第一篇：中小企業(yè)人力資源管理制度樣本

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人力資源管理制度

一、招聘：

1、招聘原則：

源頭性，從品行、能力、學歷、經歷等各方面嚴把入門關，德才兼?zhèn)?，以德為先。有效性：圍繞崗位要求擬定正確、合理、與工作性質相符合的考察項目。

客觀性：招聘者應克服自身主觀因素的影響和應聘者身份等因素的障礙，做到公平、公正。

可靠性：評判結果能反映應聘者的實際才能、學識高低。

廣博性：廣泛考察應聘者所要擔任的工作的每一種能力。

2、招聘的程序及過程。

用人部門與人力資源管理部門共同確定崗位及任職標準，包括年齡、學歷、閱歷、性別、工作經驗等方面。

選擇招聘地點：人才交流中心，各專業(yè)技術學校，自薦，他人推薦。

嚴格審核各類證件的真實性和含金量。

審核個人履歷，對不清楚的問題和未反映出來的信息做進一步地調查。

招聘人員共同依據(jù)崗位標準對應聘者做出評價。

錄用人員于報到后，試用開始前，應在企管部門辦妥下列手續(xù)：

妥本公司員工檔案；

②繳驗學歷證件及身份證；

③最近半身正面免冠照片2張。

二、任職

1、有下列事情之一者，不得任用：

曾犯刑事案件，經判刑確定者；

通緝在案，尚未撤消者；

吸食毒品者；

身體有缺陷、或健康狀況欠佳，難以勝任工作者；

未滿十六周歲者。

試用

新進人員除另有規(guī)定外，自到職日起三個月為試用期，必要時可視其試用期間成績表現(xiàn)之優(yōu)劣予以縮短或延長之。

試用人員成績表現(xiàn)優(yōu)良者，由其直屬單位主管填報試用人員任免簽報單呈報總經理核準正式任用。

試用人員成績表現(xiàn)欠佳者，應由其直屬主管權宜延長試用或停止試用，并填報試用人員任免簽報單層呈總經理審核。

3、本公司各級人員的職責，除依崗位職責外，如未經該職責書列載，而經上級主管指派辦理者，應盡力完成，不得拒絕。

4、本公司員工均應遵守下列規(guī)定：

遵守本公司一切規(guī)章及公告。

尊重工廠信譽，凡個人意見涉及本公司方面者，非經許可不得對外發(fā)表，除辦理本公司指定任務外，不得擅用本公司名義。

盡忠職守，保守業(yè)務上的一切機密。

執(zhí)行職務時，應力求切實，不得畏難規(guī)避，互相推諉或無故稽延。

愛護工廠財物，不浪費，公物非經許可不得私自攜出。

待人接物要態(tài)度謙和，以爭取同仁及顧客的合作。

注意本身品德修養(yǎng)，切戒不良嗜好。

出勤管理應依員工出勤管理制度規(guī)定辦理。

5、調遷

本公司基于業(yè)務上的需要，可隨時調遷員工的職務或服務地點，員工不得借故推諉。調任人員應依限辦理交代并報到完畢，如主管人員逾限五日，其他人員逾限三日，即視同自動辭職。

調任人員在接任者未到前離職時，其所遺職務由其主管或其主管指定之其他人員代理。調任人員之薪資自到新職日起，按日計算。

6、本公司員工出差按員工出差管理制度執(zhí)行。

7、請假

員工請假一天以上者由所屬主管核準后，呈總經理核準，并送企管部登記后，始為準假。

凡未經準假而擅離職守或未經批準續(xù)假而缺勤者，除因臨時大病或重大事故經證明屬實，并于事后三天內依規(guī)定呈核外，應以曠職論處。

員工請假不論假別均應書明理由，病假超過三天者（含三天），應檢附醫(yī)師證明文件。惟外傷可顯示者可酌情免附。

請假逾期，均以曠工論處。

因患重病非短期內所能治愈，經醫(yī)師證明屬實者，可視其病況與在工廠資歷及服務成績，報請總經理特準延長其病假。

請假期內不發(fā)薪水

8、停職

⑴、員工有下列情況之一者，應予停職：

違犯本公司規(guī)章之嫌疑，情節(jié)重大，但尚在調查之中，未作決定者。

②違犯刑事案件，經司法機關起訴，判刑但未確定者。

⑵、前條各款如經查明，無過失或判決無罪者，可申請復職，如準予復職，除因非本身過失而致停職者外，不得要求補發(fā)其停職期間之薪水。

⑶、第三條 在停職期間，薪水停發(fā)，并應即辦理移交

9、其他管理辦法參見本公司各項規(guī)章制度。

三、培訓

1、本公司視業(yè)務需要舉辦定期或不定期的業(yè)務、技能或質量之培訓。

2、有關培訓，其應參加人員、課程、時間、地點悉依既定計劃辦理。

3、本公司為培訓之執(zhí)行可指派各有關人員擔任講師或學員，被指派者不得借故推諉。

4、本公司視實際需要，可聘請外來專家擔任講師或指派有關人員參加外界舉辦之有關業(yè)務講習。

5、各種培訓或講習，于期滿后均應舉辦測驗，或提出心得報告，其成績作為員工考核資料之一。

四、考核

1、考核目的：績效管理的直接目的不在于對員工報酬的評定，而在于對員工技能和工作表現(xiàn)的評估上，不斷提升員工的綜合素質，提高勞動生產率，增強企業(yè)活力，調動員工的工作積極性。

2、考核原則：公開、公平、公正。

3、考核辦法：

副總經理、部門經理、助理及其他需要單獨考核的員工之考核由總經理評核。每月考核一次，并以次為基

礎計付績效工資。考核標準按各自崗位相應標準執(zhí)行。一般員工的考核，由其直屬主管逐層評核后轉總經理核定。

一般員工的考核：

各級主管人員對其直屬員工，負有記錄平時工作優(yōu)劣之責任。

一般員工應每季進行一次綜合考核，按《員工通用考核表》及其他相關實施細則將各項人員之工作情況，逐一詳列于考核表中，詳細評核其工作績效，并將結果分為A、B、C、D、E五等，凡列A等及E等者，均應詳述理由，呈總經理核閱及保存，作為年度考核、培訓等的參考依據(jù)。

綜合評判為“D”者，人力資源管理部門將視情況給予其警告、降級使用或辭退。

5、績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并報行政人事部備案。

6、年度工作考核應于員工到職屆滿三個月后之當年年底辦理。由其直屬主管依據(jù)平時工作考核成績及勤惰情況予以評核。評核等級分為A、B、C、D、E五等，A等或E等的考核，均應詳細列述具體事實及理由。其在考核年度中曾受記過以上處分或請假超過規(guī)定期限或曠工累計達三天以上者，不得考列A等以上。

7、凡年度考核優(yōu)異者，經總經理報請董事會核準后發(fā)給特別年終獎金（數(shù)額由董事會商定），其中列D等者不發(fā)給年終獎金、列E等者予以辭退。

五、獎懲

1、獎懲標準參見公司《獎懲制度》。

2、員工之獎懲事項，由各部門主管列舉事實，逐級核定，并呈請總經理核定。

3、本公司《獎懲制度》其他未列舉的其他應予獎勵或懲誡事項，可視情節(jié)輕重分別予以獎懲。

4、員工獎懲可累計，同一年度功過不得相互抵銷。

六、附則

本制度經總經理核準后公布實施，如有未盡事宜，可由總經理核準修訂。,

第二篇：中小企業(yè)人力資源管理制度

人力資源管理制度

第一章 總則

第一條 本公司人力資源管理的目標是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。

第二條 綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據(jù)公司發(fā)展需要和國家有關人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。

第三條 本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。

正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統(tǒng)一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。

第四條 公司新聘人員一般需經過三個月的試用期才可聘為正式員工。

第二章 招聘、錄用及考核

第五條 綜合管理部根據(jù)各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經理批準后執(zhí)行。

第六條 員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內部員工引薦。

第七條 招聘基本條件

1、身體健康，品行端正，素質優(yōu)良，無不良記錄；

2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；

3、具有大專以上學歷，法律、會計專業(yè)從優(yōu)。第八條 招聘流程

1、填表：應聘人員先到綜合管理部填寫《應聘登記表》，并提供相關證件的原件和復印件，近期一寸免冠照片2張。

2、初選：綜合管理部負責校驗應聘材料，根據(jù)應聘崗位的不同，分別轉交給相應的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。

3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負責對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領導組成，公司招聘小組對應聘人員進行筆試、面試，填寫《應聘人員面試評估分析表》，報總經理審批。

第九條 錄用

1、確定錄用名單后，綜合管理部負責通知擬錄用人員。

2、應聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫(yī)院進行常規(guī)項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。

3、應聘人員接到錄用通知后，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。

第十條 報到

1、被錄用人員在三日內到綜合管理部報到，報到事項有：（1）提供體檢健康證明；（2）簽訂服務自愿書；

（3）申領辦公用品及其他物品；

（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關規(guī)章制度的學習培訓。

2、新錄用員工根據(jù)崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標準執(zhí)行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發(fā)工資。

第十一條 聘用

1、部門經理對試用期員工的工作績效進行考核，并結合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經理批示。

2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫《員工轉正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。

3、公司根據(jù)有關規(guī)定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。

第十二條 除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負責。

第三章 晉升及崗位調動

第十三條 管理干部任免

1、公司管理干部任免通過聘用制實現(xiàn)，即聘用和解聘。

2、公司總經理室成員及財務負責人的任免，由總經理提名報董事會批準，并留存檔案。

3、公司其他中層干部的任免由總經理決定。第十四條 職級升降

1、公司建立正常職級升降機制。

2、職級升遷由部門經理推薦，綜合管理部考評后，報經總經理審定，由綜合管理部行文通告。

第十五條 崗位調動

1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進行崗位調換。

2、員工崗位調換的審核權限：

(1)一般員工部門內調換，由部門負責人審核，報綜合管理部備案?？绮块T的調換，由原部門和擬調部門負責人協(xié)商，由綜合管理部報總經理批準后執(zhí)行。

(2)中層干部調換，由綜合管理部提議，總經經理辦公會討論通過后執(zhí)行。

第四章 解聘、辭退和辭職

第十六條 解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據(jù)國家勞動法規(guī)、政策和勞動合同執(zhí)行。

第十七條 員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：

(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；(2)嚴重違反公司規(guī)章制度和勞動紀律的；

(3)嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；(4)患病或非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的；

(5)不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；

第十八條 員工辭職應提前30日提出申請。

本制度自公布之日起執(zhí)行，由綜合管理部負責解釋、補充。

二〇一六年五月 附表1應聘登記表

附表2招聘面試評估分析表 附表3員工考評個人檔案

第三篇：關于中小企業(yè)人力資源管理制度的研究

關于中小企業(yè)人力資源管理制度的研究

1，中小企業(yè)管理制度完善

(1)主要包括哪些制度

(2)制度范本

2，中小企業(yè)上市的人力資源要求與人力資源措施

（1）上市對人力資源存在哪些需求

（2）上市需要人力資源做哪些改進和支持

3，中小企業(yè)中高層招聘

（1）招聘渠道

（2）招聘組織

（3）薪酬安排

4，中小企業(yè)人力資源制度完善

（1）包括哪些制度

（2）每項制度的基本內容

（3）人力資源制度體系

一，中小企業(yè)管理制度完善

1，主要包括哪些制度

（1）

（2）

（3）

（4）戰(zhàn)略管理 營銷管理 采購管理 財務管理

（5）計劃管理

（6）網(wǎng)絡管理

（7）行政管理

（8）人力資源管理

（9）生產管理

（10）質量管理

（11）倉儲管理

2，制度范本

。。后附

二，中小企業(yè)上市的人力資源需求與人力資源措施

1,上市對人力資源存在哪些需求

2，上市需要人力資源做哪些改進和支持

更多關注法人治理結構是否完善，機制是不是健全和具有激勵性，以支持公司未來的成長，完善相關人力資源工作，特別是社保、公積金繳費基數(shù)。需要派遣的轉為派遣工，大體如下： 企業(yè)上市之前要規(guī)范化人力資源管理，包括以下內容：明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略，以及企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，配合公司發(fā)展規(guī)劃，審核和制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，控制人力預算，合理配置人力資源；

價的上漲，對于他們來說，收入的增加對他們有著很現(xiàn)實的激勵性，但是也還應該要由長期激勵，畢竟他們是企業(yè)的中流砥柱，他們的流失是企業(yè)的虧損。

四，中小企業(yè)人力資源制度完善

1，包括哪些制度 2，每項制度的基本類容（1），職位分析

根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書；與其他部門進行溝通.修訂職位說明書。

(2),人力資源規(guī)劃

*戰(zhàn)略規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針.政策和策略的規(guī)定

*組織規(guī)劃：對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集.處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查.診斷和評價，組織設計和調整，以及組織機構的設置等。*制度規(guī)劃：人力資源管理制度體系建設的程序.制度化管理。

*人員規(guī)劃：對企業(yè)人員總量.構成.流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析.企業(yè)定員.人員需求與供給預測和人員供需平衡。

*費用規(guī)劃：企業(yè)人工成本.人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預測.核算.審核.結算以及人力資源費用控制。

（3），招聘與配置

招聘：*根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間和范圍，人員的需求量*發(fā)布招聘信息

*對應聘人員進行初步篩選

*配合其他部門對應聘者進行測試，確定最終人選*為新員工辦理各種手續(xù)*招聘評估

配置：*空間配置：勞動分工等

*時間配置：工作輪班，班次等（4），績效管理

績效計劃，績效監(jiān)控，績效評價，績效反饋

*制定績效管理的體系，包括考核內容的類別.周期.方式.步驟等.*指導各部門確定考核指標的內容和標準*對管理者進行考核培訓*組織考核的實施*處理員工對考核的申訴*保存考核的結構

*根據(jù)考核的結果做出相關的決策（5），薪酬管理

*企業(yè)員工工資總額管理*企業(yè)員工薪酬水平的控制*企業(yè)薪酬制度的設計和完善*員工的福利與保險

*日常薪酬管理工作：薪酬市場調查薪酬激勵計劃

員工滿意度調查

人工成本進行核算考評調薪（6），培訓與開發(fā)

*制定培訓體系，包括培訓的形式.培訓的項目.培訓的責任等。*匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓計劃*組織實施培訓計劃*收集反饋意見（7），員工關系管理

*制定企業(yè)文化建設的方案并組織實施*建立溝通的機制和渠道*聽取員工的各種意見*規(guī)劃員工的職業(yè)生涯*勞動安全衛(wèi)生管理*處理員工糾紛3，人力資源制度體系：

第四篇：中小企業(yè)人力資源3

〔作者簡介〕羅眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政學院工商旅游系,經濟師。

〔收稿日期〕2004-09-06 民營企業(yè)人力資源管理的局限與突破 羅 眉

(四川行政學院,四川成都 610072)內容提要 在我國民營企業(yè)中,人力資源的管理多數(shù)受家族管理模式的制約,表現(xiàn)出人力資源管理與配置的封閉

性、排他性、激勵與約束不對等、用養(yǎng)失衡、雇傭意識濃厚等局限,要突破這些局限必須樹立現(xiàn)代人力資源管理理念, 沖破家族本位思想束縛,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,健全企業(yè)規(guī)章制度,實現(xiàn)人力資源管理的科學化、制度化,以及構建先 進的企業(yè)文化。

關鍵詞 民營企業(yè) 人力資源管理 局限對良策

【中圖分類號】F272.92【文獻標識碼】A【文章編號】1008-6323(2004)05-0070-04

一、民營企業(yè)人力資源管理家族化的局限性(一)人力資源配置的相對封閉性和排他性 我國大多數(shù)的民營企業(yè)人力資源的配置格局 主要是以親友為主體、親情為紐帶,企業(yè)主控制 一切。民營企業(yè)這種相對封閉的人力資源配置方 式有其合理性:一是企業(yè)具有強烈的創(chuàng)業(yè)沖動和 創(chuàng)造欲望;二是能在短期內凝聚到企業(yè)發(fā)展所需 要的人力資源,從而使家族企業(yè)能快速和低成本 創(chuàng)業(yè)。但其劣勢也非常明顯:一是近親繁殖。企 業(yè)以“家族成員”利益為中心,企業(yè)內從財務到 人事等核心部門充斥著本家族人士,造成人力資 源質量難以保證。二是經驗管理。滿足于自己已 有的經驗,總是把自己的經驗放大成游戲規(guī)則, 不尊重員工的智慧。三是非契約性合作。即以血 緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及 責權利缺乏契約的剛性約束,導致管理的隨意性 很大。四是因人因親設職設崗,使非家族人員倍 感壓抑,特別是使一些優(yōu)秀員工和中層管理人員 感到沒有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。五 是制約企業(yè)發(fā)展規(guī)模。封閉式的人力資源管理只 能適用于較小規(guī)模的企業(yè),一旦企業(yè)規(guī)模擴大, 管理層級增加,超出了家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力控 制范圍,便很容易導致企業(yè)的潰退。(二)激勵與約束不對等

在民營企業(yè)的人力資源管理中,激勵與約束 的不對等主要表現(xiàn)在兩個方面:一是對家族以外 的成員約束大于激勵,處罰多于獎勵,將外聘人 員視為人力成本,而不是作為人力資本,他們除 了享有勞動收入,即工資外,幾乎不存在任何形 式的激勵性收入,甚至連超時勞動也不予補償。這種員工不能參與企業(yè)剩余分割,不按能力和貢 獻大小進行分配的模式,就沒有體現(xiàn)人力資本的 作用,抹殺了員工對企業(yè)積累的貢獻,從而影響 企業(yè)員工的積極性。二是由于內部特殊的人際關 系格局,對待家人和“圈外人”的態(tài)度有明顯的 不同,在用“圈外人”時,不信任感較強,常常 ·70· 許多的處罰條款加以約束,而對待家人則可

以放棄管理原則,甚至用家規(guī)代替企業(yè)的管理制 度,其結果使企業(yè)的管理制度在家庭成員面前失 靈,造成企業(yè)管理混亂,效率低下。(三)人力資源用養(yǎng)失衡

許多民營企業(yè)管理者缺乏開發(fā)培養(yǎng)、合理使 用、有效管理人才的觀念,把人力資源視為成本 和“蠟燭”,在他們看來,人力資源的使用是一 種成本,既然是成本,在管理時自然會把注意力 放在如何節(jié)約成本上,忽視人的主動性,不重視 企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理,因為開發(fā)培養(yǎng)是要 付成本的。企業(yè)為了節(jié)約成本,對人力資源常常 過度使用。據(jù)有關調查表明,多數(shù)民營企業(yè)存在 超時或超強度勞動問題,對計件制工人按工作量 付酬,而對一些技術和管理崗位的員工加班,則 常常是象征性地發(fā)一點加班工資,或者根本就不 發(fā)加班工資,勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位 大。民營企業(yè)在人力資源開發(fā)培養(yǎng)上還存在急功近利思想,過分看重所聘用人才帶來的回報,尤 其是近期效益。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往 要求有工作經驗,最好是招進來就能用,在人才 培養(yǎng)方面表現(xiàn)為不等、不養(yǎng)、不儲,把對員工的 教育培養(yǎng)視為是社會和政府的責任,普遍存在著 “只用不教”或“重用輕教”的現(xiàn)象。這種用養(yǎng) 失衡的現(xiàn)象,無疑會影響企業(yè)員工整體素質的提 高,也影響著企業(yè)核心競爭力的提高。(四)員工雇傭意識濃厚

由于民營企業(yè)產權的封閉性,企業(yè)主與員工

之間缺乏合作互利的意識,員工把自己定位于打 工者,被企業(yè)主雇傭干活拿錢,企業(yè)主則認為企 業(yè)是花錢雇人干活。在雇傭觀念的支配下,其人 力資本在企業(yè)中缺乏應有的地位,在企業(yè)內部沒 有一種合作互利的機制,員工的積極性和對企業(yè) 的關心度被嚴重地削弱,企業(yè)的未來對員工缺乏 吸引力。企業(yè)員工不關心企業(yè),企業(yè)自然也就難 做。由于民營企業(yè)的雇傭意識較強,加之根深蒂 固的家族觀念,管理的隨意性較大,使員工的自 尊和歸屬感受到損傷,從而導致企業(yè)員工的頻繁 流動,而企業(yè)員工頻繁流動,又導致民營企業(yè)在 人力資源方面的缺陷與不足,從而嚴重影響企業(yè) 的成長。

二、突破民營企業(yè)人力資源管理局限的對策(一)樹立現(xiàn)代人力資源管理理念,沖破家 族本位思想束縛

在民營企業(yè),要樹立現(xiàn)代人力資源管理理

念,首先是要樹立“以人為本”的管理理念。人 本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀,它強 調人是具有多重要求的社會人,要求尊重員工需 求,關心員工的成長與發(fā)展,重視員工的主體性 和參與性,反對把員工僅僅看作是生產工具。民 營企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的 思維模式,確立將人視為管理的主要對象和最主 要資源的人本管理理念,堅持把人才作為企業(yè)運 行的第一要素,無論在企業(yè)人才結構的戰(zhàn)略設計 上,還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都 應以員工為核心,體現(xiàn)人本管理思想,運用各種 手段調動每一個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造 性,發(fā)揮其最大潛能,為企業(yè)發(fā)展提供智力支 撐。民營企業(yè)的經營者要重新認識人力資源在企 業(yè)發(fā)展中的重要作用,人力不是成本,而是資 源、資本,是能創(chuàng)造更多價值的資源和資本,因 此,人力資源管理要把注意力放在如何開發(fā)人力 的潛能,使人力發(fā)揮出更大的作用,讓人才的知 識、能力充分為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次,確立市場 化的用人觀,跳出家族成員的圈子,按照科學

化、社會化、市場化的要求選人、用人。無論是 家族內部還是家族外部的人才,都應有平等的競 爭機會。企業(yè)應大膽選擇懂管理、善經營的人才 擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理位 置,對家族外的管理人才賦予實職實權。第三, 樹立人才戰(zhàn)略管理觀,以持續(xù)經營的戰(zhàn)略眼光廣 納賢才,克服人力資本經營、培養(yǎng)、引進和使用 中的短視弊端。民營企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理包 括兩方面:一方面要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略,制定 出切實可行的、科學合理的人才培訓開發(fā)規(guī)劃, 建立健全企業(yè)的培養(yǎng)機制。把培訓當作一項投 資,在全年的工作預算中,劃出一定比例的培訓 經費,專用于對內部員工的培訓;另一方面應改 ·71·

人事部門及人事管理職能的傳統(tǒng)看法,企業(yè)

人力資源管理部門應逐步從作業(yè)性、行政性事務 中解脫出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工 作,企業(yè)人力資源管理部門應由原來的非主流的 功能性部門,轉而成為企業(yè)經營業(yè)務部門的戰(zhàn)略 伙伴,將自己的注意力從當前的操作層面向未來 的戰(zhàn)略層面轉移。要提高人力資源開發(fā)與管理部 門的戰(zhàn)略地位,加大對專職人力資源開發(fā)與管理 人員的配備和培養(yǎng),提高其素質和能力,真正使 人力資源管理者具備開發(fā)新的人力資源管理實踐 的能力,通過培訓、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段來擴大員工對企業(yè)的貢獻。(二)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,促進民營企業(yè)人 力資源管理科學化

現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種適應社會化大生產和 市場經濟要求的,產權明晰、權責明確、管理科 學的新型企業(yè)制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是產權明晰,二是所有權與經營權分 離。民營企業(yè)要從家族產權制度模式轉為所有權 與經營權分離的現(xiàn)代企業(yè)產權制度模式,是一場 深刻的革命。對于產權關系明晰的民營企業(yè)來 說,遇到的問題就是如何處理所有權與經營管理 權的關系問題。目前,許多的民營企業(yè)想改變所 有權與經營管理權不分的現(xiàn)實,但又處于兩難的 境地:一方面是企業(yè)的發(fā)展需要所有權和經營權 分離;另一方面又有種種顧慮,擔心所有權和經 營權分離后出現(xiàn)受托人與委托人的利益不一致, 委托人難以監(jiān)控受托人,產生受托人內部控制現(xiàn) 象,等等。在現(xiàn)階段,我國民營企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代企 業(yè)產權制度主要應突破兩大障礙: 1.突破企業(yè)主惜變和拒變心理。由于主客

觀原因,現(xiàn)階段我國不少民營企業(yè)主都或多或少 存在著惜變和拒變心理,不愿把自己辛苦積累造 就的企業(yè)交給領薪經理層,自己退居二線掌握企 業(yè)的所有權。就其原因:一方面是他們對自己來 之不易的私有財產的珍惜。中國改革開放前的三 十多年間一直處于極度貧困狀態(tài),很少有家庭能 夠擁有一些自己的私人財產。改革開放政策喚醒 了中國人內心追求財產的強烈欲望,正是在這種 背景下涌現(xiàn)出中國新一代民營企業(yè)家,他們以其 敏銳的經濟頭腦以及不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神,造就 了自己的企業(yè)王國,積累了以前不敢奢望的財 產。在這種情況下,要讓他們自發(fā)地進行企業(yè)制 度創(chuàng)新,把企業(yè)的經營權移交給他人掌管,確實 很難令其從心里接受,有的甚至明知道自己難以 管好企業(yè),但由于這種心理文化的影響,還是不 愿放權。另一方面,怕?lián)兏锏娘L險,從心理上 就拒絕變革,寧可守著陳舊的“奶酪”也不愿意 通過變革享受新的“奶酪”。當然,民營企業(yè)選 擇什么樣的企業(yè)體制和管理方式,要由企業(yè)根據(jù) 自身的實際情況選定。

2.突破家族制,建立職業(yè)經理人制度。必

須解決以下三個問題:一是企業(yè)主對職業(yè)經理人 的信任問題。民營企業(yè)引入職業(yè)經理人最大的制 約因素在于不同觀念的碰撞和家族對職業(yè)經理人 的不信任。在不少人的思想觀念里,家族式企業(yè) 理所當然的應該由家庭成員來掌管,由外人來掌 管不放心,認為職業(yè)經理人不是自家人,對其忠 心和可靠性表示懷疑。二是職業(yè)經理人對企業(yè)的 忠誠度問題。職業(yè)經理人的忠誠度不是從天上掉 下來的,而是在一定的制度環(huán)境下形成的,它反 映一定的社會文化和社會共同遵循的道德規(guī)范、行為準則。目前許多民營企業(yè)對于職業(yè)經理人的 約束制度不健全,多數(shù)僅靠口頭承諾建立合作關 系,沒有成文的協(xié)議固定下來,這會成為日后分 歧和分手的隱患。因此,要避免職業(yè)經理人不忠 誠的問題,除了加強思想道德教育、法制教育 外,必須完善相應的制度,從制度上加以約束。三是如何激勵和約束職業(yè)經理人問題。在激勵機 制方面形式很多,除工資、獎金、績效掛鉤,以 及其他諸如住房類的重要物質激勵外,最根本的 是要通過如年薪制、風險收入機制、人力資本信 譽機制等激勵其行為長期化,而且依據(jù)長期的經 營業(yè)績支付報酬的比例要大,真正起到促使他們 行為長期化的作用。在約束機制方面,主要是健 全企業(yè)內部的治理結構,充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事 會、股東大會對經理人行為的制衡作用;同時建 立健全企業(yè)的規(guī)章制度,通過契約形式明確經理 人的職責和義務,強化經理人的責任意識,并要 求職業(yè)經理人提供一定的財產擔保,若沒有完成 ·72·

或損害了委托人的利益時,可以直接追究其 責任或用私人財產補償,使其承擔一定的代理成 本。

(三)建立健全企業(yè)規(guī)章制度,使人力資源 管理制度化

民營企業(yè)要從制度上建立和完善人力資源管 理體系,應從以下幾個管理環(huán)節(jié)入手:第一,科 學地制定人力資源規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和未 來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保 持和開發(fā)策略。第二,擴大招聘范圍,打破人力 資本的封閉運作體系,對不稱職的家族成員要有 退出機制,面向社會吸收更有價值的人力資本。第三,建立和完善激勵和約束機制。激勵機制包 括對員工的科學合理的績效考評和素質評估,并 以此為依據(jù)公平地實施獎酬;約束機制最重要的 是法理約束,通過法律規(guī)范等來規(guī)定當事人的權 力、義務和責任。此外還有道德約束、情感約束 等。第四,幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。開發(fā)員 工的知識與技能,使之了解自己的專長、興趣, 在此基礎上,使員工所長與公司所需相一致,在 實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人目標。(四)構建企業(yè)文化,培育員工對企業(yè)的忠 誠

民營企業(yè)不僅要信奉“以人為本”的理念, 記人之功、用人所長、待人以誠、容人以過,而 且要建立與理念一致的文化環(huán)境,努力創(chuàng)造信 任、和諧、合作的環(huán)境和氛圍,用企業(yè)自身獨特 的文化精神理念指導員工的行動,貫穿于人力資 源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)。通過建設有 自身特色的企業(yè)文化、營造一種尊重員工、關心 員工、體察其需求,發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè) 文化氛圍,在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依 賴的關系,使員工產生一種歸屬感,并使其進一 步轉化為一種積極的工作動力。目前,我國不少 民營企業(yè)的文化建設相當薄弱,有的甚至是空 白。民營企業(yè)要想發(fā)展,就必須結合自身實際情 況,建設有特色的企業(yè)文化,并使企業(yè)文化在人 力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用,用文化的認同 力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內部,創(chuàng)造出一 個團結奮進的企業(yè)整體。參考文獻: [1]盧福財、胡大立.21世紀民營企業(yè)發(fā)展方略[M].經 濟管理出版社, 2003.[2]劉智勇.WTO與民營企業(yè)人力資源管理[J].政策與 管理, 2002, 2.[3]郭婭娟.加強管理迎接挑戰(zhàn)———民營企業(yè)人力資源管理 探討[J].淮陰工學院學報, 2003, 4.[4]李東.民營企業(yè)的人力資源管理[J].學術交流, 2001, 6.[5]胡在銘、劉志剛.民營企業(yè)的人力資源管理[J].人力 資源開發(fā), 2003, 12.[6]劉正芳:我國民營企業(yè)持續(xù)成長的內在機理研究[J].四川行政學院學報, 2004, 2.責任編輯:李 翔

Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·

第五篇：淺議中小企業(yè)人力資源培訓

淺議中小企業(yè)的人力資源培訓

【摘要】人才強企戰(zhàn)略在眾多中小企業(yè)管理理念中日益提升，人力資源培訓是中小企業(yè)增強競爭力的重要途徑。本文淺析了我國中小企業(yè)人力資源培訓中存在的主要問題，并從培育企業(yè)文化、建立激勵機制、完善評估機制等方面，對加強中小企業(yè)的人力資源培訓進行了對策思考。

人是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基石，人才的數(shù)量和質量決定了企業(yè)核心競爭力的高低。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，中小企業(yè)要在競爭中獲得一席之地，就必須利用好培訓這個“助力器”來提升和拓展員工的素質能力，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀的人才，從而推進人與企業(yè)的共同發(fā)展。

一、人力資源培訓在中小企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位

在知識經濟時代，人力資源已成為現(xiàn)代經濟增長的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)最重要、最寶貴的資產。對中小型企業(yè)來說，加強培訓工作、提高企業(yè)員工的素質和工作能力，是促進中小企業(yè)健康發(fā)展的一項戰(zhàn)略性舉措。

（一）有利于增強企業(yè)的核心競爭力。中小企業(yè)正面臨著市場瞬息萬變和競爭更趨激烈的現(xiàn)狀，企業(yè)要和員工成為命運的共同體，必須著力提高企業(yè)員工的素質和注重發(fā)揮“人”的作用，并圍繞“人”來構筑企業(yè)的核心能力。培訓是形成企業(yè)核心競爭力的重要渠道。員工經過教育和培訓，能夠提高整體素質，同時提高企業(yè)勞動生產率，最終起到提升企業(yè)競爭力的作用，從而增加企業(yè)產出的價值，使企業(yè)獲得更大的利益。自從1960年美國經濟學家舒爾茨創(chuàng)立了“人力資本”學說以后，人力投資的理念逐漸被社會所接受。人力資本理論認為，人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。

（二）有效地幫助員工提高知識、技能和能力。任何一個人的知識和技能在短期內都有可能過時，而且許多人的職務水平與實際能力也存在一定的差距，而良好的培訓是彌補或拉近這一差距的有效手

段。也就是說，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工缺乏適應實際工作所要求的知識和技能時，及時地進行培訓，能提高其適應新工作的能力。通過對員工進行培訓，以達到更新員工知識、技能、理念以及提高員工綜合素質的目的。員工的整體素質得到提升，獲得的便是一份終生保值的財富。

（三）培訓可以塑造一個“學習型環(huán)境”，增強員工的歸屬感。企業(yè)應塑造一種融洽、和諧的學習環(huán)境，使員工能夠感到愉快、舒適地學習。而人力資源素質得到提高，必然推動和加速企業(yè)的技術創(chuàng)新和管理進步，使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。企業(yè)根據(jù)每個員工自身的特點，設計員工自己的職業(yè)生涯，最大限度地調動每個員工的積極性，使員工的個人需要在企業(yè)的發(fā)展中得到滿足，以減少人才的流失。

二、當前中小企業(yè)人力資源培訓中存在的問題

當前，政府對崗位培訓和職業(yè)訓練比較重視，并通過立法建立了相應的法律體系，如《中華人民共和國職業(yè)教育法》、《中華人民共和國勞動法》等都對職業(yè)培訓提出了明確的要求。2002年8月，政府又出臺了《國務院關于大力推進職業(yè)教育改革與發(fā)展的規(guī)定》，這表明職業(yè)培訓已經越來越受到我國政府的高度重視。但是，在中小企業(yè)，員工的培訓工作還處于起步階段。

（一）培訓認識不到位。一方面，從中小企業(yè)管理者角度看，認為培訓是一項成本支出，不能直接產生經濟效益，而培訓投資的回報率又存在一定的不確定性，因此覺得培訓對企業(yè)來說既困難又不合算。同時，管理者還有著人才流失的顧慮。另一方面，從員工角度看，并沒有把培訓與提升自我技能很好的聯(lián)系起來。此外，很多企業(yè)認為“培訓是給員工最大的福利”，員工不能從中看到直接的“福利”，反倒造成員工對培訓的不重視。

（二）培訓目標不夠明確，方法單一。企業(yè)人力資源培訓，目前仍處于初級階段，培訓工作帶有一定的短期行為，即僅僅滿足短期需求和眼前利益，沒有將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工的生涯設計結合起來仔細設計和強化對員工的培訓。在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“教師講、學生聽、考試測”，從而使員工對培訓感到枯燥無味，使培訓效果不理想，職工對培訓興趣不大。

（三）培訓評估機制不健全。企業(yè)人力資源培訓存在的最大問題

在于無法保證有限的培訓投人產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估，沒有建立完善的培訓效果評估體系。僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做有效的跟蹤調查、分析，不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置起來，培訓后的一次性考試大多數(shù)流于形式，實際效果差，有時造成培訓與生產經營實際脫節(jié)。

三、中小企業(yè)加強人力資源培訓工作的對策

（一）培育企業(yè)文化，構建學習型企業(yè)。所謂學習型企業(yè)，是指在終身教育、終身學習思想指導下，以人的發(fā)展為本，立足企業(yè)實際，適應企業(yè)的改革和技術進步的需求，促使全體員工，人人、時時、處處不斷地進行學習，提高素質，從而獲得持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新能力的企業(yè)組織形態(tài)，是教育活動和生產實際相結合、學習與工作一體化的企業(yè)。對于中小企業(yè)而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業(yè)。為了彌補這些不足，企業(yè)就應從強化經營理念、培育企業(yè)文化方面入手，將構建學習型企業(yè)的思想灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一個層級每一名員工，增強他們的責任感和歸屬感。

（二）選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ê褪侄?。在選擇培訓方法和手段時，要考慮到培訓對象是成年人，他們在心理和生理結構上已經成熟，都是有一定生活和工作經驗的人。另外，培訓畢竟不同于學校教育，采取灌輸?shù)呐嘤柗绞讲荒苋〉美硐氲呐嘤栃Ч：侠淼呐嘤柗绞椒椒?，是取得良好的培訓效果的保證。因此，企業(yè)在培訓中要特別注重培訓的方式方法，要按需施教，學以致用，提高培訓效果。一是采取自學、研討、模擬、示范、實習等培訓方式。中小企業(yè)應以不脫產的短期培訓為主，鼓勵自學。同時，還可以采取一些視聽教學、角色扮演、小組討論等方式，在企業(yè)內部形成一種學習氛圍。二是針對中小型企業(yè)在人力資源培訓中資金比較緊張、籌資困難的問題，在籌措資金方面可以采取一些靈活的方式方法。例如，一方面，可以將員工薪酬中的8—10％作為培訓基金，鼓勵員工自我投資，以減輕企業(yè)的經濟負擔；另一方面，可以與員工簽訂培訓協(xié)議，規(guī)定其在3-5年內不得離開單位，否則要賠償單位一定的培訓費用。這樣就從一定程度上制約了員工培訓后跳槽的現(xiàn)象。三是采取培訓外包方式。由于部分中小型企業(yè)自身沒有條件和能力為員工提供比較正規(guī)的培訓，在這種情況下，企

業(yè)就可以選擇專業(yè)的培訓機構。這樣不僅可以保證培訓工作的正常開展，而且能夠降低培訓成本，也使培訓效果更加明顯。四是鼓勵員工自我進修。員工可以根據(jù)自身的需求，規(guī)劃自我學習目標，參加各類培訓班或進修學歷。

（三）建立培訓激勵機制。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出：“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20％一30％，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80％一90％”。這表明了激勵機制的重要性。中小企業(yè)的培訓激勵機制可以概括為兩方面的內容：一是將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段。員工在接受培訓后，提高了個人素質和工作技能，便會更加努力的工作。二是根據(jù)培訓的成效對參加培訓人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業(yè)，參加培訓的人都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，則是對他們最大的激勵。

（四）完善培訓成果的評估與轉化。對培訓進行評枯，可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等方面的目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案及培訓需求鑒定等方面的工作。培訓評估一般分為四個層次：一是學員反應，主要指標是授課滿意度；二是學員收獲，主要看授課的吸收程度；三是學員應用，主要看實際應用程度；四是成果與影響，主要是把握培訓之后個人與組織的成果。因此，要對培訓活動隨時進行評估，這包括事前評估、事中評估和事后評估，從評估指標來講，要評估培訓的內容、員工的感受、資金的投人和使用狀況以及員工的培訓效果等。通過全方位的評估，才能及時發(fā)現(xiàn)培訓中的問題，使培訓能夠收到實效。而培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，應從塑造轉化氛圍、高層提供支持、給予學以致用的機會等方面加以考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面，對培訓成果的轉化進行全面監(jiān)測。企業(yè)還可以要求受培訓員工寫培訓總結，把培訓中感觸最深、最有用的東西歸納出來，為企業(yè)積累經驗。

參考文獻:

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