第一篇：2013年5月19日企業(yè)人力資源師3級技能試題

2013年5月19日企業(yè)人力資源師3級技能試題 簡答題

1.制定人力資源企業(yè)管理制度的基本程序？

2.績效改進(jìn)的方法和策略

計(jì)算題

匈牙利法計(jì)算最優(yōu)工作時(shí)間

案例題

1.（1）崗位評價(jià)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由哪些基本標(biāo)準(zhǔn)組成？

（2）在制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)是采用哪些計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和方法？

2.勞動合同與試用期有出入的案例分析題。方案設(shè)計(jì)題

設(shè)計(jì)一份培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議

第二篇：人力資源管理師二級實(shí)務(wù)技能試題

二級

第三部分實(shí)務(wù)技能試題

（一）項(xiàng)目策劃題

項(xiàng)目策劃第1題

背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營銷人員20名。

華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。

導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手廉價(jià)物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。

處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。

經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將消減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行裁員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。

策劃要求：

1、華日公司的人力資源計(jì)劃存在什么問題？

2、如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測方法？

項(xiàng)目策劃第2題

背景描述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職。“聯(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林海，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林海，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生聯(lián)合快遞公司財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四平均以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場開盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證劵經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個(gè)好征兆。

策劃要求：

1、請問李濤和林海這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？

2、請你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。

（二）案例分析題

案例分析第1題

背景綜述：新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接受所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也將完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。

對主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。

同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難以程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開了該部門。

于是對藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組合婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。

這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？

2、工作設(shè)計(jì)后，會有什么樣的結(jié)果？

3、是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？

案例分析題第2題

背景綜述：在1993年6月3日的一篇登載在《孟菲斯商業(yè)訴求》上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的聯(lián)邦快遞公司，宣布了兩位高級執(zhí)行官的突然辭職。托馬斯.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一名為語音溝通系統(tǒng)公司的總裁和首席執(zhí)行官的職位。

卡羅爾.A.普萊斯利，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職生效日期是1993年9月1日。她計(jì)劃移居佛羅里達(dá)，寫作并創(chuàng)建一家咨詢公司。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命威廉.拉祖克接替奧列弗。拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒有人接替普萊斯利夫人，也沒有人填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。

這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在這樣一個(gè)時(shí)期：該公司報(bào)告國際性虧損和公司贏利下降。人們說奧列弗已經(jīng)改善了國際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。

在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價(jià)格下跌。一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行官辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在紐約股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 100股，股票交易甚至在市場開盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了某種訂單失衡。李曼兄弟公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)摩根.斯坦利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個(gè)好兆頭。

分析要求：

1、你認(rèn)為這些人為什么辭職？

2、大致描繪該組織為避免未來發(fā)生這種性質(zhì)的問題能夠采用的某個(gè)計(jì)劃。

3、這些辭職將會怎樣影響為該公司的短期和長期未來而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃？

實(shí)務(wù)技能題

（一）項(xiàng)目策劃

項(xiàng)目策劃第1題

參考答案：

1、從總體上看，華日公司的人力資源計(jì)劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測和計(jì)劃工作不到位。如95年改革后，生產(chǎn)力極大的提高了，人力資源工作嗎忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒有去策劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說該公司的人力資源規(guī)劃和其他公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。

2、作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測方法：管理人員判斷，馬可夫分析方法，德爾菲法。

項(xiàng)目策劃第2題

參考答案：

策劃要求1：

聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司（管理團(tuán)隊(duì)）信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給時(shí)相當(dāng)充足的。但是，對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

策劃要求2：（若提出其他可行的方案，也可參照給分）

為免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來人力資源需要的管理清單，也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺，需要一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。（也可以說建立高層管理者的儲備機(jī)制和管理人員開發(fā)計(jì)劃）

管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。

所謂繼承計(jì)劃，是指企業(yè)為其重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源重要的多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會陷于不必要的混亂和煩煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供職業(yè)生涯的咨詢；進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。

（二）案例分析題

案例分析第1題

參考答案：

1、該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的：

（1）采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和培訓(xùn)新員工。

（2）采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。

2、采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于：

(1)每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。

(2)引入了工作難度系數(shù)，解決了同工部同酬的問題，調(diào)動了工作積極性。

(3)管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。

3、這種工作設(shè)計(jì)的方式是在分析存在的問題，根據(jù)公司的實(shí)際而采取的一種比較有效地方式。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計(jì)方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際情況。沒有絕對好的工作設(shè)計(jì)，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計(jì)。

案例分析第2題

參考答案

1、同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個(gè)人的成長空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和盈利下降階段，而高管的辭職是自愿的，突發(fā)的。這些都反映出公司存在的問題。

2、一個(gè)大型的公司要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計(jì)劃，形成高層管理者的儲備機(jī)制，這樣才能不至于因?yàn)槟承┤藛T的離職而影響公司的形象和業(yè)務(wù)。

3、高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動往往對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。這一點(diǎn)在這個(gè)案例中得到了充分反映。從短期來講，因?yàn)楦吖艿霓o職會影響公司的計(jì)劃，不利于計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。

第三篇：2012 年 5 月企業(yè)人力資源管理師三級技能試題

2012 年 5 月企業(yè)人力資源管理師三級技能

一、簡答題

1、簡要說明工業(yè)工程（IE）的基本功能及其內(nèi)容。

2、簡要說明標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的定義及限制延長工作時(shí)間的措施。

二、計(jì)算題 表 1 是某企業(yè) 2012 年一季度人工成本支出的統(tǒng)計(jì)表（1）請指出人工成本各項(xiàng)目的列支渠道（科目）并填寫在表 1（丙）欄內(nèi)。（2）分別核算出該企業(yè) 2012 年一季度人工成本在制造費(fèi)、管理費(fèi)、銷售費(fèi)和公益金中所列出的金額。表 1 是某企業(yè) 2012 年一季度人工成本支出的統(tǒng)計(jì)表（單位：萬元）

序號（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）企業(yè)人工成本構(gòu)成（甲）產(chǎn)品生產(chǎn)人員工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼 產(chǎn)品生產(chǎn)人員的員工福利費(fèi) 生產(chǎn)單位管理人員工資 生產(chǎn)單位管理人員的員工福利費(fèi) 工廠管理人員工資 工廠管理人員員工福利費(fèi) 銷售部人員工資 銷售部門人員的員工福利費(fèi) 員工教育經(jīng)費(fèi) 養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險(xiǎn)費(fèi) 勞動保護(hù)費(fèi) 工會經(jīng)費(fèi) 員工集體福利設(shè)施費(fèi) 合計(jì)

金融（乙）720 31.6 26.4 3 130 12 200 18 38 160 19 33 39 1430

列支渠道（科目）（丙）

三、綜合分析題

1、一周前，張淮參加了某公司人事招聘初選，并被要求在本周四上午參加第二階段面試，面試那天，張淮穿 上他最好的西服，帶著準(zhǔn)備好的材料，出發(fā)去參加面試。但令張淮意想不到的是，自己遇到了該公司人事 部的王平經(jīng)理，一位事先對此次面試進(jìn)行準(zhǔn)備工作十分繁忙的考官。首先，王平遲到了 30 分鐘，張淮估 計(jì)料到了可能發(fā)生這種情況，因?yàn)檫@家公司工作忙人手少。其次，王經(jīng)理一遍翻閱應(yīng)聘材料一邊向張淮提 問，問他目前在哪工作過去在哪上大學(xué)，面試不到 2 分鐘，張淮意識到王平根本沒有看過他簡歷。接下來 1 小時(shí)，王平一直即興發(fā)揮，東拉西扯，提了一些似是而非的問題，而張淮則始終不得要領(lǐng)，疲于應(yīng)對。請結(jié)合案例，回答一下問題：（1）導(dǎo)致這次面試失敗的主要原因有哪些？

（2）面試考官在進(jìn)行面試時(shí)，應(yīng)該明確哪些目標(biāo)？

2、某公司每年都會引進(jìn)一批新會計(jì)，為此公司請某校財(cái)務(wù)學(xué)吳教授設(shè)計(jì)開發(fā)了一門針對新人入職會計(jì)人員的 培訓(xùn)課程。經(jīng)過試講，大家都覺得課程結(jié)構(gòu)完整，具有很強(qiáng)的實(shí)用性和適用性。公司主管領(lǐng)導(dǎo)聽取了匯報(bào) 之后，提出既然有如此好的課程，那以后就讓財(cái)務(wù)部所有人員參加，這對提高他們的專業(yè)素質(zhì)是十分有益 的。但是培訓(xùn)主管認(rèn)為，任何一個(gè)培

訓(xùn)項(xiàng)目，哪怕是一次簡單的培訓(xùn)，也需有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有步驟的進(jìn) 行。在聽完培訓(xùn)主管詳細(xì)的陳述后，公司主管領(lǐng)導(dǎo)覺得有道理，他要求人力資源部以此為契機(jī)，對公司的 培訓(xùn)工作做一次系統(tǒng)全面的總結(jié)，并制定出符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求的員工培訓(xùn)規(guī)劃。（1）企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？

（2）企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟和方法是什么？

3、某公司多年來為了提高對一線員工的績效管理水平，一直堅(jiān)持分類管理原則，即一般生產(chǎn)崗位的人員采用 結(jié)果導(dǎo)向型的方法，如以生產(chǎn)原始記錄為基礎(chǔ)的直接指標(biāo)法，而服務(wù)性和輔助性崗位的人員則采用導(dǎo)向型 考評方法，如行為觀察量表法等。這些雖然能體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)，但人力資源部常收到員工投訴，出現(xiàn)了諸如考評指標(biāo)過高或過低，同級崗位員工績效水平相當(dāng)?shù)荚u結(jié)果相差很大，各級主管對考評程序 和方法把握得不好，各個(gè)單位進(jìn)度參差不齊，尺度有松有緊等問題。請結(jié)合本案例說明為了有效避免和解決上述可能出現(xiàn)的問題，在績效考評中應(yīng)該注意采用哪些必要的措施 和方法？

2012 年 5 月企業(yè)人力資源管理師三級技能答案

人力資源部經(jīng)理工作說明書

一、基本資料崗位名稱人力資源部經(jīng)理1崗位等級l×××崗位編碼××××××1所屬部門1人力資源部直接上級總經(jīng)理直接下級×××定員標(biāo)準(zhǔn)1人分析日期××××～××月

二、崗位職責(zé)(一)概述1(二)工作職責(zé)

11、負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。

2、負(fù)責(zé)人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。

3、負(fù)責(zé)人員的招聘與人才的儲備。

4、負(fù)責(zé)各種績效管理制度的制定。

5、負(fù)責(zé)處理員工勞動關(guān)系

6、完成公司交付的其他任務(wù)。

三、監(jiān)督與崗位關(guān)系(一)所受監(jiān)督與所施監(jiān)督

1、所受監(jiān)督：總經(jīng)理

2、所施監(jiān)督：下屬人力資源管理人員(二)與其他崗位關(guān)系

1、內(nèi)部聯(lián)系

2、外部聯(lián)系

四、工作內(nèi)容和要求工作內(nèi)容工作要求

(1分)(2分)(2分)(2分)

1、建立人力資源發(fā)展規(guī)劃

2、人力資源規(guī)劃應(yīng)符合公司發(fā)展目標(biāo)

五、工作權(quán)限……(2分)

六、勞動條件和環(huán)境……(2分)七，工作時(shí)間……(2分)

八、任職資格

1、學(xué)歷：

2、工作經(jīng)驗(yàn)……(2分)

九、身體條什……(2分)

十、心理品質(zhì)要求……(2分)

十一、專業(yè)知識和技能要求……(2分)

十一、績效考評一…(1分)理論知識部分參考答案暫無，如有后期更新，請參照網(wǎng)站課件下載。

第四篇：企業(yè)人力資源管理師試題1

企業(yè)人力資源管理師 二級 專業(yè)技

能試卷

一、項(xiàng)目策劃：（1至2題，每題30分，共60分）

背景資料1：

安然公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，主要經(jīng)營軟件產(chǎn)品的開發(fā)和銷售工作。近年來，市場競爭壓力越發(fā)激烈，銷售人員的業(yè)績壓力非常大，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)率不高，紛紛離職。

管強(qiáng)是這家公司的負(fù)責(zé)人，他覺得這都是因?yàn)榭冃Ш托匠暝O(shè)計(jì)不合理造成的，只要有足夠的激勵(lì)，再高的目標(biāo)都能達(dá)成。所以就對公司人力資源經(jīng)理要求調(diào)整整個(gè)公司的績效考評方案和制度。人力資源經(jīng)理根據(jù)管強(qiáng)的想法，在保持整體薪資不變的情況下將銷售獎(jiǎng)金比例從原來的30%上調(diào)為50%，并且上調(diào)了封頂獎(jiǎng)金，將銷售量和利潤率作為考核的唯一指標(biāo)實(shí)行月度考核；研發(fā)人員和管理人員將獎(jiǎng)金比例從原來的20%調(diào)整為30%，實(shí)行季度考核，考核目標(biāo)和銷售人員一樣，按照公司當(dāng)季整體銷售量和利潤率進(jìn)行衡量。這樣一來，情況并沒有明顯改善，公司內(nèi)部反而更加怨聲載道。有些銷售抱怨道，這些指標(biāo)的設(shè)定完全沒有征詢過他們的意見，指標(biāo)設(shè)計(jì)的十分不合理，他們在一線辛苦的沖鋒陷陣，卻由于目標(biāo)設(shè)計(jì)的過高而拿不到獎(jiǎng)金，但是研發(fā)人員和管理人員卻可以坐享其成，非常不公平；非銷售人員認(rèn)為他們工作辛辛苦苦，該做的都已經(jīng)做了，銷售業(yè)績完不成，是銷售人員能力不行，而他們卻要受到連帶影響；還有些員工認(rèn)為，公司工資收入水平比競爭對手差很多，原指望業(yè)績達(dá)成能提高收入，這樣一來收入不升反降。公司封頂獎(jiǎng)金的上調(diào)雖然激勵(lì)了一部分業(yè)績優(yōu)異的員工，但是令大部分銷售人員感到實(shí)現(xiàn)指標(biāo)無望，結(jié)果離職率不降反升。

問題：

1、安然公司在績效考核和薪酬管理中存在哪些問題？（18分）

2、如果你是安然公司人力資源部經(jīng)理，你會如何設(shè)計(jì)安然公司的薪酬體系？(12分)

參考答案：

1、安然公司存在問題：（每點(diǎn)6分）（1）缺乏企業(yè)戰(zhàn)略理解和激勵(lì)策略。薪酬和績效是企業(yè)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)策略的主要體系，安然公司業(yè)績不理想，沒有分析深層原因，僅僅是簡單以銷售量為導(dǎo)向，更改績效考核和薪酬制度，沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略需求和員工期望的一致性，必然無法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，員工缺乏動力改變行為和發(fā)展能力，也無從提高業(yè)績。（2）績效目標(biāo)和設(shè)計(jì)流程不合理。考核目標(biāo)過于單一，無法全面衡量員工的付出和最終獲得之比，避免一些投機(jī)的事件發(fā)生；考核目標(biāo)的設(shè)定不公平，設(shè)立之初并無進(jìn)行公示，也沒有征求過業(yè)務(wù)部門主要人員的意見。

（3）薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)。不能準(zhǔn)確的了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確確定整體薪酬水平和合理結(jié)構(gòu)。薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平，沒有科學(xué)的分析不同部門職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別。

2、安然公司薪酬體系應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考慮：（12分）

（1）理清企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，明確企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向。

（2）進(jìn)行內(nèi)外部的薪酬調(diào)查，獲得同行業(yè)同性質(zhì)公司的薪酬水平數(shù)據(jù)。

（3）進(jìn)行崗位相對價(jià)值評估，確定內(nèi)部每個(gè)職位的相對價(jià)值，同時(shí)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

（4）完善績效考核制度，薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)與考核導(dǎo)向一致。

（5）將薪酬方案進(jìn)行管理層討論。征詢意見，避免不合理情況的出現(xiàn)。（6）最終溝通發(fā)布確定的薪酬管理制度。

背景資料2 家盛公司是一家國內(nèi)知名餐飲企業(yè)，下屬連鎖餐飲品牌在全國30多個(gè)城市擁有近200家門店，有員工上萬名，年銷售總額接近20億。今年準(zhǔn)備在全國10個(gè)城市再新增20家門店，這樣一來，店長的需求就變成了一個(gè)巨大的人員缺口。

公司高層就將這個(gè)任務(wù)交給了人力資源經(jīng)理孫家誠，孫家誠覺得現(xiàn)成門店經(jīng)理肯定最清楚這個(gè)店長的職責(zé)和要求，于是在沒有明確職責(zé)說明書的情況下，私下與幾個(gè)相熟的店長直接溝通，讓他們推薦一些合適的人員。一個(gè)月之后，孫家誠陸續(xù)收到了店長們的反饋。在推薦的候選者中有一些是公司內(nèi)已經(jīng)有著一定門店經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)班，有些則是外部人員，外部人員雖然沒有餐飲行業(yè)相關(guān)經(jīng)歷，但是都有在酒店等服務(wù)業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，孫經(jīng)理認(rèn)為只要有服務(wù)業(yè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)就可以了，所以經(jīng)過簡單面試之后就安排他們陸續(xù)上崗。

可是問題也隨之而來。員工向領(lǐng)導(dǎo)反映，公司內(nèi)部忽然有了那么多機(jī)會，員工卻壓根什么都不知道。這些被提拔的員工并不是最優(yōu)秀的，公司這種暗箱操作的方式，讓許多盡心工作的員工心灰意冷，覺得再怎么努力工作也沒用，反正升職的機(jī)會都是內(nèi)定的。領(lǐng)導(dǎo)非常重視員工的反映，于是到了一些新門店進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)雖然有些門店是管理得當(dāng)?shù)?，但是相?dāng)大的一部分門店管理混亂，有些外招店長雖然有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，但在工作中習(xí)慣以自己以往的經(jīng)驗(yàn)管理，對公司的管理要求理解不夠，落實(shí)不到位。領(lǐng)導(dǎo)非常生氣，叫人力資源部經(jīng)理立即整改。

問題：

1、請簡述人力資源經(jīng)理孫家誠犯了哪些錯(cuò)誤？（16分）

2、如果你是他，將如何選拔合適的新店長？（14分）

答案：

1、孫家誠犯的錯(cuò)誤表現(xiàn)在：（每點(diǎn)4分）

（1）沒有完善崗位說明書，沒有明確勝任力的具體要求。導(dǎo)致招聘時(shí)選拔標(biāo)準(zhǔn)模糊且不統(tǒng)一，很有可能招到不適合崗位要求的員工。（2）在內(nèi)部招聘時(shí)，特別是大規(guī)模招聘時(shí)，僅將熟稔程度作為錄用的標(biāo)準(zhǔn)是十分不明智的，不符合內(nèi)部招聘時(shí)“公平、公正、公開、權(quán)威”的四項(xiàng)原則，不但起不到推動員工內(nèi)部發(fā)展的正面的積極的作用，還會讓員工感到公司內(nèi)部管理混亂且影響公司今后的日常正常運(yùn)作，造成極大的負(fù)面影響。

（3）篩選過程不科學(xué)，沒有全面評估，篩選過程僅靠人力資源經(jīng)理面試。

（4）缺乏系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，對新晉升店長沒有進(jìn)行相關(guān)管理能力提升的培訓(xùn)，對外部新進(jìn)人員缺乏入職培訓(xùn)。

2、該公司可以采取內(nèi)部競聘和外部招聘結(jié)合的方式，選擇合適的新店長。（14分）

（1）進(jìn)行崗位分析和合適人員的勝任模型的確定，由此決定應(yīng)聘的條件。

（2）建立合適的競聘團(tuán)隊(duì)，由人力資源部、業(yè)務(wù)部門和公司相關(guān)管理層參與。

（3）在公司范圍內(nèi)發(fā)布招募需求，不但為崗位挑選合適人才，也能在公司內(nèi)部起到積極的影響。

（4）設(shè)立完善的的篩選機(jī)制，淘汰不符合要求的申請者。并產(chǎn)生最終的錄用者。（5）最終公示錄用的名單，如還有崗位空缺是內(nèi)部無法滿足的，可啟用外部招聘。

（6）外部招聘過程仍需要依據(jù)崗位的具體要求，通過完善的招聘流程進(jìn)行選拔。

（7）對入職人員包括新晉升和新加入人員進(jìn)行針對崗位要求和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。

二、案例分析 背景資料3：

盛業(yè)廣告公司創(chuàng)建于2008年，當(dāng)初僅有五名員工，主要承攬一些中小型企業(yè)的包裝和宣傳品設(shè)計(jì)印刷業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為100多名員工的企業(yè)。有了相對穩(wěn)定的客戶，生存已不存在問題。公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道理，但是仍有許多問題讓公司總經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，事情多人手少，總經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有明確的分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用。跑業(yè)務(wù)、談判、設(shè)計(jì)、送貨，大家齊心協(xié)力，不分晝夜，不計(jì)報(bào)酬，有什么事情在飯桌上就可以討論解決?？偨?jīng)理為人隨和，關(guān)心和體貼員工。由于總經(jīng)理的工作作風(fēng)以及給員工在工作中有很大自由度，大家工作相處融洽。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，總經(jīng)理在管理工作中常常感覺不如以前得心應(yīng)手了。

首先，讓總經(jīng)理頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”。他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從公司管理和安排。散漫的作風(fēng)在公司內(nèi)部蔓延開來，對新員工產(chǎn)生不良影響。盛業(yè)公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期那種工作熱情。

其次，總經(jīng)理感到公司的溝通不暢，誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，很少提出解決問題的建議，導(dǎo)致許多工作需要總經(jīng)理親自去推動。另外總經(jīng)理還感到，公司業(yè)務(wù)質(zhì)量意識淡化，工作標(biāo)準(zhǔn)不如從前，客戶的抱怨正逐漸增多。

再次，行政人事經(jīng)理反映，公司各部門都要求增加人員，而且今天提出，明天恨不得就到位。理由都是任務(wù)多人手少。

總經(jīng)理心里也明白，這樣下去肯定要影響公司業(yè)務(wù)，他認(rèn)識到必須加強(qiáng)管理，特別是在公司人力資源管理的建設(shè)。但要如何加強(qiáng)呢？抓紀(jì)律，把“元老”們請出公司，改變公司激勵(lì)機(jī)制……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但是一時(shí)間又不知道從何處入手，因?yàn)榭偨?jīng)理和其他“元老”們一樣，公司創(chuàng)建以來一直一門心思搞業(yè)務(wù)，沒有太多琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。問題：

1、盛業(yè)公司在人力資源管理存在什么問題？（10分）

2、如果你是公司人力資源經(jīng)理，你會采取那些改進(jìn)措施？（10分）

參考答案：

一、目前公司人力資源存在的問題：（10分）

1、沒有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織機(jī)構(gòu)和管理職能缺失；（3分）

2、沒有合理的人力資源管理制度；（3分）

3、缺乏企業(yè)文化和溝通機(jī)制建設(shè)。（4分）

二、采取的措施：根據(jù)公司戰(zhàn)略以及各個(gè)發(fā)展階段進(jìn)行：（10分）

1、進(jìn)行人才需求分析，加強(qiáng)公司員工信息管理；

2、加強(qiáng)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度建設(shè)，明確崗位職責(zé)與分工，明確規(guī)范工作要求；

3、加強(qiáng)公司績效管理建設(shè)，擺正過去功績與當(dāng)前績效的關(guān)系；

4、完善培訓(xùn)體系，提升員工能力，包括專業(yè)能力和管理能力；

5、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和溝通機(jī)制建設(shè)，以文化凝聚員工。

背景資料

4、邦聯(lián)公司是一家從事醫(yī)療軟件產(chǎn)品研發(fā)、代理、銷售和相關(guān)服務(wù)的責(zé)任有限公司，公司現(xiàn)在有人數(shù)100多人，每年銷售總額超3億。新上任的人力資源部許倫經(jīng)理，在一次研討會上獲得了大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢的信息，他認(rèn)為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每個(gè)員工都應(yīng)該具備這樣的意識，才能保證企業(yè)處于行業(yè)的前沿。回來后就向公司主管領(lǐng)導(dǎo)提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對公司全體人員進(jìn)行為期三天的脫產(chǎn)培訓(xùn)。

不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)，請外部培訓(xùn)公司上門為大家培訓(xùn)。可三天的培訓(xùn)過后，大家對這次培訓(xùn)說三道四，議論紛紛：培訓(xùn)以講授為主，互動較少，上面老師講，下面學(xué)員講；培訓(xùn)內(nèi)容引用了其他行業(yè)的案例，唯獨(dú)沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的案例；培訓(xùn)過程全員同時(shí)參加，在少有的討論環(huán)節(jié)，討論話題互動性很差……

此次培訓(xùn)，除幾名中層管理人員覺得有所啟發(fā)，略有收獲之外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)無所獲，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)只賣來了一時(shí)的“轟動效應(yīng)”。有的學(xué)員甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，許倫覺得很委屈，他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，前瞻性的知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么會不受歡迎呢？

問題：

1、導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？（10分）

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？（10分）

答案：

1、該企業(yè)的不足之處表現(xiàn)在：（10分）（1）沒有做好培訓(xùn)需求分析。該企業(yè)本次組織的是前瞻性培訓(xùn)，對公司長期發(fā)展有一定的必要性，但是在規(guī)劃培訓(xùn)的過程中需要與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，做好培訓(xùn)設(shè)計(jì)和實(shí)施。（2）培訓(xùn)內(nèi)容、對象、考核要求等層次不清。

（3）沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)。（4）沒有進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。（5）缺乏員工溝通，員工對培訓(xùn)的必要性認(rèn)識不足。

2、企業(yè)要想把員工培訓(xùn)工作落到實(shí)處，要注意以下幾個(gè)方面：（10分）

（1）培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括企業(yè)分析、工作分析、個(gè)人分析。

（2）建立科學(xué)的培訓(xùn)制度體系，培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵(lì)制度、培訓(xùn)考核制度、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

（3）科學(xué)合理的做好培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)立操作性強(qiáng)、可以衡量、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)計(jì)劃主要要素包括培訓(xùn)教師、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)方法、費(fèi)用、要求等。

（4）實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃過程管理，確定有效的培訓(xùn)方法，圍繞培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動。

（5）重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)，達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)，科學(xué)實(shí)施培訓(xùn)效果評估。

企業(yè)人力資源管理師 三級專業(yè)技能

試卷A

一、項(xiàng)目策劃（1至2題，每題30分，共60分）

1、背景資料：

啟程公司是家汽車銷售公司，業(yè)務(wù)遍及全國，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整，需要增補(bǔ)一名銷售副總監(jiān)，考慮企業(yè)老員工較多以及工作能盡快熟悉介入，所以公司討論決定，這個(gè)職位將從企業(yè)內(nèi)部人員中選拔。

人力資源部考慮到銷售副總監(jiān)是銷售管理崗位，要求競聘本職位的必須為企業(yè)目前在職的銷售副經(jīng)理以上的銷售管理人員，并通過企業(yè)郵箱發(fā)布了這個(gè)內(nèi)部招聘的啟示，要求一周內(nèi)提交競聘申請。人力資源部原本以為這是一件很小的事，但是消息發(fā)布后，卻引發(fā)了銷售團(tuán)隊(duì)的震動，很多銷售人員，尤其是一些資歷較深的銷售人員和銷售主管，對企業(yè)表示強(qiáng)烈不滿，他們認(rèn)為，企業(yè)有這樣的一個(gè)崗位，要給大家機(jī)會，他們的能力不比那些銷售副經(jīng)理或經(jīng)理差，很多工作事實(shí)是他們在做，而不是銷售經(jīng)理們，對企業(yè)人力資源部用論資排輩的方式表示不滿。更讓人力資源科始料不及的是，由于網(wǎng)絡(luò)問題，有近三分之一的銷售經(jīng)理或副經(jīng)理沒收到郵件。因此公司內(nèi)部四處流傳這個(gè)職位已經(jīng)由人力資源部內(nèi)定，同時(shí)，這件事也引發(fā)了其他非銷售管理崗位的管理者異議，指責(zé)人力資源部剝奪了他們想通過換崗增加自身能力、影響了員工提升和發(fā)展的機(jī)會、阻礙了員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，最后引發(fā)了員工對公司管理的不滿。問題：

1、人力資源部在組織內(nèi)部招聘過程中未遵循哪些原則？（10分）

2、請你結(jié)合案例設(shè)計(jì)一個(gè)銷售副總監(jiān)的招聘計(jì)劃。（20分）

參考答案：

1、未遵循的原則：

（1）未遵循機(jī)會均等原則。沒有在企業(yè)內(nèi)部公開發(fā)布招聘要求，讓員工產(chǎn)生暗箱操作的誤解。單憑人力資源部自己的感覺來確定那些人員合適、哪些人員不合適，缺乏客觀性，未能提供合適人才到合適崗位發(fā)揮才能的機(jī)會。（5分）

（2）未遵循激勵(lì)原則。未能體現(xiàn)通過內(nèi)部招聘將員工安排到更合適的崗位、提高員工的工作能力、提供組織內(nèi)更大的發(fā)展空間，從而失去調(diào)動員工的積極性、激勵(lì)員工的作用。

2、招聘計(jì)劃：

1）成立招聘小組，確定招聘團(tuán)隊(duì)人選。成立一個(gè)由公司決策層、相關(guān)職能部門主管、人力資源部、員工代表組成的內(nèi)部招聘的評審團(tuán)隊(duì)。（5分）

2）擬定招聘需求，確定競聘資格，并由評審團(tuán)隊(duì)共同確定招聘的要求和范圍。（5分）

3）編制和發(fā)布招聘信息，多途徑在公司內(nèi)部公示相關(guān)招聘要求，并公示招聘郵箱、電話，方便員工應(yīng)聘，保證招聘工作的真正公開、透明。（5分）4）制定競聘選拔方案。包括選拔方式、場地、時(shí)間等。（5分）

2、背景資料：

瑞智公司是一家生產(chǎn)日用小家電的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500人。為了能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，公司總經(jīng)理認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，提取銷售收入的3%用于員工的技能培訓(xùn)。雖然培訓(xùn)投入加大了，但總經(jīng)理還是覺得公司績效沒什么提高。

在新任人力資源經(jīng)理的安排下,人力資源部對目前公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和過去的培訓(xùn)情況進(jìn)行了初步分析，發(fā)現(xiàn)公司培訓(xùn)只有一些過程的時(shí)間安排表，以往的培訓(xùn)內(nèi)容都是由人力資源部借鑒培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)課程確定的，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)主要運(yùn)用在外部培訓(xùn)上，同時(shí)培訓(xùn)時(shí)間安排比較混亂，常常遷就培訓(xùn)師，導(dǎo)致有些培訓(xùn)課程時(shí)間安排不合理。在實(shí)施培訓(xùn)過程中，各部門經(jīng)理根據(jù)工作忙閑程度選派工作量較少的人員參加培訓(xùn)，員工也普遍感覺培訓(xùn)對自己的工作能力提升影響不大，而有些重要的技能也沒有進(jìn)行培訓(xùn)。為此，人力資源經(jīng)理要求培訓(xùn)主管拿出改善的方案，以提高培訓(xùn)的效果。問題：

1、瑞智公司培訓(xùn)管理中存在哪些問題？（12分）

2、如果你是該公司的培訓(xùn)主管，將如何進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。（18分）

你

參考答案：

1、存在的問題：

（1）缺乏培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求應(yīng)來源于組織層面、任務(wù)層面和員工層面，現(xiàn)有培訓(xùn)需求缺乏這些方面的調(diào)研。（4分）

（2）缺乏培訓(xùn)計(jì)劃。未明確培訓(xùn)的目標(biāo)，缺乏完整的培訓(xùn)計(jì)劃。（4分）（3）缺乏有效的培訓(xùn)組織實(shí)施。很多員工因?yàn)楣ぷ髅Χ磪⒓优嘤?xùn)，會導(dǎo)致培訓(xùn)效果不顯著。技能培訓(xùn)主要采取外訓(xùn)方法缺乏針對性，與內(nèi)部技術(shù)需求結(jié)合不夠。（4分）

2、培訓(xùn)需求調(diào)查：

（1）做好培訓(xùn)需求分析準(zhǔn)備。（5分）

1）理解組織使命和戰(zhàn)略； 2）了解組織的整體能力結(jié)構(gòu)和績效狀況；

3）做好分析前動員。（2）選擇合適的調(diào)查方法開展調(diào)查，比較合適的是訪談法、問卷法和觀察法等。（5分）

（3）進(jìn)行培訓(xùn)需求的確認(rèn)。（4分）

（4）完成培訓(xùn)需求分析報(bào)告。（4分）

二、案例分析

3、背景資料：

精致公司是一家專門生產(chǎn)家用潔具的合資企業(yè)，自1997年成立至今，已逐漸發(fā)展成為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍服務(wù)的中型企業(yè)，有員工1000多名，銷售額達(dá)億元。

精致公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，采用了同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬方案，把自己公司的薪酬等級確定為12級，不論部門，只按照年資進(jìn)行分級。

隨著時(shí)間推移，市場環(huán)境變化，漸漸地員工離職開始增多。近一年里研發(fā)部門的員工流失率達(dá)20%，人力資源部調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員的薪酬等級屬于12級中的第6級，按照精致公司這一級別的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在平均8000元人民幣，而精致公司的競爭對手支付給研發(fā)人員的薪酬平均在10000元以上。同時(shí)，人力資源部門盡管規(guī)定需要定期對員工績效考核，并與薪酬掛鉤，但考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，各部門經(jīng)理也不太愿意給員工打低分，影響他們的薪酬，績效考核形同虛設(shè)，不少高績效的員工開始明顯不滿。

問題： 1.精致公司在薪酬體系上存在什么問題？（8分）

2.你認(rèn)為該公司的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？（12分）

參考答案： 1.存在的問題：

（1）缺乏公平性，沒有進(jìn)行崗位評價(jià)，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏公平性。（2分）（2）缺乏競爭性，薪資水平低于同行，沒有競爭力。（3分）（3）缺乏激勵(lì)性，由于沒有有效的績效考評，導(dǎo)致高績效與低績效的員工收入差不多。（3分）2.（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行工作分析，崗位評估。（3分）（2）進(jìn)行市場調(diào)查了解行業(yè)薪資水平，并確定公司薪酬結(jié)構(gòu)。（3分）

（3）明確各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，建立相應(yīng)的考核制度。（3分）（4）將薪資分成固定和浮動兩部分，固定部分參考市場水平，浮動部分與考核結(jié)果掛鉤。（3分）

第五篇：人力資源試題（定稿）

1、下列關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的說法，不正確的是()。

A、更加強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)化

B、更加強(qiáng)調(diào)管理手段的現(xiàn)代化

C、更加強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)范化

D、更加強(qiáng)調(diào)管理技術(shù)的靜態(tài)化

答案：D

解析：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的技術(shù)是動態(tài)發(fā)展的，不斷進(jìn)步的。

2、靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論不研究()等方面的問題。

A、行為規(guī)范

B、組織體制

C、信息控制

D、部門結(jié)構(gòu)

答案：C

解析：靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。

3、()組織將矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起。

A、獨(dú)立型

B、模擬分權(quán)制

C、依托型

D、多維立體制

答案：D

解析：多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。

4、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式。()不屬于部門結(jié)構(gòu)模式。

A、直線職能制

B、咨詢機(jī)構(gòu)

C、超事業(yè)部制

D、事業(yè)部制

答案：B

解析：部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等

5、()不屬于組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。

A、各種職能的性質(zhì)及類別

B、員工與崗位之間是否匹配

C、決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能

D、內(nèi)部環(huán)境變化對企業(yè)組織職能的影響

答案： B

解析：組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：

(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變

(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別

6、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程包括：①互動階段;②擬定目標(biāo)階段;③控制階段;④規(guī)劃階段。排序正確的是()。

A、①②④③

B、②④①③

C、②④③①

D、④②①③

答案：B

解析：企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程包括：擬定目標(biāo)階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段。

7、編制人員需求計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量等于()。

A、計(jì)劃期人員總需要量減去報(bào)告期期末人員總數(shù)，加上計(jì)劃期自然減員人數(shù)

B、計(jì)劃期人員總需要量加上報(bào)告期期末人員總數(shù)，減去計(jì)劃期自然減員人數(shù)

C、計(jì)劃期自然減員人數(shù)加上計(jì)劃期人員總需要量，減去報(bào)告期期初人員總數(shù)

D、報(bào)告期自然減員人數(shù)減去計(jì)劃期人員總需要量，加上報(bào)告期期末人員總數(shù)

答案：A

解析：計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量—報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)

8、下列關(guān)于人力資源預(yù)測的說法，不正確的是()。

A、人力資源預(yù)測的方案和過程相對簡單易行

B、要求預(yù)測者具有高度的創(chuàng)造性和分析能力

C、人力資源預(yù)測所面臨的環(huán)境具有不確定性

D、人力資源預(yù)測能夠引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

答案：A

解析：人力資源預(yù)測與規(guī)劃都是相當(dāng)復(fù)雜的工作。

9、()依據(jù)失誤發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，這種方法也可以進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。

A、趨勢外推法

B、人員比率法

C、回歸分析法

D、轉(zhuǎn)換比率法

答案：C

解析：回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等。

10、下列關(guān)于人力資源預(yù)測方法的說法，不正確的是()。

A、趨勢外推法最簡單，自變量只有一個(gè)

B、回歸分析法不考慮不同變量之間的影響

C、趨勢外推法與回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

D、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型一般只在管理基礎(chǔ)較薄弱的小公司采用

答案：D

解析：趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量;回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響;而經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素問的交互作用;它比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。、工會可以請求當(dāng)?shù)厝嗣裾鞒鎏幚淼那樾伟?)。

(A)用人單位克扣職工工資

(B)用入單位經(jīng)常延長勞動時(shí)間

(C)集體勞動合同的談判陷入僵局

(D)用人單位侵犯女職工特殊權(quán)益

(E)用人單位不能提供安全衛(wèi)生的勞動條件

答案：ABDE P455

解析：此題考核工會的職能。工會可以請求當(dāng)?shù)厝嗣裾鞒鎏幚淼那樾伟?用人單位克扣職工工資、用入單位經(jīng)常延長勞動時(shí)間、用人單位侵犯女職工特殊權(quán)益、用人單位不能提供安全衛(wèi)生的勞動條件、其他)

4、以刺激為基礎(chǔ)的模式中，()屬于組織結(jié)構(gòu)和氣候的壓力源因素。

(A)晉升過快

(B)工作過于復(fù)雜

(C)決策中缺乏參與

(D)上級干涉人際交往

(E)工作過程的時(shí)間壓力

答案：CD P467

解析：此題考核工作壓力概念。以刺激為基礎(chǔ)的模式中，(決策中缺乏參與、上級干涉人際交往)屬于組織結(jié)構(gòu)和氣候的壓力源因素。1簡述團(tuán)體勞動爭議的特點(diǎn)。

參考解析：

團(tuán)體勞動爭議是指集體合同雙方當(dāng)事人因簽訂或履行集體合同所發(fā)生的爭議。團(tuán)體勞動爭議與一般的勞動爭議相比，具有以下特點(diǎn)：

(1)爭議主體的團(tuán)體性。團(tuán)體勞動爭議的主體一方是用人單位或其組織(雇主組織)，另一方是勞動者團(tuán)體——工會組織或職工代表，而不是勞動者個(gè)人。

(2)爭議內(nèi)容的特定性。

1)團(tuán)體勞動爭議的標(biāo)的涉及訂立、變更或履行集體合同等一般勞動條件事項(xiàng)。

2)團(tuán)體勞動爭議分為利益爭議與權(quán)利爭議。

3)利益爭議是當(dāng)事人因簽訂或變更集體合同所發(fā)生的爭議，其標(biāo)的是在集體合同中如何設(shè)定尚未確定的集體合同條款即勞動者的整體利益。

4)它往往表現(xiàn)為集體協(xié)商談判出現(xiàn)破裂或僵局，此種爭議處理不好，甚至出現(xiàn)示威、請?jiān)?、游行、罷工或閉廠等激烈情形。

5)權(quán)利爭議是在集體合同履行過程中，當(dāng)事人雙方就如何將集體合同條款付諸實(shí)踐所發(fā)生的爭議。

6)其標(biāo)的是實(shí)現(xiàn)集體合同中已經(jīng)設(shè)定并且表現(xiàn)為權(quán)利義務(wù)的團(tuán)體勞動關(guān)系雙方的利益，往往由于解釋集體合同條款有分歧或違法而導(dǎo)致出現(xiàn)。7)無論是何種團(tuán)體勞動爭議，內(nèi)容都具有廣泛性和整體性，而其他勞動爭議只涉及勞動者個(gè)人。

8)這一特點(diǎn)使團(tuán)體勞動爭議與集體勞動爭議區(qū)別開來。

(3)影響的廣泛性。團(tuán)體勞動爭議主體的團(tuán)體性及內(nèi)容的特定性，事關(guān)勞動者的整體權(quán)利義務(wù)，這就決定了團(tuán)體勞動爭議影響的廣泛性。若處理不及時(shí)或不得當(dāng)，極易導(dǎo)致出現(xiàn)其他激化矛盾的行為。

2簡述發(fā)散思維、收斂思維、想象思維、聯(lián)想思維、邏輯思維與辯證思維的含義。

參考解析：

(1)發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。

(2)收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。

(3)想象思維是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動。想象思維可以說是形象思維的具體化，是人腦借助表象進(jìn)行加工操作的最主要形式。想象思維的強(qiáng)弱是判斷一個(gè)人創(chuàng)新能力強(qiáng)弱的重要依據(jù)。

(4)聯(lián)想思維是指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。

(5)廣義上的邏輯包括形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯，也就是形式邏輯，也叫普通邏輯。邏輯思維就是依據(jù)邏輯形式進(jìn)行的思維活動。

(6)辯證思維，也稱矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進(jìn)行的思維活動。

3說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念。

參考解析：

人力資源是相對于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)的下屬概念，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。

可將人力資源戰(zhàn)規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。

4簡述員工晉升的定義。

參考解析：

(1)晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。

(2)在企業(yè)中，大多數(shù)員工都對自己的未來抱有美好憧憬，希望能夠在自己工作和生活的道路上有所建樹、有所發(fā)展、有所提高。

(3)從管理者的角度來看，對那些具有較高忠誠度和專業(yè)技能并積極努力工作的員工，特別是那些對企業(yè)具有很高價(jià)值的專業(yè)人才，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地為他們創(chuàng)造條件，使這些業(yè)務(wù)骨干和中堅(jiān)力量的素質(zhì)有所提高，崗位有所晉升，待遇有所改善，未來有所發(fā)展。

(4)晉升通常能使員工獲得更多的報(bào)酬，當(dāng)然也使他們肩負(fù)更大的責(zé)任，這種責(zé)任會給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。因此，大多數(shù)員工都希望得到晉升。

5簡述員工援助分類。

參考解析：

(1)根據(jù)實(shí)施時(shí)間長短，可分為長期EAP和短期EAP。

1)長期EAP的實(shí)施時(shí)間是數(shù)月或更長時(shí)間。由于EAP具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)，因此應(yīng)該有計(jì)劃地持續(xù)。

2)短期EAP更多的是應(yīng)急性的，比如在企業(yè)合并的過程中，為了解決因企業(yè)文化沖突、角色變化或模糊、工作重構(gòu)等導(dǎo)致的心理問題;或者如“9.11”等災(zāi)難性事件導(dǎo)致的組織內(nèi)部蔓延著悲傷和恐懼等情緒。這時(shí)，短期EAP能幫助組織順利度過一些特殊階段。

(2)根據(jù)服務(wù)提供者，可分為內(nèi)部EAP和外部EAP。

1)內(nèi)部EAP是建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。大型和成熟企業(yè)會建立內(nèi)部EAP，而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員加以實(shí)施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。

2)外部EAP由專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作。企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同，并安排1—2名EAP專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合。

6簡述逆向轉(zhuǎn)換型技法。

參考解析： 逆向轉(zhuǎn)換型技法主要以逆向思維的方式進(jìn)行創(chuàng)新，在經(jīng)濟(jì)管理中常用的主要是缺點(diǎn)逆用法，即利用事物的缺點(diǎn)，化弊為利進(jìn)行創(chuàng)新的方法。

7簡述制定薪酬戰(zhàn)略的意義。

參考解析：

(1)企業(yè)在選擇經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，或者不經(jīng)營什么、不做什么的過程中確立了自己的總體發(fā)展戰(zhàn)，即站在未來發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的選擇——我們該經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)。

(2)在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)的統(tǒng)領(lǐng)之下，從業(yè)務(wù)部門的層面來看，這種選擇就變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝”。

(3)同樣，從人力資源管理職能部門的層面來看，這種戰(zhàn)性選擇就變成“我們應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”。

(4)薪酬戰(zhàn)的中心任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。

8簡述晉升策略選擇的注意事項(xiàng)。

參考解析：

(1)管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。

(2)鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。

(3)建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價(jià)與分類制度。

(4)企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。

(5)采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。

(6)企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。

9分析列舉型技法類型。

參考解析：

(1)特性列舉法；(2)缺點(diǎn)列舉法。

10簡述人力資本的特征。參考解析：

(1)人力資本是一種無形的資本。

(2)人力資本具有時(shí)效性。

(3)人力資本具有收益遞增性。

(4)人力資本具有累積性。

(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性。

(6)人力資本具有能動性。

(7)人力資本具有個(gè)體差異性。