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澳拜客牛排店的生意經(jīng)

原文載于2007年12月《商業(yè)評論》“第一體驗”欄目下的“服務(wù)管理”類別，參考網(wǎng)址：#

澳拜客之所以要高速增長，既不是害怕股價下跌，也不是一味想多開店，而是為了員工。

澳拜客牛排店的生意經(jīng)

克里斯?沙利文（Chris T.Sullivan）

作者簡介：克里斯.沙利文（chrissullivan@outback.com），澳拜客牛排連鎖餐廳（Outback Steakhouse Incorporated）創(chuàng)始人，曾任公司CEO，現(xiàn)任董事長。該公司總部位于佛羅里達(dá)州坦帕市（Tampa Florida）。

1988年3月，我和三位朋友在佛羅里達(dá)州的坦帕市（Tamper，F(xiàn)lorida）開辦了第一家澳拜客牛排店（Outback Steakhouse）。當(dāng)時，我們只是希望生意能夠紅火起來，隨后能在附近增開幾家連鎖店，弄得好的話或許還能開幾家其他類型的餐館。未料想，自打我們這家澳大利亞風(fēng)味的連鎖餐廳開業(yè)后，公司發(fā)展就勢如破竹，到2005年已經(jīng)大約有900個店面，而且還在繼續(xù)擴(kuò)張。此外，我們還投資了約300家概念餐廳，使其成為我們公司旗下的品牌。這樣的增長并非偶然，當(dāng)然，也出乎我們最初的預(yù)期。我們這幾個創(chuàng)始人都是從各連鎖店的基層做起的，深知這行的競爭有多么殘酷。因此，我們當(dāng)初只是想開少數(shù)幾家餐館，在確保贏利的同時有富余的時間打打高爾夫球，還能經(jīng)常到坦帕灣的海灘上去享受一下生活，而不必像大多數(shù)連鎖餐廳的經(jīng)營者那樣整日勞碌。此外，如果澳拜客發(fā)展規(guī)模過大，我們可能就無法確保按自己的方式經(jīng)營餐廳了。然而不久，我們曾工作過的多家連鎖店里的老同事就開始躍躍欲試，競相申請入伙，希望自己也能獨立經(jīng)營一家澳拜客餐廳。

如今，澳拜客牛排連鎖集團(tuán)（Outback Steakhouse Incorporated）增長勢頭迅猛。僅在2004年一年里，我們就新開了大約120家餐廳。對大多數(shù)連鎖店來說，這樣的增長可能會對公司的凝聚力造成致命的威脅；但對于我們公司來說，情況卻恰恰相反：澳拜客之所以要高速增長，既不是害怕股票在華爾街遭遇滑鐵盧，也不是一味想把餐廳開到更多顧客的家門口，而是因為——若非如此，公司就將是一盤散沙。餐廳數(shù)量的增長使我們能夠?qū)T工信守承諾，因為他們都希望能和當(dāng)年的我們一樣獲得自己創(chuàng)業(yè)的機會。我們的承諾是，他們可以在澳拜客及其子品牌的大家庭中成就一番事業(yè)，這些品牌包括Bonefish Grill、Carrabba’s、Italian Grill、天堂起司漢堡餐廳（Cheeseburger in Paradise）、法蘭德斯皇朝牛排屋（Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar）、Lee Roy Selmon’s、Paul Lee’s Chinese Kitchen以及Roy’s。為了留住員工，我們提供了良好的工作條件，而如果有人還希望自己當(dāng)老板，我們也提供這樣的機會，事實證明，這樣做有利于企業(yè)的發(fā)展。我們認(rèn)為，降低員工的倦怠率，是降低工作失誤率和客戶流失率的前提。確實，員工的忠誠，為他們創(chuàng)造我們所允諾的發(fā)展空間。

2004年，我們的銷售增長了20.1%，員工隊伍擴(kuò)大了15.9%，在實現(xiàn)高速增長的同時我們也沒有錯失重點、放松控制。對于一家有著17年歷史的公司來說，這并不容易。我們是如何做到的？簡而言之，我們創(chuàng)建了一種依賴基層的組織模式：由店長制定大部分決策，并為此自負(fù)盈虧。這些店長幾乎都是澳拜客內(nèi)部層層提拔上來的，他們既做過直接服務(wù)顧客的工作，也做過后臺服務(wù)。他們將工作中積累的經(jīng)驗傳授給員工，并向他們灌輸我們的“原則和信念”（principles and beliefs）。當(dāng)這些店長被調(diào)到Carrabba’s、Roy’s或澳拜客旗下其他品牌的餐廳時，自然也把自己對澳拜客核心價值觀和實踐的理解傳播了出去。例如，保羅.艾弗里（Paul Avery）在1989年加盟澳拜客時還只是一家連鎖餐廳的店長，后來一直晉升到首

席運營官（COO）的職位。隨著他的晉升，我們的原則和信念也得到了廣泛傳播。

只要澳拜客能繼續(xù)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并提拔合適的人才，我們即使是公司最偏遠(yuǎn)的分店也不會偏離創(chuàng)始人制定的標(biāo)準(zhǔn)；我們四位創(chuàng)始人如今仍然積極地參與公司事務(wù)。而且，只要澳拜客不斷進(jìn)行地域的開拓和理念的創(chuàng)新，它無疑就能吸引并留住在公司內(nèi)部成長起來的大量敬業(yè)而進(jìn)取的管理人才。

堅守信念

我們常用“動蕩期”來描述公司在20世紀(jì)90年代的經(jīng)歷，當(dāng)時我們已擴(kuò)展到20家連鎖店，情況也開始發(fā)生了變化。我們四位創(chuàng)始人都是美國人——鮑勃.巴沙姆（Bob Basham）曾長期擔(dān)任COO，現(xiàn)在是副董事長；蒂姆.甘農(nóng)（Tim Gannon），公司總廚兼高級副總裁；特魯?shù)?庫珀（Trudy Cooper），裝飾設(shè)計總監(jiān)及培訓(xùn)副總裁；還有我自己。我們四人都感到，公司的運營似乎正在脫離我們的控制。一批批新員工的涌入帶來了大量經(jīng)驗，同時也帶來了他們在其他餐廳工作時養(yǎng)成的許多壞習(xí)慣。我請我的一位朋友湯姆.德科蒂斯（Tom Decotiis）為我們編制一些員工測試和培訓(xùn)的材料。德科蒂斯當(dāng)時在科羅拉多的斯普林斯（Colorado Springs）工作，是一位管理顧問。他在編制材料的同時還就我們公司的核心理念發(fā)起了一場為期9個月的調(diào)查。我們知道澳拜客秉承的是以人為先的理念。但我們也不得不承認(rèn)，這里的“人”畢竟分成不同的幾大類——包括我們的供應(yīng)商、合伙人（店長和區(qū)域性業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）、顧客、員工和社區(qū)居民。最后我們決定，對這人一視同仁，沒有任何一類人可以凌駕于他人之上，就算是顧客也不行。我們的理由是，如果其他所有群體都能獲得周到的服務(wù)，顧客自然也會覺得滿意。

于是，我們撰寫了一套公司章程，并將其下發(fā)給各個門店的店長。制定這些章程事先并未征求他們的完全認(rèn)同，而在執(zhí)行過程中我們也是讓他們自行決定，應(yīng)該在何種程度上采納我們的原則和信念，例如“對事嚴(yán)格，對人寬厚”和“質(zhì)量第一，成本第二”等。我們不希望把這些信條強加給店長，因為我們對他們有信心，相信他們比我們這些身處總部的人更加懂得經(jīng)營之道。

之后我們開展了一場隨機但有序的試驗。1993年，我們針對公司的章程進(jìn)行了一次民意調(diào)查，讓員工用6分制就各自餐廳對澳拜客原則和信念的執(zhí)行程度打分。有趣的是，對于“公司的‘原則和信念’是我們餐廳的精神航標(biāo)”這一判斷，表示“最強烈贊成”的時薪制員工，其離職率是表示“最強烈反對”的員工的一半。在員工對此表示“強烈贊成”的餐廳中，聲稱愿意再次光顧則是其他餐廳的5倍。而且，此類餐廳的收入比其他餐廳高8.9%，現(xiàn)金流高26%，稅前利潤高48%。此前，這些信條只不過是我們的個人信念，但這項調(diào)查證實了他們的寶貴價值。不用說，現(xiàn)在這些原則和信念已經(jīng)成為澳拜客餐廳的管理者必須奉行的準(zhǔn)則。

雖然我們要求大家遵守這些原則和信念，但其中最重要的一條還是“不要墨守成規(guī)，只求恰到好處”。它原本是我們對顧客做出的承諾——如果顧客想讓我們把牛排切成30塊，我們也會照做——但它同時也是貫徹于整個組織的一種態(tài)度。我們幾乎所有的創(chuàng)新都是從各家餐廳涌現(xiàn)出來的，發(fā)起人常常就是我們的服務(wù)人員或后廚員工。他們可以向餐廳店長提出他們的點子，后者則加以試行。如果員工推薦的菜式或流程改革獲得成功，店長——我們稱之為“執(zhí)行合伙人”（managing partner）——就會將這個創(chuàng)意匯報給自己的區(qū)域經(jīng)理，也就是我們的“合資合伙人”（joint venture partner）。合資合伙人管理著一個地區(qū)或區(qū)域的10到20家餐廳，他們會在自己轄區(qū)內(nèi)的餐廳嘗試推廣新的創(chuàng)意。如果該創(chuàng)意是有關(guān)食品創(chuàng)新的，它可能會被提交給公司的食品技術(shù)部，做進(jìn)一步的改進(jìn)。如果創(chuàng)意達(dá)到了公司標(biāo)準(zhǔn)，我們就將其實施方法制作成視頻和其他類型的資料，然后分發(fā)給別的合資合伙人。這些合伙人可自行決定是采納還是拒絕。在大多數(shù)情況下，某項創(chuàng)新要成為全公司的一項標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必須贏

得多數(shù)執(zhí)行合伙人的支持。比如我們的“路邊外賣”（curbside takeaway）服務(wù)就是以這種方式誕生的，我將在下文中談到這一點。

采用“執(zhí)行合伙人”和“合資合伙人”這樣的頭銜并非為了擺噱頭。實際上，它們簡單明了描述了人們在組織中的角色和關(guān)系。執(zhí)行合伙人大部分是從時薪制員工做起的，提拔到這個崗位上后，他們每個人都必須投資2.5萬美元。這倒并不是因為澳拜客需要他們的資金，而是因為這筆財力上的投入將促使他們更加盡職盡責(zé)地打理他們即將負(fù)責(zé)的餐廳。另外他們還要簽訂一份五年期的合同，獲得約1000股的限制性股權(quán)。這些股權(quán)只有到合同期滿時才能兌現(xiàn)，目的是確保五年期滿時，他們每個人手中的股票價值都達(dá)到10萬美元左右。作為他們工作的回報，執(zhí)行合伙人可以從自己餐廳每年創(chuàng)造的現(xiàn)金流中提留10%。大多數(shù)店面的年銷售額都超過300萬美元，所以執(zhí)行合伙人一年的總收入通常在12萬美元以上。到第五年年末，我們會邀請成功的店長（大約有95%會獲得成功）同原來的餐廳續(xù)約或者去管理另一家餐廳，也許是澳拜客的連鎖店，也許是我們旗下的其他概念餐廳。

澳拜客的合資合伙人大約有60位，他們每人必須投資5萬美元。作為回報，他們有權(quán)在執(zhí)行合伙人提取10%的現(xiàn)金流之后，再從自己管轄的區(qū)內(nèi)所有餐廳剩余的現(xiàn)金流中提留10%。執(zhí)行合伙人主要關(guān)注餐廳運營和社區(qū)關(guān)系，而合資合伙人的工作重心則是要監(jiān)督各個餐廳的績效、尋找并建設(shè)新店、控制質(zhì)量，物色和培養(yǎng)新的店長、執(zhí)行合伙人以及像他們自己這樣的合資合伙人。無論執(zhí)行合伙人和合資合伙人的財務(wù)績效有多么出色，他們都必須先物色并培養(yǎng)出值得提拔的下一級管理者，才能得到進(jìn)一步提升，或者繼續(xù)擴(kuò)張。我們公司的員工總數(shù)超過8萬，但合資合伙人是介于總部6位高管和各家餐廳執(zhí)行合伙人之間的唯一管理層。

實際上，合資合伙人和執(zhí)行合伙人就構(gòu)成了我們的人力資源部；在總部，除了有一些行政管理人員同員工薪酬管理服務(wù)商和保險服務(wù)公司打交道之外，我們就沒有其他的人力資源管理人員了。這是因為，我們希望我們的管理者能對自己的錄用決策直接負(fù)責(zé)，并且在面試求職者時牢記這一責(zé)任。要知道，一位不稱職的洗碗工可能會讓其他人的日子都不好過。與自己聘用的人朝夕相處還能讓我們的合伙人熟悉員工的問題和需求，這樣，他們就不會為某位邊讀大學(xué)邊打工的員工在一個星期內(nèi)安排4個以上的班次了。如果某家餐廳的生意不景氣，我們希望其所在地區(qū)的合資合伙人能了解，是不是因為店長的個人生活出了問題。我們有時會委派一位共同執(zhí)行合伙人，協(xié)助解決問題。大多數(shù)情況下，局勢都會逐漸好轉(zhuǎn)。雖然合資合伙人和運營高管偶爾會對表現(xiàn)欠佳的執(zhí)行合伙人給予留任察看的處罰，但新員工卻沒有試用期，因為我們希望，他們從上班第一天起就把自己視為澳拜客的一員。

管理“周轉(zhuǎn)率”

餐飲業(yè)有三種類型的“周轉(zhuǎn)率”（turnover）--顧客的周轉(zhuǎn)率、員工的周轉(zhuǎn)率和餐桌的周轉(zhuǎn)率。大多數(shù)連鎖餐廳的態(tài)度是，擔(dān)心第一種，放任第二種，鼓勵第三種。而在澳拜客，情況卻不是這么簡單。我們認(rèn)為，這三種周轉(zhuǎn)率之間是緊密聯(lián)系、休戚相關(guān)的。特別是我們的管理模式和方法，都反映出我們對降低“員工周轉(zhuǎn)率”的重視程度。我們的口號之一是“人手充足，訓(xùn)練有素”。如果每家餐廳都像是一扇“旋轉(zhuǎn)門”，員工這里進(jìn)來，那里又出去，那么我們口號中的兩點都不可能實現(xiàn)。再說，顧客也喜歡看到熟面孔。

餐廳工作可能要承受很大的壓力。越是優(yōu)秀的員工就越想把工作做好，而當(dāng)餐廳為他們配備的設(shè)備和工具不稱手時（比如刀子太鈍，或者爐具不夠用），他們就會變得極其沮喪。鮑勃.巴沙姆在Steak and Ale連鎖餐廳（鮑勃、蒂姆和我都在這家餐廳干過）工作時，曾親眼目睹過在狹小的廚房里處理大量的點單有多么不容易，因此他堅持我們所有的廚房都至少要達(dá)到2500平方英尺，并保持良好的通風(fēng)，雖然這要增加不少成本。所以，在澳拜客餐廳中，廚房通常要占一半的面積，而其他的連鎖餐廳則盡量壓縮廚房面積，擴(kuò)大餐廳的營業(yè)面

積，從而增加收入。20世紀(jì)80年代餐廳成立之初，我們就一心希望自己提供的菜單能比一般的休閑餐廳更豐富，所以我們認(rèn)為必須給廚房和幫廚人員留出足夠的操作空間。

同樣，我們從來不讓服務(wù)生一個人照看三張以上的餐桌；而行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是五張或六張。澳拜客是一家牛排休閑餐廳，其品牌定位介于Morton’s和Ponderosa之間（編者注：Morton’s是以上等牛肉，新鮮海鮮及各式甜品聞名的頂級餐廳，Ponderosa是大眾化的自助餐廳）。不同的顧客會在不同的情況下來我們這里用餐。顧客來去匆匆是不是為了去趕某場比賽？或者他們來這里是為了慶祝職位的升遷？無論如何，決定用餐速度的應(yīng)該是顧客，而不是服務(wù)生或后廚員工。但是，為了配合顧客的速度，我們的服務(wù)生需要時間來揣摩某個晚上坐在某張餐桌前的顧客是怎樣的心情，有些什么期望；廚房必須人手充足、工具齊全，能麻利地處理點單，而且餐廳所供應(yīng)的菜式還不能太復(fù)雜。雖然在招聘時，我們會通過測試確保所雇員工有良好的判斷能力，但如果服務(wù)生需要照看的餐桌太多，他們勢必很快就亂了手腳。

我們認(rèn)為，工作壓力較小的員工比壓力過重的員工留任時間更長。他們有時間熟悉自己的工作，摸透老顧客的偏好，并學(xué)會團(tuán)隊合作。工作熟練、記性好和辦事穩(wěn)重的員工更有可能給顧客提供一種輕松而愉悅的用餐體驗；而在用餐過程中不被打擾催促的顧客則更有可能會成為回頭客。簡而言之，員工流失率低，餐桌周轉(zhuǎn)率就會快慢有度，客戶流失率也會降低。沒有午餐？

還有一件事也充分體現(xiàn)了澳拜客各項政策之間相輔相成的特點，那就是我們對午餐的態(tài)度。我們不做午餐，幾乎店店如此。而業(yè)內(nèi)大多數(shù)連鎖餐廳是提供午餐的，它們的理論依據(jù)是，閑置設(shè)備就是對資金的浪費。但這條理論忽視了一點：既做午餐又做晚餐會產(chǎn)生許多隱形成本。首先，如果一位餐廳店長必須管理兩個班次，就免不了要每星期工作80小時，這樣，他就無法顧及到自己正常的家庭生活或工作之外的業(yè)余生活。結(jié)果，這些長時間工作的人會變得身心疲憊、效率低下，最后不得不辭職走人。當(dāng)然，為每家餐廳安排兩名店長可能也是權(quán)宜之計，然而，一旦他們離職，我們就得找到兩個替代人選。雖然大多數(shù)人會留任，但這又帶來了一系列新的問題。雙店長制并不意味著在組織中會有雙重的機會。店長們會發(fā)現(xiàn)，我們對他們的承諾的職業(yè)發(fā)展之路好像成了死胡同。

出于同樣的原因，如果服務(wù)生在一天中要工作兩個班次，那么到了晚餐這個重要時刻，他們就很疲憊了。在餐飲行業(yè)，晚餐是各家餐廳大顯身手的時刻，此時我們的表演者需要充沛的精力。如果還要做午餐的生意，每家餐廳就得額外雇傭30人?？紤]到時薪制員工的離職率通常較高，加上兩個班次交接難免出現(xiàn)混亂，由此帶來的麻煩遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)午餐所創(chuàng)造的價值。當(dāng)顧客急著用餐時，服務(wù)生可能確實閑著無事；而當(dāng)顧客想放松一下時，服務(wù)生又疲憊不堪，這些都是不合適的。

我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不僅僅適用于人，還有食物。如果要做午餐的話，我們就得提早準(zhǔn)備好原材料，那么到了晚餐時間，它們肯定就不那么新鮮了。澳拜客的每道菜品幾乎都是現(xiàn)做現(xiàn)賣的，包括烘烤碎面包塊，而且我們堅持使用純正的原材料----我們的意大利干酪來自意大利的帕爾馬（Parma），橄欖油來自托斯卡（Tuscany）。我們每年召開八次食品會議，由蒂姆.甘農(nóng)和他的食品技術(shù)團(tuán)隊牽頭，所有的餐廳負(fù)責(zé)人都要參加。大家都明白這樣的道理：時間放得過長，萵苣就不鮮嫩了，湯也沒了熱氣，把這樣的東西端上桌無異于自毀招牌。

另外，大多數(shù)澳拜客餐廳都位于市郊，緊鄰主要居民區(qū)。而在餐廳吃午餐的都是些生意人。如果要供應(yīng)午餐，我們就得把店面開在租金高昂的地段，這樣以來，增加午餐服務(wù)所增加的收入都被租金給抵消了。另外，午餐收入通常也沒有晚餐收入高，部分原因是人們下午還要上班，所以一般中午吃的不如晚上多，消費的酒水飲料也很少，而酒水飲料是餐館的主要利潤來源。我們以賣食物為主，所以只有13%的收入來自酒類，處于業(yè)內(nèi)較低水平，但對我們來說仍然非常重要。

（我們喜歡將店址選在市郊居民區(qū)，這也從一方面解釋了為什么澳拜客在諸如紐約和洛杉磯這樣的大城市相對較少。有趣的是，我們在澳大利亞只有兩家店，因為澳洲的大部分人口都集中在大都市。事實上，市郊就是我們的“根據(jù)地”）

培育關(guān)系

除了讓員工“不要墨守成規(guī)”，我們還有一條重要原則，就是要與他人建立聯(lián)系——對內(nèi)團(tuán)結(jié)同事，對外聯(lián)誼顧客。特魯?shù)?庫帕做過教師，所以她曾仔細(xì)琢磨過如何與處在自己視線下方的人進(jìn)行溝通——無論這些人是坐在課桌前還是餐桌前。我們?yōu)榉?wù)生提出的解決方法是，俯身前傾湊近顧客。實際上，有些服務(wù)生在顧客點單時，甚至?xí)陬櫩团赃呌涗?。有的時候這種做法也會引起一些顧客的抱怨，他們更希望服務(wù)生同自己保持一定的距離。要制止這種做法很容易，但我們充分相信自己的服務(wù)生，并鼓勵他們按照自己的方式去做。并不是每種場合都要求面對面的溝通。就拿我們的預(yù)定政策來說吧——作為一家連鎖快餐店，我們并不希望實行預(yù)約定位的做法。我們希望人們隨興而來，盡興而歸；此外，我們這里的平均消費水平通常只有每人20美元左右，如果高峰時段顧客蜂擁而至，而預(yù)定的餐桌卻空無一人，那么必定得不償失。由于沒有預(yù)定服務(wù)，人多的時候顧客在堂內(nèi)等上一個多小時也不是什么稀奇事。不過，我們設(shè)法讓吧臺區(qū)的等待時間充滿樂趣，還常常為顧客送上一些小吃。但即便如此，一部分顧客光顧的次數(shù)也不像以前那么多了。于是，我們啟用了一個候座系統(tǒng)：顧客可以從家中打電話預(yù)約，我們會告訴他們大概的等候時間，并為他們預(yù)先排好隊。這樣，當(dāng)他們到達(dá)餐廳后，只需要等上幾分鐘就可以了。另外他們在餐廳等候時，我們還會發(fā)給他們一部尋呼機，一有空位它就會振動或者發(fā)光，通知顧客就座。這樣做當(dāng)然遠(yuǎn)勝于用餐廳喇叭播放刺耳的通知了。有人可能會說，縮短等候時間會讓我們的食品和酒水銷售收入受損。但是，如果我們真的是這樣看待等候時間的話，我們的顧客無疑會察覺到這種不良用心，并產(chǎn)生反感。

培養(yǎng)關(guān)系不僅局限于人與人之間，也同樣存在于人與食品之間。這里所說的“人”包括后廚員工。他們中的許多從小到大都在快餐廳里吃飯，就算在家里，母親做飯也常常使用微波爐，而不是火爐。澳拜客用新鮮原料烹飪的方式讓他們懂得了食物的營養(yǎng)價值，了解了原料的來龍去脈。這種烹飪理念使他們對自己的工作引以為傲。我們的食譜中使用17種香料和調(diào)味品。他們帶有一種濃厚的混合口味，夾雜了法國、西班牙、加勒比、印度、非洲和美國南部的風(fēng)味。我們的食物之所以能吸引不同口味的客戶，也許原因就在于此吧。另外，我們始終在菜單上保留經(jīng)典的傳統(tǒng)菜式，而不是用一些特色菜把顧客弄得無所適從，這也是吸引顧客的一個要素。17年來，我們只增加了三道開胃菜。

我們還希望能培養(yǎng)我們的執(zhí)行合伙人對澳拜客文化的感情。在公司成立早期，我們就建立了管理者“交游”制度，每年進(jìn)行10次這樣的活動。在每位執(zhí)行合伙人的任期里，我們都會挑選一個時間，邀請他到坦帕參觀公司總部，和澳拜客的4位創(chuàng)辦人、公司旗下其他品牌連鎖餐廳的一位總裁以及湯姆.德科蒂斯見面。湯姆是我們的文化監(jiān)護(hù)人，負(fù)責(zé)主持“原則和信念”會議。有時，我們還會把退休的合伙人請回來，讓他們重溫青春歲月，或者將其樹立為公司的楷模。每次活動臨近尾聲，我們都會在某位創(chuàng)辦人的家中舉辦晚宴。在過去的15年里，只有一位創(chuàng)辦人曾錯過一次交游活動。

增長、循序漸進(jìn)和全球化

公司的增長往往看兩個指標(biāo)：每家餐廳的收入和餐廳的數(shù)量。每個執(zhí)行合伙人都應(yīng)該準(zhǔn)確把握其餐廳的服務(wù)能力和需求，正如每個合資合伙人都應(yīng)該時刻關(guān)注自己轄區(qū)內(nèi)的擴(kuò)張潛力。從這個意義上來說，各家餐廳的增長情況就是澳拜客整體增長勢頭的一個縮影。對顧客來說，餐位等候時間過長固然讓人懊惱，但從另一個角度來看，澳拜客生意紅火也是不爭的事實。

為了減少等候時間，很多執(zhí)行合伙人試著給一些桌子增加座位，或者在室外增加餐桌。一位在奧蘭多（Orlando）的合伙人創(chuàng)新意識很強，他認(rèn)識到，由于每家餐廳的座位有限，這就給我們的增長設(shè)置了人為的障礙。因此，雖然我們幾個創(chuàng)辦人將“現(xiàn)做現(xiàn)賣”作為我們餐廳的主要賣點，奧蘭多這家分店還是率先推出了“路邊外賣”服務(wù)?，F(xiàn)在，外賣服務(wù)已占到澳拜客銷售總額的10%以上——考慮到外賣不包括酒水，這一比例實際上相當(dāng)高了。外賣服務(wù)和其他一些創(chuàng)新方法讓我們原本只能創(chuàng)收300萬美元的餐廳實現(xiàn)了500萬美元的銷售額。每當(dāng)顧客打電話到外賣點訂餐，我們就會讓他描述一下自己駕駛的汽車。這樣，只要這輛汽車一駛?cè)胛覀兊囊暰€，一位員工就可以拿上顧客訂好的食物立刻迎出門去。我們在餐廳中劃出一小塊區(qū)域，專門處理這類訂單。外賣服務(wù)使我們得以超越有限的用餐空間，向外進(jìn)行有效的擴(kuò)張。但是，如果我們沒有設(shè)計大面積的廚房，這一點就永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn)。當(dāng)我們向日本市場進(jìn)軍時，有人曾努力勸我們縮小廚房面積，畢竟日本是寸土寸金之地，但最后我們沒有這樣做。因為我們知道，在規(guī)模較小的市場中，一周大部分生意都集中在星期五和星期六晚上，而處理高峰期的需求必須得用大廚房才行。在這一行里，你靠勒緊腰帶是賺不到錢的，想法設(shè)法擴(kuò)張才是生財之道。

隨著澳拜客餐廳的數(shù)量在某些市場達(dá)到飽和，我們開始意識到，投資于消費潛力大的新主題餐廳不失為一種明智的選擇。我們首先物色的是最受顧客追捧的現(xiàn)成餐廳。哪家餐廳受歡迎只要看哪家門口有顧客排起長隊就知道了。但是，僅受顧客歡迎還不夠，只有當(dāng)我們確信新餐廳人手充足、員工訓(xùn)練有素、遵守以人為先的原則，我們才會考慮投資該餐廳，或采取利潤分成的合作方式。我們會在采購等方面尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為新概念提供擴(kuò)張資金，有時還會推薦一些管理人才。但除此之外我們并不輕易插手餐廳事務(wù)。你也許會問，為什么不把那些在澳拜客屢試不爽的成例照搬到新概念餐廳里呢？這或許是因為，這些新概念店的優(yōu)勢就在于它們遵循了其創(chuàng)辦人的理念，我們過多地干涉反而會弄巧成拙。只有吉米.巴菲特（Jimmy Buffett）的天堂起司漢堡餐廳和塞爾蒙（Selmon）家族的Lee Roy Selmon’s是與澳拜客合作建立的，除此之外，其他餐廳的創(chuàng)辦人都是自主經(jīng)營，從而保持了自己所創(chuàng)概念的連貫性。畢竟，當(dāng)年鮑伯、蒂姆、特魯?shù)虾臀揖褪沁@樣走過來的。這些概念餐廳的創(chuàng)辦人之一——法蘭德斯皇朝牛排屋的比爾.艾倫（Bill Allen），現(xiàn)在已經(jīng)成為澳拜客的CEO。

澳拜客牛排餐廳本身也沒有停滯不前。它在美國50個州和其他21個國家都開了連鎖分店。Bonefish Grill和Paul Lee’s的消費水平和澳拜客大體相當(dāng)，如果說它們搶走了澳拜客的一部分生意，那也沒關(guān)系——這總比讓一個非親非故的競爭對手搶走了好。我們計劃2005年到海外增開16到19家餐廳，主要是在韓國和巴西。就像美國一樣，在這兩個國家中，擁有一定可支配收入的中產(chǎn)階級正日益發(fā)展壯大。

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在澳拜客，公司為員工提供豐厚的福利，比如時薪制員工的利潤分享計劃，根據(jù)工資水平調(diào)整的醫(yī)療補助，良好的工作條件，以及前途光明的未來。我們之所以這樣做，是因為我們篤信一條金玉良言：將心比心，推己及人——尤其是對你的員工，你希望他們?nèi)绾螌Υ八恕保ㄒ簿褪悄愕念櫩秃凸?yīng)商），那么你首先就要以同樣的方式去對待他們。在餐飲行業(yè)，抄襲概念很容易，但復(fù)制價值觀卻很難，因為這是在多年的潛移默化中慢慢積淀的。那我們又是如何在創(chuàng)立澳拜客之初就懂得這一道理的呢？原因在于，我們都親自做過服務(wù)生、廚師、洗碗工和店長，而這些經(jīng)歷無疑使我們領(lǐng)悟到了服務(wù)業(yè)的精髓和真諦。

翻譯：陳媛照

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