力提高職工的工作效率，從而改善企業(yè)的經(jīng)營效率 第二節(jié) 激勵理論 一.需要層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需要層次理論的2個基本觀點

1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為 2.人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、社交（感情和歸屬）需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等

安全需要：a.現(xiàn)在的安全需要，如：就業(yè)保障b.未來的安全需要，如：失業(yè)后的生活保障 社交需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬 尊重需要：包括自尊和受別人尊重

自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負

3.人類需要的特征：a.多樣性b.層次性c.潛在性d.可變性 二.期望理論——弗魯姆

認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1.努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2.績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3.獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望

期望理論的假設：管理者知道什么對員工最有吸引力 三.公平理論——亞當斯

1.討論：報酬的公平性對人們工作積極性的影響

2.認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

a.橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性 b.縱向比較：自己的目前和過去的比較 四.強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失

1.正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)

實施方式：a.連續(xù)的、固定的方式b.間斷的、時間和數(shù)量都不固定的方式

2.負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾，實施方式：以連續(xù)負強化為主，不進行正強化也是一種負強化 五.激勵模式——波特和勞勒

1.個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

2.個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力地大小以及對任務的了解和理解程度的影響

3.個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素

4.個人對于受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中 第三節(jié) 激勵實務 其中常用的主要有四種：

一.工作激勵：委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

1.工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好 2.使工作的要求既富有挑戰(zhàn)，又能為職工所接受，盡量激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

二.成果激勵：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)

1.先要制定獎懲辦法，公之于眾 2.任何獎懲都應合理 3.任何獎懲都要合情 三.批評激勵：掌握批評武器，化消極為積極

1.明確批評目的 2.了解錯誤的事實 3.注意批評的方法 4.注意批評的效果 四.培訓教育激勵：加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神 1.通過提高思想品德調(diào)動職工積極性 2.注意專業(yè)知識和技能的培訓

第十五章 溝通

第一節(jié) 組織中的溝通 一.溝通的重要性

溝通：可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關 1.溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑 2.溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑 3.溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁 二.溝通過程

1.發(fā)送者需要向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息 2.發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3.將上述符號傳遞給接受者 4.接者接受這些符號

5.接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息 6.接受者理解信息的內(nèi)容

7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受 三.溝通的類別 1.按功能劃分：

a.工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為 b.感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系 2.按照方法分類：

a.口頭溝通：交談、座談會、討論會、電話

b.書面溝通：報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告

c.非語言溝通：聲、光信號（紅綠燈、警鈴、旗語、圖形、服飾標志）、體態(tài)（手勢、肢體動作、表情）、語調(diào)

d.電子媒介溝：傳真、互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)多媒體交流、電子郵件 3.按照組織系統(tǒng)分：

a.正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞

b.非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞 4.按照方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、網(wǎng)狀溝通 5.按是否進行反饋分：單向溝通和雙向溝通（比較p238）四.非正式溝通及其管理

1.功能：傳播職工所關心的信息，體現(xiàn)職工個人的興趣和利益，與組織的正式要求無關

2.特點：a.信息交流速度比較快b.信息比較準確c.效率高d.可以滿足職工的需要e.有一定的片面性 3.應正確對待非正式溝通

a.管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的 b.管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務

c.非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正 五.溝通網(wǎng)絡

1.溝通網(wǎng)絡：組織中溝通渠道的結構和類型

2.溝通網(wǎng)絡的特征：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向，其中最基本的是：輪型和風車型 3.選擇哪一種網(wǎng)絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的，同時員工的滿意也與網(wǎng)絡的類型有關 4.a.集權化的網(wǎng)絡：（Y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網(wǎng)絡有效

b.分權化的網(wǎng)絡：（星型）適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源 第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一.有效溝通的障礙 1.個人因素

a.選擇性接受：人們有選擇地接受與他們期望不相一致的信息

b.溝通技巧的差異：口頭表達與書面表達能力的差異，傾聽能力的差異，反應能力的差異 2.人際因素

a.溝通雙方的相互信任b.信息的可靠程度：誠實、能力、熱情、客觀c.發(fā)送者與接受者之間的相似程度 3.結構因素

a.地位差別：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

b.信息傳遞鏈：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大 c.團體規(guī)模：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難 d.空間約束：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

4.技術因素：a.語言暗示b.非語言暗示c.媒介的有效性（書面溝通、口頭溝通）d.信息過量 二.如何克服溝通中的障礙

1.明了溝通的重要性，正確對待溝通 2.要學會“聽” 3.創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性 5.職工代表大會 6.工作組 7.加強平行溝通，促進橫向交流 8.利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通 第三節(jié) 沖突與談判 一.沖突的起源

沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài) 人與人之間存在差異的原因可以分為3類：

1.溝通差異：文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致 2.結構差異：管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的，組織越龐大，越復雜，組織分化越細密，組織整合越困難

3.個體差異：每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二.沖突處理

1.謹慎選擇你想處理的沖突 2.仔細研究沖突雙方的代表人物 3.深入了解沖突的根源 4.妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作 三.談判

談判：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程

優(yōu)秀管理者的談判行為： 1.理性分析談判的事件 2.理解你的談判對手 3.抱著誠意開始談判 4.堅定與靈活相結合

第五篇 控 制 第十六章 管理信息

第一節(jié) 管理信息及其特征 一.信息的定義

1.信息：是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結果

2.信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別：他們之間的區(qū)別不是絕對的，同樣的東西對一個人是信息對另一個人則可能是數(shù)據(jù) a.數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用

b.信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結果，被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù) 二.信息的評估

1.對信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本—收益分析

2.與數(shù)據(jù)收集和信息產(chǎn)生有關的成本可分為兩部分：1.有形成本 2.無形成本

收益分為兩部分：1.有形收益 2.無形收益

三.信息的特征 1.價值的不確定性

a.信息在不同時間的有用性是不同的

b.同一信息在不同地區(qū)的有用性是不同的 c.同一信息對不同企業(yè)有用性也是不同的

d.信息價值的不確定性往往與使用者的數(shù)量有關 2.內(nèi)容的可干擾性

a.這種干擾可能首先來自其他信息的存在

b.信息的內(nèi)容在傳遞過程中可能還會受到人們態(tài)度和能力的扭曲

3.形式和內(nèi)容的更替性：管理信息的內(nèi)容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷改變的 第二節(jié) 管理信息系統(tǒng)的開發(fā) 一.概述

信息系統(tǒng)為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法 二.管理信息系統(tǒng)的要素

五個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋和控制

對以計算機為基礎的信息系統(tǒng)來說它還包括：軟件、硬件和數(shù)據(jù)庫 三.管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

1.系統(tǒng)調(diào)查 2.系統(tǒng)分析 3.系統(tǒng)設計 4.系統(tǒng)實施 5.系統(tǒng)維護

以上五個步驟形成系統(tǒng)開發(fā)生命周期 第三節(jié) 管理信息技術的運用及開發(fā)

管理信息技術的運用和發(fā)展經(jīng)歷了：電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng) 一.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）1.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）：也叫做事務處理系統(tǒng)（TPS），20世紀50年代初將計算機應用在經(jīng)營管理工作中的數(shù)據(jù)處理，特別是會計和統(tǒng)計工作的數(shù)據(jù)。主要用于運作層的控制管理。

2.EDPS系統(tǒng)的主要功能：a.記錄、保存精確的記錄 b.分類 c.數(shù)據(jù)檢索 d.計算 e.匯總 f.產(chǎn)生文件、管理報告、賬單等，定期生成常規(guī)的報表供檢查和監(jiān)督，也可能生成特別報告

3.EDPS系統(tǒng)的特點：a.它支持的是每日的運作 b.能夠處理大量數(shù)據(jù) c.精度要求高 d.邏輯關系簡單 e.重復性強 f.能支持許多用戶 g.無法制止非法或犯罪行為 二.管理信息系統(tǒng)（MIS）

1.管理信息系統(tǒng)：一個由人、計算機結合的對管理信息進行收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統(tǒng)

2.管理信息系統(tǒng)的四個基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.決策部分 d.數(shù)據(jù)庫部分

3.管理信息系統(tǒng)具有的特點： a.MIS是一個人機結合的輔助管理系統(tǒng)

b.主要應用于結構化問題的解決

c.主要考慮完成例行的信息處理業(yè)務

d.目標是要實現(xiàn)一個相對穩(wěn)定的、協(xié)調(diào)的工作環(huán)境

e.數(shù)據(jù)信息成為系統(tǒng)運作的驅動力

三.決策支持系統(tǒng)（DSS）

1.決策支持系統(tǒng)：是以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎，以計算機技術、仿真技術和信息技術為手段，針對半結構化的決策問題，支持決策活動的具有智能作用的人機系統(tǒng)

2.特點：a.系統(tǒng)的使用面向決策者 b.系統(tǒng)解決的問題是針對半結構化的決策問題 c.系統(tǒng)強調(diào)的是支持的概念 d.系統(tǒng)的驅動力來自模型和用戶 e.系統(tǒng)運行強調(diào)交互式的處理方式

3.常見決策支持系統(tǒng)：群體決策支持系統(tǒng)（GDSS）和智能決策支持系統(tǒng)（IDSS）

4.如果說EDPS以數(shù)據(jù)為焦點，MIS以信息為焦點，則DSS是以知識為焦點，利用知識來進行分析選擇 四.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）1.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）：一個計算機化的系統(tǒng)，它能夠幫助經(jīng)理方便地存取與他們的關鍵成功因素有關的企業(yè)內(nèi)部和外部信息

2.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）和經(jīng)理支持系統(tǒng)（ESS）的差異 a.DSS是以問題為導向，EIS是以決策者為導向

b.DSS解決的決策問題往往是重復出現(xiàn)的，EIS輔助高層決策者解決的決策問題往往是不斷變化的 c.DSS是面向模型和數(shù)據(jù)密集型的，EIS不一定如此

第十七章 控制與控制過程

第一節(jié) 控制原理 一.控制的必要性和基本原理

1.環(huán)境的變化：企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化 2.管理權力的分散：企業(yè)的分權程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差異：組織成員存在認識能力和工作能力的差異 4.控制的基本原理

a.任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈聯(lián)結在一起的元素的集合，元素之間的這種關系叫做“耦合” b.為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z c.可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二.控制的類型

1.根據(jù)確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類： a.程序控制：控制標準Z是時間t的函數(shù)

b.跟蹤控制：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)

c.自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù) d.最佳控制：控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構成 2.目標控制：根據(jù)時機、對象和目標的不同

a.預先控制：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制

控制的內(nèi)容：a.檢查資源的籌備情況 b.預測其利用效果

b.現(xiàn)場控制：企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督

作用：a.可以指導下屬以正確的方法進行工作 b.可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)

c.成果控制：事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結，包括財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內(nèi)容

作用：通過總結過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒 第二節(jié) 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.適時控制

對企業(yè)活動中產(chǎn)生的偏差，及時采取措施加以糾正，避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散

二.適度控制

1.防止控制過多或控制不足

2.處理好全面控制與重點控制的關系

3.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三.客觀控制

控制工作應根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進 因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的：

1.控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符程度

2.企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求 四.彈性控制

彈性控制與控制的標準有關，要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準 第三節(jié) 控制過程 一.確立標準

標準：人們檢查和衡量工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。1.確定控制對象：經(jīng)營活動的成果 2.選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面

a.獲利能力b.市場地位c.生產(chǎn)率d.產(chǎn)品領導地位e.人員發(fā)展f.員工態(tài)度g.公共責任h.短期目標和長期目標的平衡

3.制定標準的方法

a.利用統(tǒng)計方法來確定預期結果b.根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結果c.在客觀定量分析的基礎上建立工程標準

二.衡量工作成效

1.通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性 2.確定適宜的衡量頻度 3.建立信息反饋系統(tǒng) 三.糾正偏差

1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因

對反映偏差的信息進行評估和分析：a.要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施 b.探尋導致偏差產(chǎn)生的主要原因 2.確定糾偏措施的實施對象 3.選擇恰當?shù)募m偏措施：a.使糾偏方案雙重優(yōu)化b.充分考慮原先計劃實施的影響c.注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第十八章 控制方法

第一節(jié) 預算控制

預算控制：根據(jù)預算規(guī)定的收入和支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個各部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束 一.預算的形式

1.靜態(tài)預算與彈性預算

a.靜態(tài)預算：指為特定的作業(yè)水平編制的預算

b.彈性預算：指在成本按性質分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據(jù)，按照預算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算 2.增量預算與零基預算

a.增量預算：傳統(tǒng)的預算方法，又叫做“基線預算法”，是以上的實際發(fā)生數(shù)為基礎，再結合預算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，或其預算額是否正確

b.零基預算：不受前一年預算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定分級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算 缺點：費時費力，現(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效

二.預算的內(nèi)容（收入預算、支出預算、現(xiàn)金預算、資金支出預算、資產(chǎn)負債預算）

收入預算和支出預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用 收入預算、支出預算、和現(xiàn)金預算都屬于短期預算 1.收入預算

主要內(nèi)容是銷售預算：通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平2.支出預算

主要包括：a.直接材料預算b.直接人工預算c.附加費用預算 3.現(xiàn)金預算

是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制 4.資金支出預算：長期預算，這些支出具有投資性質 a.用于更新改造或擴充生產(chǎn)設施的支出

b.用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出 c.用于廣告宣傳、尋找顧客的市場發(fā)展支出

d.用于提高職工和管理隊伍素質的人事培訓與發(fā)展支出 5.資產(chǎn)負債預算：是對企業(yè)會計末期的財務狀況進行預測

a.通過分析流動資產(chǎn)與流動負責的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務安全性和償債能力的大小

b.通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負責情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制

三.預算的作用及其局限性

作用：1.使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性

2.預算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務標準

3.通過為不同職能部門和職能活動編制預算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù) 4.數(shù)量形式的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作

局限：1.只能幫助企業(yè)控制那些可以用計量的業(yè)務活動，而不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活動的改善予以重視

2.編制預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要

3.企業(yè)的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出和銷售產(chǎn)品的實際收入，從而使預算變的不合時宜

4.對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，從而忽視部門活動的本來目的

第二節(jié) 非預算控制

非預算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等 一.比率分析

比率分析：將企業(yè)資產(chǎn)負債表和利潤表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務狀況 1.財務比率

a.流動比率：企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的比率，反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動負債的能力

b.負債比率：企業(yè)負債總額和資產(chǎn)總額的比率，反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系

c.盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況，包括銷售利潤率、資金利潤率 2.經(jīng)營比率：（活力比率）

是與資源利用有關的幾種比例關系，反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用 a.庫存周轉率：銷售總額與庫存平均價值的比例關系，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理

b.固定資產(chǎn)周轉率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度

c.銷售收入與銷售費用的比率：表明單位銷售費用能夠實現(xiàn)的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率 二.審計控制

審計：對反映資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)

根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，分為：外部審計、內(nèi)部審計、管理審計

1.外部審計：由外部機構選派的審計人員對企業(yè)的財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估

外部審計實際上是對企業(yè)內(nèi)部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查

優(yōu)點：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公證性

缺點：a.外來審計人員不了解企業(yè)內(nèi)部的組織結構、生產(chǎn)流程和經(jīng)營特點，在對具體業(yè)務的審計過程中可能產(chǎn)生困難b.被審計的內(nèi)部成員可能產(chǎn)生抵觸心情，不愿積極配合，增加了審計工作的難度

2.內(nèi)部審計：是由企業(yè)內(nèi)部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行的，內(nèi)部審計兼有許多外部審計的目的

作用：a.內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執(zhí)行既定政策的手段

b.內(nèi)部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的對策建議 c.內(nèi)部審計有助于推行分權化管理 缺點：a.內(nèi)部審計可能需要很多費用

b.內(nèi)部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差，需要對審計人員進行充分的培訓

c.員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作，從而在心理上產(chǎn)生抵觸情緒

3.管理審計：是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法，通常聘請外部專家來進行

方法：利用公開的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其它行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度 三.損益控制

根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法 缺點：1.是一種事后控制

2.由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，從而僅從損益表上不能準確地判斷利潤發(fā)生偏差的主要原因

第三節(jié) 成本控制

一.成本控制的基礎：成本對象與成本分配

成本對象：需要對其進行成本計量和分配的項目，如：產(chǎn)品、顧客、部門

1.直接成本分配方法：能夠容易地或準確地歸屬于成本對象的成本，直接追溯法、動因追溯法 2.間接成本分配方法 二.成本控制的步驟

1.建立成本控制的標準 2.核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查 3.采取糾偏措施

三.成本控制的作用：可以不斷地降低企業(yè)經(jīng)營成本，減少企業(yè)價值活動過程中的一切浪費，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最直接有效的手段 第四節(jié)

其他控制方法 一.標桿管理

指以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領頭企業(yè)或其內(nèi)部某部門作為標準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定和實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法

局限：1.引起本企業(yè)與目標企業(yè)全面趨同，沒有了本企業(yè)的任何特色，失去了推行差異化戰(zhàn)略的機會

2.容易使企業(yè)落入“落后—推行標桿管理—再落后—再推行標桿管理”的惡性循環(huán) 二.平衡積分卡——卡普蘭和諾頓

企業(yè)的戰(zhàn)略處于核心位置，財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長環(huán)于四周，構成一個管理系統(tǒng)

第五篇 創(chuàng) 新

第十九章 管理的創(chuàng)新職能

組織、領導、控制是保證計劃目標實現(xiàn)所不可能缺少的，從某種意義上它們是管理的“維持職能”。其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標，以適應環(huán)境變化的要求，即創(chuàng)新職能 第一節(jié) 創(chuàng)新及其作用 一.作為管理基本職能的創(chuàng)新

創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合 二.“創(chuàng)新”與“維持”的關系及其作用

1.維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作

2.任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)。為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的創(chuàng)新職能

3.系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻是社會接受的前提。由于社會的需求是在不斷變化的，社會向系統(tǒng)供應的資源在數(shù)量和種類上也在不斷改變，因此，系統(tǒng)必須以新的方提供新的貢獻，滿足變化的需求

維持和創(chuàng)新相互聯(lián)系、不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托和框架 三.創(chuàng)新的類別與特征

1.從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新 2.從創(chuàng)新與環(huán)境的關系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進攻型創(chuàng)新

a.防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展開的局部或全局性的調(diào)整 b.進攻型創(chuàng)新：敏銳地預測到未來環(huán)境可能提供地某種有利機會，從而主動地調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)的發(fā)展 3.從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看：

a.系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新：系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標、結構、運行規(guī)劃等藍圖 b.運行中的創(chuàng)新：在系統(tǒng)運行過程中，尋找，發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內(nèi)容等 4.從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新 有組織的創(chuàng)新的含義：

a.統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化研究外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動

b.系統(tǒng)的管理人員要積極引導和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)和配合，使組織活動有計劃的展開

鑒于創(chuàng)新的重要性和自發(fā)創(chuàng)新結構的不確定性，有效的管理要求有組織的創(chuàng)新 第二節(jié) 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 一.目標創(chuàng)新

企業(yè)每一個具體的經(jīng)營目標需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點及變化的趨勢加以調(diào)整，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新

二.技術創(chuàng)新（創(chuàng)新的主要內(nèi)容）1.要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新

a.要素創(chuàng)新：材料創(chuàng)新、設備創(chuàng)新b.要素組合創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程的時空組織 2.產(chǎn)品創(chuàng)新（企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內(nèi)容）

a.品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉移，及時地調(diào)整企業(yè)地生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結構，不斷地開發(fā)出用戶歡迎的適銷對路的產(chǎn)品

b.產(chǎn)品結構創(chuàng)新：不斷改變原有品種的基本性能，對現(xiàn)在生產(chǎn)的各種產(chǎn)品進行改進和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結構，從而更具市場競爭力

三.制度創(chuàng)新（需要從社會經(jīng)濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關系的調(diào)整和變革）

應從以下三個方面去考慮：產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現(xiàn)

四.組織機構和結構的創(chuàng)新：目的在于更合理的組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率

五.環(huán)境創(chuàng)新：通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。主要是市場創(chuàng)新：通過企業(yè)活動去引導消費，創(chuàng)造需求 第三節(jié) 創(chuàng)新的過程和組織 一.創(chuàng)新的過程 1.尋找機會

⑴ 企業(yè)系統(tǒng)外部，可能成為創(chuàng)新契機的因素有：

a.技術的變化：可能影響企業(yè)資源的獲取，生產(chǎn)設備和產(chǎn)品的技術水平b.人口的變化：可能影響勞動市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求

c.宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化：迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，經(jīng)濟蕭條也可能降低市場需求量

d.文化與價值觀念的轉變：可能改變消費者的消費偏好，或勞動者對工作的態(tài)度 ⑵ 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象：

a.生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產(chǎn)率的提高，或勞動積極性的發(fā)揮。b.企業(yè)意外的成功與失敗

2.提出構想：頭腦風暴、特爾菲、暢談會 3.迅速行動 4.堅持不懈

二.新活動的組織

1.正確理解和扮演“管理者“角色 2.創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍 3.制定有彈性的計劃4.正確對待失敗 5.建立合理的獎懲制度：

a.注意物質獎勵與精神獎勵的結合

b.獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”而應是對特殊貢獻、而甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬 c.獎勵制度要既能促進內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作

第二十章 企業(yè)技術創(chuàng)新

第一節(jié) 技術創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻 一.創(chuàng)新與技術創(chuàng)新

1.熊彼特認為創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”

2.技術創(chuàng)新與技術發(fā)明的區(qū)別：技術創(chuàng)新的概念比技術發(fā)明寬泛

a.技術發(fā)明：發(fā)明是一種創(chuàng)新，是新知識、新理論創(chuàng)造基礎上一種全新技術的出現(xiàn)

b.技術創(chuàng)新：創(chuàng)新不僅僅是發(fā)明，可能是全新技術的開發(fā)，也可能是原有技術的改善，甚至可能僅是幾種未經(jīng)改變的原有技術的一種簡單的重新組合 二.技術創(chuàng)新的內(nèi)涵 1.要素創(chuàng)新

a.材料創(chuàng)新：尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料、特別是自然提供的原材料的新用途 b.手段創(chuàng)新：將先進的科學成果用于改造和革新原有的設備

用更先進更經(jīng)濟的生產(chǎn)手段，取代陳舊、落后、過時的機器設備

2.產(chǎn)品創(chuàng)新：a.新產(chǎn)品的開發(fā) b.老產(chǎn)品的改造 3.要素組合方式的創(chuàng)新

a.生產(chǎn)工藝創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝的改革、操作方法的改進

b.生產(chǎn)過程的時空組織：包括設備、工藝裝備、在制品以及勞動在空間上的布置和時間上的組合

三.技術創(chuàng)新的貢獻

1.通過降低成本而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢

2.通過增加用途，完善功能，改進質量以及保證使用而使產(chǎn)品對消費者更具特色吸引力，從而在整體上推動著企業(yè)競爭力不斷提高

第二節(jié) 技術創(chuàng)新的源泉——德魯克理論 一.意外的成功和失敗

1.意外的成功：能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業(yè)投入的代價以及承擔的風險相對比較小

2.意外的失?。菏”厝话四撤N隱含的變化，實際上向企業(yè)預示了某種機會的存在 二.企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)

根據(jù)產(chǎn)生原因的不同，可分為：

1.宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不協(xié)調(diào)

這種不協(xié)調(diào)反映了企業(yè)在產(chǎn)品的結構、原料利用、市場營銷，產(chǎn)品特色等方面存在的問題 2.假設與實際的不協(xié)調(diào)

及時的發(fā)現(xiàn)假設與現(xiàn)實的不符，企業(yè)就可以及時地改變或調(diào)整努力的方向 3.消費者價值觀的判斷與實際的不協(xié)調(diào) 三.過程改進的需要

四.行業(yè)和市場結構的變化

五.人口結構的變化：直接決定著勞動力市場的供給；確定市場的結構和規(guī)模

六.觀念的改變：決定消費者的消費態(tài)度，進而影響消費行為，從而影響具體產(chǎn)品的受歡迎程度 七.新知識的產(chǎn)生

第三節(jié) 技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇 一.創(chuàng)新基礎的選擇

創(chuàng)新基礎的選擇需要解決在何種層次上組織創(chuàng)新的問題：利用現(xiàn)有的知識，對目前的生產(chǎn)工藝、作業(yè)方法、產(chǎn)品結構進行創(chuàng)新；還是進行基礎研究，開發(fā)新知識，為具有新功能的新產(chǎn)品開發(fā)提供基礎

1.理論上的創(chuàng)新：需要企業(yè)中的有關科研人員長期地、持久地工作，可能帶來結果，也可能一無所獲企業(yè)選擇此種戰(zhàn)略風險比較大，而且需要企業(yè)長期提供資金和人力支持

2.應用性的研究：企業(yè)利用現(xiàn)有的知識和技術去開發(fā)一種新產(chǎn)品或新技術，時間比較短、風險比較小，相應的對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的貢獻程度相對較小 二.創(chuàng)新對象的選擇

企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象包括：產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段

1.產(chǎn)品創(chuàng)新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產(chǎn)品的成本。所以不僅給企業(yè)帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢

2.工藝創(chuàng)新：可以為產(chǎn)品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業(yè)的特色優(yōu)勢，產(chǎn)品與工藝的創(chuàng)新主要是由企業(yè)完成的，外部一般很難替代

3.生產(chǎn)手段創(chuàng)新：可借助外部的力量完成，由于外部廠家來實現(xiàn)生產(chǎn)手段的改造，則可能使得企業(yè)與此相關的產(chǎn)品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新 三.創(chuàng)新水平的選擇

是在行業(yè)內(nèi)相對于其他企業(yè)而言，是采取“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略還是 “后發(fā)制人”的策略 1.“先發(fā)制人”的貢獻：a.可給企業(yè)帶來良好的聲譽b.可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位c.可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道d.可使企業(yè)獲得有利的要素來源e.可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤

2.“先發(fā)制人”帶來的問題：a.要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用b.需求的不確定性c.技術的不確定性 3.“后發(fā)制人”的優(yōu)點：a.分享先期行動者投入大量費用而開發(fā)的行業(yè)市場b.根據(jù)已基本穩(wěn)定需求進行投資c.在率先行動者技術創(chuàng)新的基礎上組織進一步的完善，使之更加符合市場的要求 四.創(chuàng)新方式的選擇

1.獨立開發(fā)：不僅要求企業(yè)擁有數(shù)量眾多，實力雄厚的技術人員，而且要求企業(yè)能夠調(diào)動足夠的資金。若能獲得成功，企業(yè)可在一定時期內(nèi)獲得高額壟斷利潤

2.聯(lián)合開發(fā)：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎性的創(chuàng)新研究，并共同承擔風險

第二十一章 企業(yè)組織創(chuàng)新

知識經(jīng)濟的基本特點：

1.知識要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的相對重要性大大提高 2.生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新結合

3.由于信息技術的廣泛運用，知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快 第一節(jié) 企業(yè)制度創(chuàng)新

一.工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征極其原因

特征：1.企業(yè)是通過作為類群的參與者在企業(yè)活動中權、利關系的制度來引導和整合這些成員的行為的

2.不同參與者是通過提供企業(yè)經(jīng)營的必須的某種要素來實現(xiàn)他們對企業(yè)的貢獻的

原因：在工業(yè)社會，資本是最為重要也最為稀缺的，工業(yè)生產(chǎn)過程主要是資本與勞動結合的過程 二.知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新

1.人們在企業(yè)中的兩類活動：a.人作用于物的活動（操作）b.一些人作用于另一些人的勞動（協(xié)調(diào)）2.知識的兩種類型：a.與操作有關的知識b.與協(xié)調(diào)有關的知識 3.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制度的變革

分工勞動的發(fā)展決定了協(xié)調(diào)分工勞動所需的專門知識的供應的相對稀缺，從而加強了協(xié)調(diào)知識擁有者的相對地位。在知識社會中，知識正成為最重要的資源，企業(yè)內(nèi)部的權力關系正朝向知識擁有者的方向變化，企業(yè)的制度結構正從“資本邏輯型”轉向“知識邏輯”。權利派生于知識的供應，利益由知識擁有者控制正逐漸成為知識社會的基本特征。第二節(jié) 企業(yè)層級機構創(chuàng)新

一.工業(yè)社會的企業(yè)層級結構及其特征

層級結構：曾是人類組織結構的偉大創(chuàng)新，19世紀下半葉以后，在工業(yè)社會中開始廣泛運用，目前仍是企業(yè)的主要特征

作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結構曾表現(xiàn)出以下主要特征：1.直線指揮、分層授權 2.分工細致，權責明確 3.標準統(tǒng)一，關系正式 二.知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結構的改造

在知識經(jīng)濟到來的今天，企業(yè)的結構變得彈性化、分權化，網(wǎng)絡組織成為了一種適應知識經(jīng)濟條件的新型組織結構類型

網(wǎng)絡結構特征：1.它的構成是由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴格的等級排列 2.企業(yè)成員在網(wǎng)絡中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的

3.企業(yè)成員在網(wǎng)絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識 網(wǎng)絡化的層級組織的三個相互對立統(tǒng)一的特點：

1.集權和分權的統(tǒng)一 2.穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 3.一元性和多元性的統(tǒng)一 第三節(jié) 企業(yè)文化創(chuàng)新

一.工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點

1.企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品出現(xiàn)的 2.企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶

3.企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的 4.企業(yè)文化是一元的

二.知識經(jīng)濟與企業(yè)文化創(chuàng)新

1.企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段 2.企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的的結果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品 3.作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化主要不是記憶型的，而且是學習型的

4.企業(yè)文化將在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時允許異質價值觀和行為準則的存在

第三篇：2018考 研：《管理學原理與方法》筆記(第一章)

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

2018考研：《管理學原理與方法》筆

記（凱程考研，為學員服務，為學生引路！

運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。

a：管理是人類有意識有目的的活動

b：管理應當是有效地

c：管理的本質是協(xié)調(diào)

d：協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

必是技術專家，但他必須具備足夠的技術知識和技能以便卓有成效地指導員工、組織任務、把工作小組的需要傳達給其他小組以及解決問題。

(二)人際技能

成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間關系的能力。

(三)概念技能

能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系

三：21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn)

A：信息網(wǎng)絡化

B：經(jīng)濟全球化

C：知識資源話

D：管理人本化

第四篇：趙彩江個人總結

個人工作總結

本人于2006年7月畢業(yè)于邢臺職業(yè)技術學校土木工程專業(yè)，同年同月進入唐山全新建筑安裝工程有限公司(現(xiàn)河北全新建設工程集團有限公司)，時至今日，已達八年之久?；仡欉@八年來的工作，我參與的工程是房建工程。每個工程對我來說，都是一次全新的鍛煉，都是一次經(jīng)驗的積累。在這八年中，我已從一個涉世未深的大專生成長為一名合格的自豪的人。2006年7月至2008年5月，我被公司派到小戴莊平改1-5#樓技術員，主要負責現(xiàn)場的施工放樣及質量檢查技術交底等。我端正學習、工作態(tài)度，認真完成施工員交辦的工作任務。在工作中遇到不懂的問題我積極的向有經(jīng)驗的同事們請教，直到弄懂為止。在領導及同事們的熱情幫帶下，在較短的時間里，我的業(yè)務知識和工作能力都有很大的進步。在此期間我參與主體驗收及工程圖紙會審，得到了領導及同事們的肯定。在工作中，我時刻提醒自己要踏實、認真持之以恒的完成本職工作，努力提升自身專業(yè)。

2008年5月至2009年5月，我調(diào)到東城綠庭項目部住宅樓工程任工程技術負責人。此工程包括25#、26#、27#、28#住宅樓。我作為工程技術負責人，負責全面技術管理工作。充分發(fā)揮自己的業(yè)務專長，合理規(guī)劃工期、精確制定資源計劃。確定施工方案、積極推廣新技術、新工藝、新材料應用。其中25#住宅樓工程榮獲二0一0唐山市建筑工程新唐杯獎（市優(yōu)質工程）。2010年5月至2011年底，任唐山市開平東新苑新開小區(qū)812#、813#住宅樓及地下車庫工程工程技術負責人。此工程812#、813#樓是地上18層，地下2層。兩樓之間一個地下車庫。高層建筑的樓層多，高度大，要求施工具有高度的連續(xù)性，施工技術和組織管理復雜，作為技術負責人要全面、完整、總體計劃,認真執(zhí)行《建筑工程施工技術規(guī)范》貫徹《建筑法》從源頭抓起,認真落實、組織圖紙會審、工程洽商工作,施工過程中嚴把每一道工序的操作規(guī)程抓大局,促局部多管齊下。抓大局就是組織者要對高層綜合樓的整體結構進行分析,按規(guī)范操作嚴把質量關、提高大項工程的合格率。如土方工程、鋼筋工程、混凝土工程、模板工程、砌體工程都要責任到人,強制性實施。具體如何實施施工中的操作以土方工程為例:(1)施工準備:協(xié)同其它相關人員進行現(xiàn)場勘查——確定施工方案——測量定位方線——土方機械車輛的準備——現(xiàn)場清理平整——現(xiàn)場排水降水。熟悉圖紙——技術交底——崗位責任制。

(2)控制挖方標高軸線標高的復核,并作記錄。(3)基礎砼澆筑后基土回填: 質量評定:執(zhí)行GBJ201-83規(guī)范、GBJ300-88、GBJ301-88規(guī)范、GBJ123-88規(guī)范。設計變更圖紙、文件——測量定位記錄——驗槽記錄——隱弊工程驗收記錄——質量檢查和驗收記錄等方面的具體工作。如果以此類推,每一項涉及工程做細做好嚴格執(zhí)行技術規(guī)范,從大局進行組織管理,那么工程質量也不是口頭語言,為質量提供了有力保證。而局部就是,在大的工程加大管理力度外,也應處理局部的細小工作,如廚衛(wèi)內(nèi)管道接口、隱敝工程、表面工程、以屋面工程為例:按要求有沒有預留分格縫,表面有無開裂、起砂、起皮、積水等。所用材料有沒有出示出廠合格證,化驗報告等資料,只有這樣從質量方面進行控制,在施工中的工序質量、分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量、層層把關,組織者從抓質量入手,把施工中的工程質量、施工技術、安全措施等一系列問題均落到實處,合理的、科學的進行。組織一個全新組織者的管理水平就會提升到同行業(yè)前列。

3.2建立材料管理制度

組織會審圖紙、工程洽商工作、編織施工組織設計和施工技術方案外,應該從監(jiān)理單位負責人的管理,實施和建立材料管理制度,杜絕劣質材料流入施工現(xiàn)場。材料管理制度的建立是保證工程質量和確保工期的關鍵之一。認真采購執(zhí)行材料的檢驗和測試制度,采購材料的責任制,材料的規(guī)格、型號、單位和數(shù)量,質量標準,應于設計單位和業(yè)主的要求相統(tǒng)一,監(jiān)理是建筑市場的主體要與監(jiān)理遞交出廠合格證、準入證、化驗報告等材料方面的相關資料,認真組織嚴格落實,才能確保工程質量順利達標。

(1)安全生產(chǎn)是提高工程質量的有效保證

組織者要認真學習《安全生產(chǎn)條例》對操作人員加強安全思想教育,樹立“安全第一,預防為主”的主導思想,加強管理手段,監(jiān)督施工過程的安全生產(chǎn),糾正違章行為,保證各類機械的安全運行,消防設備齊全,腳手架的搭設、架體和建筑物的拉結,防護攔都要組織驗收,合格后方能施工?，F(xiàn)場操作人員必須帶好安全帽,高空作業(yè)人員,扣好安全帶,建立安全責任制和安全技術交底工作,防患于未燃。(2)做好成本控制和進度控制

高層綜合樓施工前根據(jù)工程造價,在嚴格執(zhí)行規(guī)章制度及操作規(guī)程的同時,應考慮成本的控制,應把工程分成若干分項,分部工程,如土方和基礎工程、地下結構工程、主體結構工程、裝飾、裝修工程等,進行評估預算成本,利潤較高、潛力較大的工程(如裝修、裝飾工程)盡量降低成本,可又不影響工程質量的途徑。而施工進度的控制是組織者在施工中的重要部分。確定目標編制施工進度計劃,根據(jù)施工內(nèi)容的多少,施工工期的長短,根據(jù)施工的合同,施工目標,施工部署及施工方案等,有計劃的合理發(fā)揮成本控制和施工進度控制有機結合,必定會引起質量的長短。

(3)積極推廣先進施工技術和先進的機械化設備

即使有很好的組織施工,手工操作的滯后仍會影響工程質量的提高,與先進的施工技術不可比擬。如混凝土的人工振搗,由于操作人員的松懶、懈怠、造成很多結構中振搗不密實,直接影響工程質量,而采用自動化高拋免振搗方法施工,再輔助人員處理,使振搗更好的效果。又如鋼筋工程中很多都是人工處理,生銹的鋼筋運用到工程中,施工鋼筋和砼結構脫落也會影響質量。只有合理運用的先進施工技術,加上先進的機械化設備的引進,即能節(jié)省人力,又能降低成本又加快工程進度是當今組織應該采納的途徑之一。(4)提高施工管理水平,做好人才儲備工作

施工過程中,質量管理是施工管理的根本,保證質量實現(xiàn)工程目標,必須重視施工管理水平的提高,為此應該建立施工管理體系。管理人員的自身素質,管理水平也決定著質量的好壞。組織者應經(jīng)常性培訓管理人員的基礎理論及專業(yè)知識的提升,組織操作人員的安全技術等方面的培訓,積極引進人才做好人才的儲備和開發(fā),走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,才能有工程質量的保證和業(yè)務的發(fā)展,才能打造精品。

綜上所述,做到認真、負責、樹立以質量生存的思想意識,以人為本、合理組織、嚴格考核、認真履行組織者的職責、總結經(jīng)驗,就能走出一條自身發(fā)展又能順應市場的規(guī)范之路。提高自身素質和文化水平、提高施工管理水平調(diào)動操作人員的積極性,更多的了解市場信息輔以激勵機制,這樣就能安全組織好高層綜合樓的施工。以上是我從事技術負責人工作以來的總結。通過理論結合實踐，再加上自己的不斷總結經(jīng)驗，我已能夠勝任本職工作，較好地完成了各項工作任務，同時得到單位領導和同事的肯定。在今后的工作中，我要繼續(xù)鞏固提高自己的專業(yè)知識和業(yè)務水平，揚長避短，進一步做好本職工作。

本人簽字：趙彩江

第五篇：城規(guī)原理(下)考試范圍及答案總結(城市規(guī)劃考研資料)

一、名詞解釋

1、城市用地：是指用于城市建設和滿足城市機能運轉所需要的土地，它們既是指已經(jīng)建設利用的土地，也包括已列入城市建設規(guī)劃區(qū)范圍而尚待開發(fā)使用的土地和非建設用地（農(nóng)田、林地、山地、水面等）。

2、滑坡：斜坡上的巖土體在重力作用下整下滑動的地質現(xiàn)象。

3、崩塌：峭斜坡上的巖土體突然崩落、滾動，堆積在上坡下的地質現(xiàn)象。

4、熱島效應：在大城市中，由于建筑密集，綠地、水面偏少，生產(chǎn)與生活活動過程散發(fā)大量的熱量，出現(xiàn)市區(qū)氣溫比郊外要高的現(xiàn)象。

5、居住用地：在城市中包括住宅及相當于居住小區(qū)及小區(qū)級以下的公共服務設施、道路和綠地等設施的建設用地。

6、工業(yè)用地：城市中工礦企業(yè)的生產(chǎn)車間、庫房、堆場、構筑物及其附屬設施（包括其專用的鐵路、碼頭和道路等）的建設用地。

7、公共設施用地：城市中為社會服務的行政、經(jīng)濟、文化、教育、衛(wèi)生、體育、科研及設計等機構或設施的建設用地。

8、倉儲用地：城市中倉儲企業(yè)的庫房、堆場和包裝加工車間及其附屬設施的建設用地。

9、對外交通用地：城市對外聯(lián)系的鐵路、公路、管理運輸設施、港口、機場及其附屬設施的建設用地。

10、城市交通：城市范圍內(nèi)采用各種運輸方式運送人和貨物的運輸活動，以及行人的流動。

11、城市道路系統(tǒng)：城市范圍內(nèi)由不同功能、等級、區(qū)位的道路，以及不同形式的交叉口和停車場設施，以一定方式組成的有機整體。

12、城鎮(zhèn)體系規(guī)劃：一定區(qū)域內(nèi)，以區(qū)域生產(chǎn)力合理布局和城鎮(zhèn)職能分工為依據(jù)，確定不同人口規(guī)模等級和職能分工的城鎮(zhèn)的分布和發(fā)展規(guī)劃。

13、概念規(guī)劃：是一種類型的城市與區(qū)域規(guī)劃研究，它主要研究城市與區(qū)域的發(fā)展方向、空間總體結構、城市功能定位等大政方針問題，強調(diào)對全局的把握，是涉及到空間、經(jīng)濟、環(huán)境、生態(tài)，乃至社會和文化等方面的綜合性研究。

14、城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：實質上是在大中城市及其經(jīng)濟區(qū)域范圍內(nèi)，研究城市性質、基本職能、用地發(fā)展方向、空間布局結構、重大基礎設施建設、投資估算等重大問題的城市發(fā)展大綱。

15、城市總體布局：城市總體布局研究的是城市各項用地之間的內(nèi)在聯(lián)系，并通過城市主要用地組成的不同形態(tài)表現(xiàn)出來。城市總體布局是城市總體規(guī)劃的重要內(nèi)容，它是在城市發(fā)展綱要基本明確的條件下，在城市用地評定的基礎上，對城市各組成部分進行統(tǒng)籌兼顧、合理安排，使其各得其所、有機聯(lián)系。

16、城市居住區(qū)：一般稱居住區(qū)（residential district），泛指不同居住人口規(guī)模的居住生活聚居地和特指被城市干道或自然分界線所圍合，并與居住人口規(guī)模(30000～50000 人)相對應，配建有一整套較完善的、能滿足該區(qū)居民物質與文化生活所需的公共服務設施的居住生活聚居地。

17、居住小區(qū)：一般稱小區(qū)，是被居住區(qū)級道路或自然分界線所圍合，并與居住人口規(guī)模(10000～15000 人)相對應，配建有一套能滿足該區(qū)居民基本的物質與文化生活所需的公共服務設施的居住生活聚居地。

18、居住組團：一般稱組團，指一般被小區(qū)道路分隔，并與居住人口規(guī)模(1000～3000 人)相對應，配建有居民所需的基層公共服務設施的居住生活聚居地。

19、居住區(qū)規(guī)劃：對城市居住區(qū)的住宅、公共設施、公共綠地、室外環(huán)境、道路交通和市政公用設施所進行的綜合性具體安排。

20、CBD：中心商務區(qū)，指一個國家或大城市里主要商業(yè)活動進行的地區(qū)。

21、城市設計：對城市體型和空間環(huán)境所作的整體構思和安排，貫穿城市規(guī)劃的全過程。

22、歷史文化名城：保存文物特別豐富，具有重大歷史價值和革命意義的城市。

二、簡答

1、簡述我國現(xiàn)代城市規(guī)劃學科的發(fā)展歷程和趨勢。

新中國的城市規(guī)劃經(jīng)歷了20世紀50年代的振興和發(fā)展，60年代和70年代中期的沖擊、挫折和嚴重萎縮，70年代末的恢復，80年代以來的發(fā)展和壯大，走過了半個世紀輝煌而坎坷的歷程，實際大致處在西方發(fā)達國家的①～③階段。即①注重物質規(guī)劃（physical planning）階段； ②注重經(jīng)濟規(guī)劃階段； ③注重環(huán)境規(guī)劃段；

當前中國城市規(guī)劃學科發(fā)展表現(xiàn)為三個新趨勢：

（1）宏觀層次拓展，主要有概念規(guī)劃編制和城市戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；（2）微觀層次深化，主要表現(xiàn)為控規(guī)深化和法定圖則編制；（3）信息技術運用，數(shù)字城市方興未艾。

2、簡述概念規(guī)劃與城市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃興起的緣由。

（1）市場經(jīng)濟體制下城市之間競爭的加劇，對城市自身生存與發(fā)展提出新要求（2）“緊急”應對城市發(fā)展中所出現(xiàn)的新條件或問題（3）彌補現(xiàn)行城市總體規(guī)劃編制和運作中存在的不足（4）推進城市規(guī)劃學科發(fā)展的積極探索

3、城鎮(zhèn)體系的構成一般需具備什么條件？

（1）城鎮(zhèn)群體內(nèi)部各城鎮(zhèn)在地域上是鄰近的，具有便捷的空間聯(lián)系；（2）城鎮(zhèn)群體內(nèi)部各城鎮(zhèn)均具有自己的功能和形態(tài)特征；

（3）城鎮(zhèn)群體內(nèi)部各城鎮(zhèn)從大到小，從主到次，從中心到一般集鎮(zhèn)，共同構成整個系統(tǒng)內(nèi)的等級序列，而系統(tǒng)本身又是從屬于一個更大系統(tǒng)的組成部分。

4、簡述市民廣場（休息及娛樂廣場）的特點。

市民廣場多設在市中心，四周布置市政府及其他管理辦公建筑，也可布置圖書館，文化宮等公共建筑。市民廣場平時供市民休息游覽，節(jié)日舉行集會活動。廣場應與城市干道有良好的銜接，能容納疏導車行和步行交通，保障集會時人車集散。廣場應考慮各種活動空間，場地劃分，通道布置需要和主要建筑物有良好的關系。廣場應注意朝向，以朝南為最理想。市民廣場還應布置有使用功能和裝飾美化作用的環(huán)境設施及綠化。

5、簡述城市形態(tài)中星座型形態(tài)(Conurbation Form)的特征。

城市總平面是由一個相當大規(guī)模的主體團塊和三個以上較次一級的基本團塊組成的復合式形態(tài)。最通常的是一些國家首都或特大型地區(qū)中心城市，在其周圍一定距離內(nèi)建設發(fā)展若干相對獨立的新區(qū)或衛(wèi)星城鎮(zhèn)。這種城市整體空間結構形似大型星座，人口和建成區(qū)用地規(guī)模很大，除了具有非常集中的高樓群中心商務區(qū)(CBD)之外，往往為了擴散功能而設置若干副中心或分區(qū)中心。聯(lián)系這些中心及對外交通的環(huán)形和放射干道網(wǎng)使之成為相當復雜而高度發(fā)展的綜合式多元規(guī)劃結構。有的特大城市在多個方向的對外交通干線上間隔地串聯(lián)建設一系列相對獨立且較大的新區(qū)或城鎮(zhèn)，形成放射性走廊或更大型城市群體。

6、簡述城市形態(tài)中組團型形態(tài)(Cluster Form)的特征。城市建成區(qū)是由兩個以上相對獨立的主體團塊和若干個基本團塊組成，這多是由于較大河流或其他地形等自然環(huán)境條件的影響，城市用地被分隔成幾個有一定規(guī)模的分區(qū)團塊，有各自的中心和道路系統(tǒng)，團塊之間有一定的空間距離，但由較便捷的聯(lián)系性通道使之組成一個城市實體。這種形態(tài)屬于多元性復合結構。如布 局合理，團組距離適當，這種城市既可有較高效率，亦可保持良好的自然生態(tài)環(huán)境。

7、風景旅游城市總體布局中應處理好那些關系。（1）突出風景城市的個性，維護風景和文物的完整性

（2）正確處理風景與工業(yè)的關系——嚴格控制工業(yè)性質，合理選擇工業(yè)項目，合理選擇廠址。

（3）正確處理風景區(qū)與居住區(qū)的關系——一般不在風景良好的地方發(fā)展居住，留有過渡地帶（可布置服務設施，但注意其體量、造型與周圍環(huán)境協(xié)調(diào)）。（4）正確處理風景與交通的關系

——●有便利的內(nèi)外交通，客運車站、碼頭盡可能靠近市區(qū)，但不致影響城市與風景區(qū)的發(fā)展，鐵路、機場、港口、公路一般情況下不穿越市區(qū)和風景區(qū)?！袷袃?nèi)道路系統(tǒng)進行功能分類與組織。

——●以結合自然與風景的專用游覽道聯(lián)結各景區(qū)、景點。

（5）正確處理風景游覽與休療養(yǎng)的關系——休療養(yǎng)區(qū)靠近風景區(qū)，交通方便，不受游人干擾，但不占據(jù)過多的風景較好的地段。

8、簡述A.馬斯洛(Abraham Maslow)的居民需求層次理論。

美國心理學家A.馬斯洛在《動機與個性》中把人的需求由低級向高級分成5 個層次：生理的需求(Physiological Need)、安全的需求(Safety Need)、友愛的需求(Love Need)、尊重的需求(Esteem Need)和自我實現(xiàn)的需求(Self Actualization Need)。居民對環(huán)境的需求是由低層次向高層次循序進取的，當上一個層次得到滿足以后，就會有下一個更高層次的需求。我們的任務是盡可能滿足居民的正當需求，并刺激其發(fā)展，與此同時削弱不正當?shù)男枨?，并制約其發(fā)展。

9、簡述美國建筑師C·A·佩里（C·A·Pery）鄰里單位的6條基本原則。（1）鄰里單位四周為城市道路包圍，城市道路不穿過鄰里單位內(nèi)部。（2）鄰里單位內(nèi)部道路系統(tǒng)應限制外部車輛穿越。一般應采用盡端式以保持內(nèi)部的安靜與安全，和低交通量的居住氣氛。

（3）以小學的合理規(guī)模為基礎控制鄰里單位的人口規(guī)模，使小學生上學不必穿過城市道路。一般鄰里單位的規(guī)模約5000 人左右，規(guī)模小的為3000～4000 人。（4）鄰里單位的中心建筑是小學校，它與其它的鄰里服務設施一起放在中心公共廣場或綠地上。

（5）鄰里單位占地約160 英畝(合65 公頃)，每英畝10 戶，保證兒童上學距離不超過半英里(0.8 公里)。

（6）鄰里單位內(nèi)小學附近設有商店、教堂、圖書館和公共活動中心。

10、簡述歷史文化名城核定標準。

（1）不但要看重城市的歷史，還要著重看當前是否保存有較為豐富、完好的文物古跡和具有重大的歷史、科學、藝術價值。

（2）歷史文化名城和文物保護單位是有區(qū)別的。作為歷史名城的現(xiàn)狀格局和風貌應保留著歷史特色，并具有一定的代表城市傳統(tǒng)風貌的街區(qū)。

（3）文物古跡主要分布在城市市區(qū)或郊區(qū)，保護和合理利用這些歷史文化遺產(chǎn)對該城市的性質、布局、建設方針有重要影響。

三、專題論述

1、簡要論述我國歷史文化遺產(chǎn)保護建立“三個階段”和“三個層次”的保護體系的主要內(nèi)容。

1949 年以后，新中國的歷史文化遺產(chǎn)保護體系的建立經(jīng)歷了形成、發(fā)展與完善三個歷史階段：以文物保護單位為中心內(nèi)容的單一體系的形成階段，增添歷史文化名城保護為重要內(nèi)容的雙層次保護體系的發(fā)展階段，以及重心轉向歷史文化保護區(qū)的多層次保護體系的成熟階段。

三個層次分為文物保護單位，歷史文化街區(qū)，歷史文化名城三個層次

（1）各級“文物保護單位”，要遵循“不改變文物原狀的原則”。保存全部歷史信息，劃定保護范圍和建設控制帶，提出控制要求，保護文物古跡的歷史環(huán)境，完整地體現(xiàn)它的歷史科學藝術價值。

（2）“歷史文化街區(qū)”要保存歷史的真實性，風貌的完整性和生活的延續(xù)性，要改善街區(qū)的基礎設施，更新改造建筑物的內(nèi)部，以適應現(xiàn)代生活的需要。（3）對于“歷史文化名城”，不僅要保護城市中的文物古跡和歷史地段，還要保護和延續(xù)古城的傳統(tǒng)格局和風貌特色，繼承和發(fā)揚優(yōu)秀歷史文化傳統(tǒng)，保護城市非物質文化遺產(chǎn)。

2、簡要論述20世紀一系列有關城市歷史文化遺產(chǎn)保護的國際憲章（《雅典憲章》、《威尼斯憲章》、《內(nèi)羅畢建議》、《華盛頓憲章》）出現(xiàn)的綜合意義。這些國際憲章提供了遺產(chǎn)保護的原則與目標：

馬丘比丘：保護和恢復現(xiàn)有歷史遺址，同城市建設結合起來，使其具有持續(xù)生命力

威尼斯：尊重古跡建筑物，修復的目地不是追求風格的統(tǒng)一。并保護其周圍環(huán)境。內(nèi)羅畢：保存城市歷史傳統(tǒng)地區(qū)及其環(huán)境，并使其重新獲得活力，與現(xiàn)代生活相結合。

華盛頓：保護應體現(xiàn)歷史城鎮(zhèn)和城區(qū)真實性的特征，包括物質和精神的組成部分。

城市歷史文化遺產(chǎn)保護經(jīng)歷了從保護文物古跡，歷史地段到歷史城區(qū)及其自然與人工環(huán)境的過程。它包括能夠表現(xiàn)城市個性與特征，體現(xiàn)城市豐富性的建筑物和構筑物及其類型，城市空間，界面以及其中的社會生活。對構成人類記憶的歷史信息及其文化意義在城市中的具體表現(xiàn)進行保存，使新的作用和活動與歷史城鎮(zhèn)和城區(qū)的特征相適應，確保歷史城鎮(zhèn)和城區(qū)作為一個整體的和諧的概念，并適應城市可持續(xù)發(fā)展的需要。

3、風景旅游城市總體布局中應處理好那些關系。（1）突出風景城市的個性，維護風景和文物的完整性

（2）正確處理風景與工業(yè)的關系——嚴格控制工業(yè)性質，合理選擇工業(yè)項目，合理選擇廠址。

（3）正確處理風景區(qū)與居住區(qū)的關系——一般不在風景良好的地方發(fā)展居住，留有過渡地帶（可布置服務設施，但注意其體量、造型與周圍環(huán)境協(xié)調(diào)）。（4）正確處理風景與交通的關系

——●有便利的內(nèi)外交通，客運車站、碼頭盡可能靠近市區(qū)，但不致影響城市與風景區(qū)的發(fā)展，鐵路、機場、港口、公路一般情況下不穿越市區(qū)和風景區(qū)。——●市內(nèi)道路系統(tǒng)進行功能分類與組織?！褚越Y合自然與風景的專用游覽道聯(lián)結各景區(qū)、景點。

（5）正確處理風景游覽與休療養(yǎng)的關系——休療養(yǎng)區(qū)靠近風景區(qū)，交通方便，不受游人干擾，但不占據(jù)過多的風景較好的地段。

4、平原城市和丘陵城市在自然環(huán)境與城市藝術布局的關系上各有什么特點？（1）平原城市——地勢平坦，集中緊湊，但應避免布局的單調(diào)?！窨氐脱a高，積水成池，堆土成山，增強三維空間感； ●建筑布局高低搭配；

●增加道路、廣場的主景、對景； ●加強綠化配置；

（2）丘陵城市——地形起伏較大，多采用集中與分散相結合的布局。●建筑依山而建，層層疊疊，強化立體空間感； ●主體建筑布置在高地上；

5、簡述居住區(qū)的規(guī)劃結構方式的類型。居住區(qū)的規(guī)劃結構

●二級結構：居住區(qū)——居住小區(qū)（以居住小區(qū)為規(guī)劃基本單位來組織居住區(qū)）居住區(qū)——居住組團（以居住組團為規(guī)劃基本單位來組織居住區(qū)）

●三級結構：居住區(qū)——居住小區(qū)——居住組團（以居住組團和居住小區(qū)為規(guī)劃基本單位來組織居住區(qū)）●獨立組團結構