第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課件-績效的重要性-培養(yǎng)人員

用好績效指導(dǎo)這一培養(yǎng)下屬的工具

作為一個(gè)管理者，我們都知道績效指導(dǎo)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但是我們在實(shí)際工作中，能有意識并有效應(yīng)用的人并不多，其主要原因是沒有真正認(rèn)識到績效指導(dǎo)作用和實(shí)際價(jià)值。我們經(jīng)?？吹?，很多直線經(jīng)理將人才培養(yǎng)和員工能力提升歸于人力資源部的事情，好像與自己無關(guān)。而實(shí)際上，對下屬工作的指導(dǎo)進(jìn)而提升員工能力的具體操作是直線經(jīng)理的事情，作為一個(gè)直線經(jīng)理，知道了人才培養(yǎng)和工作指導(dǎo)的重要性，又如何在繁忙的工作中找到一種易于操作而有效的方法呢？通過我們的觀察和實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)績效指導(dǎo)是作為教練型領(lǐng)導(dǎo)者對員工進(jìn)行日常工作指導(dǎo)的重要活動，是提升人員管理能力和下屬工作能力的有效途徑?？冃е笇?dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提升 能力和提高績效的活動。

日常績效指導(dǎo)的類型。管理中有一個(gè)重要的術(shù)語就是“權(quán)變管理”，其主要意思是根據(jù)員工的不同類型和特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的，員工能更好接受的管理方式。同樣，對于不同的員工遇到的不同工作問題，我們的指導(dǎo)的形式和方法也不同。按照員工的知識與能力的差異，績效指導(dǎo)可分三種類型：

1、具體指示型。對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一個(gè)一個(gè)的步驟傳授并跟蹤完成情況。這種指導(dǎo)就像是師傅帶徒弟一樣，需要手把手的教。需要注意的是指示要非常的明確與簡潔，同時(shí)要將細(xì)節(jié)交待清楚，尤其要強(qiáng)調(diào)工作中的關(guān)鍵點(diǎn)。這類型的員工比如有新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生、社會招聘的儲備人員、工作異動后的人員等。

2、方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。這要求主管人員站的高度比較高，看問題具有前瞻性與全局觀，真正理解員工遇到問題的癥結(jié)所在。通過指導(dǎo)會讓員工有撥開烏云見青天、柳暗花明有一春的感覺。比如，在企業(yè)中我們經(jīng)常遇到員工在職業(yè)發(fā)展中的困惑，員工對公司的策略和管理方法的不理解產(chǎn)生的抱怨都屬于這類問題，需要我們進(jìn)行指引與開導(dǎo)，激勵員工更加努力和有效地工作。

3、鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以達(dá)成更好的工作業(yè)績。這類員工能力很強(qiáng)，對于具體工作能高質(zhì)量地完成，他們最需要的就是鼓勵，給與他們工作的動力和激情。在日常工作中，主管要經(jīng)常了解其思想動態(tài)，更多地進(jìn)行心態(tài)上的調(diào)整。另為就是要設(shè)定更高更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)員工強(qiáng)烈的斗志。例如有的員工工作一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作太平淡了，沒有挑戰(zhàn)性了，缺乏激情了，此時(shí)采取鼓勵型的工作指導(dǎo)就會有很好的效果。

日常績效指導(dǎo)的契機(jī)?？冃е笇?dǎo)不是為了指導(dǎo)而指導(dǎo)，也不是為了考核而指導(dǎo)，績效指導(dǎo)應(yīng)該貫穿在整個(gè)的日常工作中，在員工管理中很重要的一項(xiàng)工作就是關(guān)注員工的思想和工作動態(tài)，在適當(dāng)和恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)，會收到事半功倍的效果。

1、當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時(shí)。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法時(shí)，比如改進(jìn)流程的方法。這時(shí)的員工一定是在具體工作方面遇到了困惑，是最希望主管幫助的時(shí)候，通過具體的指導(dǎo)，員工很容易接受并會及時(shí)運(yùn)用到工作中去。

2、當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。通過你對工作的現(xiàn)場解決，最容易培養(yǎng)員工的操作能力，同時(shí)員工也會學(xué)到你解決問題的全部思考過程，可以在以后的工作中舉一反三。同時(shí)，當(dāng)你表現(xiàn)出你所在領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)地解決問題時(shí)，對于樹立你的專家和權(quán)威的身份，建立主管在下屬中的威信，提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面都具有重要價(jià)值。

3、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化的時(shí)候，主管可以主動地與員工進(jìn)行溝通。主管的工作雖然沒有下屬工作的具體和細(xì)致，但由于掌握全局，了解全貌，更能發(fā)現(xiàn)問題，更易提出全新全面的解決方案。通過不斷的工作檢討，提出新的工作方法和流程，并給予工作指導(dǎo)與培訓(xùn)，可以提升員工的工作的效率，更有效地完成工作目標(biāo)。

4、當(dāng)您屬下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。員工有了新技能后，一般都會躍躍欲試，恨不得馬上運(yùn)用到工作中去產(chǎn)生實(shí)際效益。但是卻苦于沒有很好的方法或者是缺乏資源的支持。主管利用這個(gè)機(jī)會，主要指導(dǎo)員工如何將培訓(xùn)后的知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際的技能，并在工作中如何具體實(shí)施，了解員工所需的支持，并給予工作的協(xié)調(diào)與幫助。

績效指導(dǎo)的步驟。上面講了績效指導(dǎo)的類型和實(shí)施的契機(jī)，那么具體如何來開展績效指導(dǎo)呢，即通過什么樣的流程和過程來實(shí)施績效指導(dǎo)？績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主管人員要特別注意運(yùn)用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。

1、強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性。首先用一種積極的方式來開始交談，營造一個(gè)良好的溝通氛圍，通過積極生動的開場方式，引發(fā)員工的興趣，吸引員工的注意力。其次，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義，因?yàn)榭冃е笇?dǎo)是一個(gè)互動的過程，員工的及時(shí)反饋可以了解其接受程度和想法，以便調(diào)整溝通的方法和節(jié)奏，鼓勵員工參與。最后，描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。讓員工明確溝通的目的，了解本次績效指導(dǎo)的重要性，加深其重視程度。

2、詢問具體情況。利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。收集的情況越具體真實(shí)，指導(dǎo)也就越有效。可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后給予總結(jié)，以確認(rèn)對

方已對所有事實(shí)有清楚了解。績效指導(dǎo)也要強(qiáng)調(diào)知己知彼，知彼包括對員工本身的了解，了解員工對該問題的認(rèn)識和理解程度以及員工的看法，對以后的工作指導(dǎo)和培訓(xùn)更加具有針對性，做到有的放矢。

3、商議期望達(dá)到的結(jié)果。在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到、工作更有效率等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。

4、討論可采用的解決問題的方法。在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方

法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：

-那你將采用什么方法來處理……?

-如果……你將怎么辦？

當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。這是績效指導(dǎo)的核心內(nèi)容，是最需要花時(shí)間和最需要互動的過程。

5、設(shè)定下次討論的時(shí)間。在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況，使員工產(chǎn)生改進(jìn)工作和技能提升的緊迫感，也是對績效指導(dǎo)后效果的檢查與回顧的時(shí)間，對推動員工的工作有幫助。

對于以上步驟，如果管理者在指導(dǎo)溝通以前有充分的認(rèn)識，并有足夠的準(zhǔn)備，績效指導(dǎo)的效果就會有基本的保證。

績效指導(dǎo)記錄?？冃е笇?dǎo)并不是隨意的，也不是談完就算的事情。績效指導(dǎo)需要績效指導(dǎo)記錄，以便于進(jìn)行知識管理，保證績效指導(dǎo)的延續(xù)性，形成管理的例行化工作。管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績效上的，一方面應(yīng)主動及時(shí)地提供績效指導(dǎo)。同時(shí)，月度的績效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)?？冃е笇?dǎo)一般應(yīng)包括以下的內(nèi)容：

1、每次績效指導(dǎo)的主題：績效指導(dǎo)是一項(xiàng)有目的性的工作，每次指導(dǎo)都需要有主題，最好一次只談一個(gè)主題，這樣問題更集中，解決更有效。

2、需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等。

3、記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見。

4、記錄雙方達(dá)成的行動計(jì)劃。

5、達(dá)成目標(biāo)和解決實(shí)際問題所需的資源要求。

這些績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時(shí)的重要參考之一，關(guān)鍵事件的考核依據(jù)是最有說服力的。

績效指導(dǎo)是主管對下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)，提升員工工作能力，培養(yǎng)下屬的有效方法之一，也是管理者實(shí)施人員管理的重要工具。管理者應(yīng)該將績效指導(dǎo)的方法運(yùn)用到日常的管理中去，通過提升員工的工作能力來提升工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)

摘要：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定要具有很多的能力和品質(zhì)，才能發(fā)揮巨大的影響作用，引導(dǎo)和吸引下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。本論文通過領(lǐng)導(dǎo)學(xué)所學(xué)的知識，來探索如何培養(yǎng)卓越領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)者；品德；能力 影響力

“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人物。他能使別人參加進(jìn)來，跟他一起干。他鼓舞周圍的人協(xié)助他朝著他的理想、目標(biāo)和成就邁進(jìn)，他給了他們成功的力量?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的影響力對于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源于以下方面：品格、能力、學(xué)識、資歷、情感、職位。施加影響力是領(lǐng)導(dǎo)者這一角色的重要內(nèi)容，從這個(gè)意義上說，“影響力”是領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，提升領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)具有核心作用。一個(gè)組織是需要領(lǐng)導(dǎo)的。一個(gè)優(yōu)秀的高機(jī)動性、高目標(biāo)完成率的精英團(tuán)隊(duì)更是需要一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)。然而，千軍易得，一將難求，帥才更是少之又少。隨著社會經(jīng)濟(jì)、政治等各個(gè)方面的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的作用日益凸顯。令人失望的是，社會的期待并沒有帶來充足的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上這正是今天我們的卓越組織(企業(yè))如此鳳毛麟角的原因所在，優(yōu)秀的管理者不等于是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。那我們到底需要怎樣卓越的領(lǐng)導(dǎo)者呢？這樣的領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣養(yǎng)成呢？

一、不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著促進(jìn)組織發(fā)展、事業(yè)進(jìn)步的歷史使命，應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)、積極實(shí)踐、勇于創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)。要增強(qiáng)學(xué)習(xí)意識，不斷更新已有的知識，對一切有利于推動和改進(jìn)工作的新理念、新觀點(diǎn)、新知識和新方法，永遠(yuǎn)保持一種職業(yè)的敏感。通過不斷學(xué)習(xí)，增長知識、提高能力，這樣才能不斷夯實(shí)提高自身影響力的根基。

1、要加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有理論上清醒、堅(jiān)定，政治上才能清醒、堅(jiān)定，從而保證自身影響力的正確導(dǎo)向。

2、要加強(qiáng)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)。根據(jù)工作的需要，廣泛學(xué)習(xí)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、管理、教育、科技、法律等方面的知識。同時(shí)，通過廣泛的學(xué)習(xí)開闊眼界、拓寬思路、創(chuàng)新思維，增強(qiáng)科學(xué)決策和指導(dǎo)實(shí)踐的能力。

3、要注重學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和現(xiàn)代管理理念。以科學(xué)的理論指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐，努力加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，科學(xué)設(shè)定階段目標(biāo)，營造出寬松、和諧、進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)氛圍，合理配置人、財(cái)、物資源，使團(tuán)隊(duì)效能得到最佳釋放。

二、提高個(gè)人素質(zhì)

作為一個(gè)新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備較高的領(lǐng)導(dǎo)魅力。領(lǐng)導(dǎo)魅力影響著領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)魅力有助于團(tuán)結(jié)、影響下屬，有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)效果。要提高領(lǐng)導(dǎo)魅力，就要具有三方面的素質(zhì)：文化素質(zhì)、道德素質(zhì)、人格魅力。這三方面素質(zhì)必須有機(jī)結(jié)合，才能有效提高領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)魅力。因此，一個(gè)有志向的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不斷加強(qiáng)文化素質(zhì)、道德素質(zhì)、人格魅力三方面的修養(yǎng)。

1、不惟我獨(dú)尊。領(lǐng)導(dǎo)者不要擺領(lǐng)導(dǎo)的架子，要平易近人，和藹可親，和下屬平等交往。

2、領(lǐng)導(dǎo)者要與追隨者建立良好關(guān)系。“領(lǐng)導(dǎo)能力不是一個(gè)人、一個(gè)職位或一個(gè)項(xiàng)目，而是管理者與追隨者相聯(lián)系是所發(fā)生相互作用的關(guān)系，即活動范圍?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關(guān)系。如果下屬了解領(lǐng)導(dǎo)者、理解領(lǐng)導(dǎo)者、信任領(lǐng)導(dǎo)者，就會心甘情愿地支持領(lǐng)導(dǎo)者、追隨領(lǐng)導(dǎo)者。

3、要有良好的作風(fēng)。要成為一個(gè)受人尊敬、愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要具有良好的工作作風(fēng)。發(fā)揚(yáng)扎實(shí)深入的工作作風(fēng)，發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的作風(fēng)，發(fā)揚(yáng)開拓進(jìn)取的作風(fēng)。要密切干群關(guān)系，充分調(diào)動群眾的積極性、創(chuàng)造性、能動性，團(tuán)結(jié)一致做好工作。

三、樹立良好形象

1、勇于開拓的創(chuàng)業(yè)者形象。盡管職務(wù)有高低，分工有不同，但聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者與員工最重要的紐帶是一個(gè)共同的目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要始終把共同的目標(biāo)、共同的事業(yè)放在第一位，激發(fā)組織成員的積極性、主動性、能動性，讓組織成員感受到目標(biāo)與事業(yè)的推動力。激勵組織成員積極進(jìn)取、勇于開拓，和對工作的持久熱情與不竭動力。

2、清正廉潔的公仆形象。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)是一位仆從。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)高高在上，而應(yīng)深入組織成員，為每一個(gè)人服務(wù)、做組織成員的公仆。在領(lǐng)導(dǎo)組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要牢牢樹立公仆意識，以孺子牛的姿態(tài)服務(wù)組織成員，始終保持勤懇踏實(shí)的作風(fēng)和清正廉潔的本色。

3、親善隨和的師長形象。領(lǐng)導(dǎo)者一定要尊重組織成員的人格尊嚴(yán)，關(guān)心、愛護(hù)組織成員，給組織成員以學(xué)習(xí)、工作、發(fā)展的機(jī)會。要在工作過程中，不僅實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，而且要促進(jìn)組織成員的發(fā)展與進(jìn)步。要密切關(guān)注組織成員的興趣、需要和他們所關(guān)心的事情，用信任、培養(yǎng)來營造讓組織成員受到支持的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該始終是一位工作上的導(dǎo)師，生活中的益友，是一個(gè)永遠(yuǎn)值得信賴和依靠的人。

四、切實(shí)重視管理

（一）注重目標(biāo)管理

設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。目標(biāo)和戰(zhàn)略不僅是事業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，也是組織凝聚力的根本保證。首先，目標(biāo)設(shè)定要符合組織與組織成員的根本利益。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要始終從組織事業(yè)發(fā)展需要和組織成員利益的統(tǒng)一上著眼，引導(dǎo)組織成員認(rèn)識到事業(yè)發(fā)展與自身利益的內(nèi)在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗。其次，目標(biāo)設(shè)定要合理。要從事物發(fā)展的客觀規(guī)律出發(fā)，以實(shí)事求是的精神，準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀，科學(xué)預(yù)測未來，目標(biāo)應(yīng)該既有前瞻性，也有可行性。最后，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要走群眾路線。只有被組織成員認(rèn)可的目標(biāo)，組織成員才會全心全意地為之而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓組織成員參與目標(biāo)的討論與制定，要善于動員、教育和引導(dǎo)組織成員認(rèn)識、理解、掌握、接受既定目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)組織成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同奮斗。

（二）抓住人本管理

1、注重教育和引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要加強(qiáng)自身的思想作風(fēng)建設(shè)，以身示范，這樣才有說服力、教育力，才能更好地對下屬施加影響、成為下屬的學(xué)習(xí)榜樣。

2、樹立科學(xué)的用人觀。事業(yè)的發(fā)展需要人才，事業(yè)成功的關(guān)鍵在于人才。領(lǐng)導(dǎo)者要樹立科學(xué)的用人觀念，堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向。努力去發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才；對事業(yè)心責(zé)任感強(qiáng)、業(yè)務(wù)精干的人才加強(qiáng)培養(yǎng)，積極推薦，努力做到唯才是舉，知人善任，使各類人才各得其所，各展所長。

3、加強(qiáng)監(jiān)督與考評。在加強(qiáng)教育引導(dǎo)的同時(shí)，要強(qiáng)化制度建設(shè)，加強(qiáng)監(jiān)督與考評。首先是領(lǐng)導(dǎo)者自身要主動接受大家的監(jiān)督，看起來領(lǐng)導(dǎo)者受下屬監(jiān)督，而實(shí)際效果卻有助于領(lǐng)導(dǎo)者影響力的提高。通過建立結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、程序嚴(yán)密、制約有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，使領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間、部門與部門之間、工作人員與工作人員之間相互監(jiān)督，打破權(quán)力運(yùn)行的隱蔽性；通過建立考核評價(jià)體系，對組織成員的德、能、勤、績諸方面進(jìn)行綜合評價(jià)，并完善相應(yīng)的獎懲制度，從而調(diào)動廣大者組織成員的積極性。

總之，要成為一名卓越優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，既要練內(nèi)功，也要練外功；要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力因素與非權(quán)力因素，樹立權(quán)威使組織成員凝聚在自己周圍；既要加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)；又要樹立良好形

象，加強(qiáng)管理。要注重嚴(yán)于律己，以身作則，以領(lǐng)導(dǎo)魅力帶動、影響、促進(jìn)廣大者組織成員改進(jìn)工作，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。

參考文獻(xiàn)：

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《管理學(xué)》經(jīng)濟(jì)管理出版社2003年

《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2002年1

《魅力型領(lǐng)導(dǎo)》中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社2003年

第三篇：客服人員績效管理培訓(xùn)

客服人員績效管理培訓(xùn)

課程目標(biāo) Course Objectives

在課程結(jié)束后，學(xué)員將能夠

1．理解高績效管理體系成功運(yùn)行的必要環(huán)境，條件；

2．明確高績效體系與傳統(tǒng)績效考核的本質(zhì)區(qū)別；

3．掌握高績效體系管理重要環(huán)節(jié)工具和操作流程：目標(biāo)設(shè)定與分解，績效反饋面談，績效考核工具等；

內(nèi)容綱要 Course Outline

1.目標(biāo)管理篇

2.日常教導(dǎo)篇

3.績效考核篇

4.貢獻(xiàn)回報(bào)篇

課程安排 Agenda

目標(biāo)管理篇

1．高績效飛輪運(yùn)行的四個(gè)重要組成部分

2.高績效系統(tǒng)的管理宗旨是什么

3．高績效工作系統(tǒng)中的四個(gè)角色，使命，職責(zé)與任務(wù)(練習(xí))

第一單元目標(biāo)設(shè)定基礎(chǔ)理念與知識

1． 公司的計(jì)劃流程

2． 目標(biāo)管理流程

3． 目標(biāo)設(shè)定的兩個(gè)部分

4． 計(jì)劃設(shè)定的五個(gè)關(guān)鍵步驟

5． 目標(biāo)設(shè)定的基本知識與應(yīng)用工具：KPI/CSF，BSC平衡記分卡，第二單元設(shè)定部門目標(biāo)

1． 設(shè)定部門目標(biāo)步驟

2． 案例一討論1

3． 區(qū)分目標(biāo)主次

4.案例一討論2

5． 目標(biāo)形成文字-制定符合SMTABC原則

6． 量化與非量化目標(biāo)

7． 評價(jià)工作目標(biāo)(練習(xí))

8． 獲得員工承諾，培養(yǎng)員工自我管理

第三單元分解目標(biāo)

1． 自上而下的目標(biāo)分解三步驟

2． 行動限定與考核指標(biāo)

3． 業(yè)務(wù)基本要素計(jì)劃

4． 案例二討論

5． SWOT分析法及應(yīng)用

6． 目標(biāo)展開，分解，傳遞

7． 從目標(biāo)到任務(wù)

8． 工具及應(yīng)用推薦：計(jì)劃表的應(yīng)用

9． 案例三討論

10． 從任務(wù)到具體行動計(jì)劃

11． 工具及應(yīng)用推薦：計(jì)劃執(zhí)行報(bào)告

12． 惠普高績效管理經(jīng)驗(yàn)分享與案例示范

第四單元定期評估回顧檢查

1． 回顧檢查工具及應(yīng)用：關(guān)鍵業(yè)務(wù)追蹤報(bào)告

3． 回顧檢查流程的關(guān)注點(diǎn)

4． 工具及應(yīng)用推薦：回顧檢查表及異常問題處理表

5． 案例四討論

6． 計(jì)劃制定流程回顧

總結(jié)：

1． 目標(biāo)設(shè)定的6個(gè)關(guān)鍵要素

2． 員工自我控制的培養(yǎng)與目標(biāo)制定流程

日常教導(dǎo)篇

第一單元建設(shè)性面談及反饋模式

1． 建立與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)意識

2． 管理者與團(tuán)隊(duì)的日常工作模式

3． 建設(shè)性面談與反饋模式GROW

4． 面談前準(zhǔn)備工作

5． 面談反饋原則

第二單元績效反饋面談與員工問題分析

1． 案例一面談練習(xí)

2． 點(diǎn)評與相關(guān)知識鏈接：要事優(yōu)先

3．案例二面談練習(xí)

4．點(diǎn)評與相關(guān)知識鏈接：時(shí)間管理與工作量分析

5.案例三面談練習(xí)

6．點(diǎn)評與相關(guān)知識鏈接：員工勝任力分析

7． 案例四面談練習(xí)

8． 討論：如何對待“有才無德”的員工

績效考核篇

1． 沒有績效考核的考核

2． 成功通過年終績效考核的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3． 年終績效考核工作流程設(shè)計(jì)

4． 年終績效評估工作流程及操作：全面工作總結(jié)報(bào)告

5． 總結(jié)前的準(zhǔn)備工作

7． 自我工作總結(jié)與評價(jià)

8.制定員工持續(xù)發(fā)展計(jì)劃

9.績效等級評定

10．強(qiáng)制性績效等級分布與實(shí)施策略

貢獻(xiàn)回報(bào)篇

1． 怎樣建立企業(yè)公平,公正, 激勵的貢獻(xiàn)回報(bào)機(jī)制

2． 崗位價(jià)值分析對企業(yè)的重大貢獻(xiàn)

3.與個(gè)人績效考核結(jié)果掛鉤的薪酬政策

4． 薪酬設(shè)計(jì)與管理的依據(jù)來自哪里

總結(jié) ,回顧，問題答疑

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者的管理績效

領(lǐng)導(dǎo)者的管理績效“亮劍”

俗話說得好，“磨刀不誤砍柴工”，同樣是領(lǐng)導(dǎo)者，為什么有些人會擁有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而有些人卻只能成為三流的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至不懂得如何做一名有著魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者。我們只有選擇好的方法才能真正提高效率，實(shí)現(xiàn)卓越。有一個(gè)小故事名叫“神奇的第一名”，講的是一家企業(yè)在選拔副總經(jīng)理的筆試，十名應(yīng)聘者接過厚厚的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各類的考題，驟起眉頭。主考官講道：在最快的時(shí)間并回答最正確的交卷者將被聘請為副總經(jīng)理。大家聽后趕緊操起筆來答卷，幾分鐘后一位應(yīng)聘者起身交卷，主考官宣布此位成為錄取者，眾人愕然。在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的一生中，總有某些時(shí)候曾經(jīng)像答題的人一樣，因?yàn)檫^分沉溺于一個(gè)活動之中，卻忘了應(yīng)該采取的必要步驟，掌握得當(dāng)?shù)姆椒ê图记蓪诡I(lǐng)導(dǎo)者工作更簡單、快捷。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是與生俱來，也不是立刻學(xué)會，領(lǐng)導(dǎo)力是部屬對你平日行為舉止的回饋

發(fā)揮你在部門的領(lǐng)導(dǎo)力管理者的工作——透過他人以完成工作領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，來自你平常與部屬溝通的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能讓你發(fā)揮更大的管理績效。真我發(fā)現(xiàn)、自我突破、熔煉團(tuán)體、創(chuàng)造卓越。

在許多時(shí)候，我們把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混為一談，認(rèn)為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，不僅概念模糊，而且認(rèn)識膚淺。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者要想具有超凡的領(lǐng)導(dǎo)力，與管理者是有著明顯區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者（經(jīng)理人）在組織扁平化的趨勢下，組織內(nèi)部需要，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色不同，他們對組織都很重要。管理者是思考型，行動型；領(lǐng)導(dǎo)者是直覺論者，對別人的感覺和需求都很敏感。管理者希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)者要得是改變，興奮，這兩者可能彼此水火不容，但你必須兩者都有，才能有效管理一家公司。由于，歷史背景文化背景思想背景等原因，東方的指的領(lǐng)導(dǎo)者與西方所指的領(lǐng)導(dǎo)者也有著明顯的區(qū)別，東方的領(lǐng)導(dǎo)者屬于家長式的，要求下屬忠誠、負(fù)責(zé)、順從等；而西方的領(lǐng)導(dǎo)者則強(qiáng)調(diào)是成人式的，要求授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識等。

調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)“類型與風(fēng)格”

一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格一盤有五類：放任型、溫情型、*型、中庸型和整合型。放任型：不關(guān)心部屬情況，也不關(guān)心單位業(yè)績，一切交由部屬處理；溫情型：太注重與部屬人際關(guān)系，為維持良好的人際關(guān)系，對部屬信任，不采取嚴(yán)格要求及管制，決定事情都會征得部屬同意；*型：一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，嚴(yán)格管制部屬一舉一動，所有事情都由自己下達(dá)命令，唯恐部屬犯錯誤；中庸型：對人際與生產(chǎn)力同樣重視，但為了取得二者間平衡，往往采取折衷辦法，而未能發(fā)揮部門最大力量；整合型：透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，兼顧人情與績效使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大效用。不管部屬成熟度高低工作類型如何，整合型領(lǐng)導(dǎo)是最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的情形和需求可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)企業(yè)并培養(yǎng)和擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力。

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，領(lǐng)導(dǎo)力并不是權(quán)力，而是影響力，你能影響部屬的形為，你就有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力常常會表現(xiàn)在：你是否經(jīng)常一時(shí)地滿足上級的需求，而失去了部屬的向心力；你的人格、能力、人際關(guān)系是否贏得部屬尊重；你是否愿意花時(shí)間關(guān)心部屬工作以外的事情；你是否會耐心聽完部屬發(fā)言后才表達(dá)意見；部屬心目中，你是否值得信賴；你都是怎么做的，你對部屬有無影響力，就決定在你是怎么做的。

領(lǐng)導(dǎo)力來自：建立愿景，深度溝通，激勵團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)隊(duì)員。管理不等于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)代主管必是管理者，必須通過計(jì)劃、管制、規(guī)章……維持部門績效。必須能激發(fā)部屬的意愿，創(chuàng)意、潛能改善目前的工作方法，工作品質(zhì)，你的領(lǐng)導(dǎo)也在期望著你。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)通常是通過部門與團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的，一個(gè)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的部門，是什么樣，部屬能一致地朝著你帶領(lǐng)的方向前進(jìn)，部屬對自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力，部門能否實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作體現(xiàn)強(qiáng)大的凝聚力，部屬是否愿意挑戰(zhàn)難度高的目標(biāo)等等，都是靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力要影響。個(gè)人力與領(lǐng)導(dǎo)力互促“團(tuán)隊(duì)力”

那么，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力既然通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)，那么，團(tuán)隊(duì)力量來自何處？人的價(jià)值，除了具有獨(dú)立完成工作的能力外，更重要的是賦有和他人共同完成工作的能力。這是團(tuán)隊(duì)力量的根源，也是人類無盡的寶藏。上天賦予我們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的本能外，一個(gè)形成的團(tuán)體，它對構(gòu)成團(tuán)體的份子，能發(fā)揮影響力，影響力就是團(tuán)隊(duì)力量的來源。團(tuán)隊(duì)具有的影響力主要表現(xiàn)在，規(guī)范、團(tuán)隊(duì)的期望、人員之間互動、資訊共享、凝聚力等方面。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力必須要使團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解共同的目標(biāo)、情報(bào)共享，成員在不同的領(lǐng)域具有特殊天才，具有容易溝通，互動的環(huán)境，以及共同的價(jià)值觀及遵守一定的規(guī)范。

領(lǐng)導(dǎo)者要使成員對團(tuán)隊(duì)有歸屬感，給予團(tuán)隊(duì)一個(gè)特殊的命名，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責(zé)任，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)回饋、總結(jié)，要想充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的績效，你必須帶動這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何帶動一個(gè)績效卓越的團(tuán)隊(duì)。而擁有卓越績效的團(tuán)隊(duì)也必須依靠帶動團(tuán)隊(duì)自尊、建立良好規(guī)范、給予適當(dāng)?shù)莫剟?、授?quán)及支持、關(guān)懷、建立有效的管理流程等來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)互動產(chǎn)生的積極功能是你與部屬個(gè)別溝通無法替代的，更能激發(fā)部屬更大的潛力，創(chuàng)造令人稱羨的績效。只有我們的績效贏得了競爭優(yōu)勢，這種績效才有價(jià)值。

高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求的領(lǐng)導(dǎo)，最能贏得部屬的尊敬與懷念同理心。你對部屬有些要求，反過來，部屬對你也會有要求，但不是什么事情都順著部屬的意思去做，你要站在對方立場了解他的狀況，再決定是否堅(jiān)持或調(diào)整變化你的要求。除了情報(bào)之外，你還要讓部屬了解單位未來發(fā)展方向。任務(wù)及目標(biāo)，同時(shí)你要讓部屬清楚地知道你對他的期望及培養(yǎng)他的方向。“要求性”“同理心”“狀況共享”的前提，信賴是部屬相信跟隨你是正確的，是愿意向你說心里話，不管你做出任何決定，部屬相信你考慮過他的立場。

相信你已十分清楚每句話都和培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，你只要付出行動，你必將成為有領(lǐng)導(dǎo)力的主管透過期望增強(qiáng)你的影響力人類的行為不是受經(jīng)驗(yàn)的影響，而是受期望影響期望的領(lǐng)導(dǎo)者要先能洞悉每位部屬的長處、弱點(diǎn)期望的領(lǐng)導(dǎo)不能只停留在概念的階段。你的期望能落實(shí)在每位部屬身上，你能親眼看到他們在進(jìn)步。

有效“激勵部屬”強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)揮關(guān)鍵在于部屬能否心領(lǐng)神會并有效執(zhí)行你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技巧，而有正向的激勵部屬，讓他們的績來來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的環(huán)節(jié)。激勵是指引自己達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的驅(qū)動力，這個(gè)驅(qū)動力讓你更愿意積極地投入，讓你變得更有雄心及創(chuàng)意，激勵能提升你的績效。簡單來講，績效=激勵×能力，領(lǐng)導(dǎo)者要讓激勵產(chǎn)生最大的績效，除了提升激勵驅(qū)動力外，同時(shí)也要提升部屬的能力。激勵部屬時(shí)，也應(yīng)協(xié)助部屬除去工作中的障礙，改善工作流程，給部屬充分的訓(xùn)練以增進(jìn)部屬能力，讓部屬發(fā)揮最大的效用。激勵A(yù)的方法不

能激勵B，同一人也需改變不同的激勵方式，變有限資源的利用會成為部屬感到不平時(shí)抵消激勵作用的有效方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須突破挑戰(zhàn)，才能持續(xù)地激勵部屬，帶動部門的高昂士氣。

你的激勵策略是時(shí)適地滿足部屬不同的需求以激勵部屬，獎勵部門贊同的行為經(jīng)由日常的管理方式激勵部屬，擬定一些獎勵辦法激勵部屬并喚起部屬的需求策略。

對于很多領(lǐng)導(dǎo)而言，所帶領(lǐng)導(dǎo)的不少部屬缺乏工作上的知識、能力、意愿，這就造成了人的問題需要領(lǐng)導(dǎo)者用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力來解決。在探索形成原因上，必須從更寬闊的角度去探究，找出關(guān)鍵原因及核心問題這也是處理人的問題步驟中最艱難的地方。處理部屬需求不滿最重要的是誠懇地關(guān)心部屬、聆聽部屬訴求、協(xié)助排除需求不滿的障礙，排除因狀況了解不清而造成的誤解。

部屬個(gè)人情緒上的問題也會層出不窮，其實(shí)和我們處理其它事務(wù)的問題解決步驟一樣，如，針對部屬的不平、不滿情緒在解決時(shí)主要就需要通過：

1、每月制造一次全體員工溝通的場合；

2、委托他人代替主持會議；

3、直接與部屬面談等方式來解決。

領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要面對很多的問題與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，但只要通過修煉，尋找到適合的方法，提高解決問題的能力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，并通過與其它部門協(xié)調(diào)解決能力與意愿問題，隨時(shí)能提醒自己對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與積累，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就會在潛移默化中得到有效提升

第五篇：如何培養(yǎng)新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者

如何培養(yǎng)新時(shí)代的優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者

濤濤國際卓世杰

進(jìn)入二十一世紀(jì)，政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化與科技皆快速進(jìn)步，時(shí)代展現(xiàn)出一個(gè)全新的面貌。處在這個(gè)新時(shí)代中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有無窮的機(jī)會，但相對的也有很多挑戰(zhàn)。在目前這個(gè)競爭激烈的社會中，企業(yè)想要有卓越的表現(xiàn)，只有好的管理人員和執(zhí)行人員是不夠的，出色的領(lǐng)導(dǎo)者才是企業(yè)真正需要的。深具遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榻M織制定發(fā)展的遠(yuǎn)景、激發(fā)員工的潛力，在激烈的競爭中扭轉(zhuǎn)乾坤，帶領(lǐng)企業(yè)在全球化的新時(shí)代中達(dá)到更高的境界。

在面對日新月異的科技創(chuàng)新與進(jìn)步、日漸高齡化的人力資源以及工作場所與性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備更高的能力才能帶領(lǐng)眾多員工披荊斬棘、沖出復(fù)雜的重圍。因此企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)人的能力有了更高的要求。下面來看看新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的特質(zhì)與能力：

一、專業(yè)知識與能力

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要熟悉組織內(nèi)部的運(yùn)作，更必須要隨時(shí)提高警覺，注意外在環(huán)境的變化，如果領(lǐng)導(dǎo)者具有高度的專業(yè)能力，他的直覺判斷就會非常敏銳，結(jié)合專業(yè)能力和正確的判斷，處理事情有條不紊，企業(yè)不僅能夠有序發(fā)展，即便是陷入危機(jī)時(shí)也能轉(zhuǎn)危為安。

二、教導(dǎo)的熱情與胸襟

具備專業(yè)知識與技能的領(lǐng)導(dǎo)者必須適時(shí)的給予員工必要的指導(dǎo)，教導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的，領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意傳授知識、分享見解和經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助員工成長和發(fā)揮創(chuàng)意。借助領(lǐng)導(dǎo)者高人一等的專業(yè)知識與能力，透過指導(dǎo)啟發(fā)員工的智慧，締造彼此雙贏的局面，為企業(yè)創(chuàng)造更多新的契機(jī)。

三、誠實(shí)正直的人格

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備崇高的道德價(jià)值觀，要有誠實(shí)正直的人格，做到“言出必行”。無論是在生活的態(tài)度上或是業(yè)務(wù)的執(zhí)行上都必須時(shí)常檢視反省是否有依照承諾完成該做的事，誠實(shí)正直的人格對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，就如同質(zhì)量對產(chǎn)品的重要性一樣。因此無論是在人前人后，都必須說到做到，保持誠信無欺且言行一致的態(tài)度，這樣才能與他人建立彼此互相信賴的關(guān)系。

四、自信與睿智

領(lǐng)導(dǎo)者必須透過自信來說服目標(biāo)和決策的正確性，有足夠的智慧搜集、整合、解讀大量的信息，以創(chuàng)造愿景、解決問題、做出正確的判斷與決策，領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)時(shí)檢視決策過程，具備敏銳的洞察力，靠智慧來結(jié)合環(huán)境的變化調(diào)整步伐，不墨守成規(guī)。

五、自我尊重并尊重他人

領(lǐng)導(dǎo)者謙卑為懷并尊重他人、放下身段與傲慢，將別人的尊嚴(yán)視同自己的尊嚴(yán)，并且信任部屬和員工，懂得充分授權(quán)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿意相信別人，或者沒有給部屬充分發(fā)揮的機(jī)會，就會造成彼此間的不信任、缺乏認(rèn)同感，這樣會導(dǎo)致部屬工作情緒低迷、效率低下，企業(yè)無法長治久安。

六、強(qiáng)烈的企圖心

新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者必須是高瞻遠(yuǎn)矚的，充滿積極主動的活力，有著影響他人和領(lǐng)導(dǎo)他人的企圖心，表現(xiàn)出愿意承擔(dān)重任的意愿。無私和堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠獲得部屬的支持，杰出的企業(yè)家無論時(shí)代的浪潮和脈搏如何改變，都保持一顆永不止步、不斷向前的心，企業(yè)也才能實(shí)現(xiàn)不斷的超越。

七、有效的時(shí)間管理

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往業(yè)務(wù)繁重，如果無法做到有效的時(shí)間管理，不僅會延宕自己的時(shí)間，部屬甚至整個(gè)企業(yè)的工作也會變得混亂，進(jìn)而變成一個(gè)惡性循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者會因此無法進(jìn)行周全的思慮和做出正確的決策。因此，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善用時(shí)間，掌控自己的行程，避免工作混亂和沒效率，既害苦自己，也折騰員工，造成將帥無能累死三軍的窘境。

八、圓潤的處世態(tài)度

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織將回歸以“人性”為核心的領(lǐng)導(dǎo)，科技為表，人性為里，表里合一，組織才能發(fā)揮功效。因此，新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)必須具有圓潤的處世態(tài)度，能充分與別人進(jìn)行意見溝通及互助合作，耐心的傾聽別人的聲音，具有人情味、活潑熱心、保持幽默，破除頭銜、角色與地位的隔閡，隨時(shí)關(guān)懷別人，了解員工的需求，適時(shí)傳遞溫暖，營造出團(tuán)隊(duì)和諧的氣氛，才能提升工作的效率。

九、跨領(lǐng)域的思考模式

在這個(gè)不確定的年代，為了適應(yīng)快速變遷的競爭形勢，企業(yè)必須有全球化、風(fēng)險(xiǎn)承受度高的領(lǐng)導(dǎo)者，為了增加個(gè)人的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者除了領(lǐng)域內(nèi)的知識與技能外，還要博學(xué)多聞、見多識廣，廣泛的涉獵各個(gè)領(lǐng)域的知識，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值。

十、彈性、靈敏、高EQ

領(lǐng)導(dǎo)者必須是彈性的、靈敏的，知道轉(zhuǎn)變的需要，并實(shí)時(shí)做調(diào)整，行動力強(qiáng)，不被傳統(tǒng)與模式所束縛。具有高EQ和自我認(rèn)知，能夠從錯誤中學(xué)習(xí)，善于傾聽并說服他人，具有接納與支持別人意見的肚量，了解自己的部屬，也讓部屬知道關(guān)心之情，對員工的表現(xiàn)能夠公開表示嘉許與勉勵，這就是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

從全球化的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者與接班人嚴(yán)重短缺是企業(yè)界一致的隱憂，也就是重要的位置太多，但符合條件的人太少。研究顯示，人才爭奪戰(zhàn)意味著許多在位的領(lǐng)導(dǎo)者在退休時(shí)，下一個(gè)世代沒有足夠的人才來接替他們的位置與工作，這代表企業(yè)人才出現(xiàn)嚴(yán)重短缺的情況，人才庫中沒有足夠的人具備在這瞬息萬變的時(shí)代靈活應(yīng)變的技能。事實(shí)上，企業(yè)在尋找的都是相同特質(zhì)的人選，因此在青黃不接的幾年內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)人才的供應(yīng)有限，全球人才爭奪戰(zhàn)已是不可避免的趨勢，但人才并非依靠砸錢攬才就能獲得承銷，更好的方式無疑是從內(nèi)部挖掘培養(yǎng)。

企業(yè)在培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，往往會經(jīng)過四個(gè)過程：

從內(nèi)部挖掘并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)長期、系統(tǒng)的過程，由于候選領(lǐng)導(dǎo)人未來要帶領(lǐng)企業(yè)未來的發(fā)展，因此在每一個(gè)過程都要盡量做到完美。

一、評選

企業(yè)對于新時(shí)代的接班人都會有一套評選的機(jī)制。當(dāng)企業(yè)從組織內(nèi)部人員中篩選適合的人才時(shí)，一般的情形是按照企業(yè)原有職位的高低。內(nèi)部成員依照績效表現(xiàn)和考核，逐漸

晉升到更高階的職位，而當(dāng)企業(yè)需要新的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，當(dāng)時(shí)最高職位者也就自然而然成為新領(lǐng)導(dǎo)人。這是一套有規(guī)則可循的評選方式。在每一個(gè)階段中，唯有通過評量考核標(biāo)準(zhǔn)的人才有晉升的機(jī)會，而逐漸爬上高階層管理人職位的人，其對組織的環(huán)境背景、運(yùn)作模式也已經(jīng)非常熟悉，經(jīng)過評選過程所產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)人也能得到下屬的支持。這是內(nèi)部自行產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)點(diǎn)，是通過外部挖掘人才所不具備的。

二、溝通

企業(yè)有時(shí)候會根據(jù)組織成員的表現(xiàn)、學(xué)歷和經(jīng)歷的內(nèi)容，針對組織內(nèi)某些特定人才進(jìn)行觀察，視為未來接班人的選擇考慮。在進(jìn)行選定人才的培訓(xùn)之前，組織對選定之人進(jìn)行雙向的溝通，傳達(dá)組織對他們的期許和未來發(fā)展的規(guī)劃，征詢選定人才的意愿，而非以強(qiáng)制的方式要求特定人選的加入，以免和他們自己的生涯規(guī)劃相沖突而失去為組織付出的意愿。接下來進(jìn)一步溝通彼此希望的訓(xùn)練方式，對特定的人使用最適合他的訓(xùn)練方式，制定出一套量身定做的培訓(xùn)方式，以期為組織的未來做最好的規(guī)劃。

三、訓(xùn)練

新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的訓(xùn)練方式主要著重在順應(yīng)全球化大環(huán)境的改變，將選定的人才進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，海外派遣與輪調(diào)工作地點(diǎn)或許是最有效的方式。因?yàn)榄h(huán)境的變遷快速，新時(shí)代全球領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有快速在新環(huán)境里適應(yīng)的能力，并且能敏銳觀察環(huán)境的變化而做出適當(dāng)?shù)臎Q策。海外派遣與輪調(diào)工作地點(diǎn)不但能讓選定的人才學(xué)習(xí)對不同文化背景的人應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)方式、如何與不同觀念的人進(jìn)行溝通，還了解全球化可能面臨的問題，并試著做出可能的解決方案。在新時(shí)代里，專業(yè)能力已經(jīng)是必備條件，組織內(nèi)的成員人人均有他們自己的專業(yè)能力，但如何整合與協(xié)調(diào)，就必須運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)人的智慧了。因此，在專業(yè)條件具備的前提下，在不同的環(huán)境里訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者最能夠培養(yǎng)出他們整合與協(xié)調(diào)的能力。

四、結(jié)果評估

訓(xùn)練完成后，通過重重考核的人就有機(jī)會成為新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，他們的表現(xiàn)也必須接受企業(yè)的評估。企業(yè)將評估在訓(xùn)練前所期望達(dá)到的效果是否和現(xiàn)在的表現(xiàn)一致。企業(yè)可以藉由評估新領(lǐng)導(dǎo)人上任后的營業(yè)績效、組織成員的滿意度調(diào)查、企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的形象指標(biāo)等等來對領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)進(jìn)行評估，確保訓(xùn)練方式的效果，以及是否與預(yù)期達(dá)成的培訓(xùn)目的相符合。

領(lǐng)導(dǎo)者的挑選及培訓(xùn)并非一蹴而就，要在眾多員工中精挑細(xì)選值得栽培的人才，他必須是熟悉企業(yè)經(jīng)營方針、公司運(yùn)作的流程和預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)，也必須千錘百煉、經(jīng)得起一切的考驗(yàn)。下面就以GE對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)進(jìn)行分析探討。

美國通用電氣公司（GE）是位居世界500強(qiáng)的超大型企業(yè)集團(tuán)，它的成功首先是多元化業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、復(fù)合型多元化人才的成功。GE造就很多優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)公司中有168家的CEO曾在GE工作過。GE最擅長的事情就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，那么，GE是如何選人、招人和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的？

一、培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，首先是招募人才，就像大學(xué)要從全國的高中挑選最好的學(xué)生那樣，GE也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)的。其次，GE創(chuàng)建強(qiáng)有力的業(yè)績文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)績成果。第三，GE強(qiáng)調(diào)共享的價(jià)值觀，包括堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、追求變革把事情做得更好。

第四，GE努力為員工提供優(yōu)異表現(xiàn)的機(jī)會。GE高層提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，讓員工去從事更多更重的工作，而員工從來沒有想到會有這么多的機(jī)會。GE確立責(zé)任制度，如果你負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，你就要對此負(fù)責(zé)到底。第五，GE有一套培育人才制度，透過這樣的程序來進(jìn)行業(yè)績評估和升遷前景評估，獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。

二、從哪里招，招什么樣的人？

GE有20多項(xiàng)主要營業(yè)業(yè)務(wù)，在全球有30萬員工，在156個(gè)國家開展經(jīng)營，一切都始于雇傭好的人才。GE人才儲備主要利用大學(xué)招聘，每年招聘4000多人參加GE的管理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)，兩年干訓(xùn)計(jì)劃，在4個(gè)以上不同崗位工作。這些年輕人邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)里工作，同時(shí)有機(jī)會與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。培訓(xùn)及交流的好處是除了獲得業(yè)務(wù)能力的全面提升以外，還為年輕人擴(kuò)展管理思路及有利于其建立良好的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而面向更高層次的工作要求。

關(guān)于GE招人標(biāo)準(zhǔn)，GE喜歡那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。選擇聰明的人，是因?yàn)楫?dāng)決策失誤時(shí)，聰明的人會適時(shí)提醒。強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，是因?yàn)檫@種人最想成就一番事業(yè)，并且這類人從小到大都透過成就促進(jìn)自身成長，無論遇到什么挑戰(zhàn)，都挺身而出，不管需要做什么，都會努力去做，并做得更好、更快，因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在的驅(qū)動力。當(dāng)然，如果無法找到太多這些類型的人的話，GE也會降低標(biāo)準(zhǔn)，找那些不是非常聰明但有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。有強(qiáng)烈的進(jìn)取心的人對公司的發(fā)展非常重要，因?yàn)樗麄兘弑M全力，從來不會滿足于剛剛好。而那些很聰明但沒有事業(yè)心的人，GE從來都是很謹(jǐn)慎的使用，因?yàn)檫@類人可能不但不能幫助企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，反而會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取精神。而不聰明又沒有進(jìn)取心的人，根本不在GE的考慮范圍。

三、如何定義和考察人才

作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，GE更愿意培養(yǎng)全面的管理型人才，所以GE喜歡那些勤奮學(xué)習(xí)、知識面廣且有深度的人才。對人員潛力的判斷表現(xiàn)在多方面：對人員進(jìn)行評估的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)驗(yàn)、才智以及衡量出這個(gè)人的能力是否能夠勝任更大、更復(fù)雜的工作；在數(shù)據(jù)極其繁多以致讓人束手無策的時(shí)候，是否能夠應(yīng)付；在缺乏數(shù)據(jù)、缺乏信息的時(shí)候，是否能夠使局勢明朗化；在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)能否作出正確的判斷??這些情況在很多時(shí)候都依賴于才智，但也需要應(yīng)付復(fù)雜局面的能力。在考察員工經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，GE不僅僅只是考察員工所接受的教育，還包括其閱歷、業(yè)績記錄，因?yàn)轭A(yù)測未來是否成功的最好方式是看其過去的成功記錄。另外，GE會考察其領(lǐng)導(dǎo)才能，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)際上是你怎樣把你的觀點(diǎn)傳達(dá)給更多的聽眾，并影響更多的人，包括其他部門的人。

四、學(xué)習(xí)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)績

相對于學(xué)習(xí)，更重要的是業(yè)績。GE的員工，一旦進(jìn)入公司，不管是來自哈佛大學(xué)，還是一個(gè)不起眼的小學(xué)校的畢業(yè)生，現(xiàn)在的表現(xiàn)比過去的經(jīng)歷更重要。當(dāng)然GE也告訴員工要正確看待成長。有很多人把成長看做跟升遷有關(guān)，但想得到提升，就得學(xué)習(xí)。如果你想有作為、想完全發(fā)揮自己的潛能、比人們所期望的成長更快，那你就要加倍學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績，這就是GE關(guān)于學(xué)習(xí)與業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。

好的主管絕非天生，是必須經(jīng)過正確學(xué)習(xí)，建立正確的認(rèn)知與對內(nèi)、對外的待人處事技能，才能適當(dāng)?shù)刈龊弥匦露ㄎ慌c角色轉(zhuǎn)換以及能力提升，運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)與管理技巧，幫助團(tuán)隊(duì)建立更大的價(jià)值。所有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人如英特爾前CEO安迪·格羅夫、GE的前CEO杰克·韋

爾奇等，最突出的成就就是建立人才蓄水池，并親身培養(yǎng)組織所有層次的領(lǐng)導(dǎo)人，為組織的成功做出巨大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有通過分享他們的管理理念和真實(shí)的經(jīng)歷，培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人，才能將他們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和組織的目標(biāo)完美結(jié)合起來。

而對于那些未來的領(lǐng)導(dǎo)者或渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人來說，不能終日坐在主管的寶座上，更應(yīng)該親自走到前線與員工、客戶直接接觸洽談，和員工積極互動，領(lǐng)導(dǎo)者必須謙虛，承認(rèn)自己不是萬能的，必須借助員工的智慧和能力，必須認(rèn)識到四分五裂的組織是無法提供高效能的績效，派出階級制度，創(chuàng)造更圓潤靈活且流暢的管理系統(tǒng)。這個(gè)管理系統(tǒng)是建立在通力合作、互相尊重的關(guān)系上，這是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者必須肩負(fù)的神圣使命，創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者是可以培養(yǎng)磨練出來的，只要你想并且為之付出努力，你也可以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

文章摘自濤濤國際月刊《濤光養(yǎng)慧》，轉(zhuǎn)載請出名出處！