第一篇：留人良方：多通道晉升五步法

留人良方：多通道晉升五步法

作者：溫和平

在經(jīng)濟“減速+拐彎”的時期，企業(yè)將面臨更多保留和激勵人才方面的困難和挑戰(zhàn)。多通道晉升機制可以在一定程度上克服因經(jīng)濟低迷及業(yè)績下滑導致的物質(zhì)激勵力度降低的問題，更有利于實現(xiàn)內(nèi)部輪崗，彌補因企業(yè)擴張速度減緩或停滯導致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。

當前有許多企業(yè)都開始考慮凍結調(diào)薪計劃和招聘計劃，原有的經(jīng)營管理策略也變得更加保守。宏觀經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的“減速+拐彎”（經(jīng)濟放緩+企業(yè)轉型）所帶來的雙重影響不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績上，還表現(xiàn)在人才管理上。處在危機之中的企業(yè)，又該如何用事業(yè)來保留人才呢？

人才晉升的常見誤區(qū)

從某種意義上說，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當?shù)臅x升不僅會失去一個優(yōu)秀的員工，還會“制造”出一個不稱職的管理者，進而嚴重破壞整個團隊的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時，還應從多個維度、多種渠道對候選人進行綜合考評，做到“兼聽則明”，將真正適宜的候選人提拔到領導崗位上。企業(yè)最常見的人才晉升誤區(qū)主要有三類：重業(yè)績輕能力

大多數(shù)企業(yè)在提拔員工時，通常都會關注被提拔者的業(yè)績，而忽略了被提拔者是否具備領導崗位所必備的能力。

不可否認，業(yè)績是工作能力最為重要的表現(xiàn)方式，業(yè)績優(yōu)秀的員工也確實有充分的理由獲得更多獎勵——這種獎勵不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質(zhì)獎勵。但是，衡量管理者是否勝任或優(yōu)秀，業(yè)績只能作為其中的一個指標，除了業(yè)績，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計劃與組織能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、激勵與領導力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標。“重業(yè)績輕能力”的評判方法在選拔管理者上是一大忌?？疾觳怀浞?/p>

暈輪效應（HaloEffect）造成的影響遠比我們認知到的要大得多。人們很容易將某個人的優(yōu)點放大，甚至延伸到與其原本優(yōu)點不相關的方面。如果在提拔員工時陷入這個誤區(qū)，就會導致許多潛在風險和隱患出現(xiàn)。例如，某個員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質(zhì)的員工，甚至將對該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點，這就是典型的暈輪效應。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結果也就是識人不當，但如果將這個勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。

忽略被提拔者的職業(yè)定位與偏好

不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂于成為管理者，問題在于有相當多的領導認為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導入寬帶薪酬和多通道晉升機制的企業(yè)中，薪酬福利的提高確實能通過行政等級的提升來實現(xiàn)。

雖然在許多企業(yè)中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔任管理職務，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業(yè)定位與偏好的前提下一廂情愿地進行崗位提拔，不僅會使被提拔者產(chǎn)生抵觸心理，還會讓真正適合并且有意愿擔任管理崗位的員工錯失機會。

多通道晉升優(yōu)勢何在多通道晉升機制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術通道、內(nèi)部顧問通道等。與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制具有三大優(yōu)點：

公平性與匹配度的結合優(yōu)秀的員工理應得到更多的關注和激勵，但激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一條渠道實現(xiàn)，企業(yè)還需要在職涯設計、專業(yè)發(fā)展上給予員工更多激勵。此外，企業(yè)也應當重視一個現(xiàn)實問題——優(yōu)秀的員工是否與管理崗位匹配。

多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業(yè)和員工選擇，能夠實現(xiàn)量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度的有機結合。

拓寬職位發(fā)展通道

企業(yè)里的管理崗位永遠是稀缺的。雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過度的競爭勢必會加速人才的流失。多通道晉升機制在傳統(tǒng)的行政等級晉升的基礎上，開辟了更科學高效的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進而降低了人才流失的風險。豐富人才激勵方式

人才的保留和激勵方式最常見的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業(yè)留人”?！按隽羧恕笔亲钪苯右彩亲钣行У姆绞剑皇俏┮坏姆绞?。對某些員工而言，從長遠看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。

依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，會開始關注尊重和自我實現(xiàn)的需求，也就是對事業(yè)拓展的渴望。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟收益需求得到滿足后，單向的物質(zhì)激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業(yè)需要給予這些人才事業(yè)拓展的平臺和機會，否則將會面臨優(yōu)秀人才的流失之憂。

如何建立多通道晉升機制

建立多通道晉升機制，大體上有五個步驟：

第一步：劃分職位序列

職位序列的劃分可粗可細，具體要結合企業(yè)的組織形式、組織規(guī)模和職位數(shù)量，而不完全取決于企業(yè)規(guī)模。例如，一個具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)，通常都會有研發(fā)/技術部門、生產(chǎn)制造部門、質(zhì)量管理部門、銷售/市場/公關/廣告部門、人力/財務/行政/法律部門、客服部門等；而一個代工企業(yè)，盡管人員規(guī)?？赡苓_到數(shù)千乃至上萬，例如給蘋果代工的鴻海，但是人員都集中在生產(chǎn)制造部門，其崗位數(shù)量也非常有限，因此并不是具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)。

如果是職能較為齊全的企業(yè)，在職位序列劃分上的通常做法是采取合并同類項，即根據(jù)工作分析將相似或相近的工作和部門合并為一個序列，例如研發(fā)與技術合并為技術序列，生產(chǎn)與質(zhì)量管理合并為生產(chǎn)序列，銷售、市場、公關和廣告合并為營銷序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門則設置成獨立的序列。

第二步：構建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系

構建各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎性工作。

在完成職位序列的劃分之后，企業(yè)需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業(yè)不必同時推進所有崗位任職資格的建立，而是可以先從重要職位或核心崗位入手，例如關鍵技術崗位、部門的主職崗位和部門經(jīng)理的崗位。

需要特別注意的是：在同一序列或同一部門內(nèi)的相同職位之間，例如總賬會計與成本會計，在任職資格上最重要的差異并不僅是諸如工作經(jīng)歷和學歷這類基本任職條件，而是涵蓋了知識與技能的結構和知識與技能的層次上的差異，同時也包括能力素質(zhì)的差異，例如，成本會計通?？梢圆恍枰煜す镜钠渌麡I(yè)務，但總賬會計則必須深刻理解公司的業(yè)務以及公司所在行業(yè)的運作特點，表現(xiàn)在能力素質(zhì)上就是總賬會計要比成本會計具備更好的的溝通能力和整體性思維的素質(zhì)。

建立起重要崗位的任職資格體系，不僅是開展職位管理與人才管理的前提，也是構建多通道晉升機制的必要條件，否則多通道晉升將無從談起。

第三步：設計晉升通道及晉升標準

專業(yè)化分工是現(xiàn)代管理科學的核心理念之一，但僅有專業(yè)化分工還不夠，企業(yè)還需要考慮工作的交叉問題。因此，在實際操作上才有不同部門可以合并為同一個序列，以及在不同部門之間實現(xiàn)職位輪換與斜向晉升，即向非直線部門晉升的現(xiàn)實存在。例如生產(chǎn)部門的車間主任（主管），除了直線晉升為生產(chǎn)部經(jīng)理/廠長之外，還可以斜向晉升為質(zhì)量部經(jīng)理，又或者保持行政等級不變，走技術專家的橫向拓展路線，例如資深技術工程師。

晉升通道的設計需要立足于工作分析，尤其在設計非直線晉升通道時，需要充分考慮不同部門在工作上的重疊和交叉之處，一個總原則是：相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門之間的調(diào)動。例如營銷序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設計晉升通道時也不能往不相關或弱相關的職位拓展。

第二篇：多通道晉升

業(yè)務序列晉升的評審內(nèi)容和程序

二、注意事項：

1、《招聘申請表》（1.1）：請詳列招聘職位的主要職責及任職要求，以便提高應聘簡歷的匹配度，行政部招聘相關負責人會就此內(nèi)容與用人部門進行溝通。

2、招聘渠道：行政部將視職位要求及招聘難度選擇招聘渠道。

3、招聘周期：一般職位平均招聘周期不超過4周，有特別要求的職位，將視實際情況經(jīng)用人部門協(xié)商后，適當調(diào)整招聘周期。

4、內(nèi)部員工推薦應聘者，同樣需要按照此流程，經(jīng)過行政部面試及資料審核，方準入職。人才推薦獎勵：請詳見《人才推薦獎勵辦法》。

5、公司員工進行內(nèi)部應聘，應以不影響各部門正常工作為前提。

6、兼職人員聘用：用人部門提出書面申請，由主管（副）總經(jīng)理審批后，行政部協(xié)助發(fā)布招聘信息，并將簡歷發(fā)給用人部門自行篩選、面試。

公司在員工多通道發(fā)展方面的工作做得比較好，幾年前就引入了雙軌制，后來發(fā)展到行政序列、業(yè)務序列和操作技能序列等三個序列的晉升機制，而且制定了對應的具體操作辦法，以及相應的待遇規(guī)定，與行政序列平行晉升。在業(yè)務序列晉升方面，根據(jù)前期執(zhí)行的情況反饋來看，在業(yè)務晉升條件和評審程序方面存在一定的問題，比如說設置的條件較高，評審的程序主觀性比較強，所以，這幾天在考慮修訂業(yè)務序列晉升管理辦法，主要也是修訂這兩個方面。

在業(yè)務晉升評審內(nèi)容方面，我在以前基本條件和業(yè)績要求的基礎上，增加能力與素質(zhì)評估項。

第一、基本條件。公司以前的規(guī)定在基本條件設置方面比較，比如說在公司專業(yè)工作必須達到3-5年以上，具備中、高級職稱等要求，覺得這個條件就會把許多有能力有業(yè)務的進公司1-3年的優(yōu)秀年輕員工檔在門外，所以，第一步就是修改基本條件，讓更多的員工獲得專業(yè)業(yè)務晉升的機會。畢竟，之所以開辟多軌的晉升通道，目的也是滿足大部分員工的晉升需求，而非只滿足一小部分員工。由于基本條件屬于晉升的必要條件（不滿足則晉升申請自動駁回），所以在要求的設置上不宜過苛刻，否則，給員工的感覺就是業(yè)務晉升變得遙不可及。針對此部分的評價方法主要采取資格審查以及專業(yè)理論考試的方法，對其基本條件和專業(yè)知識進行評價。

第二、能力與素質(zhì)評估。我之所以考慮增加此項評估內(nèi)容，是想通過對員工的能力與素質(zhì)測評，對他的勝任力和發(fā)展?jié)摿M行評估，考慮的是長期發(fā)展能力，也就是業(yè)績?nèi)〉玫某掷m(xù)性?？紤]采用的評價方法為人機測評、360度反饋等方法。

第三、工作業(yè)績評估。針對過去工作中取得的具體業(yè)績進行評價。理論來源于人的行為具有前后的一致性，即以前取得了較好的工作業(yè)績，在未來也很有可能取得同樣的業(yè)績。原有辦法里面針對五個序列，按照高、中、助理級都有具體的業(yè)績要求，滿足這些業(yè)務要求才能獲得晉升。從實際操作上來看，員工反應某些序列上的業(yè)績要求過高，事實上此序列也未有人員獲得晉升，證明業(yè)績要求設置確實偏高，故考慮調(diào)整業(yè)績要求。而且，在具體業(yè)績要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具體的情況，在評審起來有難度有爭議，這也需要完善和細化的。

以上是對評審內(nèi)容作了部分調(diào)整，在評審程序方面，原辦法主要采用兩個程序，一是資格審查，二是業(yè)績評審，分為不同的小組進行，采用內(nèi)部員工與外部專家評估相結合的方式，最后由辦公會討論決定。

在程序方面，也沒有大的問題，只是在業(yè)績評審方面，得出的結論顯得不夠具體，把壓力轉移到辦公會。

我的考慮是將程序具體規(guī)定清楚，資格審查和評審小組都得出各自具體的結論，提交辦公會審批，而不由辦公會來討論確定。

針對三個方面內(nèi)容的評審，基本條件屬于前提條件，重點在于對素質(zhì)與能力評估和工作業(yè)績評估方面。由于業(yè)務晉升后享受的待遇相當于對應級別的行政序列職務待遇，同一序列待遇級別有好幾個，根據(jù)評估的結果便可確定待遇具體定在哪一級。

程序是：個人申請》資格審查（基本條件）》素質(zhì)與能力評估（評估報告、具體建議）》工作業(yè)績評估》評審報告（具體結論）》辦公會審批

大家看看以上有沒有問題，我考慮最好能把三個內(nèi)容轉換為具體的得分，分權重加起來，得到的總分作為評審成績，與對應的級別待遇掛鉤。

雙階梯晉升路線——專業(yè)技術人員晉升解決方案

在以往咨詢過的很多國內(nèi)企業(yè)當中，我們在為他們做組織結構調(diào)整的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在中高層崗位經(jīng)常存在大量的不正常的兼職，很多咨詢機構往往簡單的將其判定為企業(yè)在成長壯大中出現(xiàn)的機構臃腫現(xiàn)象。

但是經(jīng)過深入的研究探討我們發(fā)現(xiàn)，很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術人員的晉升，很多企業(yè)認為對技術人員最好的非物質(zhì)激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。

換一個角度來說，隨著企業(yè)的不斷成長壯大，技術人員在企業(yè)中的地位越來越重要，如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法不僅不能起到應有的激勵效果，還會促使專業(yè)人員放棄自己的業(yè)務專長，和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨木橋”，長此以往，企業(yè)就會形成忽視業(yè)務專長，崇尚“官本位”的不良風氣。

針對這個問題，外企和一些國內(nèi)知名企業(yè)的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。雙階梯晉升路線最早是由美國開發(fā)，在西方廣為流行的一種職業(yè)生涯路徑機制。它專為專業(yè)技術人員設計，為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機會，給予了他們更高的地位、獎勵和報酬，對他們產(chǎn)生了極大地激勵作用。

一、“雙梯階晉升路線”的概念及內(nèi)容

雙梯階激勵（dualladders）也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dualcareerpaths）,它是為了給組織中的專業(yè)技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會而設計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機制。

其具體形式就是在企業(yè)內(nèi)通過設計兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階，一條是技術職業(yè)生涯路徑，即技術梯階。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權力，同時要承擔更多的責任。技術人員沿技術梯階的提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術梯階的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和發(fā)展層級。同時，這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術梯階發(fā)展，也可以轉入管理梯階發(fā)展。

“雙階梯晉升路線”的另外一種拓展形式是“多階梯晉升路線”，也就是設計多條平行的職業(yè)生涯路徑，例如，美國道康寧公司一共分為五個階梯，管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術服務。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術階梯。天津天士力集團設計有多元晉升通道，將所有職位分為：管理類、專業(yè)類、技術類、研發(fā)類、營銷類、操作類六大類晉升階梯。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。

有了“雙階梯晉升路線”和“多階梯晉升路線”的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術人員就可以在技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術特長。

二、“雙階梯晉升路線”的應用及其優(yōu)點

“雙階梯晉升路線”最早應用于美國企業(yè)中的研發(fā)部門，在研發(fā)部門中，專家和技術人員十分的密集，晉升空間相對狹窄，因此，西方學者開始關注專業(yè)人員的職業(yè)生涯路徑研究，雙梯階機制就是這一研究的成果。上述這些研究極大地促進了雙梯階機制在西方企業(yè)界的廣泛應用。到上個世紀90年代中期，已有超過半數(shù)的美國企業(yè)（主要是高技術企業(yè)）采用了雙梯階機制。比如著名的3M公司從上世紀50年代中期就開始應用雙梯階機制，再如英特爾公司、蘋果電腦公司、SUN公司、微軟公司和美國西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集團等都采用了雙梯階機制。

雙梯階機制除在美國企業(yè)得到廣泛應用外，目前在其他西方國家的許多企業(yè)也得到了普遍應用。如英國的英國石油開采公司（BPX）、薩諾瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司，法國的貝爾-阿爾卡特公司，以及韓國公司，等等。除了企業(yè)以外，西方國家的一些政府機構和非營利性組織也普遍應用了雙梯階機制。

相比較之下，國內(nèi)采用“雙階梯晉升路線”的企業(yè)還比較少，主要是一些外資企業(yè)，如臺灣頂新國際集團，美國朗訊公司等，國內(nèi)企業(yè)采用“雙階梯或多階梯晉升路線”的有聯(lián)想集團，天津天士力等少數(shù)企業(yè)，大多數(shù)國企和民企，仍然不知道可以采用這個辦法來解決日益突出的技術人員的晉升問題。

“雙階梯晉升路線”之所以在國外被廣泛的采用，是因為它有以下優(yōu)點：

1．降低員工離職率。采用雙梯階機制后，沿技術梯階發(fā)展的優(yōu)秀專業(yè)人才可獲得更大的工作滿足，提高了專業(yè)人才的地位，降低了專業(yè)人才的離職率。

2．提高雇用成功率。對于那些無管理興趣和管理能力的專業(yè)人員來說，技術梯階是一個極具吸引力的職業(yè)生涯選擇。

3．降低人才培訓和開發(fā)的成本。傳統(tǒng)的培訓和開發(fā)重點是使專業(yè)人才成為既懂管理又懂技術的全能員工。在雙梯階機制下，人才培訓和開發(fā)的重點是提高專業(yè)人才的專業(yè)技能和能力，而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。

4．降低管理成本。專業(yè)人才的專業(yè)技能不斷提高，使管理者花費在他們身上的溝通、協(xié)調(diào)、組織、控制的時間減少，降低了對管理人員的需求。

5．提高技術生產(chǎn)率。專業(yè)技術人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵，這將對他們產(chǎn)生極大的激勵作用，從而大大提高生產(chǎn)率。

三、“雙階梯晉升路線”的實例分析“雙階梯晉升路線”設計和運作的一般原則

在企業(yè)中實行雙/ 多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定雙/ 多階梯制度的結構和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。雙/ 多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/ 多階梯中的位置，對于技術階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標準和工作方法，然后是各方面共同工作，準備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根據(jù)這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術人員都有了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。

雙階梯激勵機制堅持的基本原則是：

（1）雙階梯的平行平等原則。即對于技術人員在資質(zhì)、技能、責權、績效、利益等方面構建起梯度結構，為技術人員提供與管理人員平行平等的技術發(fā)展之路和晉升之梯。

（2）雙階梯的明確細分原則。因為管理階梯基本上與組織結構一一對應，比較容易細分。但技術階梯要明確細分卻有相當?shù)碾y度，需要明確細分技術階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。

員工晉升評審

最近的一項工作任務，就是修訂原有的員工晉升評審程序。

原有的員工晉升評審程序實際是一種工作述職＋集團評估的方式，由晉升候選人準備演講稿，闡述個人工作履歷、每階段主要職責和工作業(yè)績、對擬晉升崗位的認識以及自己的優(yōu)勢、如何做好本崗位工作等內(nèi)容，然后由評審小組根據(jù)演講內(nèi)容進行不記名投票，票數(shù)在60％以上者即為評審通過，給予晉升。

此種方式雖然易操作，但評估方式過于簡單，顯得有草率之嫌。我在這個評審的基礎上，結合員工試用期轉正評估等內(nèi)容，初步考慮采取以下三種方式進行評估：

1、工作業(yè)績評定：此項評估專門針對擬晉升員工的工作績效進行評估，評估的依據(jù)用指標說話，單項工作績效沒有數(shù)據(jù)和資料說明者得分不得高于7分。擬晉升員工須按要求提交《主要工作報告書》，詳細描述在前段時間主要的工作項目和業(yè)績，以及工作過程和結果，由其部門部長和分管副總（加權平均）進行評估打分；此項內(nèi)容占40％權重；

2、述職報告評估：也就是上面提到的綜合評審，由擬晉升員工準備述職演講稿，對于個人優(yōu)勢、主要職責和業(yè)績、對擬晉升崗位的認識以及今后的工作計劃進行闡述，并回答評審小組成員相應問題，評審小組根據(jù)其表現(xiàn)在《晉升評審表》上進行打分，以加權平均方式計算得分。晉升評審小組成員由分管領導、部門負責人、其他部門負責人、員工代表組成，7-9人為宜?！稌x升評審表》評估的指標分為兩大部分：一是個人基本素質(zhì)（形象與自信心、語言表達與溝通、管理意識與水平、解決問題的能力），二是崗位業(yè)務能力（對崗位的理解程度、工作思路嚴謹和規(guī)劃能力、專業(yè)知識與技能、原崗位工作績效），按十分制進行打分。此項內(nèi)容占40％權重；

3、民主評議：這里的民主評議實際就是檢驗是否能得到員工認同，通過選取擬晉升員工的上級、同級（本部門、其他部門、甚至經(jīng)常接觸的其他公司的同事）、下級，對擬晉升人員進行360度的評估，評估內(nèi)容包括態(tài)度（價值觀、道德觀、紀律性）、管理能力（團隊發(fā)展、解決問題、管理溝通、計劃組織、工作效率）、專業(yè)能力（專業(yè)知識、業(yè)務技能），每一項評估均有具體的行為表現(xiàn)說明，要求評分者根據(jù)日常工作接觸和了解的客觀情況進行評分。民主評議的范圍盡量擴大，套用廣告上那句話“群眾認可的才是好干部”。此項得分計分時還有一點要注意是的，由于民主評分者不像評審小組集中進行評判，評分尺度不一，所以我設想在統(tǒng)計分數(shù)時以去掉一個最高分和一個最低分，然后加權平均；此項內(nèi)容占20％權重。

通過以上三種方式評估的得分，得出員工的整體分數(shù)，得分在70分以上方可晉升。工作業(yè)績評定和民主評議均可提前操作，在述職評審結束后，整個評審程序保證結束，在操作上應該問題不大。

使用的表單：《主要工作報告書》、《晉升評審表》、《民主評議表》、《晉升審批表》

第三篇：國企留人靠晉升私企激勵靠年終獎

國企留人靠晉升私企激勵靠年終獎

如此增速，企業(yè)是否會感到重壓呢？一家國有餐飲公司的相關負責人表示，“太高的薪水，我們作為國有單位給不了。那怎么辦？就得在福利、晉升、培訓上花功夫了，這是我們的強項！”

而一家私營電力工程公司總經(jīng)理趙先生坦言，“外界給的高，我這邊的員工就要人心浮動，一旦因為工資達不到而跳槽，有些工程就會出現(xiàn)斷層。我的辦法是，工資基本兩年才會一漲，會告知員工，干得好年底再發(fā)獎金。這也算是心理戰(zhàn)術吧！”

第四篇：【案例】星巴克如何選人用人和留人

【案例】星巴克如何選人用人和留人?

賣一杯咖啡，也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點。但如果從職場角度來說，這種工作狀態(tài)和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠實現(xiàn)的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓系統(tǒng)和福利措施又有哪些具體設置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

有一類公司，在公司內(nèi)部員工相互之間會有一些特定的稱呼，以此來表明他們各自獨特的企業(yè)文化和氛圍。比如在迪士尼樂園，所有工作人員都叫演藝人員;在蘋果專賣店，有一部分店員是genius;而在星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼：伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗”的最關鍵環(huán)節(jié)，也在不斷強化的過程中成為星巴克公司文化的一個重要成分，而另一個星巴克文化的成分，就是員工的薪酬福利措施。

星巴克有一個特別的豆股計劃，它從1991年(中國內(nèi)地是1999年)開始為員工提供一定比例和份額的公司股票折價購買機會，即便你是兼職員工，在滿足了最低工時要求的條件下也同樣能夠享受，此外還有為每周工作超過20小時的員工提供的衛(wèi)生、扶助方案及傷殘保險等額外福利措施??這些優(yōu)于行業(yè)平均水平的員工激勵政策也在全球范圍內(nèi)被看做是星巴克在職場上競爭力的重要表現(xiàn)。

余華是星巴克(中國)伙伴資源副總裁，即通常公司里的人力資源，她透露，對于每一位新加入星巴克的員工，除了對自己伙伴身份的新鮮感，他們還會接受一系列培訓，包括除了所在崗位要求的業(yè)務培訓和每個員工都需要完成的咖啡知識和門店經(jīng)營培訓。2012年11月，星巴克(中國)大學成立，這個面向公司內(nèi)部所有員工開放的培訓平臺與咖啡知識培訓、門店經(jīng)營培訓一起構成了完整的星巴克“伙伴”教育。

賣一杯咖啡也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點。但如果從職場角度來說，這種工作狀態(tài)和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠實現(xiàn)的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓系統(tǒng)和福利措施又有哪些具體設置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

一、星巴克的員工構成作為一家咖啡連鎖零售商，如你所見，星巴克的絕大部分員工都集中在門店。據(jù)余華透露，最近幾年星巴克在中國的員工招聘總數(shù)每年都在6000到7000人左右，而其中超過90%的新人都會以門店員工的身份進入星巴克。星巴克計劃未來兩年將在全球新開2400家門店，在中國內(nèi)地的計劃是兩年內(nèi)將門店增加到1200家—這將帶來更多的工作機會。

星巴克門店和支持中心的人員是雙向流動的。比如說，一位具備意愿的門店員工在得到經(jīng)理的推薦之后，可以參加支持中心的空缺職位面試。余華說，每一年星巴克都有超過20%的門店員工進入支持中心。

二、星巴克的招聘

1、招聘方式

校園招聘—管理培訓生項目：在星巴克2013年面向校園的管理培訓生招聘計劃中，開放職位的部門均為門店，到目前為止招聘的管培生數(shù)量約為400名。

畢業(yè)生在提交求職申請之后，還要完成星巴克的在線測評和面試。管培生進入星巴克之后與社招員工的發(fā)展機會基本相同，但前者通常能夠在9到15個月的時間里成長為門店副理。

社會招聘、內(nèi)部員工推薦：針對門店普通員工的崗位，星巴克更多還是面向社會公開招

聘。當然門店員工也可以向公司推薦適合的人選—星巴克也更樂見這種方式—候選人只需要通過面試便可以進入到該門店工作。

管理培訓生：除了每年面向大學校園招聘一部分管理培訓生，星巴克內(nèi)部員工也可以向公司申請加入管理培訓生計劃。

其他途徑：經(jīng)由其他社招途徑進入星巴克的員工可以有更多選擇，比如可以跳過門店直接申請支持中心的崗位。余華說，支持中心部門包括門店開發(fā)及設計部、市場推廣及產(chǎn)品部、公共對外事務工作部、伙伴人力資源部、研發(fā)與質(zhì)管物流部、供應鏈部等。

2、選人原則

與他人開展良好合作：星巴克柜臺后面就是一個咖啡制作到售出的流水線，而且員工的工作情緒和合作技巧對顧客來說也是可見的。

以客戶為先：顧客在接觸其產(chǎn)品之前首先接觸的是員工，員工的服務態(tài)度會直接影響顧客對于公司品牌的印象。

優(yōu)秀的學習能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學習能力，你會有一個更好的發(fā)展機會。

影響他人的能力：尤其是當你希望在未來領導一個團隊時，比如領導自己門店的員工，甚至是領導一個區(qū)域的門店經(jīng)營，這種能力很重要。

三、職業(yè)發(fā)展路徑

1、門店垂直晉升路徑

對于在門店工作的員工，他們在星巴克營運一線的職位晉升路徑如下圖所示。余華稱，每兩個職位間并沒有嚴格的時間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務能力、知識儲備能否有一個較快的發(fā)展，每年大約有20%的員工獲得各類升職。

2、跨部門發(fā)展路徑

任何級別的員工都有機會進入支持中心或門店，換部門工作。在通過跨部門應聘面試后，公司將根據(jù)員工的具體能力，再結合公司需求給予相應職位。余華說，每年有20%的員工從門店零售進入支持中心。

3、升遷和跨部門的條件

個人能力是否達到升遷標準：在原有職位做得好不好是前提。

業(yè)務知識(也包括咖啡知識)是否積累到標準：在條件不成熟時，員工可以申請相關的培訓以彌補弱勢。

是否有職位空缺：公司職位一般是一個蘿卜一個坑，只有存在相關的職位空缺員工才有機會成功升職和跨部門任職。時機和個人能力同樣重要。

四、星巴克的培訓體系

在星巴克，所有新加入員工除了接受相關部門的業(yè)務培訓之外，還必須要參與一段時期的門店見習和考核，同時接受咖啡知識的培訓。

1、門店經(jīng)營培訓

所有新員工在入職之初均要在門店實習。對于進入支持中心的新員工而言，門店培訓的持續(xù)時間約為兩到三周。這期間，新人會在老員工的指導下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個培訓主要會涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負責輔導等內(nèi)容。

相比招聘外部人員，星巴克在營運管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對員工自身而言，對公司的一線經(jīng)營業(yè)務的了解也能夠有助于未來職業(yè)的發(fā)展。

2、咖啡知識培訓

員工獲得咖啡知識主要通過員工分享和自學兩個途徑。入職之初，新員工會接受來自公司的咖啡知識的培訓，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎知識，在培訓結束后，新人往往還需要通過一個考核。在基本的培訓之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)

放、員工分享活動等來了解更多的咖啡知識。

星巴克中國為所有的員工設立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認證通道，在每年的星咖啡知識比賽中，公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個稱號，然后在次年對其再次進行認證，通過考核的員工可以繼續(xù)擁有這項榮譽。

“目前國內(nèi)有咖啡大師稱號的伙伴大約有1800個，咖啡公使不到20個。”余華說，擁有榮譽頭銜的員工有資格申請所在職位以外的公司兼職，比如可以申請星巴克(中國)大學的講師職位。

3、星巴克(中國)大學

這是星巴克中國在2012年11月推出的一個面向員工的企業(yè)大學培訓平臺。員工除了接受入職的相關培訓之外，還可以報名入學，接受更加系統(tǒng)性的培訓，為今后進一步提升做知識技能儲備。

像所有企業(yè)大學一樣，他們提供的課程主要是：

新員工課程：包括獲取星級咖啡師證書的相關課程、公司體驗、咖啡交流等。

員工推薦課程：這類培訓項目是由員工的直屬上司根據(jù)員工的個人特點和發(fā)展需求來做個性化推薦的，比如咖啡大師認證項目、項目管理、談判技巧等。當員工希望從門店進入到支持中心時，在接受資格面試之前，會被要求接受這一類的培訓。

優(yōu)秀員工進階課程：這類培訓所面對的對象是那些潛在的管理人員。比如專門針對門店經(jīng)理設置的星光計劃培訓項目。這個項目在每一年會舉辦一期，但培訓時間會被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠將培訓與工作結合起來。

五、星巴克的福利措施

不同的公司針對員工會設計不同的福利政策，但目的都是在提高員工的積極性。好的福利政策未必就是高財務投入的福利政策。通過強調(diào)對每一個員工的關注，星巴克希望它的福利政策能夠顯得公平和人性。

1、股票

余華透露，每一位星巴克的員工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼職的臨時員工?！凹媛殕T工只要每星期工作超過20小時，一年做滿360小時就可以享受當年的股票了，第二年這個股票就能夠兌現(xiàn)?！?/p>

當然，這個股票發(fā)放存在一個標準體系。每一年，星巴克總部會向不同市場投放不同數(shù)量的股票，員工可以根據(jù)績效、表現(xiàn)、薪資水平得到屬于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保險

除了國家規(guī)定的保險，公司還為包括門店兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了補充的醫(yī)療保險和意外險。余華說，星巴克希望以此讓員工在工作時能更安心。

3、星基金

這是星巴克員工自發(fā)的一個互助計劃，公司還會定期往基金中投入資金。假如員工遇到意外，他們能夠向委員會提出申請，并且有機會獲得幫助。即便這個扶持基金并不能覆蓋所有的需求。星基金同樣向兼職員工開放。（來源：第一財經(jīng)周刊）

第五篇：2014上海事業(yè)單位時政熱點：基層公務員開辟職級晉升通道 不升職也可加薪

上海事業(yè)單位招聘考試網(wǎng)（http://004km.cn/shanghai/）制作

2014上海事業(yè)單位時政熱點：基層公務員開辟職級晉升通道 不升職也可加薪

昨天，中央全面深化改革領導小組第七次會議審議了《關于縣以下機關建立公務員職務與職級并行制度的意見》，指出，在職務之外開辟職級晉升通道，有利于調(diào)動廣大基層公務員的積極性。未來實行級別工資以后，可以體現(xiàn)同一職務層次的公務員工作年限、資歷和能力的差別，使基層公務員不提升職務也能通過晉升級別提高待遇。

建立這種分析比較制度以后，公務員的工資調(diào)整有了客觀理論依據(jù)，有利于進一步實現(xiàn)制度化、規(guī)范化。

解讀

為何要建雙軌制? 基層公務員工資低無晉升空間

國家行政學院教授、中國行政體制改革研究會副會長汪玉凱昨天對本報記者表示，中央決定在縣以下機關實行雙軌制是響應基層公務員需求和順應現(xiàn)實的選擇。在我國中央、省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)五級行政層級中，全國700多萬公務人員其中絕大多數(shù)在縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但是，縣委書記、縣長為處級，縣發(fā)改委主任、縣教育局局長等重要職務都是正科級，雖然職務重要任務眾多，但是受職級所限，下面的其他成員為主任科員、副主任科員，有的為股員。他們是面向廣大老百姓提供公共服務的人群，但是按照職務來掛鉤工資的話，基層公務員工資非常低，而且絕大多數(shù)沒有晉升空間。

基層公務員晉升的“天花板”現(xiàn)象，不僅對他們來說不夠公平，也不利于提高其積極性，更不能激勵其為老百姓提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務，“到主任科員就等著退休”也是一部分基層公務員的真實寫照。

如何實行雙軌制? 工作表現(xiàn)好不升職也能加薪

汪玉凱表示，擔任領導職務和工資待遇分開兩條線來實行，副書記副縣長等領導職務和他的工資待遇掛鉤之外，收入還將與職級掛鉤，如有多少年的資歷、工作表現(xiàn)、百姓評價等等考評標準。“我建議，基層普通公務員如果工作好、工作時間久，拿到的工資不應該比縣長低?！蓖粲駝P表示。

這是否是整個公務員群體加薪的前奏?對此，汪玉凱表示，基層公務員職務和職級的雙軌是解決基層公務員根本性待遇的問題，這與整個公務員系統(tǒng)調(diào)薪是不一樣的，“當然，后者的改革也正在啟動?！?/p>