第一篇：日本豐田商務(wù)考察之旅

日本豐田商務(wù)考察之旅

豐田汽車(chē)公司——世界最大的汽車(chē)工業(yè)公司日本電裝——世界最大的的汽車(chē)零部件供應(yīng)商之一TOTO——世界最大的的潔具制造公司雅馬哈——世界最大的的摩托車(chē)制造公司

日本考察

特色一：系統(tǒng)了解精益框架，掌握精益生產(chǎn)系列方法及工具。

特色二：考察主題鮮明，學(xué)習(xí)日本企業(yè)在企業(yè)文化、自主創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)及品牌運(yùn)作等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

特色三：采取“邊走、邊看、邊解答”的方式，解讀日本標(biāo)桿企業(yè)成功的秘訣，為本土企業(yè)做大做強(qiáng)，尋求解決方案。同時(shí)針對(duì)學(xué)員的走訪要求，解答個(gè)性化的問(wèn)題

特色四：在考察日本企業(yè)之外，增加了考察日本的人文環(huán)境、社會(huì)文化與現(xiàn)代文明的休閑項(xiàng)

考察企業(yè)介紹

日本豐田整車(chē)工廠

豐田整車(chē)工廠成立于1959年，總面積約160萬(wàn)平方米，員工4000名，每月產(chǎn)量達(dá)13000臺(tái)，通過(guò)參觀豐田整車(chē)工廠，您將了解豐田的各生產(chǎn)線及其工序包括鍛造與沖壓、焊接、涂裝、組裝及調(diào)試與質(zhì)量控制等，學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)、參觀看板管理、防錯(cuò)裝置、改善提案、安燈、節(jié)拍生產(chǎn)及工作友好環(huán)境

日本電裝公司

1949年12月，作為豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社零部件工廠之一的電裝，從豐田集團(tuán)獨(dú)立分離出來(lái)成立了“日本株式會(huì)社電裝”。如今，她已發(fā)展成日本排名第一、世界頂級(jí)的汽車(chē)零部件供應(yīng)商集團(tuán)公司，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有188家關(guān)聯(lián)公司，員工人數(shù)達(dá)112262名。參觀日本電裝公司，您將了解典型的細(xì)胞單元式生產(chǎn)方式、1人屋臺(tái)式生產(chǎn)方式、多能工作業(yè)、柔性設(shè)備利用等

雅馬哈發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線

雅馬哈 YAMAHA（JAPAN）雅馬哈名字的由來(lái)是公司創(chuàng)始人山葉（雅馬哈）寅楠的姓氏，于1887年創(chuàng)立。由于從年輕時(shí)就熟悉西方的科學(xué)技術(shù)，雅馬哈最初修理醫(yī)療設(shè)備，還修理風(fēng)琴，最終促成了雅馬哈品牌的誕生。出于對(duì)事業(yè)前景的自信，雅馬哈排除萬(wàn)難，創(chuàng)建了雅馬哈風(fēng)琴公司。

TOTO—浴盆生產(chǎn)線參觀

TOTO公司由大倉(cāng)和親先生于1917年創(chuàng)立，最初名為東洋陶器株式會(huì)社，隨后更名為T(mén)OTO（東陶機(jī)器株式會(huì)社）。1912年，大倉(cāng)先生建立了一個(gè)專門(mén)研發(fā)衛(wèi)生陶瓷的實(shí)驗(yàn)室（當(dāng)時(shí)衛(wèi)浴陶瓷產(chǎn)品在歐洲和美國(guó)已經(jīng)非常普遍，而在日本卻還是流行著木制馬桶，和今天日本先進(jìn)的衛(wèi)浴文化相比，實(shí)在反差太大）隨著這些衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品的廣泛銷(xiāo)售，TOTO用它出色的產(chǎn)品，挑戰(zhàn)已經(jīng)被大眾接受的傳統(tǒng)衛(wèi)生觀念，直到今天，TOTO仍然繼續(xù)在為此而努力。

第二篇：日本商務(wù)考察之心得體會(huì)(精)

日本商務(wù)考察之心得體會(huì)

翔正國(guó)際聚焦制造業(yè),整合全球資源,為中國(guó)制造型企業(yè)搭建海外標(biāo)桿參訪、名校研修、商務(wù)對(duì)接交流平臺(tái),致力于用全球智慧助力“中國(guó)制造”提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

歷時(shí)九天的同日本商務(wù)考察,讓我們收獲頗豐,對(duì)日本制造的強(qiáng)大有了更多的體會(huì)和感觸。日本國(guó)情是人口密集度高但自然資源奇缺。然而,卻在二戰(zhàn)結(jié)束后短短的30余年時(shí)間,從戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟上,建立起當(dāng)今世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó),這不能不說(shuō)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一個(gè)奇跡。

日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球,其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外,一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念,日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。

通過(guò)此次日本商務(wù)考察,我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)的企業(yè)管理制度仍然存在許多問(wèn)題有待解決,比如管理模式問(wèn)題,比如資金問(wèn)題,家族企業(yè)問(wèn)題等等,如何解決這些問(wèn)題?總結(jié)了日本企業(yè)管理的9大特點(diǎn): 1、日本商務(wù)考察之日企嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)

日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范,有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系,日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng),他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí),尊重規(guī)則、遵守規(guī)則,從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度,按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計(jì)劃性非常強(qiáng),每一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、計(jì)劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析總結(jié)都有條不紊的按照計(jì)劃有序進(jìn)行。

2、日本商務(wù)考察之規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制

日本是高度重視教育的國(guó)家,重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色,還作為國(guó)策以法律的形式固定下來(lái),1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本

企業(yè)員工從入職開(kāi)始公司就會(huì)根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。

在日本企業(yè)工作六個(gè)月后才敢稱為正式員工,培訓(xùn)合格到工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)企業(yè)還會(huì)安排一名師傅通過(guò)“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年,以使其達(dá)到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會(huì)根據(jù)企業(yè)需要對(duì)員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展,“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有

效成果,日本企業(yè)還會(huì)對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來(lái)提升管理人員的綜合素質(zhì),開(kāi)發(fā)管理人員的潛能,同時(shí)在輪職的過(guò)程中通過(guò)考察來(lái)挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起,一步一步提升,這就說(shuō)明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的重要性及有效性。

3、日本商務(wù)考察之兼并包容的學(xué)習(xí)精神

日本是個(gè)愛(ài)好學(xué)習(xí)的國(guó)家,總是想盡辦法吸納國(guó)外的精華再與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合,創(chuàng)造自己的東西,如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧,有了日本文字、茶道、和服等;明治維新時(shí)向西方學(xué)習(xí),有了自己的工業(yè)技術(shù),后來(lái)發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)給中國(guó)及亞洲國(guó)家?guī)?lái)了巨大危害;二戰(zhàn)后向美國(guó)及西方等學(xué)習(xí),博采眾長(zhǎng),結(jié)合到本國(guó)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中,形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。

4、日本商務(wù)考察之注重團(tuán)隊(duì)精神和整體利益

日方副總在談及公司管理現(xiàn)狀時(shí)說(shuō)過(guò)的一句話至今令我難忘:“現(xiàn)在,公司的每個(gè)人都是警察。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題、出了問(wèn)題就罰款,批評(píng)?這個(gè)事你是怎末做的!?他們忘記了公司是個(gè)大家庭,缺少大家互相幫一把扶一把的態(tài)度。可是工作得往前走啊!”他

認(rèn)為:公司管理不是警察管犯人,而是要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造出讓員工盡情發(fā)揮其能力的工作環(huán)境和條件。

5、日本商務(wù)考察之注重實(shí)際效果和快速反應(yīng)

合資公司成立之初,銷(xiāo)售人員短缺,同時(shí)面臨著盡快擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模的局面。后來(lái),得知有一國(guó)外同類(lèi)企業(yè)在中國(guó)業(yè)務(wù)不做了。于是便采取靈活的政策,突破常規(guī),留住了一大批那家公司的人才,實(shí)現(xiàn)了公司產(chǎn)品銷(xiāo)售的快速增長(zhǎng)。

6、日本商務(wù)考察之高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度

日本人的敬業(yè)精神舉世聞名,工作絕對(duì)排在第一位,甚至有時(shí)還需要有獻(xiàn)身精神,他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義,他們崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家,勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生,被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)常看到日本人加班到很晚,但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國(guó)人不同,我們只把工作當(dāng)成工作,是生活的一部分,他們把工作當(dāng)成是神圣的使命,真正當(dāng)成自己的事業(yè)在做,企業(yè)員工與老板一條心。這是中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

7、日本商務(wù)考察之系統(tǒng)完善的福利保障

日本人講究忠誠(chéng)與奉獻(xiàn),視公司為家等等,其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障,能保證他們的職業(yè)生涯無(wú)憂,所以他們才會(huì)愿意把一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性,比如員工入職時(shí)有迎新會(huì),員工離職時(shí)有歡送會(huì),讓人來(lái)的時(shí)候有家的溫暖、親切感,離開(kāi)的時(shí)候?qū)玖粲袘涯钪椤?/p>

8、日本商務(wù)考察之摳門(mén)兒到底的

日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏,不允許他們?nèi)ダ速M(fèi),使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識(shí),日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵,以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi),如豐田的精益管理就是解決浪費(fèi)問(wèn)題非常有效的方法,日本企業(yè)認(rèn)為只為不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是浪費(fèi)。

日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致,他們講究實(shí)用,不追求面子及排場(chǎng),比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車(chē),與我們國(guó)內(nèi)企業(yè)豪車(chē)成堆有極大差別,這在我們國(guó)人看來(lái)簡(jiǎn)直不可思議,他們不是買(mǎi)不起車(chē),而是計(jì)算下來(lái),租車(chē)比公司買(mǎi)車(chē)要承擔(dān)保險(xiǎn)、維修、保養(yǎng)、司機(jī)工資等開(kāi)銷(xiāo)更劃算,更能節(jié)約成本,還有的日本企業(yè)甚至還會(huì)租用復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等等。

9、日本商務(wù)考察之永不厭倦的持續(xù)改善

日本企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰,保持極強(qiáng)的活力及生命力,與他們的持續(xù)改善精神是分不開(kāi)的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂(lè)此不疲。他們往往會(huì)采用成立改善小組的方式對(duì)企業(yè)的問(wèn)題進(jìn)行專項(xiàng)的持續(xù)改善,如TCM(全面成本管理、TPM(全面生產(chǎn)管理、TQM(全員質(zhì)量管理、5S等等。

當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式,所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑,到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。認(rèn)為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實(shí)際有效結(jié)合的就是最好的管理模式,所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論,吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中,形成自己的企業(yè)管理模式。比如號(hào)稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等,就不適合我們當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)際。

第三篇：日本豐田集團(tuán)參觀和培訓(xùn)

關(guān)于日本豐田項(xiàng)目

（培訓(xùn)+赴日本考察39800元/人）含參觀+1天交流培訓(xùn)、答疑+旅游+住宿

關(guān)注豐田管理模式領(lǐng)域的實(shí)踐和動(dòng)態(tài)。在這里，您既可體驗(yàn)鮮活而精彩的豐田管理模式案例，聆聽(tīng)專家對(duì)豐田管理模式難點(diǎn)問(wèn)題的解答，又可掌握實(shí)用工具，并緊扣前沿，與廣大經(jīng)理人和精英切磋豐田管理模式之道。

豐田管理模式分為：生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量管理模式、經(jīng)營(yíng)改進(jìn)模式、人力資源管理模式、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理模式、戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析豐田獨(dú)特的管理理念、管理體制，從而力圖讓廣大讀者能夠從中領(lǐng)略到日本巔峰企業(yè)的真實(shí)內(nèi)幕，學(xué)習(xí)其中寶貴的管理知識(shí)。學(xué)習(xí)豐田管理模式，最重要的是領(lǐng)略豐田的精神，只有這樣，才不僅僅停留在豐田體制、機(jī)構(gòu)的表面，而能夠深入核心、理解精髓、為我所用。

一、培訓(xùn)課程——聆聽(tīng)豐田高管主講豐田管理

《TPS精細(xì)化管理》的課程

日本豐田顧問(wèn)專家親臨授課

主要課程內(nèi)容：豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ)管理模式為主

二、考察參觀

日本豐田汽車(chē)總部

電裝交流

三、行程安排

時(shí)間

第一天 上午

第一天 下午

第二天 上午

第二天 下午 行程 青島—東京 東京 東京 靜岡縣 考察活動(dòng)及主題從青島流亭機(jī)場(chǎng)出發(fā)飛往羽田機(jī)場(chǎng) 東京觀光 東京觀光富士山

第三天 上午

第三天 下午

第四天 上午

第四天 下午

第五天 上午

第五天 下午 名古屋 名古屋 名古屋 京都 京都 青島 路程 專題參觀豐田汽車(chē)、電裝交流 專題豐田管理TPS講座 路程 參觀清水寺、金閣寺、嵐山等景點(diǎn) 返回青島流亭機(jī)場(chǎng)

第四篇：北歐(芬蘭-瑞典-丹麥-挪威)商務(wù)考察之旅

北歐(芬蘭-瑞典-丹麥-挪威)商務(wù)考察之旅

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參加費(fèi)用：42800元/人 10人套餐：418000 人民幣；5人套餐：210000 人民幣；3人套餐：126000 人民幣。費(fèi)用包含： ■ 培訓(xùn)費(fèi)、參觀費(fèi)、入北歐證辦理費(fèi)、教材費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、翻譯費(fèi)、邀請(qǐng)函快遞費(fèi)等 ■ 在北歐期間餐飲、住宿（豪華四星級(jí)酒店，標(biāo)準(zhǔn)雙人間，單人間需另加RMB5000元/人）及計(jì)劃內(nèi)交通費(fèi) ■ 往返機(jī)票費(fèi)：國(guó)際航班經(jīng)濟(jì)艙標(biāo)準(zhǔn)（香港/北歐國(guó)際往返機(jī)票）■ 人身意外傷害保險(xiǎn)費(fèi)：最高賠償額可達(dá)80萬(wàn)人民幣 ■ 指定景點(diǎn)觀光旅游費(fèi)：門(mén)票、中文導(dǎo)游及導(dǎo)游小費(fèi)和礦泉水費(fèi)；費(fèi)用不含： □ 大陸的交通及食宿費(fèi)用 □ 北歐

參加對(duì)象：董事長(zhǎng)/總裁/總經(jīng)理、副總裁/副總經(jīng)理、總監(jiān)/部門(mén)經(jīng)理等中高層管理者開(kāi)課安排：

2011年9月27日-10月06日北歐商務(wù)考察

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會(huì)務(wù)組織：森濤培訓(xùn)網(wǎng)．森濤培訓(xùn)咨詢服務(wù)中心

咨詢電話：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前報(bào)名可享受更多優(yōu)惠,歡迎來(lái)電咨詢）

● 標(biāo)桿概述

隨著知識(shí)和創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨、市場(chǎng)的日益全球化和網(wǎng)絡(luò)的廣泛運(yùn)用，標(biāo)桿學(xué)習(xí)越來(lái)越成為企業(yè)實(shí)施流程再造、持續(xù)改善及建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵管理方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中超過(guò)90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，如施樂(lè)、柯達(dá)、福特、IBM等全球行業(yè)領(lǐng)袖。那些通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)取得系統(tǒng)突破的企業(yè)，其投資回報(bào)率都在普通公司的五倍以上。標(biāo)桿學(xué)習(xí)全球行概念

標(biāo)桿學(xué)習(xí)全球行是將標(biāo)桿學(xué)習(xí)與行動(dòng)學(xué)習(xí)相結(jié)合，以中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際問(wèn)題為載體，以全球領(lǐng)先企業(yè)相同或相似主題的最佳實(shí)踐為標(biāo)桿，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，對(duì)本企業(yè)的問(wèn)題進(jìn)行處理，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。

● 課程背景

北歐是世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的區(qū)域。在世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）評(píng)選的“2006-2007年全球競(jìng)爭(zhēng)力排行榜”中，芬蘭、瑞典、丹麥分別囊括第2、3、4名，挪威占據(jù)第12名。在此之前，芬蘭曾經(jīng)連續(xù)三年奪冠。然而，為什么這地處世界角落的四個(gè)小國(guó)，能夠成為全球聚光燈下國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)竿呢？芬蘭是全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力冠軍的常客；瑞典有世界最適合人居的城市；丹麥具有最佳業(yè)投資環(huán)境；挪威奪下最幸福國(guó)家冠軍，更在最近幾年內(nèi)快速竄升成為全球國(guó)民平均收入最高的國(guó)家。

地小人寡的北歐，如何做到引領(lǐng)世界？2011年9月，一群企業(yè)精英將與您共赴北歐，深入沃爾沃汽車(chē)、嘉士伯啤酒、伊塔拉玻璃器皿、世界500強(qiáng)阿斯利康制藥公司等世界知名品牌企業(yè)實(shí)地考察，學(xué)習(xí)頂尖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，共同探討企業(yè)成長(zhǎng)之道。

鑒于此，廣州唯智企管傾力打造“北歐(芬蘭-瑞典-丹麥-挪威)商務(wù)考察之旅”，為中國(guó)企業(yè)高管提供全球頂級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，快速提升其國(guó)際視野和領(lǐng)導(dǎo)思維，深入思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掣肘，開(kāi)拓國(guó)際視野，提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新、變革和轉(zhuǎn)型。

● 課程受益

◇ 探索北歐經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先世界的奧秘，學(xué)習(xí)北歐企業(yè)精湛的生產(chǎn)模式

◇ 親臨世界頂級(jí)玻璃設(shè)計(jì)公司-伊塔拉，體驗(yàn)高超的玻璃工藝，學(xué)習(xí)經(jīng) 營(yíng)管理方法

◇ 走進(jìn)著名沃爾沃汽車(chē)集團(tuán)，體驗(yàn)全球領(lǐng)先的管理運(yùn)營(yíng)模式

◇ 拜訪全球知名的乳品設(shè)備制造商--利拉伐集團(tuán)，體驗(yàn)先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

● 行程安排

日期

安排

行程線路

第一天

9月27日

(星期二)

廣州--香港 Q 慕尼黑 Q 赫爾辛基

中午12：20分抵達(dá) 赫爾辛基，抵達(dá)后市區(qū)觀光：洋溢著十九世紀(jì)俄國(guó)風(fēng)味的古代建筑物－俄式東正教堂，議會(huì)廣場(chǎng)，大圣堂，參觀著名的登貝里奧基歐路得派巖石教堂，西貝流士公園，晚餐后入住酒店休息。

第二天

9月28日

(星期三)

赫爾辛基－斯德哥爾摩

早餐后 拜訪芬蘭工商業(yè)聯(lián)合會(huì)，了解芬蘭當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的運(yùn)作及管理，以及芬蘭國(guó)家經(jīng)濟(jì)及制造業(yè)的發(fā)展情況，共同探討未來(lái)企業(yè)在芬蘭的投資及合作。

下午 , 拜訪世界頂級(jí)玻璃設(shè)計(jì)公司-芬蘭知名企業(yè)Iittala(伊塔拉玻璃制品公司),介紹Iittala公司情況，管理模式，安排客人參觀Iittala博物館和陳列室等（13:00-14:15）傍晚17：00搭乘豪華游輪 “海盜號(hào)”前往瑞典首都斯德哥爾摩在船上享用海鮮自助餐晚宴，可自由參加郵輪上豐富的活動(dòng)項(xiàng)目，夜宿游輪上。

第三天

9月29日

(星期四)

斯德哥爾摩

下船后參觀瑞典皇宮，老城，歌劇院，峽灣街，游覽諾貝爾得獎(jiǎng)?wù)吲e行慶祝的 斯德哥爾摩市政廳 *

下午前往距離斯德哥爾摩45分鐘的 全球知名的乳品設(shè)備制造商--利拉伐集團(tuán)，介紹利拉伐Hamra farm農(nóng)場(chǎng)，參觀展示館、大飼養(yǎng)場(chǎng)、VMS系統(tǒng)飼養(yǎng)場(chǎng) 13:00-15:1

5第四天

9月30日

(星期五)

斯德哥爾摩—卡爾斯塔德（大約4小時(shí)車(chē)程）

參觀世界500強(qiáng)的阿斯利康制藥公司，了解500強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作管理及經(jīng)營(yíng)模式，之后驅(qū)車(chē)山城卡爾斯坦德，可在山城湖區(qū)光觀，欣賞歐洲第一大湖Vanern湖秀麗風(fēng)光。沿途欣賞美麗的北歐田園風(fēng)光，抵達(dá)后入住酒店休息。

第五天

10月1日

(星期六)

卡爾斯塔德-奧斯陸（大約3.5小時(shí)車(chē)程）

早餐后乘車(chē)前往挪威首都--奧斯陸，參觀維爾蘭雕像公園中栩栩如生的青銅與花崗巖人像雕像作品,參觀從未被攻克過(guò)的奧斯路阿克胡斯城堡，著名的 維京戰(zhàn)船博物館(*)。

第六天

10月2日

(星期日)

奧斯陸-哥德堡（大約3.5小時(shí)車(chē)程）

早餐后驅(qū)車(chē)前往哥德堡。抵達(dá)后游覽18世紀(jì)中葉建造的瑞典東印度公司以及1815年建造的大教堂等名勝，繁華商業(yè)區(qū)購(gòu)物等，參觀17世紀(jì)建造的皇家住宅；哥德堡老城由荷蘭人設(shè)計(jì)建造，運(yùn)河環(huán)繞穿行，具有典型的水城風(fēng)格，漫步其間的林蔭道，還可以在咖啡吧小喝一杯，悠然自得。參觀哥德堡的象征海神像；1699年建造的老市政廳廣場(chǎng)。

第七天

10月3日

(星期一)

哥德堡－哥本哈根(316KM)

早餐后拜訪世界500 強(qiáng)企業(yè)，全球著名汽車(chē)制造商—— 瑞典沃爾沃（VOLVO）公司，參觀生產(chǎn)線，該品牌汽車(chē)以質(zhì)量和性能優(yōu)異在世界各國(guó)享譽(yù)盛名（9 ：45-10 ：45），下午驅(qū)車(chē)前往丹麥?zhǔn)锥几绫竟?/p>

第八天

10月4日

(星期二)

哥本哈根

早餐后乘車(chē)前往北西蘭島，參觀 哈姆雷特城堡 *，當(dāng)時(shí)莎士比亞就是以此為想象舞臺(tái)撰寫(xiě)了名著《哈姆雷特》和來(lái)自香港的王妃舉行婚禮的 弗雷德里克宮 *，之后步行街自由購(gòu)物，新港酒吧街品嘗美味啤酒。

第九天

10月5日

(星期三)

哥本哈根 Q 慕尼黑 Q 香港

早餐后 前往嘉士伯啤酒廠,參觀生產(chǎn)線設(shè)備及博物館，現(xiàn)場(chǎng)安排品嘗最新鮮的啤酒（10:00-12:00），領(lǐng)略最著名的世界企業(yè)之風(fēng)范，后游覽美人魚(yú)的故鄉(xiāng)：哥本哈根參觀美人魚(yú)雕像，大理石教堂，皇宮廣場(chǎng)，市政廳廣場(chǎng)，安徒生銅像,下午前往機(jī)場(chǎng)，導(dǎo)游協(xié)助辦理退稅手續(xù)，乘機(jī)返香港。

第十天

10月6

抵達(dá)國(guó)內(nèi)。

● 標(biāo)桿參觀公司介紹：

A．芬蘭工商業(yè)聯(lián)合會(huì)

◇ EK新聯(lián)合會(huì)在芬蘭工商界有著主導(dǎo)地位。它代表著工業(yè)和服務(wù)業(yè)，包括了36 個(gè)不同的分支協(xié)會(huì)，涵蓋了16,000家成員公司。

EK的成員公司實(shí)現(xiàn)了芬蘭國(guó)民生產(chǎn)總值的百分之70以上, 和芬蘭出口量的百分之95以上。EK促動(dòng)了成員公司在芬蘭，歐洲聯(lián)盟及國(guó)際上的利益。EK的使命是改善芬蘭的公司的競(jìng)爭(zhēng)力。EK是歐共體工業(yè)聯(lián)盟（BUSINESSEUROPE）的成員，是服務(wù)于經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）的工商業(yè)咨詢委員會(huì)（BIAC），以及隸屬于國(guó)際勞工組織（ILO）的國(guó)際雇主組織（IOE）。講座主題：了解芬蘭當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的運(yùn)作及管理，以及芬蘭國(guó)家經(jīng)濟(jì)及制造業(yè)的發(fā)展情況，共同探討未來(lái)企業(yè)在芬蘭的投資及合作。

主講人：Mr.Matti Paavonen（芬蘭工商業(yè)聯(lián)合會(huì)主席）

B．Iittala玻璃制品公司進(jìn)行參觀及公務(wù)

◇ 芬蘭的玻璃器皿馳名世界，20世紀(jì)北歐的玻璃器皿現(xiàn)代設(shè)計(jì)可以歸納成一個(gè)詞——伊塔拉,即芬蘭的伊塔拉公司。伊塔拉玻璃鎮(zhèn)在赫爾辛基以北1個(gè)多小時(shí)的車(chē)程，位于赫爾辛基至坦佩雷的主要公路上。這個(gè)不起眼甚至在地圖上找不到的小鎮(zhèn)，是有100多年歷史的專門(mén)生產(chǎn)玻璃制品的廠家。目前，小鎮(zhèn)只有2000 多人，其中10%的居民在玻璃廠工作?？梢詤⒂^玻璃制造車(chē)間，車(chē)間中的工人，憑著熱情與對(duì)美的執(zhí)著，在隆隆的機(jī)器聲中也樂(lè)在其中。講座：介紹Iittala公司情況，管理模式

安排客人參觀Iittala博物館和陳列室等

主講人：Kristiina.Kobayashi（伊塔拉玻璃公司總經(jīng)理助理）

C．利拉伐Hamra farm農(nóng)場(chǎng)參觀

◇ Hamra農(nóng)場(chǎng)簡(jiǎn)介：

利拉伐開(kāi)始于1878年，當(dāng)Gustaf de Laval(1845-1913)發(fā)明了離心式奶油分離器引領(lǐng)了奶業(yè)的變革。Gustaf de Laval 不僅僅是杰出的發(fā)明家，還是一個(gè)非凡的實(shí)業(yè)家。他的理想不是在于改進(jìn)機(jī)器設(shè)備，而是改善生存的條件。他堅(jiān)信這是有可能改變的。

在利拉伐，我們致力于農(nóng)場(chǎng)主的利益，努力在這個(gè)特殊的領(lǐng)域中尋找新方法領(lǐng)導(dǎo)牛奶生產(chǎn)行業(yè)的方向。并專注于提高牛奶質(zhì)量，食品生產(chǎn)，奶牛和擠奶員的生存環(huán)境。

調(diào)查與研究

我們的大部份調(diào)查研究來(lái)自示范農(nóng)場(chǎng)，瑞典的Hamra 農(nóng)場(chǎng)。

Hamra 農(nóng)場(chǎng)

自從1894年Gustaf de Laval買(mǎi)下來(lái)后，Harma 就是一個(gè)示范農(nóng)場(chǎng)。這要追溯到1901年早

期第一個(gè)TB free milk 在瑞典生產(chǎn)出來(lái)，在Harma我們使用的VMS畜舍可以養(yǎng)60頭牛，他們一天可以自己擠奶二到三次。

先講座介紹，再實(shí)地參觀

主講人: Isabelle Mokdasi Teamleader（利拉伐公司對(duì)外國(guó)際貿(mào)易部主任）

D．參觀VOLVO生產(chǎn)車(chē)間

a)Volvo 簡(jiǎn)介

沃爾沃汽車(chē)以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車(chē)公司更有其獨(dú)到之處。美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過(guò)十種最安全的汽車(chē)，沃爾沃榮登榜首。到1937年，公司汽車(chē)年產(chǎn)量已達(dá)1萬(wàn)輛。隨后，它的業(yè)務(wù)逐漸向生產(chǎn)資料和生活資、料能源產(chǎn)品等多領(lǐng)域發(fā)展，一躍成為北歐最大的公司。

b)1小時(shí)，乘坐車(chē)間專用“列車(chē)”參觀車(chē)間

講解人：VOLVO高層Markku Koeidde生產(chǎn)車(chē)間主任

E．參觀嘉士伯啤酒廠

嘉士伯（Carlsberg）是世界第四大釀酒集團(tuán)，于1847年創(chuàng)立，總部位于丹麥哥本哈根。嘉士伯也是該公司主要的啤酒品牌。

創(chuàng)始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）開(kāi)始在其父的釀酒廠工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊區(qū)自己設(shè)廠生產(chǎn)啤酒，并以其子卡爾的名字命名為嘉士伯牌啤酒。其子卡爾.雅可布森在丹麥和國(guó)外學(xué)習(xí)釀酒技術(shù)后，于1882年創(chuàng)立了新嘉士伯釀酒公司，新老嘉士伯啤酒廠于1906年合并成為嘉士伯釀酒公司。直至1970年嘉士伯釀酒公司與圖堡（Tuborg）公司合并，并命名為嘉士伯公共有限公司。

參觀嘉士伯啤酒廠陳列館，品嘗當(dāng)天新鮮釀制的啤酒。

講解人：嘉士伯啤酒高層Kenneth Holmstedt生產(chǎn)車(chē)間主任

F．與世界500強(qiáng)阿斯利康制藥公司公務(wù)

是一家由瑞典阿斯特拉公司（Astra AB）和英國(guó)捷利康公司（Zeneca Group PLC）于1999年4月6日合并而成的大型英瑞合資制藥企業(yè)。英國(guó)捷利康公司，1993年被做為帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司一部分而分拆出來(lái)。阿斯特捷利康公司研發(fā)、制造及銷(xiāo)售用于治療消化、心血管、腫瘤、中樞神經(jīng)、呼吸系統(tǒng)疾病以及用于麻醉的藥物。2006年公司銷(xiāo)售收入為264.7億美元。公司集團(tuán)總部位于英國(guó)的倫敦，而研發(fā)總部則位于瑞典的斯德哥爾摩省的S?dert?lje。講座：參觀瑞典的研發(fā)總部，并了解500強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作管理及經(jīng)營(yíng)模式

講解人：阿斯利康制藥國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理

第五篇：從豐田危機(jī)看日本危機(jī)管理能力

日本有句諺語(yǔ)：“要是聞著發(fā)臭，那就蓋上蓋子?！保ㄑ鄄灰?jiàn)為凈。）豐田汽車(chē)公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其日益凸現(xiàn)的汽車(chē)安全問(wèn)題。對(duì)于不能剎車(chē)的剎車(chē)以及頗有“主見(jiàn)”的油門(mén)，豐田起初是否認(rèn)，然后想大事化小，后來(lái)又百般推托。公司總裁豐田章男（Akio Toyoda)是豐田創(chuàng)始人的孫子，在危機(jī)發(fā)生的頭兩周成了失蹤人員，公司對(duì)重大汽車(chē)安全問(wèn)題的反應(yīng)似乎不再那么積極，有負(fù)全球消費(fèi)者對(duì)其的信任。

對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)公共關(guān)系的噩夢(mèng)，因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，豐田品牌一直是品質(zhì)和可靠性的代名詞。再也沒(méi)有比這更糟糕的危機(jī)管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費(fèi)用，公司股價(jià)自2010年1月21日（當(dāng)天豐田宣布因油門(mén)踏板問(wèn)題實(shí)施召回）以來(lái)下跌17%，而這些僅是豐田最后要承擔(dān)的巨額損失的首付款而已。召回規(guī)模肯定會(huì)擴(kuò)大，將包括在日本生產(chǎn)的汽車(chē)；豐田已面臨多起法律訴訟，未來(lái)可能要付出高昂代價(jià)才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車(chē)專賣(mài)店展示區(qū)同樣意味著巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

豐田的反應(yīng)如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因?yàn)樵谌毡荆C(jī)管理在很大程度上還未發(fā)展起來(lái)。過(guò)去二十年來(lái)，我根本想不出來(lái)有哪家日本企業(yè)在危機(jī)管理上做得不錯(cuò)。每家公司的反應(yīng)都差不多，一開(kāi)始反應(yīng)遲鈍，想大事化小，小事化了，在產(chǎn)品召回上拖拖拉拉，就所存在問(wèn)題與公眾的溝通少得可憐，對(duì)因產(chǎn)品問(wèn)題而遭受影響的消費(fèi)者漠不關(guān)心。無(wú)論是爆炸的電視機(jī)、易燃的家用電器、變質(zhì)的牛奶和錯(cuò)誤的標(biāo)簽內(nèi)容，這些企業(yè)一次又一次地欺騙消費(fèi)者，逃避其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，直到問(wèn)題越來(lái)越多，證據(jù)確鑿，它們才姍姍來(lái)遲，承認(rèn)問(wèn)題的存在。這種漠視消費(fèi)者的做法并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失，因?yàn)槿毡驹诋a(chǎn)品責(zé)任訴訟方面的賠償額度較低，有時(shí)甚至沒(méi)有。

在這方面，唯一的例外是發(fā)生在20世紀(jì)80年代的“毒血事件”。當(dāng)時(shí)日本制藥企業(yè)長(zhǎng)期將受到污染的血液制劑賣(mài)給血友病患者，導(dǎo)致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問(wèn)題存在，卻沒(méi)有采取措施制止這場(chǎng)本可避免的公共衛(wèi)生悲劇的發(fā)生。在抵賴多年后，日本現(xiàn)任財(cái)相、當(dāng)時(shí)的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開(kāi)相關(guān)文檔，顯示政府當(dāng)時(shí)允許制藥企業(yè)繼續(xù)銷(xiāo)售受污染的血液制劑，以免將市場(chǎng)份額拱手讓給那些銷(xiāo)售無(wú)污染的血液制劑的外國(guó)公司。菅直人的這一做法為相對(duì)慷慨的賠償方案奠定了基礎(chǔ)，并促使那些制藥企業(yè)的高管向受害者磕頭懺悔。

不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)，日本將制造商的利益置于消費(fèi)者的安全之上。

日本企業(yè)往往試圖掩蓋或捏造事實(shí)，負(fù)責(zé)與媒體和大眾打交道的人往往無(wú)法獲取應(yīng)有的信息。機(jī)制的缺失導(dǎo)致企業(yè)高管層無(wú)法迅速獲取精準(zhǔn)的信息，進(jìn)而影響其反應(yīng)的準(zhǔn)確性和有效性。管理層在面對(duì)媒體質(zhì)詢時(shí)準(zhǔn)備不足，因此會(huì)給人一種推諉搪塞和冷漠無(wú)情的印像。

日本人在危機(jī)管理方面的劣勢(shì)也有其文化因素。這個(gè)國(guó)家一直以其產(chǎn)品的精良做工和一流品質(zhì)為傲，在產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷時(shí)羞于承認(rèn)，從而導(dǎo)致更難披露信息和承擔(dān)責(zé)任。像豐田這樣的知名企業(yè)尤其如此，因?yàn)檎J(rèn)錯(cuò)就意味著公司的顏面盡失，損失巨大；汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該發(fā)生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經(jīng)歷的公關(guān)災(zāi)難表明，其毫無(wú)危機(jī)管理的準(zhǔn)備，處于一個(gè)多么尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度超過(guò)了其對(duì)消費(fèi)者利益的關(guān)注。

Bloomberg

豐田汽車(chē)總裁豐田章男上周五在日本出席一個(gè)記者招待會(huì)時(shí)低頭鞠躬。

日本企業(yè)還有一種服從上級(jí)的文化，導(dǎo)致下層員工很難質(zhì)疑上級(jí)的舉動(dòng)，很難把存在的問(wèn)題如實(shí)告知上級(jí)。注重一致意見(jiàn)和集體利益的團(tuán)隊(duì)精神既是一筆財(cái)富，也令人們難以挑戰(zhàn)業(yè)已做出的決定和計(jì)劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見(jiàn)，但在日本企業(yè)文化中尤為突出，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的危機(jī)規(guī)避能力以及反應(yīng)能力。

這次的危機(jī)為豐田改革企業(yè)文化和提高品質(zhì)管控提供了一個(gè)契機(jī)，實(shí)施途徑包括更加注重消費(fèi)者權(quán)益、建立信息雙向溝通和反饋機(jī)制、通過(guò)任命外部獨(dú)立董事來(lái)優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以及將風(fēng)險(xiǎn)管理從事后轉(zhuǎn)向事前等。現(xiàn)在亡羊補(bǔ)牢，還為時(shí)未晚。然而，這意味著企業(yè)要掙脫陳腐文化的桎梏，向消費(fèi)者提供超預(yù)期的優(yōu)秀售后服務(wù)和客戶關(guān)懷；但目前的跡象顯示，豐田已不再是半個(gè)世紀(jì)前橫掃全球市場(chǎng)的那個(gè)靈活多變的公司了。

2009年中，豐田章男開(kāi)始執(zhí)掌豐田公司，當(dāng)時(shí)未能對(duì)公司存在的諸多問(wèn)題提出解決方案，如產(chǎn)能過(guò)剩、過(guò)于依賴美國(guó)市場(chǎng)，如何在中國(guó)、印度和巴西確立市場(chǎng)地位等。此后的一系列成功，尤其是豐田普銳斯(Prius)混合動(dòng)力汽車(chē)，也許讓這家汽車(chē)巨頭有點(diǎn)洋洋得意，失去了令豐田從70年代起開(kāi)始騰飛的那種優(yōu)勢(shì)，即始終在燃油經(jīng)濟(jì)性和質(zhì)量可靠性方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。重拾這一優(yōu)勢(shì)并對(duì)公司重新定位以進(jìn)入新興市場(chǎng)，這必將成為豐田的一種艱難轉(zhuǎn)型。

日本企業(yè)與政府共存共榮的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展奇跡的重要因素，但好漢不提當(dāng)年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，現(xiàn)在已進(jìn)入第三個(gè)十年期，但經(jīng)濟(jì)依然低迷，人們不禁質(zhì)疑企業(yè)與政府的那種關(guān)系是否還有效果。

2009年，長(zhǎng)期執(zhí)政且較為保守的自民黨(Liberal Democratic Party)在選舉中下臺(tái)，取而代之的日本民主黨(Democratic Party of Japan)對(duì)官商勾結(jié)的社會(huì)現(xiàn)象發(fā)起沖擊。日本公眾希望看到政府對(duì)一些長(zhǎng)期得不到解決的問(wèn)題有全新的思考，如日益加大的貧富分化、高貧困率（超過(guò)15%）、年輕人失業(yè)和不穩(wěn)定就業(yè)問(wèn)題，以及因缺乏鼓勵(lì)組建家庭的良好政策環(huán)境所導(dǎo)致的低生育率等問(wèn)題。然而，日本民主黨漸漸失去斗志，陷入金錢(qián)丑聞難以自拔，讓人不禁聯(lián)想起自民黨執(zhí)政期間同樣腐敗的時(shí)代。日本民眾要求首相鳩山由紀(jì)夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公開(kāi)透明和盡職盡責(zé)，這種要求也延伸到企業(yè)身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)、日本公債占GDP的比重達(dá)到200%、與美國(guó)盟友之間醞釀的糾紛、日本相撲大滿貫冠軍蒙古人阿龍涉嫌比賽舞弊宣布退役，這些事情都為日本的2010年籠罩上一層陰影，而豐田丑聞?dòng)纸o其添上了不光彩的一筆。日本的國(guó)民自信心長(zhǎng)久以來(lái)處于風(fēng)雨飄搖之中，但豐田這樣的成功企業(yè)尚能給他們帶來(lái)一絲慰藉。沒(méi)有哪家企業(yè)能像豐田那樣代表日本制造能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機(jī)給日本人帶來(lái)沉重的意外打擊。

美國(guó)人以前常說(shuō)：對(duì)通用汽車(chē)有好處的事，對(duì)美國(guó)也有好處；對(duì)美國(guó)有好處的事，對(duì)通用汽車(chē)也有好處。這句話彰顯出美國(guó)汽車(chē)文化的主流地位，以及公眾和私人利益如何錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起。豐田在美國(guó)有很多工廠、員工、供應(yīng)商和汽車(chē)代理商，因此在豐田質(zhì)量安全問(wèn)題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對(duì)雙方都有好處。

日本媒體對(duì)豐田危機(jī)的報(bào)導(dǎo)極盡簡(jiǎn)約之能事。豐田在本土的危機(jī)公關(guān)能力似乎比在美國(guó)更強(qiáng)大，日本媒體和政府對(duì)此事的態(tài)度也更為謹(jǐn)小慎微。不過(guò)，2010年2月5日，說(shuō)話一向直言不諱的日本國(guó)土交通大臣前原誠(chéng)司(Seiji Maehara)點(diǎn)名指出，豐田公司曾否認(rèn)存在質(zhì)量問(wèn)題，因此他認(rèn)為該公司對(duì)消費(fèi)者投訴的敏感度不夠；但與美國(guó)方面不同的是，他沒(méi)有授權(quán)發(fā)起對(duì)豐田產(chǎn)品安全隱患的調(diào)查。

同一天，豐田章男終于召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，這距離豐田公司因油門(mén)踏板安全問(wèn)題在美國(guó)發(fā)出召回公告已有兩周時(shí)間。豐田章男試圖做一些補(bǔ)救工作，為此事給全球消費(fèi)者帶來(lái)的不便致以歉意。然而，公司將剎車(chē)問(wèn)題歸因于消費(fèi)者對(duì)ABS電子剎車(chē)系統(tǒng)使用感受的不當(dāng)理解；自2010年1月起，公司已解決了相關(guān)軟件問(wèn)題，讓ABS剎車(chē)系統(tǒng)的反應(yīng)更加快速。

這場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)并不成功，既沒(méi)有給消費(fèi)者帶來(lái)安撫，也未能緩和計(jì)劃于2010年2月10日周三在美國(guó)舉行的聽(tīng)證會(huì)給公司帶來(lái)的不利影響。很明顯，豐田公司試圖避免在日本本土對(duì)其產(chǎn)品展開(kāi)安全召回，正在游說(shuō)政府通過(guò)一個(gè)自愿修復(fù)計(jì)劃，以減少人力物力的成本支出。豐田仍堅(jiān)稱其產(chǎn)品沒(méi)有缺陷，只有軟件方面的小毛病，這種空談對(duì)重筑消費(fèi)者信心毫無(wú)裨益。普銳斯是豐田汽車(chē)銷(xiāo)量的重要支柱，而人們對(duì)其剎車(chē)系統(tǒng)以及其他一些安全缺陷的疑慮依然沒(méi)有消失。

起初，安全缺陷僅被視為在美國(guó)生產(chǎn)的豐田汽車(chē)所存在的問(wèn)題；但現(xiàn)在，因設(shè)計(jì)缺陷引發(fā)的安全隱患問(wèn)題已經(jīng)擴(kuò)展到日本本土，引起人們對(duì)豐田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的質(zhì)疑。如果這次的問(wèn)題不是發(fā)生在美國(guó)而是在日本，我們很懷疑豐田公司是否會(huì)在本土發(fā)出召回公告。但現(xiàn)在，由于國(guó)際媒體對(duì)該問(wèn)題的報(bào)導(dǎo)越來(lái)越多，日本國(guó)內(nèi)媒體有了一些底氣，說(shuō)不定也會(huì)開(kāi)始問(wèn)同樣的問(wèn)題，盡管選擇的方式可能更溫和一些。

雖然豐田正試圖挽回惡劣影響，但該公司乃至“日本制造”這一金字招牌都可能受到很大沖擊。近年來(lái)，日本產(chǎn)品已有不少質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)，未能達(dá)到全世界消費(fèi)者及日本國(guó)民所預(yù)期的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這足以引起人們的警覺(jué)。從某種意義上講，這種現(xiàn)象是一個(gè)國(guó)家步入衰退、風(fēng)雨飄搖的征兆。

日本的產(chǎn)品質(zhì)量以及停滯不前的生產(chǎn)力無(wú)法令人感到滿意，尤其是其人口趨勢(shì)正蘊(yùn)含著一個(gè)定時(shí)炸彈。這個(gè)國(guó)家日趨老齡化，同時(shí)人口數(shù)量持續(xù)減少，因此不得不用更少的投入換取更多的產(chǎn)出。日本需要提高產(chǎn)品的附加值，提高人均產(chǎn)量，才能支持一個(gè)不斷老齡化的人口群體，應(yīng)付由此產(chǎn)生的養(yǎng)老和醫(yī)療問(wèn)題。這意味著日本必須跟上韓國(guó)這類(lèi)對(duì)手的步伐，后者正在日本競(jìng)爭(zhēng)力削弱的各個(gè)領(lǐng)域取而代之。豐田如能走出目前的困境，對(duì)日本的國(guó)民心理將是莫大的支撐，也有助于挽回“日本制造”的聲譽(yù)，不至于讓“關(guān)注細(xì)節(jié)”從日本的一個(gè)國(guó)家品牌淪為一個(gè)國(guó)家問(wèn)題。這是一場(chǎng)豪賭，賭豐田能否力挽狂瀾，實(shí)現(xiàn)復(fù)興，激勵(lì)一個(gè)急需鼓勵(lì)的國(guó)家再度前行。