第一篇：華為C8650自我感受
關(guān)于智能手機(jī)和3G.一、最初對(duì)智能手機(jī)的理解
大四的時(shí)候也就是2006年開(kāi)始第一次在朱君那了解到多普達(dá)的智能手機(jī)，了解到上面可以裝很多軟件，比如當(dāng)時(shí)很多人對(duì)發(fā)短信按鍵很慢感到郁悶，而他當(dāng)時(shí)用了一款軟件可以直接把手機(jī)連接到電腦上，用電腦打字發(fā)短信，讓我感覺(jué)很神奇。
二、上班在外貿(mào)公司工作，老板當(dāng)時(shí)辦了一個(gè)天翼3G的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)卡，非常方便，走到哪用到哪，但費(fèi)用蠻高的。這是一次接觸到3G。
三、因?yàn)楣境楠?jiǎng)
在2012-1-6日年會(huì)上得到一臺(tái)免費(fèi)智能手機(jī)，華為C8650
開(kāi)始了我對(duì)智能手機(jī)的體驗(yàn)之旅
對(duì)智能手機(jī)的理解就是一臺(tái)可以打電話(huà)的隨聲電腦并可以隨時(shí)上網(wǎng)的那種。
而這幾年不可不提的首當(dāng)其沖的要屬I(mǎi)PHONE
當(dāng)然我很多老同學(xué)都用了這款手機(jī)，性能確實(shí)不錯(cuò)，所以也接觸到了第一個(gè)概念“越獄”
“越獄”：我理解就是用非法手段免費(fèi)用收費(fèi)軟件，或獲得某種權(quán)限。
在這個(gè)的派生下對(duì)于安卓系統(tǒng)的用戶(hù)則是“刷機(jī)”
和電腦的重裝系統(tǒng)有些相似。
通過(guò)2個(gè)星期對(duì)華為C8650的刷機(jī)學(xué)習(xí)成功刷成了3個(gè)不同版本的系統(tǒng)
總結(jié)之前刷機(jī)失敗的原因估計(jì)是因?yàn)槲业臋C(jī)子屬于“10月后”，所以需要用通刷的ROM 或者是10月后的版本的ROM，很多官方版本的ROM強(qiáng)刷會(huì)變板磚。
刷機(jī)3步曲：
（1）安裝驅(qū)動(dòng)
（2）刷RECOVER
（3）刷ROM包
這些在我的“智能手機(jī)”的文件夾中都有相關(guān)下載鏈接和文件
總體說(shuō)來(lái)刷機(jī)還是比較簡(jiǎn)單的。
游戲：關(guān)于智能手機(jī)的游戲不得不提的是觸摸屏手機(jī)所獨(dú)特?fù)碛械挠螒?/p>
代表：水果忍者，平衡球
因?yàn)檫@些游戲融合了最近流行的電容屏和陀螺儀技術(shù)在手機(jī)上的運(yùn)用。
當(dāng)然其他諸如微信，微博等很多功能我都還沒(méi)一一嘗試，這都是需要了解的。
但對(duì)于我這總懶人，我只是不想被太過(guò)于OUT所以冒著機(jī)器變磚的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了刷機(jī) 其實(shí)真正用還是NOKIA1110那種2G非智能機(jī)器用來(lái)打電話(huà)最好。
在*#*#4636#*#* 里要改個(gè)首選網(wǎng)絡(luò)吧!
第二篇：感受華為
我畢業(yè)就進(jìn)華為了，說(shuō)實(shí)話(huà)，當(dāng)時(shí)口語(yǔ)好的話(huà)，也想去外企什么的，不過(guò)在華為工作2年還算比較順心的，網(wǎng)上有很多關(guān)于華為的討論，有些屬實(shí)，有些歪曲，我想寫(xiě)點(diǎn)自己的客觀(guān)體會(huì)，大家可以參考：
1、華為現(xiàn)在門(mén)檻不高，公司正值高速發(fā)展，需要很多人，但牛人又少，要價(jià)又高，只能自己招些基礎(chǔ)比較好的自己培養(yǎng)。現(xiàn)在大多數(shù)只招慧通，一般只有應(yīng)屆碩士和本科工作3年才能直接進(jìn)華為。起薪確實(shí)不如以前了，也不如IBM、摩托等大外企。
2、我覺(jué)得入職培訓(xùn)談不上洗腦，20多年養(yǎng)成的性格、觀(guān)念不可能在半個(gè)月被洗掉，只是介紹了公司文化、制度等，我想這是每個(gè)公司都會(huì)介紹給新員工的。有些人不認(rèn)同公司文化就離開(kāi)了，其實(shí)這只是心動(dòng)化為行動(dòng)而已，有很多員工也是不認(rèn)同公司的某些做法，包括我，但大家都不太在意這些，更看重學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，有得必有失。所以，沒(méi)有哪個(gè)公司可以改變員工，而是員工能否適應(yīng)這個(gè)公司。
3、至少有4種人是不適合在華為的：急于求成浮躁的、疾世厭俗憤青的、目光短淺只看眼前的、好逸惡勞圖享受的。說(shuō)白了，公司就是需要“簡(jiǎn)單”的人，這個(gè)簡(jiǎn)單不是說(shuō)好欺負(fù)、懦弱，而是踏踏實(shí)實(shí)肯干的。我參與了幾次華為的招聘活動(dòng)，就是要找出這樣的人。
4、公司的信息安全制度很?chē)?yán)格，說(shuō)蒼蠅也飛出不來(lái)是夸張，但也差不多了，以前不這樣，都是幾次嚴(yán)重的泄密事件給鬧的，自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)然要保護(hù)。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，這些制度一般不會(huì)影響到自己的正常工作。有些事會(huì)覺(jué)得不爽，但別太計(jì)較就行了，哪個(gè)公司都有這不好那不好的地方。按照社會(huì)上“人性化”的理解，客觀(guān)的說(shuō)，華為真的算不上。
5、華為累，確實(shí)不假，但分地區(qū)，分部門(mén)，分領(lǐng)導(dǎo)，深圳總部累些，外研所稍好一些，但身體是自己的，一般人都不會(huì)為工作拼命吧，只要盡職盡責(zé)就好。有人說(shuō)，在華為不加班就沒(méi)人重用你，不完全是這樣的，也要看能力，也就是績(jī)效，任何一個(gè)公司和領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)重結(jié)果輕過(guò)程的： 能力強(qiáng)＋工作出色肯付出＝很快會(huì)被提拔為骨干，并作為培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理人選能力強(qiáng)＋只把自己的活干好＝會(huì)受重用，成為業(yè)務(wù)骨干能力弱＋肯付出和學(xué)習(xí)＝能在公司干下去，成為骨干和領(lǐng)導(dǎo)需要較長(zhǎng)時(shí)間能力弱＋不肯付出和學(xué)習(xí)＝混日子型，離職只是時(shí)間問(wèn)題能力弱＋不能自己的活干好＝哪個(gè)公司愿意留這樣的人？
6、有人說(shuō)，能力強(qiáng)的人也很累，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)看你能力強(qiáng)，就多安排活給你干，直到你也和別人一樣累為止。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)白用人的，你和別人一起進(jìn)的公司，你干的活多，你得到的怎么會(huì)和別人一樣，慢慢你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多榮譽(yù)和機(jī)會(huì)都會(huì)隨之而來(lái)。另一方面，你可以和領(lǐng)導(dǎo)談，你能力強(qiáng)你怕什么。我做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候有時(shí)候市場(chǎng)人員把進(jìn)度壓的很緊張，那我們就用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，根據(jù)市場(chǎng)的需求找專(zhuān)家評(píng)審一下工作量，根據(jù)公司的代碼生產(chǎn)率算一下，就可以估算出需要的人力和時(shí)間。人力、進(jìn)度、功能、質(zhì)量，這四個(gè)因素相互制約，質(zhì)量是第一位的，那么人力少，進(jìn)度緊，只能削減功能，分二期開(kāi)發(fā)。一般在這種情況下，市場(chǎng)會(huì)削減一些功能，把客戶(hù)最需要的功能先完成。假如進(jìn)度緊、功能又多、質(zhì)量要求又高，但就是人力不夠，這時(shí)候只能笑著說(shuō)：我干不了這事情，因?yàn)椴幌氚研值軅兌祭鬯溃海?。在華為有句話(huà)，不會(huì)討價(jià)還價(jià)的項(xiàng)目經(jīng)理不是好項(xiàng)目經(jīng)理。所以，任何人在任何公司都不能埋頭苦干，毫無(wú)怨言的干，這與踏踏實(shí)實(shí)不矛盾，任何時(shí)候都要學(xué)會(huì)與周邊的人溝通，與領(lǐng)導(dǎo)溝通，把想說(shuō)的話(huà)說(shuō)出來(lái)。
7、我的領(lǐng)導(dǎo)比較開(kāi)明，每天的工作量基本上都安排在7個(gè)小時(shí)，晚上一般不會(huì)安排開(kāi)會(huì)，除了培訓(xùn)等，你也可以不去聽(tīng)。但如果要是有緊急情況，比如出現(xiàn)了嚴(yán)重的網(wǎng)上事故，需要盡快處理，領(lǐng)導(dǎo)是會(huì)要求你晚上加班的，但更多時(shí)候是因?yàn)樽约贺?fù)責(zé)的模塊出了事故，自發(fā)干到很晚的。要知道，也許就是由于你的失誤，導(dǎo)致世界上幾百萬(wàn)人打不了電話(huà)、上不了網(wǎng)，自己的良心也過(guò)不去啊，曾經(jīng)由于一個(gè)員工的一行錯(cuò)誤代碼讓公司和運(yùn)營(yíng)商損失上億元。相比之下，在除夕之夜還在邊疆堅(jiān)守崗位的戰(zhàn)士，還在為保護(hù)人民生命財(cái)產(chǎn)值勤的警察，我覺(jué)得自己真是算不上什么。
8、可以客觀(guān)的說(shuō)，如果你能力強(qiáng)，又肯干，那么在華為一定會(huì)發(fā)展很快，加薪提拔都會(huì)有，當(dāng)然這樣的人去其他企業(yè)也同樣會(huì)有成就，也許干的更好。也許我運(yùn)氣不錯(cuò)，所以以上僅代表自己觀(guān)點(diǎn)，祝大家都能在自己個(gè)崗位上做出成績(jī)！
轉(zhuǎn)眼間，已經(jīng)在華為公司工作一個(gè)月了，回頭看這一個(gè)月，感覺(jué)還是很充實(shí)，也相當(dāng)有收獲的。由于自己大學(xué)畢業(yè)就一直在武漢某通信企業(yè)工作，與華為公司屬于同一個(gè)行業(yè)，所以華為這個(gè)名字在我過(guò)去工作的三年中一直在耳邊縈繞。由于我有一些同學(xué)、朋友以及同事在華為，所以有時(shí)候聊天，我就很喜歡和他們聊華為，聽(tīng)他們談?wù)剬?duì)華為的看法，以及他們自己的親身體會(huì)，由于大家都是年輕人，他們都不約而同地跟我提到了幾點(diǎn)，那就是
1、在華為，讓他們的能力都提升得很快，使自己在華為這個(gè)平臺(tái)上有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，自己有了一個(gè)快速的成長(zhǎng)。
2、華為良好的氛圍，積極的工作態(tài)度，每個(gè)人都很有拼勁。我覺(jué)得年輕人就應(yīng)該這樣，充分發(fā)揮自己的能力，為公司做出自己的貢獻(xiàn)。
3、每個(gè)人都很有激情。工作中的年輕人就應(yīng)該把自己的激情用在工作上。總之，他們都對(duì)華為做出了肯定。覺(jué)得自己到華為工作是值得的，是比較開(kāi)心的，更重要的是，自己的付出也都得到了回報(bào)。由于在原來(lái)單位經(jīng)常需要把自己的產(chǎn)品拿著和華為的同類(lèi)產(chǎn)品做對(duì)比，發(fā)現(xiàn)華為產(chǎn)品的質(zhì)量非常好，故障率非常低，而且自己經(jīng)常關(guān)注通信新聞。
收到華為錄取通知之后，從那一刻起，我就開(kāi)始告訴自己，張威，該緊張起來(lái)了，你應(yīng)該加倍努力。調(diào)整好心態(tài)，之前我就知道華為工作比較辛苦，我已經(jīng)調(diào)整好心態(tài)了，為即將到來(lái)的辛苦工作做好了心理準(zhǔn)備，而且，我認(rèn)為年輕就應(yīng)該多工作，年輕不奮斗，何時(shí)奮斗？在沒(méi)有到公司之前，我每天都在調(diào)整自己，例如鍛煉身體，鞏固自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及業(yè)務(wù)技能，目的就是為了入職之后能夠迅速融入到團(tuán)隊(duì)中去。因?yàn)樽约阂呀?jīng)不是畢業(yè)生，而是一個(gè)有了三年通信企業(yè)工作經(jīng)歷的人了，就理所應(yīng)當(dāng)?shù)乜焖偃谌脒M(jìn)去?；仡^看這一個(gè)月的工作，覺(jué)得自己還是做到了快速融入團(tuán)隊(duì)的，由于自己對(duì)通信企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程比較熟悉，因此對(duì)于版本控制、質(zhì)量控制、源代碼管理都不太陌生。當(dāng)高博把我?guī)У綄?shí)驗(yàn)室的時(shí)候，我看到大家都在積極地忙碌著，快節(jié)奏而充滿(mǎn)激情，我心里暗暗說(shuō)道：我終于也可以在華為充滿(mǎn)激情地工作了！希望能夠?yàn)槿A為貢獻(xiàn)出自己的一份力量，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
二十一世紀(jì)什么最貴——質(zhì)量
質(zhì)量控制
對(duì)于公司的工作流程比較熟悉，源代碼管理，版本控制cvs，問(wèn)題跟蹤系統(tǒng)mantis，對(duì)公司的企業(yè)文化也非常認(rèn)可，因?yàn)槿A為還年輕，還很稚嫩，面對(duì)思科、愛(ài)立信、阿朗這些通信老店，就應(yīng)該付出的比他們多，才可能在市場(chǎng)上勝出。因此，這就需要我們付出更多，年輕人就應(yīng)該有股沖勁，我就應(yīng)該奮斗，這樣我才能感覺(jué)到自己在成長(zhǎng)，自己有收獲。這是我看中的。
迅速對(duì)sig產(chǎn)品有一個(gè)大概的認(rèn)識(shí)。由于自己原來(lái)是做VOIP的，所以通過(guò)這個(gè)比較熟悉的點(diǎn)去了解SIG的功能以及
看代碼，然后解決一些問(wèn)題單
參加很多培訓(xùn)，感覺(jué)自己的知識(shí)范圍得到了拓寬。虛心像技術(shù)牛人，專(zhuān)家請(qǐng)教問(wèn)題?；顒?dòng)很多、培訓(xùn)，球賽，年會(huì)，所有的人都有一顆年輕的心，當(dāng)看到楊總彈吉他給員工伴奏，劉總廷永唱隱形的翅膀，看到了華為領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)范，沒(méi)有太多領(lǐng)導(dǎo)的架子，和員工之間的距離走得很近，和員工就像朋友一樣。并沒(méi)有工作緊張，而把其他一些活動(dòng)忽略掉，例如拜年DV，年會(huì)。
我適合奮斗，我喜歡奮斗
年會(huì)很讓人振奮！只有通過(guò)自己的好好工作，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，產(chǎn)品才能順利，公司業(yè)績(jī)才會(huì)很好，這樣，自己才會(huì)收獲更多！
華為的工作氛圍很好，大家都很熱心的幫助其他人解決問(wèn)題，從不推脫，即使自己不會(huì)，也會(huì)告訴你，哪個(gè)人會(huì)，總之，你肯定能夠找到能夠解答你問(wèn)題的人。有了高人的指點(diǎn)，這樣，解決問(wèn)題就會(huì)快很多。
強(qiáng)調(diào)自己在這一個(gè)月一來(lái)的工作收獲以及感受
第三篇：華為自我批判
任正非自我批判
這是一篇任正非欽定的文章，這里主要講述了華為在成功路上曾經(jīng)遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過(guò)關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無(wú)限上綱、無(wú)情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。
一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠 生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來(lái)都是帶著病毒來(lái)到這個(gè)世界。馬克思說(shuō)“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個(gè)組織又何嘗不是如此?政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€(gè)的個(gè)人與生俱來(lái)的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個(gè)組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過(guò)程的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是什么呢?疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開(kāi)始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)”兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人?是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國(guó)社會(huì)最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說(shuō)領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)一般的思考和行動(dòng)。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個(gè)組織的關(guān)鍵，但是光有這個(gè)關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢(mèng)想，持續(xù)的激情。我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱(chēng)作“組織黑洞”—類(lèi)似于宇宙中的“黑洞”—任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒(méi)掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過(guò)強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類(lèi)心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問(wèn)題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬(wàn)人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買(mǎi)倒賣(mài)，活下去是這個(gè)企業(yè)的唯一使命。怎么活下來(lái)呢?誰(shuí)能為公司拿到合同，拿到救命錢(qián)，誰(shuí)能為公司帶來(lái)產(chǎn)品，從一無(wú)所有到有產(chǎn)品，誰(shuí)就是公司的英雄。幾乎所有的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來(lái)了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國(guó)的所有對(duì)手(當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國(guó)有企業(yè)，中興是處在深圳的國(guó)有企業(yè))，然后成為中國(guó)第一。但是，這種中國(guó)第一帶給任正非的是什么呢? 任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問(wèn)題也是人類(lèi)組織與生俱來(lái)的問(wèn)題。國(guó)家有，社會(huì)組織有，一個(gè)以財(cái)富的增長(zhǎng)為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問(wèn)題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷(xiāo)售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開(kāi)了一次高層會(huì)議，專(zhuān)門(mén)討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開(kāi)始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來(lái)了。今天還有沒(méi)有?我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問(wèn)題。華為的審計(jì)部是一個(gè)很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來(lái)在酒店洗的衣服放在報(bào)銷(xiāo)里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話(huà)，對(duì)不起得退回來(lái)，退回來(lái)還得寫(xiě)檢討。華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢(qián)你自己朝里填。所以，每出一次國(guó)任正非就“虧損”一次。在我們稱(chēng)之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問(wèn)題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個(gè)人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個(gè)組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開(kāi)始慢慢變的板結(jié)起來(lái)。控制多一點(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個(gè)無(wú)解的話(huà)題。
二、警惕意識(shí)與自我批判 一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒(méi)有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過(guò)去的歷史，沒(méi)有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場(chǎng)所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……華為也是一個(gè)沒(méi)有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說(shuō)，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說(shuō)當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。任正非說(shuō)過(guò)，我從來(lái)不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠(chéng)，接班人都是從底層打出來(lái)的，打出來(lái)的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開(kāi)放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問(wèn)題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長(zhǎng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來(lái)的，是打出來(lái)的?？謶衷炀蛡ゴ?，任何組織，包括個(gè)人，如果沒(méi)有與你成長(zhǎng)所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是： 在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺(jué)，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無(wú)聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過(guò)程。華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢?成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自。精美的地毯下布滿(mǎn)了細(xì)菌，一個(gè)國(guó)家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來(lái)。華為過(guò)去的成功靠眼睛對(duì)著客戶(hù)，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化?今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長(zhǎng)與提拔，寄托在某一個(gè)上司賞識(shí)自己呢?今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢? 愛(ài)立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛(ài)立信只有七萬(wàn)多員工，愛(ài)立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬(wàn)多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬(wàn)多人。三萬(wàn)多人在一個(gè)像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來(lái)能不倒下嗎?所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國(guó)民黨風(fēng)氣。
三、警惕意識(shí)的源起 首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來(lái)十年以后，企業(yè)做起來(lái)了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期保持對(duì)山頭文化的警覺(jué)，是必須的。由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國(guó)歷史，尤其是中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國(guó)是一個(gè)缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國(guó)家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國(guó)歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)該說(shuō)都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀(guān)點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。很多中國(guó)企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。十多年前經(jīng)常聽(tīng)任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開(kāi)會(huì)，先起立唱《國(guó)際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一個(gè)勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長(zhǎng)。在華為，1996年，搞了一次市場(chǎng)部大辭職，一千多人，市場(chǎng)部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫(xiě)兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過(guò)去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國(guó)公司都發(fā)生過(guò)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。市場(chǎng)部大辭職的結(jié)果是什么呢?形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關(guān)鍵的第一步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問(wèn)題是兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營(yíng)造了一片市場(chǎng)，然后就說(shuō)這個(gè)關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過(guò)的英雄，護(hù)著呵著，沒(méi)有人敢去碰撞他，就是因?yàn)樗麚碛泻芏嗟氖裁搓P(guān)系資源、銷(xiāo)售資源，等等。我們講華為把15萬(wàn)知識(shí)分子，15萬(wàn)秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。軍隊(duì)是一個(gè)很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一個(gè)人身上的很多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一個(gè)軍人是沒(méi)有個(gè)性的?如果軍人沒(méi)有個(gè)性，沒(méi)有血性，怎么去戰(zhàn)場(chǎng)廝殺呢?所以，軍隊(duì)文化賦予了一個(gè)戰(zhàn)士，一個(gè)將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣一些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。
四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶 任正非向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類(lèi)普適普世的觀(guān)念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說(shuō)他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬(wàn)險(xiǎn)到達(dá)非洲海岸時(shí)，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過(guò)程中可能又死掉了一大半，留下的那一個(gè)人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。要忌諱什么呢?運(yùn)動(dòng)。自我批判本來(lái)是很好的武器，但在過(guò)去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，尤其是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非?？膳拢蠊呛?chē)?yán)重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比喻的方式。就是一個(gè)人從一生下來(lái)，就大踏步的像馬克思所說(shuō)的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長(zhǎng)一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來(lái)高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。即使如此，天天運(yùn)動(dòng)的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開(kāi)始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“變革”，但是華為25年來(lái)，也的的確確進(jìn)行過(guò)幾次在外部人士看來(lái)驚世駭俗的變革，是市場(chǎng)部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個(gè)激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來(lái)很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過(guò)，而且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是華為長(zhǎng)期進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一個(gè)人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬(wàn)人里有7萬(wàn)多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎對(duì)待的。問(wèn)題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過(guò)去十多年美國(guó)的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)亨利中將在2011年講，美國(guó)軍隊(duì)未來(lái)的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國(guó)軍隊(duì)的組織變革，這是美國(guó)過(guò)去二十年來(lái)一直在進(jìn)行的事情。所以，那么富裕的國(guó)家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類(lèi)過(guò)去兩千多年的歷史上也是不多見(jiàn)的?？康氖鞘裁?亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。
六、自我批判的方法與手段 民主生活會(huì)是華為25年來(lái)始終堅(jiān)持的一個(gè)老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的?，F(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì)。民主生活會(huì)是中國(guó)式的，而且是中國(guó)共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類(lèi)似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、尤其是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和方法。在基督教文明國(guó)家，一個(gè)人被要求在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過(guò)制度來(lái)約束人性中某些惡的方面。為什么在中國(guó)，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢?我們一定要把它放在一個(gè)大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個(gè)商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時(shí)是思想家。為什么在中國(guó)的很多商人都是思想家?任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒(méi)有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個(gè)人的隱私，個(gè)人心理問(wèn)題，等等，他有一個(gè)很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來(lái)，來(lái)獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無(wú)關(guān)的問(wèn)題都是通過(guò)教堂，通過(guò)社區(qū)去解決的。但中國(guó)大大小小的企業(yè)家都像一個(gè)開(kāi)中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問(wèn)題，思想問(wèn)題，等等各種各樣的問(wèn)題，尤其是人性問(wèn)題。人性問(wèn)題在西方基督社會(huì)里主要是宗教去解決的，但在中國(guó)這個(gè)世俗文明國(guó)家里，很多問(wèn)題都要組織去承擔(dān)。海航在解決人性問(wèn)題上的方法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的民主生活會(huì)，包括自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國(guó)式的。如果說(shuō)華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話(huà)，類(lèi)似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問(wèn)題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谖鞣绞袌?chǎng)上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國(guó)學(xué)來(lái)的，向IBM學(xué)來(lái)的，任正非說(shuō)華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒(méi)有給外國(guó)人講我們中國(guó)的密碼—民主生活會(huì)，講了他們也聽(tīng)不懂，甚至覺(jué)得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。我們千萬(wàn)不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國(guó)歷史上很多好的方式方法、理論觀(guān)點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國(guó)的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國(guó)企業(yè)有用呢?當(dāng)然，對(duì)西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國(guó)學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國(guó)，華為就是一個(gè)教條的失敗者樣本。因?yàn)楹芎?jiǎn)單，你面對(duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競(jìng)賽，大概必死無(wú)疑。所以，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個(gè)雜交的華為文化基因。我們說(shuō)雜交物種最有活力，最有競(jìng)爭(zhēng)力，就在這個(gè)地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬(wàn)知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來(lái)說(shuō)，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開(kāi)放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很尖銳，很刺耳。任正非遇到過(guò)這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說(shuō)有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說(shuō)好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話(huà)你都可以講，但誰(shuí)都不允許去查是誰(shuí)說(shuō)的。我們把華為的心聲社區(qū)稱(chēng)作“透明的玻璃社區(qū)”。什么叫透明的玻璃社區(qū)呢?全世界任何一個(gè)人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們?cè)趺磁u(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會(huì)越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營(yíng)養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿(mǎn)、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門(mén)也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國(guó)那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國(guó)企業(yè)畢竟在改革開(kāi)放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請(qǐng)張瑞敏去講學(xué)，請(qǐng)王石去講學(xué)，而中國(guó)一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國(guó)的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長(zhǎng)起來(lái)的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒(méi)希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過(guò)什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。拿來(lái)主義只是針對(duì)拿來(lái)西方的嗎?鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個(gè) 閉落后的中國(guó)面對(duì)開(kāi)放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開(kāi)放這樣一個(gè)歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國(guó)式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國(guó)人的人性，我們中國(guó)文化的很多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。
七、自我批判與灰度 任正非一個(gè)很重要的觀(guān)點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來(lái)的人是圣人。華為能夠把15萬(wàn)知識(shí)分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價(jià)值觀(guān)，重要的一點(diǎn)就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門(mén)口看每一位華為人時(shí)，任正非一定會(huì)瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊(duì)，一支商業(yè)部隊(duì)。戰(zhàn)斗力是軍隊(duì)的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過(guò)程中，對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，只要堅(jiān)持堅(jiān)守了公司的核心價(jià)值觀(guān)，有萬(wàn)千種缺點(diǎn)，也都應(yīng)該被包容。簡(jiǎn)單的黑與白，是與非，常常會(huì)使組織和個(gè)人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實(shí)經(jīng)常容易走極端，尤其對(duì)人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。任正非最近經(jīng)常講一個(gè)例子，與奧巴馬同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競(jìng)選時(shí)的口號(hào)之一就是我在越南打過(guò)仗，我曾經(jīng)做過(guò)俘虜，所以，我有資格做美國(guó)總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，中國(guó)的戰(zhàn)俘回國(guó)，無(wú)一例外被打上叛徒的紋章，改革開(kāi)放前幾十年，二十多年翻不過(guò)身來(lái)。戰(zhàn)爭(zhēng)要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無(wú)非是這樣幾種結(jié)局。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評(píng)價(jià)?東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)戰(zhàn)俘們回到美國(guó)本土受到了不亞于英雄般的歡迎。企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點(diǎn)，匪性，那是管理的失敗;但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個(gè)人最大的個(gè)性發(fā)揮和施展的空間。建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過(guò)關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無(wú)限上綱、無(wú)情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。鳥(niǎo)類(lèi)最長(zhǎng)壽的動(dòng)物是老鷹，老鷹到了40歲，開(kāi)始喙就變的越來(lái)越長(zhǎng)，越來(lái)越厚，爪子變的越來(lái)越遲鈍，身上的羽毛積的越來(lái)越厚，飛行起來(lái)越來(lái)越笨重。兩個(gè)選擇，選擇之一就是等死，第二個(gè)選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個(gè)問(wèn)題上比我們?nèi)祟?lèi)，第一聰明，第二意志堅(jiān)定。當(dāng)40歲到來(lái)時(shí)，老鷹就開(kāi)始很艱難地飛行到某一處布滿(mǎn)巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來(lái)回磕打，最終把自己的喙打掉。過(guò)了一段時(shí)間，喙稍微硬了一點(diǎn)兒，又用喙一點(diǎn)一點(diǎn)地把爪子上的指甲拔掉，再一點(diǎn)一點(diǎn)地把身上的很多羽毛拔掉，這時(shí)候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來(lái)的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬(wàn)物之靈的人類(lèi)為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢?
第四篇：華為面試題C語(yǔ)言軟件工程師
那就是變量i沒(méi)有定義，這在代碼編譯階段編譯器可以幫你發(fā)現(xiàn)，很容易搞定。然而很多問(wèn)題是自己造成的漏洞，編譯器是幫不上什么忙的。這里最大的問(wèn)題還是str1沒(méi)有結(jié)束符，因?yàn)閟trcpy的第二個(gè)參數(shù)應(yīng)該是一個(gè)字符串常量。該函數(shù)就是利用判斷第二個(gè)參數(shù)的結(jié)束符來(lái)得到是否拷貝完畢。所以在for循環(huán)后面應(yīng)加上str1p[9] = ‘