第一篇：服裝零售管理軟件項(xiàng)目銷售過程中的五大難點(diǎn)

服裝零售管理軟件項(xiàng)目銷售過程中的五大難點(diǎn)

通過服裝銷售管理軟件的銷售，我們應(yīng)讓客戶深刻的體會(huì)服裝零售管理軟件應(yīng)體現(xiàn)的管理理念與行為，而不可以只讓艾上樂品女裝客戶看到只是套裝軟件，因此，下一輪的服裝銷售管理軟件的熱潮將會(huì)是企業(yè)管理和發(fā)展之道，而不是再講軟件系統(tǒng)的賣點(diǎn)，這個(gè)需要和企業(yè)的管理咨詢緊密的結(jié)合。而隨著企業(yè)信息化的進(jìn)程，對(duì)于服裝零售管理軟件這個(gè)管理信息系統(tǒng)的最高境界，這兩條線的交點(diǎn)也正在逐漸的清晰。但事實(shí)上，在國內(nèi)的服裝零售管理軟件市場中，并沒有按預(yù)想的上升軌跡發(fā)展，據(jù)秘奧軟件在市場一線打滾多年的服裝零售管理軟件營銷體會(huì)，認(rèn)為目前國內(nèi)市場存在的問題至少包括銷售周期長，總價(jià)低，成功率不高，需求不明確，目標(biāo)客戶難定義這5個(gè)問題存在：

第一，目標(biāo)客戶難定義落實(shí)：服裝銷售管理軟件的電話銷售的成功率是最低的。服裝零售管理軟件目標(biāo)客戶定義的參數(shù)不是僅通過原有的參數(shù)如行業(yè)、人數(shù)、規(guī)模等就可以體現(xiàn)的，而是需要包括企業(yè)的管理水平、信息化進(jìn)程、采購決策過程等。所以，判斷是不是真正的潛在客戶，發(fā)掘的方法只有憑資深銷售的經(jīng)驗(yàn)和感覺，但目前的電話銷售人員難以做到這點(diǎn)。從目前市場的情況來看，應(yīng)用服裝零售管理軟件大多是處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或是競爭的壓力，目前還是有錢人的游戲，或是作為一種管理的嘗試與探索。

第二，周期長：目前市場上的服裝零售管理軟件潛在客戶都是各供應(yīng)商從理念導(dǎo)入開始培養(yǎng)起來的，針對(duì)于不同的定位低端系統(tǒng)的銷售的周期至少需要三年，中端如SALESLOGIX、ONYX、POWER服裝零售管理軟件至少需要1年甚至2年，高端的客戶就更不用說了。與ERP、財(cái)務(wù)、SCM等其它系統(tǒng)銷售過程的原因不同，因?yàn)榉b零售管理軟件是一個(gè)管理項(xiàng)目，而不是一個(gè)單純的IT管理系統(tǒng)，而且說服裝零售管理軟件是管理系統(tǒng)的最高境界并不為過。我們通常所說的服裝零售管理軟件應(yīng)用，實(shí)際上包括了兩大層次：

一是使用服裝管理系統(tǒng)是公司的員工，首先管理好公司內(nèi)部的關(guān)系管理，包括各部門、各使用者之間的關(guān)系；

二是通過員工利用系統(tǒng)再服務(wù)于公司的客戶。如果兩種關(guān)系管理都可以做好的話，那么公司的服裝管理系統(tǒng)的應(yīng)用就一定是高效的，這兩點(diǎn)是缺一不可的。公司既有的內(nèi)部的關(guān)系管理如果實(shí)施，會(huì)觸及到管理的本質(zhì)問題，公司內(nèi)部的部門利益關(guān)系，權(quán)力決策關(guān)系，業(yè)務(wù)人員的阻力等是目前使項(xiàng)目決策放緩的首要原因。不少公司的服裝零售管理軟件項(xiàng)目選型的切入點(diǎn)是服裝銷售管理軟件的軟件系統(tǒng)，其實(shí)這就猶如空中的樓閣。真正的服裝零售管理軟件銷售過程包括從計(jì)劃（項(xiàng)目的范圍定義和訪談）、業(yè)務(wù)分析（當(dāng)前和將來的流程分析、技術(shù)要

求）、業(yè)務(wù)差距分析（業(yè)務(wù)差異和管理變化的分析）、原型測試（服裝零售管理軟件軟件的功能定義、開發(fā)與測試）到最后的確認(rèn)實(shí)施和下一步計(jì)劃。然而，許多公司卻恰恰省略了最關(guān)鍵的前期的咨詢與分析的部分，導(dǎo)致項(xiàng)目后期的無的放矢，甚至是中途夭折。另一個(gè)周期長的原因是中國企業(yè)信息化的進(jìn)程的長期性，ERP目前處于頂峰，服裝零售管理軟件要等到下一個(gè)IT應(yīng)用的高潮，才會(huì)像ERP的銷售一樣達(dá)到巔峰。

第三，總價(jià)低：從應(yīng)用服裝銷售管理軟件的前期導(dǎo)入考慮，目前服裝銷售管理軟件的應(yīng)用還是處于嘗試期，20萬甚至30萬的項(xiàng)目目前可能被5家以上的供應(yīng)商所關(guān)注，已經(jīng)算是行業(yè)中的大項(xiàng)目，再加上存在競爭因素，低折扣和價(jià)格戰(zhàn)在行業(yè)中盛行。如今市場上的服裝零售管理軟件產(chǎn)品非常多,在眾多的廠商宣傳中無非是"公司名氣大，界面友好，系統(tǒng)速度快，功能齊全”，就是沒有提到應(yīng)用的效果有多好，當(dāng)然這有目前服裝零售管理軟件理念本身的問題。最后，客戶面對(duì)的就是功能都相差無幾，僅僅就價(jià)錢和品牌不同來決定項(xiàng)目的歸屬了。由此造成死循環(huán)：項(xiàng)目價(jià)格低、系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施投入不夠、項(xiàng)目實(shí)施效果不理想、影響供應(yīng)商收款和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)對(duì)服裝銷售管理軟件的認(rèn)可度下降，反過來又影響價(jià)格。那么，不可以在服裝銷售管理軟件的銷售過程中強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的效果嗎？其實(shí)答案根本就不是軟件本身可以解決的，還是應(yīng)用服裝管理系統(tǒng)的銷售，市場，服務(wù)等等部門的問題。此外，由于前幾年的IT泡沫存在，客戶變得謹(jǐn)慎，確實(shí)需要消化一下?？蛻魹榱私档头b銷售管理軟件的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，分步實(shí)施，或有總部級(jí)的降為部門級(jí)的IT應(yīng)用，降低了服裝管理系統(tǒng)先期的投入。

第四，成功率不高：目前的眾多的客戶關(guān)系管理的應(yīng)用不如叫做客戶數(shù)據(jù)管理，企業(yè)統(tǒng)一管理客戶的信息。特別是國內(nèi)的公司誤導(dǎo)了服裝銷售管理軟件的應(yīng)用——服裝銷售管理軟件的數(shù)據(jù)為公司的管理層所用，收集與陸入數(shù)據(jù)的工作由一線的市場銷售和服務(wù)的員工來完成。由此使系統(tǒng)的一切功能為了高層，這種傾向使得在實(shí)施中服裝銷售管理軟件的項(xiàng)目受到一線員工的強(qiáng)烈抵觸。與ERP等其他管理軟件不同的是，服裝零售管理軟件需要面對(duì)的企業(yè)自身不可控的因素更要多些，實(shí)施效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)在量化上也不十分容易。也不能簡單說市場,銷售,服務(wù)不是軟件問題，好的軟件更能為市場，銷售和服務(wù)提供映射的管理平臺(tái)和工具。總的來說，服裝零售管理軟件之所以沒有在行業(yè)中推進(jìn)下去，主要有下面十個(gè)失敗的重要原因：缺乏企業(yè)最高層的理解和支持；績效評(píng)定與服裝零售管理軟件倡導(dǎo)的“客戶為中心”不符；員工不理解，認(rèn)為數(shù)據(jù)錄入過程復(fù)雜，或不希望讓上級(jí)看到工作細(xì)節(jié)；沒有從客戶的角度考慮；認(rèn)為只要有軟件就可以解決一切問題；沒有相互協(xié)作的流程；客戶數(shù)據(jù)不真實(shí)，不全面；部門間缺乏協(xié)調(diào)；最后才組建項(xiàng)目小組；沒有衡量實(shí)施效果的手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，由IT為導(dǎo)向的服裝零售管理軟件項(xiàng)目的失敗率要明顯高于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的項(xiàng)目數(shù)倍。

第五，需求不明：確服裝零售管理軟件與ERP不同，由于銷售過程本身就是一門藝術(shù)，不同行業(yè)或同一行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，對(duì)具體的服裝管理系統(tǒng)的功能要求差別極大，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。因此，服裝銷售管理軟件的供應(yīng)商在解決服裝銷售管理軟件的問題

時(shí)，出現(xiàn)了商業(yè)需求與技術(shù)實(shí)現(xiàn)的困惑：其一，完成這些服裝銷售管理軟件的需求，需要大量扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，全面的而詳細(xì)的數(shù)據(jù)源和業(yè)務(wù)模型；其二，從供應(yīng)商的角度，客戶的需求多變難以定義，做項(xiàng)目往往是有始無終，驗(yàn)收不了，賺不到錢。這就出現(xiàn)了服裝零售管理軟件市場上種種的狀況。此外，目前服裝零售管理軟件市場不振的原因也有各供應(yīng)商對(duì)市場的投入不夠，在行業(yè)滲透方面沒有足夠的投入與合適的解決方案，解決方案僅限于通用產(chǎn)品的銷售，不能有效的引起客戶的共鳴。

第二篇：如何利用服裝銷售管理軟件提升服裝銷售業(yè)績

如何利用服裝銷售管理軟件提升服裝銷售業(yè)績

銷售人員應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

一、重視、珍惜每一位顧客，要對(duì)每一位艾上樂品顧客都要認(rèn)真耐心對(duì)待，真誠為顧客尋找適合顧客的貨品。不要以貌取人，不要在直觀上認(rèn)為她不會(huì)買的。要永遠(yuǎn)記住每一位顧客身后都有250個(gè)潛在顧客。可能她自己沒有錢買，但是讓她喜歡，讓她享受到我們的“美麗”，她一定會(huì)讓朋友一起來分享。這時(shí)我們何愁沒有顧客。

二、開門營業(yè)時(shí)，門口附近若看不到銷售人員隨時(shí)做好迎賓工作的身影。這樣往往會(huì)讓那些在門外徘徊猶豫的顧客望而止步，影響了我們賣場氣氛。請記住招呼成功，便等于銷售成功了一半。

三、接待顧客時(shí)，銷售人員不要受顧客控制(例如：跟著顧客轉(zhuǎn)，問顧客想買什么，喜歡什么，喜不喜歡啊，當(dāng)自己推薦給顧客衣服一遭到顧客拒絕，就不敢再推了。)要有自己的思路來引導(dǎo)顧客，要跟顧客拉近關(guān)系，跟顧客聊天，從聊天中了解顧客的需求和喜好，再有針對(duì)性的推薦，然后說明自己推薦的理由。

四、顧客看中一件衣服時(shí)，不要就拿這件衣服給顧客試穿，不要等顧客穿好衣服出來了，再問顧客拿條褲子配起來好不好。請記住一定要拿整套給顧客試穿。這樣才能為高單打下基礎(chǔ)。

五、顧客在試衣時(shí)，很多銷售人員在更衣室外兩個(gè)人開始聊天，或者跟旁邊的銷售人員聊天。而沒有去跟顧客聊天，來進(jìn)一步了解顧客需要、喜好。也沒有讓助手去拿好下幾套適合顧客的衣服。

第三篇：服裝銷售渠道別犯五大弊病

服裝銷售渠道無非就是那么幾種，但就是這些看似簡單的渠道銷售背后，存在著諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，讓眾多的服裝企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中頗費(fèi)躊躇、痛苦不堪，很多成長中的企業(yè)因?yàn)榍辣撞《型矩舱邸?/p>

服裝銷售渠道別犯五大弊病 ——服裝營銷策劃

（九）服裝銷售渠道無非就是那么幾種，但就是這些看似簡單的渠道銷售背后，存在著諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，讓眾多的服裝企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中頗費(fèi)躊躇、痛苦不堪，很多成長中的企業(yè)因?yàn)榍辣撞《型矩舱邸?/p>

(一)批發(fā)之痛

批發(fā)市場是服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大樞紐，以廣州白馬、東莞虎門、武漢、沈陽、常熟、浙江等為代表的批發(fā)市場在中國服裝業(yè)里面有著舉足輕重的地位，其龐大的銷售體系推動(dòng)了服裝企業(yè)的快速發(fā)展。

批發(fā)已經(jīng)使企業(yè)的利潤越來越低，極低的利潤使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。眾多做批發(fā)的服裝企業(yè)面臨的最大問題還是鋪貨欠款，大量的服裝通過賒銷的方式鋪到批發(fā)商的手里，造成較大的壓力。反過來這些欠款又成了批發(fā)商和廠家談判的籌碼，導(dǎo)致廠家陷入被動(dòng)，想轉(zhuǎn)型做品牌吧，又擔(dān)心貨款收不回來。

雖然隨著消費(fèi)市場的逐漸成熟，品牌將成為市場的主導(dǎo)，但批發(fā)過程并非無法建立品牌形象，沃爾瑪就是靠低價(jià)的形象贏得了世界之罪的桂冠。盡管國內(nèi)很多大的批發(fā)市場的影響力正在逐漸減弱，但這是商業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在美國這樣的發(fā)達(dá)國家，批發(fā)依然占據(jù)相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。正如上面“英昂服裝企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略示意圖”所顯示的那樣：品牌與適用都可以創(chuàng)

造自己的品牌，區(qū)別僅僅是內(nèi)涵不同罷了：一個(gè)是產(chǎn)品品牌，一個(gè)更多的是企業(yè)或者渠道品牌。

(二)從批發(fā)到品牌的轉(zhuǎn)型之痛

隨著品牌意識(shí)的覺醒，一些走批發(fā)路線的企業(yè)為尋求長期發(fā)展，都在努力退出批發(fā)市場，以實(shí)現(xiàn)批發(fā)向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，但轉(zhuǎn)型之路總是充滿了艱辛和痛苦。轉(zhuǎn)型意味著要對(duì)原有渠道進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整主要有兩種方式：一種是引導(dǎo)原有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變觀念和經(jīng)營方式來做品牌。另外一種就是撤換原有客戶，重新組建渠道。

讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒有多久，又回到批發(fā)陣營去了?，F(xiàn)在很多品牌都還有這種現(xiàn)象，一方面品牌已經(jīng)進(jìn)駐商場開設(shè)專賣店，另一方面又能在批發(fā)市場上到處找到產(chǎn)品，與批發(fā)市場仍然存在著剪不斷、理還亂的局面，影響品牌整體形象建設(shè)。

盡管遭遇轉(zhuǎn)型困惑的企業(yè)并不在少數(shù)，轉(zhuǎn)型之路好象曲折而漫長，但是，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型不是哪個(gè)人說的算的。誠然批發(fā)的功能不會(huì)消失，但是，批發(fā)的經(jīng)營技能和素質(zhì)都在逐步提高，也就是說批發(fā)商面臨同業(yè)之間的競爭壓力會(huì)越來越大。經(jīng)銷商發(fā)展壯大的具體經(jīng)營模式很多，但是從發(fā)展力量的方向上則主要是三個(gè)：向上傍廠家的廠商模式，通過自身修煉提升能力和實(shí)力的自主發(fā)展模式，橫向聯(lián)合同行有錢大家賺的商商聯(lián)合模式?？孔陨戆l(fā)展顯然困難重重，大好風(fēng)光不在，剩下的就是聯(lián)合被聯(lián)合、整合與被整合兩條路可以快速壯大并且可以保障相對(duì)的高利潤。結(jié)果可能區(qū)別在于是廠家出面整合渠道還是商家自己起來鬧革命。

也許已經(jīng)有聯(lián)合或者整合失敗的前例了，所以很多人并不看好整合，認(rèn)為無法達(dá)到預(yù)期效果，我們無法去絕對(duì)保障整合的效果，卻可以用一個(gè)思考題和一個(gè)辨證句來留給大家思考：

假如拋開整合不談，三年之后大家的生意將是什么樣子的?

整合不一定成功，但是，不整合是一定沒有出路的。

酒水競爭已經(jīng)夠殘酷了，可是在英昂的輔導(dǎo)下，上海一個(gè)經(jīng)銷商成功的實(shí)現(xiàn)了對(duì)上海郊縣經(jīng)銷商的聯(lián)合式整合，三年時(shí)間里從不到2億快速爬升到6個(gè)億，再有三年計(jì)劃達(dá)到12-25個(gè)億，目標(biāo)是突破20億。

國內(nèi)的某著名企業(yè)，也看到這種整合的力量與趨勢，主動(dòng)提出要讓這個(gè)經(jīng)銷商幫助他們整合其區(qū)域市場，他們實(shí)行的大客戶模式與服裝企業(yè)比較類似。

整合不但要靠實(shí)力，更要靠技巧和模式設(shè)計(jì)。

(三)部分經(jīng)銷商素質(zhì)偏低之痛

服裝從業(yè)門檻非常低，只要手上有資金，找個(gè)店面就可以開業(yè)了，所以很多有創(chuàng)業(yè)做老板想法而又缺少文化、技術(shù)背景的人都會(huì)選擇經(jīng)營服裝。服裝經(jīng)銷商隊(duì)伍良莠不齊，很多經(jīng)銷商一年到頭不知道自己的庫存有多少，有的品牌價(jià)格卻被經(jīng)銷商隨意打折賣的很低，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略很難通過渠道得到有效的貫徹實(shí)施。

某品牌企業(yè)幾年來一直請當(dāng)紅明星做形象代言人，一次去檢查代理商庫存的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)代理商的倉庫里面還堆放著前年的大量宣傳畫冊、明星海報(bào)等，原來代理商根本沒有把公司的這些宣傳資料發(fā)放給下面的經(jīng)銷商和分銷商，很多資源就這樣白白浪費(fèi)了.企業(yè)要發(fā)展就必須要對(duì)代理商、經(jīng)銷商進(jìn)行思路、理念等全方面的引導(dǎo)，進(jìn)行系統(tǒng)的提升培訓(xùn)。而服裝業(yè)的經(jīng)銷商普遍缺乏忠誠度，經(jīng)常你在他身上下了一番功夫，他卻經(jīng)不住誘惑去做別的品牌去了，留下企業(yè)痛心疾首。

天下沒有不散的宴席，身陷渠道困境的廠家是否自己檢討過?自己的渠道模式是否已經(jīng)過時(shí)，或者說，自己的經(jīng)營思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味說素質(zhì)偏低就舒服住手腳了，一個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)不可能等到渠道商的素質(zhì)都適應(yīng)于自身發(fā)展的時(shí)候。

國外一些高檔奢華品牌進(jìn)入一個(gè)新市場的時(shí)候有的會(huì)建立合資或者合作公司，這種方式值得借鑒。

(四)終端市場之痛

1.商場之痛：現(xiàn)在經(jīng)營商場的各項(xiàng)費(fèi)用和促銷活動(dòng)等讓眾多服裝企業(yè)叫苦不迭，紛紛大叫沒錢可賺了商場的促銷活動(dòng)往往很多，諸如折扣和買贈(zèng)、返現(xiàn)等活動(dòng)，直接導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)營的利潤下降。而眾多的公關(guān)費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、店慶費(fèi)等又不斷盤剝著本已不多的利潤。

對(duì)想提升品牌形象的企業(yè)來說，商場是價(jià)值最高的終端，但是，商場是一個(gè)集銷售和展示的平臺(tái)，諸多的品牌只是被商場當(dāng)成增加其品牌價(jià)值的工具，而很少有廠家去想怎么把這種平臺(tái)價(jià)值盡可能多的嫁接到自己的品牌形象上。

進(jìn)場是造勢，銷售是借勢。

2.專賣店之痛：專賣店是品牌服裝企業(yè)的主要銷售終端，但時(shí)下服裝專賣店的生存能力比較讓人擔(dān)憂。單一品牌的服裝在市場競爭中越來越缺乏優(yōu)勢。

很多由經(jīng)銷商加盟的專賣店由于品牌意識(shí)淡薄，經(jīng)常會(huì)追求利潤而經(jīng)營一些其他雜牌的相關(guān)產(chǎn)品，或者不對(duì)品牌價(jià)格進(jìn)行維護(hù)，隨意打折銷售，這又無疑了專影響賣店的品牌終端形象。

光靠管是不行的，要去想怎么利用專賣店這個(gè)平臺(tái)，最大程度的保障我的銷售任務(wù)的完成。進(jìn)店之后不是結(jié)束，而是開始。就象“主角與配角”里面的陳佩斯說的那樣：不讓我動(dòng)，我也照樣把鏡頭搶過來。因此，終端管理要深化，服裝的下一個(gè)可以利用的價(jià)值就是娛樂。

3.直營與加盟并存的管理之痛：直營與加盟并存經(jīng)常導(dǎo)致各種矛盾的滋生，特別是商場大幅度促銷對(duì)加盟店的打擊是巨大的，很容易引發(fā)加盟商眾多的不滿，而且很容易導(dǎo)致整個(gè)價(jià)格體系的紊亂。

服裝企業(yè)的經(jīng)營在具體的終端要集中，但是在不同形式的終端之間需要分散，企業(yè)應(yīng)當(dāng)多學(xué)學(xué)五糧液的經(jīng)營模式，從品牌經(jīng)營的角度出發(fā)，而不是從具體的產(chǎn)品出發(fā)來管理市場。產(chǎn)品是利益的載體，但不是管理的工具。

(五)渠道商造假之痛

這類事情通常發(fā)生在一些比較著名的品牌上，因?yàn)榉b產(chǎn)品很容易模仿，一些代理商為了謀求更高的利益，就不惜生產(chǎn)假冒的品牌產(chǎn)品，貼上品牌商標(biāo)然后高價(jià)銷售，影響品牌聲譽(yù)。

有一些服裝造假大戶，同時(shí)也是大的批發(fā)商，本身代理著很多國內(nèi)外品牌，他們也有自己的工廠和合作伙伴。因?yàn)榉b容易模仿且難以防偽，為了謀求暴利，他們往往會(huì)盯準(zhǔn)一些暢銷款式，然后將自己仿制的商品改換商標(biāo)和包裝，假冒成品牌產(chǎn)品，然后依靠代理該品牌所建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)，將仿制品源源不斷地流向全國各地。

和眾營銷策劃認(rèn)為造假的另一個(gè)說法是自有品牌，與企業(yè)一樣，自己的品牌猶如自己的孩子，況在商言利，自有品牌利潤比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目張膽直接用名牌商標(biāo)就不屬于犯法。企業(yè)只能用有限的資源去排擠這樣的行為，而不能無限制去打假。

第四篇：《項(xiàng)目銷售過程中的細(xì)節(jié)把握》

項(xiàng)目銷售過程中的細(xì)節(jié)把握

上次營銷會(huì)議中，郭經(jīng)理做了《如何做好系統(tǒng)的銷售規(guī)劃及銷售過程策劃》的培訓(xùn)，王經(jīng)理做了《項(xiàng)目銷售風(fēng)險(xiǎn)控制》的課程培訓(xùn)，在這兩次培訓(xùn)中，一位講述了銷售的“系統(tǒng)策劃”，一位講述銷售的“風(fēng)險(xiǎn)控制”，培訓(xùn)中將項(xiàng)目銷售的流程及方法做了比較詳細(xì)的表述。作為一個(gè)培訓(xùn)系列的延續(xù)，我今天結(jié)合我在實(shí)際銷售中一些體會(huì)，將《項(xiàng)目銷售過程中的細(xì)節(jié)把握》分享給各位，與各位銷售同仁共勉。

首先我們來看，當(dāng)前在項(xiàng)目銷售中存在的困惑？

在經(jīng)歷過大大小小的培訓(xùn)后，大家基本上都掌握了銷售過程階段、里程碑管理以及項(xiàng)目攻單的方法，在實(shí)際的銷售工作中也是按照培訓(xùn)的流程和方法去努力?？稍趯?shí)際銷售中我們發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)銷售的環(huán)節(jié)和流程的跟蹤及控制，我們運(yùn)用的銷售手段，競爭對(duì)手也非常熟悉且做法如出一轍，原本我們賴以制敵的殺手锏已經(jīng)不再是獨(dú)門絕技，那么我們又該如何制敵？

中國道家的的創(chuàng)始人老子有句名言：“天下大事必作于細(xì)，天下難事必作于易。”意思就是做大事必須從小事做起，做小事必須從容易事做起。如今，市場競爭已經(jīng)到了細(xì)節(jié)制勝的時(shí)代。把握好項(xiàng)目銷售過程中的細(xì)節(jié)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能在同質(zhì)化的競爭中脫穎而出。究竟從哪些方面把握細(xì)節(jié)呢？

一、細(xì)節(jié)來自于用心

銷售工作是一個(gè)用心的過程，且貫穿于過程中每個(gè)階段。

1、潛在項(xiàng)目源的發(fā)現(xiàn)

目前我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的方法有很多，老客戶介紹，行業(yè)會(huì)議，電話詢問等，但

這些方法并不能保證信息的全面，我們還應(yīng)注意通過關(guān)注細(xì)節(jié)來發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息。主要從以下幾個(gè)方面：

一是關(guān)注當(dāng)?shù)氐奈磥泶笫录陌l(fā)生。每一項(xiàng)目尤其是大項(xiàng)目都與大事件有或多或少的聯(lián)系。關(guān)注大事件，我們可以提前發(fā)現(xiàn)并介入項(xiàng)目。以公共交通項(xiàng)目為例，大的事件，如：廣州亞運(yùn)會(huì)，有廣州BRT, 濟(jì)南的全運(yùn)會(huì)，有濟(jì)南BRT。常州普通公交調(diào)度也和常州的省運(yùn)會(huì)相關(guān)，無錫的物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)催生了公交的信息化，烏魯木齊事件與烏魯木齊監(jiān)控項(xiàng)目，北京公交項(xiàng)目與北京奧運(yùn)等等。銷售人員要經(jīng)常運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)搜索信息，關(guān)注各地新聞，保持高度的敏感性。

二是如果本地有好的關(guān)系資源，可以利用大事件和客戶一起去策劃項(xiàng)目。三是關(guān)注當(dāng)?shù)氐恼?guī)劃。特別是交通部門的規(guī)劃。從規(guī)劃中可以發(fā)現(xiàn)和分析出和公交或BRT相關(guān)的一些聯(lián)系。如：對(duì)公交的加大投入、加強(qiáng)公共交通的信息水平等字樣。政策上的傾斜可能會(huì)催生公交進(jìn)行建設(shè)的想法，我們可以針對(duì)性的電話詢問?？傊?，銷售人員要學(xué)會(huì)聯(lián)系，從關(guān)聯(lián)中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。

2、項(xiàng)目銷售中的初步拜訪

發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目后往往需要項(xiàng)目拜訪，拜訪前要準(zhǔn)備好開場白，根據(jù)客戶的職務(wù)研究一下客戶的心理，對(duì)不同的人有不同的介紹方式。如：信息部門人員拜訪要提前梳理好我們的產(chǎn)品要點(diǎn)、技術(shù)優(yōu)勢，并注意交流的深入性。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)，可以先介紹一下我們公司及在各地的建設(shè)情況。利用拜訪，積累出幾套自己熟悉的交流方式和慣用的詢問方式。

第一次拜訪重在認(rèn)識(shí)，讓客戶認(rèn)可你這個(gè)人并愿意和你繼續(xù)接觸是關(guān)鍵。需要注意以下幾個(gè)方面的問題：

1）初步拜訪時(shí)，有些客戶比較直率，直接給你介紹項(xiàng)目情況。而大部分客

戶往往有戒心，有些客戶比較客氣但言語謹(jǐn)慎，我們詢問信息時(shí)，剛開始不要太直接，以免有失禮貌，引起別人不快，如：有沒有對(duì)手來找過你之類話的最好不要在第一次就問。

2）注意問話時(shí)不要連續(xù)發(fā)問，那樣會(huì)給人咄咄逼人的感覺，最好從側(cè)面引導(dǎo)對(duì)方來講。

3）介紹我們公司和產(chǎn)品時(shí)，話不要說的太滿，如“絕對(duì)的第一”之類的話盡量不要講，以免讓人反感。客戶贊揚(yáng)公司時(shí)，也不要得意忘形，微笑認(rèn)可的同時(shí)對(duì)人保持尊敬。

總之銷售人員在跟客戶溝通時(shí)，不謙卑不張狂，盡量表現(xiàn)自己的專業(yè)性，同時(shí)敢于適當(dāng)?shù)臎Q定，不能給人唯唯諾諾、猶猶豫豫沒有任何主見的印象。

在拜訪結(jié)束后，銷售人員要將拜訪時(shí)談話內(nèi)容仔細(xì)的回憶一遍，聯(lián)系分析，找一找關(guān)聯(lián)，以便思考下一步拜訪的方式和繼續(xù)交往需要的內(nèi)容。

3、項(xiàng)目攻單階段的決策人拜訪

項(xiàng)目在幾次拜訪之后需要繼續(xù)跟進(jìn)，繞不開的就是決策人即高層領(lǐng)導(dǎo)的拜訪。由于職務(wù)的不對(duì)等，與其交流溝通往往也是我們銷售中的難點(diǎn)。這時(shí)我們可以從以下幾個(gè)方面入手：

（1）提前打聽其性格，構(gòu)思好談話內(nèi)容，以恰當(dāng)有效的方式陳述銷售信息。當(dāng)銷售人員閱歷比較淺時(shí)，現(xiàn)場反應(yīng)又不能機(jī)智的應(yīng)對(duì)，提前將想表述的內(nèi)容準(zhǔn)備好，將可能出現(xiàn)的情況做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備并反復(fù)演練，以便確定表述達(dá)到最有效。

（2）巧用關(guān)系，尋找切入點(diǎn)。

當(dāng)銷售中遇到需要上層資源時(shí)，我們又在短時(shí)間不能解決，應(yīng)該考慮能否借

力。

4、項(xiàng)目銷售中的商務(wù)談判

項(xiàng)目銷售中常遇到的談判，一是在投標(biāo)中的談判，例如競爭性談判投標(biāo)；二是合同簽訂中的談判。我們也通過案例來看一下對(duì)細(xì)節(jié)的把握。

二、細(xì)節(jié)來自于習(xí)慣

首先，我們先看一個(gè)原始的問題：銷售過程中銷的是什么？每一位銷售人員回答的都不一樣，有的人說銷的是服務(wù)，有的人說銷的是商品，有的人說銷的是公司的文化、公司的理念、商品的品質(zhì)、客戶的需求、客戶的期望，還有的人說銷的是銷售的流程、商品的賣點(diǎn)、利益、價(jià)值，總之每個(gè)人都有自己的看法和觀點(diǎn)，所有觀點(diǎn)不一樣，哪個(gè)觀點(diǎn)正確呢？

我認(rèn)為都有道理。但如果我們想一下為什么同一個(gè)公司、同樣的商品、同樣的市場，而銷售的業(yè)績不一樣了？甚至是同一個(gè)人在不同的時(shí)期。

歸結(jié)起來是首先沒有銷售好我們自己。為什么銷的是自己呢？大家想一想，我們在銷售過程中，客戶第一接觸的是誰？是銷售員你，你跟客戶說你的商品是一流的，而在客戶面前你的表現(xiàn)是三流，客戶會(huì)認(rèn)為你的商品是一流的嗎？

說到底，做好在銷售中細(xì)節(jié)把握其實(shí)要求我們銷售人員要有好的銷售素養(yǎng)。那么，一個(gè)好的銷售人員需要哪些銷售素質(zhì)呢？

三、細(xì)節(jié)來自于銷售素養(yǎng)

1、內(nèi)在動(dòng)力。

對(duì)于新的銷售人員，剛?cè)胄谢騽倎砉?，由于存在業(yè)績壓力和存留問題，害怕失敗，或者抱有想試試水，看看是否喜歡這一行，看看需要付出多大努力；而對(duì)于老的銷售人員，隨著時(shí)間推移、銷售任務(wù)越來越高，工作當(dāng)中遇到困難增加

等等因素的出現(xiàn)，也難免出現(xiàn)懈怠心理。以上可以說是影響銷售發(fā)展的巨大障礙。銷售需要全身心的投入，需要勤于思考，積極布局，銷售工作并不存在什么特別神奇的地方，有的只是嚴(yán)密地組織和勤奮地工作，有時(shí)再加上背水一戰(zhàn)的勇氣，而這些來源于我們真心喜歡從事這個(gè)行業(yè)，并且有強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力將它干好。美國有句話，不做總統(tǒng)，就作營銷人吧。可以看出說話人對(duì)銷售內(nèi)心熱愛，將銷售當(dāng)作一個(gè)事業(yè)來做。

2、專業(yè)力。

銷售之路，背誦起步。特別是非專業(yè)出身的銷售人員，要想做好銷售，你要先把專業(yè)知識(shí)背下來。銷售人員對(duì)專業(yè)知識(shí)非常的精通，就能給客戶正確的指導(dǎo)，并能及時(shí)的解決客戶的問題，這就叫專業(yè)力。如果和客戶交流中一問三不知，或著事事都要請示，銷售人員也就缺乏了魅力，得不到別人的認(rèn)可，也就很難得到繼續(xù)下去的機(jī)會(huì)。

3、洞察力。

有句話叫“事事洞察皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章，“這句話在銷售行業(yè)也特別適用，銷售不是簡單的請客吃飯，要在交流話語和人情交往之間捕捉信息，發(fā)現(xiàn)變化，把握客戶的變化，掌握競爭對(duì)手的公關(guān)信息，從而避免可能的風(fēng)險(xiǎn)。沒有一個(gè)項(xiàng)目會(huì)一帆風(fēng)順的進(jìn)行，在項(xiàng)目銷售過程中要洞察項(xiàng)目變化和異常，才能保持判斷的正確性。

4、有效溝通能力。

有效溝通，這個(gè)標(biāo)題有點(diǎn)大，可以包羅很多，很多培訓(xùn)和書籍上講過。我們今天講最基礎(chǔ)的一點(diǎn)：如果銷售人員想有效溝通，必須最起碼像擅長講話一樣擅長聆聽。研究表明，聆聽是一項(xiàng)很難的工作。當(dāng)一個(gè)人積極的聆聽時(shí)，新陳代謝

過程會(huì)有輕度加快，體溫會(huì)輕度上升，瞳孔輕微放大。這說明真正的聆聽絕不是消極和單向的。

當(dāng)然聆聽不只是聽，要根據(jù)對(duì)方的談話方式引導(dǎo)對(duì)方向我們需要的方向講，其實(shí)是雙向的溝通，是讓客戶愉快的雙向溝通。

四、銷售素質(zhì)四個(gè)發(fā)展階段

第一階段------只管說，很少聽與問。

這個(gè)時(shí)候銷售人員初來乍到，缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)和與人溝通的技巧和本領(lǐng)。在充分了解自己的產(chǎn)品后，恨不得馬上達(dá)成幾單客戶。所以，心情之急切，自然表現(xiàn)的多說少聽。當(dāng)然這個(gè)階段也有收獲，自己不斷改進(jìn)話術(shù)和表達(dá)的不足，產(chǎn)品沒有推銷多少，反倒練好了自己的臉皮和口才。

第二階段------懂得開口，卻只問不聽

這個(gè)時(shí)候，經(jīng)過長期的歷練和一次次推銷被拒的磨練，意識(shí)到多說不是核心的關(guān)鍵，懂得說話的時(shí)機(jī)很重要，于是不斷地察言觀色，善于根據(jù)顧客的反映適時(shí)地問一些設(shè)計(jì)好的問題。

這個(gè)階段，篤信問題就是答案，好的問題就是成交的一半。透過合適的、符合顧客利益點(diǎn)和需求的問題，發(fā)現(xiàn)銷售比以前好做多了，日漸得心應(yīng)手。

第三階段------聽客戶內(nèi)心的感受

這個(gè)時(shí)候，更加堅(jiān)信要滿足顧客的需求，注意顧客內(nèi)心的感受。自己已經(jīng)脫離了賣產(chǎn)品、賣服務(wù)的階段，而是切實(shí)地要給顧客提供整體解決方案，幫助他們解決困難，排除障礙。這個(gè)階段，自己是顧客的朋友、是顧客的顧問，你對(duì)待朋友如何？答案是給予關(guān)心、關(guān)愛、問候、考慮朋友的利益。那么你現(xiàn)在已經(jīng)在用對(duì)待朋友的方式對(duì)待顧客了。

第四階段------達(dá)到震撼的境界

這個(gè)時(shí)候，經(jīng)過漫長的推銷生涯，什么知識(shí)、技巧、話術(shù)都不是你考慮的問題了。這時(shí)候你經(jīng)過市場的洗禮和百般艱辛的實(shí)戰(zhàn)，已經(jīng)形成了一種氣勢，整個(gè)人就已經(jīng)具備了足夠的說服力，可稱之為行銷大師。

祝愿各位銷售最終成為行銷大師。謝謝！

第五篇：組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的難點(diǎn)及解決方案

組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的難點(diǎn)及解決方案

近年來，金融業(yè)務(wù)發(fā)展越來越快，也越來越大，信息化建設(shè)也呈現(xiàn)出大型化、數(shù)字化、云端化、區(qū)塊鏈等趨勢。這些大型信息科技管理系統(tǒng)在建設(shè)的過程中，是多個(gè)部門協(xié)同合作，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的問題，在這種情況下，組織級(jí)的概念被引入項(xiàng)目管理中。

Visual Project是一款領(lǐng)先的組織級(jí)項(xiàng)目管理軟件，以項(xiàng)目管理為中心，通過成熟的方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的靈活性、主動(dòng)性，使項(xiàng)目管理和軟件生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和透明化，使項(xiàng)目向可預(yù)測、可管理和可優(yōu)化的方向發(fā)展，提升項(xiàng)目質(zhì)量和效率。

Visual Project是維普時(shí)代積累的大量項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，參照PMBOK、CMMI、PRINCE2標(biāo)準(zhǔn)，參考同業(yè)銀行的最佳實(shí)踐，標(biāo)準(zhǔn)化定義IT管理過程和活動(dòng)等業(yè)界先進(jìn)的思想和方法，并以此為理論基礎(chǔ)，針對(duì)金融機(jī)構(gòu)打造一款組織級(jí)的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品

組織級(jí)項(xiàng)目管理的成功與否代表著一個(gè)公司的管理軟實(shí)力，也決定著銀行業(yè)客戶滿意度的高低。客戶滿意度高，會(huì)對(duì)整個(gè)客戶群產(chǎn)生積極影響，而反之則對(duì)公司發(fā)展不利。組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的諸多難點(diǎn)不是三言兩語說得清的，而銀行新的大項(xiàng)目或?qū)淼拇箜?xiàng)目又必然具有新的特點(diǎn)，不可能將過去的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)作為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業(yè)組織級(jí)項(xiàng)目管理依然要不斷地進(jìn)行探索，因勢而變，因時(shí)而變。

（組織級(jí)項(xiàng)目管理框架）

（服務(wù)行業(yè)）

（功能與特性）

下文將站在承建方的角度，分析銀行業(yè)組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中遇到的一些難點(diǎn)及解決措施。

一、組織級(jí)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

1、商機(jī)增加

互聯(lián)網(wǎng)金融推動(dòng)了銀行業(yè)信息科技管理的急速發(fā)展，規(guī)模大、跨行業(yè)、涉及面廣的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

2、分工合作

單一部門在執(zhí)行較大項(xiàng)目時(shí)，顯得獨(dú)木難支，效果還不夠理想，并且會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目延期，項(xiàng)目超支以及虧損等，造成客戶的滿意度下降。如果將一個(gè)大型項(xiàng)目劃分成多個(gè)小項(xiàng)目，由不同的部門分工合作，分?jǐn)偭素?zé)任，既有利于界定問題，又降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，不失為一種有效的方法。

3、資源多樣化

項(xiàng)目實(shí)施過程中，人力資源投入越來越多樣化，包括：咨詢顧問、項(xiàng)目經(jīng)理、軟件工程師、系統(tǒng)工程師、實(shí)施工程師、維護(hù)工程師，還有PMO、項(xiàng)目管理人員等，這些人員涉及多個(gè)不同部門。

4、管理復(fù)雜

組織級(jí)項(xiàng)目執(zhí)行涉及多個(gè)部門，在項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題多，情況復(fù)雜，涉及面大，管理難度大，項(xiàng)目的執(zhí)行效果不好。多個(gè)建設(shè)方共同執(zhí)行同一項(xiàng)目時(shí)，會(huì)特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5、滿意度低

項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題，如果不能及時(shí)解決，久而久之會(huì)造成客戶不滿意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會(huì)影響忠誠度。

二、組織級(jí)項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及解決措施

1、實(shí)施策略模糊

許多組織級(jí)項(xiàng)目由于項(xiàng)目的實(shí)施策略模糊，導(dǎo)致在項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，甚至錯(cuò)失了與客戶的再次合作機(jī)會(huì)。

解決措施：組織公司相關(guān)部門共同制定好實(shí)施策略，包括：人力資源、分包管理、采購管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)等。相關(guān)部門應(yīng)遵照策略進(jìn)行工作安排，以利于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。

2、權(quán)責(zé)不清

多部門參加的組織級(jí)項(xiàng)目，每個(gè)部門都有一個(gè)PM，這些PM都應(yīng)向大項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。大多數(shù)的大項(xiàng)目經(jīng)理都無公司級(jí)的職位，所以在組織級(jí)項(xiàng)目的管理過程中，對(duì)于“虛擬團(tuán)隊(duì)”的管理就成了大項(xiàng)目經(jīng)理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況？做到管理的及時(shí)性？這些問題，往往讓大項(xiàng)目經(jīng)理感到困惑、無助。解決措施：首先，從內(nèi)部建設(shè)著手，明確大項(xiàng)目經(jīng)理和各PM的職責(zé)權(quán)限、匯報(bào)與溝通機(jī)制。明確規(guī)定給予大項(xiàng)目經(jīng)理“權(quán)力”，大項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本等負(fù)有責(zé)任。在項(xiàng)目中，大項(xiàng)目經(jīng)理直接“領(lǐng)導(dǎo)”各部門PM，各部分PM負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。其次，對(duì)大項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人進(jìn)行針對(duì)性專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實(shí)戰(zhàn)，讓大項(xiàng)目經(jīng)理有能力駕馭組織級(jí)項(xiàng)目的執(zhí)行。

3、“扯皮”現(xiàn)象

在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，往往會(huì)有一些工作的劃分不是很明確。這時(shí)，各部門都會(huì)首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會(huì)擱置。

解決措施：盡可能在項(xiàng)目的啟動(dòng)和規(guī)劃階段將所有可能的工作進(jìn)行細(xì)分并對(duì)應(yīng)。在項(xiàng)目執(zhí)行中若出現(xiàn)擱置，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由大項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起，由公司組織重新安排調(diào)整工作，盡快應(yīng)對(duì)，盡快解決，避免在公司內(nèi)部出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。對(duì)于上述現(xiàn)象，應(yīng)該盡快拿出解決方案，而不應(yīng)該拖延。

4、內(nèi)部矛盾

組織級(jí)項(xiàng)目前期的規(guī)劃招投標(biāo)會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間，這往往會(huì)壓縮后期實(shí)施時(shí)間，以滿足項(xiàng)目整體計(jì)劃的安排要求。但在項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的制約下，項(xiàng)目監(jiān)理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

解決措施：在項(xiàng)目的規(guī)劃階段，大項(xiàng)目經(jīng)理必須從客戶切身利益出發(fā)，依據(jù)承建方的人力資源實(shí)際情況，留有余地，協(xié)助客戶制定出符合本項(xiàng)目實(shí)際的實(shí)施工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點(diǎn)對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目的執(zhí)行非常關(guān)鍵。組織級(jí)項(xiàng)目本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，要注重項(xiàng)目實(shí)施的效果，實(shí)施規(guī)劃必須合理才不會(huì)造成各方損失，也就可避免造成社會(huì)資源、人力財(cái)力的浪費(fèi)。

5、分包風(fēng)險(xiǎn)

組織級(jí)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，可能涉及到再分包，外包就會(huì)給項(xiàng)目質(zhì)量帶來風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)影響了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量，造成了項(xiàng)目執(zhí)行的持續(xù)拖延，影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行驗(yàn)收和客戶的滿意度。

解決措施：首先，在項(xiàng)目實(shí)施前，要有項(xiàng)目的分包管理策略，明確項(xiàng)目分包各方的職責(zé)、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數(shù)量、成果物質(zhì)量要求，以及保證質(zhì)量的活動(dòng)安排計(jì)劃等；其次，在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況，建立有效的核查機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)分包方文檔、成果的核查，包括驗(yàn)證、審核成果物的質(zhì)量、及時(shí)矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查執(zhí)行進(jìn)度等，同時(shí)大項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)通報(bào)分包部分的執(zhí)行情況；最后，要將承包方的實(shí)施質(zhì)量、效果和合同付款結(jié)合起來，沒有達(dá)到實(shí)施質(zhì)量要求的，在合同中明確不予付款。

6、無法收尾

組織級(jí)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中劃分為多個(gè)階段，每個(gè)階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時(shí)有效的階段性收尾將會(huì)讓項(xiàng)目邁向成功，為客戶帶來價(jià)值，同時(shí)也有利于承建方的資源釋放。大項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)組織審核過程性文檔，不合格的要及時(shí)退回整改，避免過程文檔拖延造成項(xiàng)目無法進(jìn)行階段收尾，影響項(xiàng)目的階段性回款，對(duì)整改項(xiàng)目驗(yàn)收造成災(zāi)難性影響。

解決措施：

第一，根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行計(jì)劃，在里程碑前2周檢查組織內(nèi)部評(píng)審項(xiàng)目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質(zhì)量評(píng)審，各部門的PM及QA要切實(shí)負(fù)責(zé)。對(duì)于質(zhì)量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質(zhì)量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關(guān)成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復(fù)，根據(jù)客戶答復(fù)安排后續(xù)工作。

第四，若客戶認(rèn)可，則進(jìn)行階段性收尾工作，進(jìn)入下一階段及啟動(dòng)相關(guān)的回款流程；若客戶不認(rèn)可，則進(jìn)行具有針對(duì)性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對(duì)于項(xiàng)目階段的變更變化進(jìn)行有效的評(píng)審、判斷并進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)項(xiàng)目范圍的“漫延”和項(xiàng)目成本超支。最后，對(duì)階段性成果物進(jìn)行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質(zhì)量很重要。及時(shí)的階段性收尾，讓項(xiàng)目的執(zhí)行“順理成章”，也為組織級(jí)項(xiàng)目的整體收尾奠定了良好的基礎(chǔ)。