第一篇：囚徒困境、智豬博弈、田忌賽馬對商務(wù)談判的啟示？

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2012級國際商務(wù)(越南方向)2班 廖成承

Q：囚徒困境、智豬博弈、田忌賽馬對商務(wù)談判的啟示？

A：“囚徒困境”(Prisons” Dilemma)是博弈論里面最經(jīng)典的案例之一了，道理很簡單，但是卻廣泛存在于商務(wù)談判以及我們的日常生活中?！爸秦i博弈”在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟(jì)學(xué)中，是一個(gè)著名的納什均衡的例子。而“田忌賽馬”出自《史記》卷六十五：《孫子吳起列傳第五》，是中國歷史上有名的揭示如何善用自己的長處去對付對手的短處，從而在競技中獲勝的事例。

“囚徒困境”理論在商務(wù)談判中經(jīng)常用到的，在我們的日常生活中也屢見不鮮。比如說我想吃一種水果，但是學(xué)校附近只有一個(gè)攤位有我想買的水果，平均要價(jià)4元，攤主要價(jià)5元一斤，但是我說4元就行了吧，不行我就不買了。此時(shí)，我和攤主就陷入一個(gè)僵局，我們都在進(jìn)行思想斗爭，因?yàn)檎l先退步，誰獲得的利益就少一點(diǎn)。無論是我還是攤主，我們都希望能通過談判來讓自己獲益（攤主獲得利潤，我獲得水果滿足我的欲望，水果價(jià)錢越低，我在滿足欲望的同時(shí)還能減少金錢的投入，我獲得的邊際效用就會越大），盡量的減少自己的損失。

“智豬博弈”理論則給了競爭中的弱者(小豬)以等待為最佳策略的啟發(fā)。在博弈中，每一方都要想方設(shè)法攻擊對方、保護(hù)自己，最終取得勝利；但同時(shí)，對方也是一個(gè)與你一樣理性的人，他會怎么做你只只能靠猜測，然后來決定自己的下一步怎么做。還是上面的買水果的例子，在例子中，我就是弱者，攤主是強(qiáng)者，因?yàn)槲蚁氤砸环N水果，而攤主恰好有，我沒有選擇，只能和攤主進(jìn)行談判來解決，不然我就買不到。無論我買不買，我都不虧，因?yàn)槲疫€可以跑遠(yuǎn)一點(diǎn)去西鄉(xiāng)塘市場去買，而攤主則可能因?yàn)槲也毁I而損失一些經(jīng)濟(jì)收入。所以我寧愿暫時(shí)不買，等待攤主給我降價(jià)，使我的利益得到最大化。

“田忌賽馬”這個(gè)典故這告訴我們，在談判中要充分了解對方的信息，了解的程度越高，越能更快的達(dá)到自己的目的。還是第一個(gè)例子，我已經(jīng)了解了水果的平均價(jià)格了，而且攤主在擺攤，我可以猜測的會盡量爭取每一次的交易，所以我對于他會同意我的價(jià)格有一定的把握。而攤主只能猜測出我是學(xué)生，他不知道我很想吃這種水果，也不知道我家境如何。所以我了解攤主多于攤主了解我，我有一定的優(yōu)勢（我是這么認(rèn)為的）。

三個(gè)例子的結(jié)果都關(guān)系到兩個(gè)人（兩只豬）的利益，可以說他們既是兩個(gè)人，也可以說是一個(gè)集體，無論他們哪一個(gè)人改變了選擇，最終他們的集體利益也會受到一定程度的影響，如何達(dá)到雙方利益的最大化，就是談判的重要性，通過談判可以交換信息，可以促進(jìn)雙方的了解程度的提升，就能更好的達(dá)到共同的利益。

總的來說，利益既是商務(wù)談判的出發(fā)點(diǎn)，也是目的，你的利益選擇影響著你和他人的利益，他人的利益選擇也影響著你的利益大小。

第二篇：“智豬博弈”模型對員工激勵(lì)機(jī)制的啟示

內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對員工實(shí)施激勵(lì)，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。本文以企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制為背景，通過對“智豬博弈”模型及其改進(jìn)的分析，將其與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，最后得出改善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的措施。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 “智豬博弈”模型

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵(lì)是人力資源中的重要內(nèi)容，它是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢?，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

研究背景

企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)這一方面，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對某企業(yè)對其員工進(jìn)行的調(diào)查研究，得出該企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢與劣勢。

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢

1.大量的員工培訓(xùn)。該企業(yè)對入職員工進(jìn)行大量的入職培訓(xùn)，讓員工掌握崗位最基本工作技能與操作，以便使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。

2.培訓(xùn)結(jié)果與晉升掛鉤。該企業(yè)對入職員工培訓(xùn)后，對其培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，成績好的員工被任為助理。

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的劣勢

1.工資過低。該企業(yè)的員工包括管理層、月薪工和時(shí)薪工三種。其中，月薪工和時(shí)薪工的工資都偏低，特別是時(shí)薪工。

2.沒有制定績效改進(jìn)計(jì)劃。評估后，沒有給出員工具體的方向，使得評估的作用發(fā)揮不大。同時(shí)因?yàn)榭冃Э荚u沒有和薪酬有機(jī)結(jié)合起來，使得績效考評的激勵(lì)作用也不明顯。

總的來說，員工出勤率、工作效率都相對比較低，工作的積極性不高，原有的激勵(lì)機(jī)制并不夠完善，沒有起到應(yīng)有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構(gòu)造與改進(jìn)的分析中，得出改善該企業(yè)的時(shí)薪工激勵(lì)機(jī)制的措施。

“智豬博弈”模型構(gòu)造

博弈論是研究各個(gè)理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策及決策均衡問題，它是有關(guān)一個(gè)主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)選擇時(shí)的決策問題和均衡問題。在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結(jié)果和策略對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制很有啟示。

（一）“智豬博弈”模型

“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝著一個(gè)按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按鈕會有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但按動(dòng)按鈕的勞動(dòng)將消耗相當(dāng)于2個(gè)單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個(gè)單位，小豬只能吃1個(gè)單位；若大豬按動(dòng)按鈕，小豬等待，大豬吃6個(gè)單位，小豬吃4個(gè)單位；若兩頭豬同時(shí)按鈕，大小豬分別吃7個(gè)單位和3個(gè)單位。兩豬博弈對應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平如表1所示。

每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是去按按鈕。對于小豬來說，如果它等待，要么吃4個(gè)單位，要么不吃（最終結(jié)果取決于大豬的決策）；如果它按按鈕，要么吃1個(gè)單位，要么吃-1個(gè)單位（最終結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親力親為了。最終小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

（二）“智豬博弈”模型的改進(jìn)

那么，是什么導(dǎo)致“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象呢？其實(shí)這是由于規(guī)則的核心指標(biāo)所導(dǎo)致的：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。筆者改變這兩個(gè)關(guān)鍵條件，再來看看相應(yīng)的策略：

1.減量方案。減量方案即投食為原來的一半份量。結(jié)果是小豬、大豬都不去踩踏板了。因?yàn)檎l去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動(dòng)力了。

2.增量方案。增量方案即投食為原來的一倍份量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義社會”，但競爭意識卻不會很強(qiáng)。

3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來的一半份量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。因?yàn)榈却卟坏檬?，而多勞者多得?/p>

“智豬博弈”模型對激勵(lì)機(jī)制的啟示

不完善的激勵(lì)機(jī)制不但不會發(fā)揮激勵(lì)作用，還很有可能帶來一系列的問題，給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵(lì)機(jī)制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴(yán)重。

企業(yè)運(yùn)用的激勵(lì)手段不當(dāng)，就會出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。從長期看，這種現(xiàn)象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報(bào)甚少，他可能會選擇離開這個(gè)是非之地，當(dāng)然，如果他心理極不平衡，他可能會去傳播損害企業(yè)形象的事。同時(shí)，“小豬”會繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對企業(yè)文化的負(fù)面影響巨大。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果是，企業(yè)中會留下越來越多的“小豬”，經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑，企業(yè)可能最終走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)上面所述的問題。

（一）針對工資過低問題的激勵(lì)機(jī)制

1.減量方案下的策略。據(jù)調(diào)查，表2為某企業(yè)及其競爭對手的時(shí)薪工的工資情況。

從表2可以看出，對于競爭對手來說，該企業(yè)員工的工資相對偏低，特別是時(shí)薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對外不具有競爭力，很有可能導(dǎo)致員工流失，更說不上激勵(lì)員工了。

目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭力的原則。企業(yè)支付高于或等于勞動(dòng)力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大。因?yàn)槿绻髽I(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對人才失去吸引力，導(dǎo)致人才流失。

因此，企業(yè)制定其薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解市場薪酬的25％點(diǎn)處、中點(diǎn)或50％點(diǎn)處和75％點(diǎn)處。然后根據(jù)企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)薪酬水平。

既然減量方案對該企業(yè)不適合，我們來嘗試一下增量方案。

2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節(jié)，老板都會額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)的反應(yīng)相當(dāng)平淡，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒有人會為這5000元表現(xiàn)得特別努力。

在案例中，老板采取的激勵(lì)措施其實(shí)就相當(dāng)于增量方案，可并沒有取到激勵(lì)員工的作用。之所以這樣的一個(gè)重要的原因就是他把作為“激勵(lì)因素”的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為了“保健因素”。美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵(lì)因素”。赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對員工的激勵(lì)作用。而案例中這筆獎(jiǎng)金有固定的發(fā)放日期，并且每個(gè)人得到的數(shù)額都相等，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒有什么區(qū)別，這就割裂了獎(jiǎng)金與員工業(yè)績之間的關(guān)系，助長了員工工作的惰性。

若該企業(yè)采取增量方案，把員工工資提高到與競爭對手一致或者更高。在剛開始的一段時(shí)間內(nèi)，確實(shí)可以對原有的員工起到一定的激勵(lì)作用，甚至?xí)欢康娜瞬盘圻^來?？墒情L期而言，提升的工資已經(jīng)成為了“保健因素”，不但成本高了，對員工也沒有激勵(lì)作用，員工的競爭也不激烈。因此，增量方案也不適合該企業(yè)。下面筆者結(jié)合第二個(gè)問題，試得出解決兩個(gè)問題的措施。

（二）針對評估問題的激勵(lì)機(jī)制

若該企業(yè)保持原有的工資水平，勢必要從其它方面來補(bǔ)充，建立不同于同行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，才能真正激勵(lì)員工。經(jīng)過研究，該企業(yè)在評估方面，可以提出以下改善的激勵(lì)機(jī)制：

1.引進(jìn)3P模式，使績效與薪酬掛鉤。應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)薪酬福利，具體到獎(jiǎng)金發(fā)放方案。3P模式應(yīng)用于該企業(yè)，筆者試從以下方面改進(jìn)其激勵(lì)機(jī)制：

第一，不強(qiáng)調(diào)資歷，不以員工的資歷為薪酬根據(jù)。要注重其現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)，定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，其考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果，工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性。第二，實(shí)行寬帶薪酬制度。寬帶薪酬制度是指工資跨度模糊，沒有明顯的工資等級。不按照職位來劃分工資等級，崇尚用業(yè)績說話。也就是說，不同崗位員工的薪酬可能是一樣的。同一崗位的員工的薪酬不一定是一樣的，比如對于一般職員，由于他這個(gè)月的工作貢獻(xiàn)率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好幾倍。第三，取消時(shí)薪工的工資制度，同樣使他們的業(yè)績與薪酬直接掛鉤。所謂的時(shí)薪工就是按照工作時(shí)間來確定薪酬的，可是這樣存在著一個(gè)極大的弊端，時(shí)薪工無論付出多少，得到的報(bào)酬都一樣，因此，他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，必定是得過且過，熬夠時(shí)間就下班。因此，要激勵(lì)時(shí)薪工，我們應(yīng)該一改以前的做法，把他們的業(yè)績直接跟薪酬掛鉤。例如收銀臺服務(wù)員，應(yīng)對其收銀服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行績效考核，數(shù)量多質(zhì)量高者相應(yīng)得到的薪酬就高，從而提高其工作效率。

2.制定績效改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)改進(jìn)方案。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)針對員工的工作表現(xiàn)會進(jìn)行一系列的績效評估?？墒窃u估后沒有根據(jù)評估結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)改進(jìn)措施，績效評估等于空話。有效的績效評估是對工作表現(xiàn)好的員工給予肯定并給予物質(zhì)和精神上的鼓勵(lì)，使其行為發(fā)揚(yáng)光大并有更大的提高；對工作表現(xiàn)不好有待改進(jìn)的員工給予具體的改進(jìn)措施，給員工指明正確的改進(jìn)方案。筆者認(rèn)為該企業(yè)具體可以從以下方面改進(jìn)其績效評估：第一，績效評估連續(xù)3次評為“優(yōu)”的時(shí)薪工，可以申請?zhí)釣樵滦焦?，激?lì)時(shí)薪工認(rèn)真工作；第二，對于績效評估出現(xiàn)“不及格”的員工，要及時(shí)進(jìn)行面談溝通，發(fā)現(xiàn)問題的所在，并與員工共同制定改進(jìn)措施；第三，績效評估與培訓(xùn)掛鉤，通過績效評估得出員工的培訓(xùn)需求，并制定長期、連續(xù)的培訓(xùn)，提高其工作能力。

（三）“智豬博弈”模型下激勵(lì)機(jī)制的其它措施

1.利用“鯰魚效應(yīng)”，引進(jìn)更強(qiáng)的“大豬”，激發(fā)員工活力。“鯰魚效應(yīng)”講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港?？梢姡扯◆~是受了外界刺激才保持了生機(jī)與活力。“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。該企業(yè)應(yīng)該不斷補(bǔ)充新鮮血液，比如外聘競爭對手的員工，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，這樣才能喚起“小豬”們的生存意識和競爭求勝之心。

2.對“小豬”培訓(xùn)，提高“小豬”的工作能力。培訓(xùn)就是通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。通過培訓(xùn)，可以提高工作績效水平，提高員工的工作能力，增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力，提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬。該企業(yè)有大量的培訓(xùn)，但主要是針對新入職者。其目的是使員工掌握最基本的崗位工作技能與操作，使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。然而這并不足夠，“小豬”之所以選擇等待，主要是因?yàn)樗哪芰τ邢?，不足以與“大豬”進(jìn)行較量。因此，某企業(yè)應(yīng)對“小豬”進(jìn)行一定的技能提高與專項(xiàng)能力培訓(xùn)，使其在工作能力上得以提高，從而激勵(lì)其與“大豬”競爭。

綜上所述，如果激勵(lì)不當(dāng)，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。反之，合適的、完善的激勵(lì)機(jī)制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。企業(yè)要運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用。具體地說，它能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時(shí)間就能夠顯示出來。它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響，但這種潛在的影響卻是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

當(dāng)然，完善的激勵(lì)機(jī)制不是短時(shí)間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)。該企業(yè)要根據(jù)自己的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施情況來提出問題，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而使得自己的激勵(lì)機(jī)制不斷完善再完善，從而為該企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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第三篇：智豬博弈理論

運(yùn)用新智豬博弈理論在市場轉(zhuǎn)型中贏得主動(dòng)權(quán)

陳剛

“智豬博弈”的典型環(huán)境有一個(gè)特點(diǎn)，就是按鈴的一方在爭食中處于劣勢。如何做到“敵動(dòng)我不動(dòng)”，始終處于主動(dòng)

從“智豬博弈”到“新智豬博弈”

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家納什曾經(jīng)以“非合作博弈論”為基礎(chǔ)，提出了“智豬博弈”案例：假設(shè)豬圈里有一大一小兩只豬，豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭有一個(gè)控制豬食供應(yīng)的按鈕，先一下按鈕會有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽。按鈕付出的勞動(dòng)值2個(gè)單位，按鈕和食槽距離較遠(yuǎn)。如果兩只豬同時(shí)按鈕，再一起跑過去吃，大豬可吃到7個(gè)單位，小豬吃到3個(gè)單位，減去勞動(dòng)耗費(fèi)各自2個(gè)單位，大豬凈得益5個(gè)單位，小豬凈得益1個(gè)單位；若小豬去按，大豬先吃，大豬可吃到9個(gè)單位，小豬則只能吃到1個(gè)單位，再減去按鈕勞動(dòng)耗費(fèi)，小豬是凈虧損1個(gè)單位；若大豬按鈕，小豬等著先吃，大豬吃到6個(gè)單位，去掉按鈕勞動(dòng)耗費(fèi)2個(gè)單位凈得4個(gè)單位，小豬也凈得4個(gè)單位。

“智豬博弈”理論非常適用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中大企業(yè)和小企業(yè)之間的關(guān)系處理。它的一般結(jié)論是從小豬立場考慮的最佳選擇，認(rèn)為小豬應(yīng)耐心等待大豬去按鈕，才能獲得生存發(fā)展的機(jī)會。而對大豬而言呢？無疑是讓小豬先按鈕，自己等待。既然參與博弈的各方都是有能力作出理性選擇的獨(dú)立個(gè)體，那么大豬必須使用各種策略來誘使小豬作出有利于自己的決策。這樣一種演繹，學(xué)界稱為“新智豬博弈”。

“新智豬博弈”理論的運(yùn)用

不少國外著名品牌對中國市場的切入都采取了“新智豬博弈”策略。

早在2003年，全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)——美國百思買集團(tuán)，對中國市場一直持觀望態(tài)度，雖然相繼在北京、深圳、上海設(shè)立了辦事處，但門店卻無蹤影。一來，外資家電連鎖渠道商在開新門店前與中國企業(yè)會有所不同，他們花在調(diào)研上的時(shí)間非常多；更重要的是，百思買在靜觀國美、永樂等中國新銳企業(yè)花錢、花力氣把中國家電零售市場的基礎(chǔ)打好，再憑借其強(qiáng)大的實(shí)力切入這塊市場坐享漁利——以較低價(jià)格采購我國家電產(chǎn)品在國際、國內(nèi)市場上銷售，獲得較大的毛利。

不僅國外巨頭精于此道，國內(nèi)領(lǐng)先公司同樣玩得轉(zhuǎn)“博弈”游戲，國內(nèi)液晶電視市場的博弈就是一個(gè)典型案例。

2004年春天，國內(nèi)市場格局已經(jīng)相對穩(wěn)定：以三星、SONY等國際巨頭和國內(nèi)長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維等一線品牌主導(dǎo)市場，眾多國內(nèi)二線品牌緊隨其后。與此同時(shí)，以液晶電視為代表的高端彩電消費(fèi)市場開始有明顯上升趨勢。

液晶電視市場對彩電行業(yè)是絕佳的機(jī)會，也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)：一，市場總?cè)萘科停瑔慰町a(chǎn)品難以形成可靠利潤空間；二，液晶電視成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；三，消費(fèi)者對液晶電視認(rèn)知度不高，需要生產(chǎn)商投入大量資源進(jìn)行技術(shù)普及。此時(shí)，誰先殺進(jìn)市場，扮演的就是“按鈴”的角色。對于“大豬”而言，要想利潤最大化，必須讓更多的小豬來先按鈕。

2004年5月18日，“大豬”陣營中TCL公司在廣州高調(diào)舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時(shí)代”的發(fā)布會，成為誘敵深入的關(guān)鍵一環(huán)。二三線品牌快速作出反應(yīng)，不僅投入巨資進(jìn)行市場推廣，而且倉促投建并不成熟的液晶生產(chǎn)線，并在市場上盲目鋪貨，以搶占市場先機(jī)。完成了誘敵深入的動(dòng)作后，TCL卻出人意料地調(diào)整了自己的步伐，在順利整合了湯姆遜的產(chǎn)業(yè)和渠道資源之后，把最主要的精力投入整合上下游資源、招募大量平板專家、規(guī)劃全球研發(fā)和生產(chǎn)布局等方面上來。

直到2005年初，在液晶電視和CRT、等離子電視等產(chǎn)品持續(xù)近一年的“論戰(zhàn)”中，消費(fèi)者對液晶電視有了充分的認(rèn)識，國內(nèi)液晶電視市場逐步走向了成熟?！按筘i”們迅速開始了行動(dòng)。長虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娛樂”、TCL以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”、創(chuàng)維的六基色的液晶宣傳開始大規(guī)模啟動(dòng)。

到2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場份額比自己的巔峰時(shí)期縮水了20%~45%，更有一批今年年初還活躍在液晶領(lǐng)域的三線品牌漸漸退出了市場。與此形成鮮明對比的是，在這一年里，國內(nèi)幾大彩電巨頭卻逐漸體現(xiàn)出在液晶電視領(lǐng)域里的全面優(yōu)勢。TCL、康佳、長虹、創(chuàng)維在內(nèi)的幾大品牌已經(jīng)瓜分了國內(nèi)很大一部分的液晶電視市場。

在液晶電視市場的這場博弈中，一線廠商反用“智豬博弈”，著眼全球，從打造堅(jiān)實(shí)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)能實(shí)力入手，從而掌握了在液晶電視領(lǐng)域綜合領(lǐng)先優(yōu)勢，最終贏得了市場。

(作者為華東理工大學(xué)工商管理學(xué)博士)

在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈”是一個(gè)著名的納什均衡的例子。假設(shè)豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當(dāng)于10份的豬食進(jìn)槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動(dòng)”，加起來要消耗相當(dāng)于2份的豬食。

問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動(dòng)跑到食槽的時(shí)候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。

“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩只豬同時(shí)踩踏板，同時(shí)跑向食槽，大豬吃進(jìn)7份，得益5份，小豬吃進(jìn)3份，實(shí)得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時(shí)小豬搶先，吃進(jìn)4份，實(shí)得4份，大豬吃進(jìn)6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進(jìn)9份，得益9份，小豬吃進(jìn)1份，但是付出了2份，實(shí)得-1份；如果雙方都懶得動(dòng)，所得都是0。

利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇：小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。

現(xiàn)在來看大豬。由于小豬有“等待”這個(gè)優(yōu)勢策略，大豬只剩下了兩個(gè)選擇：等待，一份也得不到；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當(dāng)大豬知道小豬是不會去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，只好為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

在小企業(yè)經(jīng)營中，學(xué)會如何“搭便車”是一個(gè)精明的職業(yè)經(jīng)理人最為基本的素質(zhì)。在某些時(shí)候，如果能夠注意等待，讓其他大的企業(yè)首先開發(fā)市場，是一種明智的選擇。這時(shí)候有所不為才能有所為！

高明的管理者善于利用各種有利的條件來為自己服務(wù)?！按畋丬嚒睂?shí)際上是提供給職業(yè)經(jīng)理人面對每一項(xiàng)花費(fèi)的另一種選擇，對它的留意和研究可以給企業(yè)節(jié)省很多不必要的費(fèi)用，從而使企業(yè)的管理和發(fā)展走上一個(gè)新的臺階。這種現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)生活中十分常見，卻很少為小企業(yè)的經(jīng)理人所熟識。

在企業(yè)中，大企業(yè)就好比大豬，中小企業(yè)就好比是小豬?？刂瓢粹o可以比作技術(shù)創(chuàng)新，可以給企業(yè)帶來收益。大企業(yè)資金雄厚，生產(chǎn)力大，有更多的能力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品后可以迅速占領(lǐng)市場獲得高額利潤。而小企業(yè)的最優(yōu)選擇就是等待，等大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新后，跟在大企業(yè)后，搶占市場份額，從這種創(chuàng)新中獲得利益。

員工和企業(yè)也是一個(gè)“智豬博弈”過程，員工就是大豬，員工有兩種選擇，努力工作或者消磨時(shí)間。如果員工努力工作那么企業(yè)和員工都受益，如果員工敷衍工作，拿多少工資干多少活，那么最終會被企業(yè)辭退。員工只有行動(dòng)才會受益，不行動(dòng)則不受益或者受損。而企業(yè)可以選擇物資獎(jiǎng)勵(lì)，也可以選擇說教等待，物資獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)必先拿出部分資金作為獎(jiǎng)勵(lì)品，顯然收益為負(fù)，而等待則不受損，即使辭退員工也可以有人填補(bǔ)空缺，讓員工有危機(jī)感反而會促進(jìn)員工的積極性。所以聰明的員工會選擇努力工作引起領(lǐng)導(dǎo)注意而得到加薪。

當(dāng)然也不要覺得做“小豬”沒有發(fā)展。“智豬博弈”是給競爭中的弱者以等待為最佳策略的啟發(fā)。

第四篇：博弈論經(jīng)典案例《智豬博弈》

智豬博弈

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈（”Pigs’payoffs）(Boxed Pigs)

是一個(gè)著名博弈論例子。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)椋∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小

智豬博弈

豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動(dòng)力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強(qiáng)。

對于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦偁幉粡?qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)

完。

對于游戲設(shè)計(jì)者，這是一個(gè)最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于社會而言，因?yàn)樾∝i未能參與競爭，小豬搭便車時(shí)的社會資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計(jì)者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公

智豬博弈

司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標(biāo)設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會有動(dòng)力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對于制訂各種經(jīng)濟(jì)管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標(biāo)改變的個(gè)中道理。

”（Pigs’payoffs）是一個(gè)著名博弈論例子。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)

智豬博弈

了踏板，則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動(dòng)力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不

智豬博弈

會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強(qiáng)。

對于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦偁幉粡?qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)

完。

對于游戲設(shè)計(jì)者，這是一個(gè)最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于社會而言，因?yàn)樾∝i未能參與競爭，小豬搭便車時(shí)的社會資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計(jì)者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標(biāo)設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會有動(dòng)

智豬博弈

力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對于制訂各種經(jīng)濟(jì)管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標(biāo)改變的個(gè)中道理。

/////////////////// 博弈理論（game theory）是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論之一，它所研究的是人們的決策選擇以及相應(yīng)的均衡問題。舉一個(gè)經(jīng)典的博弈案例有助于我們了解什么是博弈，這就是著名的“智豬博弈”。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃一點(diǎn)殘羹?，F(xiàn)在問：“兩只豬各會采取什么策略？”答案是：小豬將舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。這個(gè)博弈結(jié)果被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們用來解釋了一系列的社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其中也包括本人在北航澡堂里所遇到的那次經(jīng)歷。

上個(gè)星期天我在澡堂里當(dāng)了一次大豬。那時(shí)我們第一批沖進(jìn)了澡堂，結(jié)果發(fā)現(xiàn)水管里的水還沒有放盡。誰先踩踏板，誰就會濺一身的涼水；如果大家都不先踩踏板，顯然就都洗不成澡。但如果一部分人先踩踏板，另一部分人就可以……于是滿浴室的人們就象“智豬”那樣博弈了起來。博弈的結(jié)果是：大家都不去踩那踏板，而是看著一個(gè)“大豬”--筆者本人，在那里傻乎乎地淋著冷水。一個(gè)淋浴器的放水速度實(shí)在太慢了，冰涼的水流沒完沒了地濺在身上，凍得齜牙咧嘴的我環(huán)顧了一下四周才驚異地發(fā)現(xiàn)，大家都瑟瑟的站在那里，不時(shí)地抬頭看著我頭頂那噴涌的淋浴。我這才明白原來他們是在等我一個(gè)人把冷水排凈！這下我真的僵硬了，隨后的冰冷感覺可以用“悲壯”來形容。我要感謝后來走進(jìn)浴室的另一位“大豬”幫我放水，緩解并縮短了我的苦難，也使這些“小豬”們歡快的洗上了熱水澡。

聰明的“小豬”們依靠沉著和智慧在這場“智豬博弈”中輕松地?fù)魯×恕按筘i”。敗下陣來以后，我對這次經(jīng)

歷進(jìn)行了認(rèn)真的反思，得出以下幾條結(jié)論：

首先，如果我和另外一只“大豬”不首先踩踏板，“小豬”中會不會有人首先去踩踏板？我認(rèn)為一定會有的。長時(shí)間陷于困境的群體中總會出現(xiàn)一個(gè)敢于為群體的利益而獻(xiàn)身的傻瓜，但他的下場一定是悲壯的。

其次，當(dāng)群體道德喪失殆盡的時(shí)候，社會是否還有向前發(fā)展的可能？我認(rèn)為是有可能的。如果浴室的管理人員在浴室中增加幾個(gè)放水開關(guān)，小豬們就可以利用這一“先進(jìn)”的裝置迅速地放掉冷水，增進(jìn)群體的福利。也就是說，即使社會道德水準(zhǔn)降低到了極限（所有的人都變得絕對自私），技術(shù)進(jìn)步仍然可以增進(jìn)

智豬博弈

全社會的福利。也許這就是所謂的“發(fā)展才是硬道理”。

再次，制度約束能否替代道德約束？能不能建立一套制度，通過這套制度逐步改善這種群體的無效行為？我認(rèn)為這也是有可能的。如果浴室改成按洗浴時(shí)間的長短來收費(fèi)的制度，來增加“小豬”們的投機(jī)成本，他們中就會有相當(dāng)多的人變成“大豬”。這就是現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們正在絞盡腦汁去探尋的途徑。

最后，是否可以通過教育來解決這個(gè)問題？我認(rèn)為這是最根本的出路。但這種教育與通常的思想政治教育應(yīng)該是不同的。與其說北航是一個(gè)大家庭，不如說人們期望北航是一個(gè)大家庭，人們都向往生活在一個(gè)團(tuán)結(jié)友愛、互助互讓的大家庭里，但在建設(shè)這個(gè)大家庭時(shí)，人們很大程度上忽視了家庭賴以形成的最根本因素，那就是寬容和愛護(hù)。一個(gè)在沒有寬容和愛護(hù)，只有規(guī)章和制度的環(huán)境下成長起來的人，是不可能真正熱愛這個(gè)社會進(jìn)而愿意為社會的和諧與進(jìn)步貢獻(xiàn)自己的力量的。筆者認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)造這樣的環(huán)境，首先是同學(xué)們都應(yīng)該嘗試一下互相寬容與愛護(hù)，但最根本的是這個(gè)家庭的管理者們要轉(zhuǎn)變管理思想，真正的認(rèn)清管理就是服務(wù)的道理，真正的領(lǐng)會和貫徹以人為本的管理。

第五篇：【管理智慧】智豬博弈與員工激勵(lì)

智豬博弈與員工激勵(lì)

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

這兩只豬都是聰明的豬，它們會對自己的行為作出選擇。小豬將會采用“搭便車”行為，即是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

對于管理者來講，這種行為是有害的?！爸秦i博弈”的結(jié)論似乎是，在一個(gè)雙方公平、公正、合理和共享競爭環(huán)境中，有時(shí)占優(yōu)勢的一方最終得到的結(jié)果卻有悖于他的初始理性。于是謀求改進(jìn)之道。

方案一：減量，投食為原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動(dòng)力了。

方案二：增量，投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，但競爭意識卻不會很強(qiáng)。

方案三：減量加移位，投食為原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ濉５却卟坏檬?，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)完。

不完善的激勵(lì)機(jī)制會給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵(lì)機(jī)制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。首先，“大豬”做很多事情卻回報(bào)甚少，他可能會選擇離開這個(gè)是非之地。同時(shí)，“小豬”會繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果是，企業(yè)中會留下越來越多的“小豬”。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)上面所述的問題。

人力資源指數(shù)=能力×意愿。姑且先不談能力，就員工工作意愿而言，個(gè)人認(rèn)為就是滿足員工需求的問題，我們姑且用馬斯洛的需求層次去分析這個(gè)問題，提高工作意愿可以滿足員工的以下五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求。就這五個(gè)層次而言，需求必須是逐層上升的，所以，較低層次的需求必先被滿足——?dú)w根就是生活必須的錢。

錢就是工資，就是獎(jiǎng)金，就是每個(gè)月打到卡里的Money。

員工工作缺乏熱情，沒有主管能動(dòng)性，怎么辦？想激勵(lì)，如何激勵(lì)？

短期內(nèi)，采用薪酬激勵(lì)；長期，則需要更改分配制度，完善KPI，建立目標(biāo)責(zé)任制。

我們的員工都是很聰明的，套用上面的模型。

方案一：減量，工資降低。結(jié)果是小員工大員工都不干活了了，誰干活，誰吃虧，干的越多，虧得越多,最終都跑掉了。

方案二：增量，工資倍增。結(jié)果是小員工大員工都會拼命工作，但是這個(gè)物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，成本太高，競爭意識太差，不是老板的初衷。從長期而言，“激勵(lì)因素 ”變成了“保健因素”，對員工也沒有激勵(lì)作用，方案三：減量加移位，降低工資總額，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。員工的所得，與個(gè)人業(yè)績掛鉤，多勞多得，不勞不得。工資少了，獎(jiǎng)金多了，總收入增加了，這個(gè)結(jié)果是員工和老板都樂于見到的。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，是人力資源中的重要內(nèi)容，即用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢姡?lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

合適的、完善的激勵(lì)機(jī)制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。反之，如果激勵(lì)不當(dāng)，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。企業(yè)要運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用。它能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時(shí)間就能夠顯示出來，它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響。

當(dāng)然，完善的激勵(lì)機(jī)制不是短時(shí)間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)。企業(yè)構(gòu)建一個(gè)完整的激勵(lì)體系，首先，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，形成相應(yīng)的激勵(lì)指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)方式和方法，根據(jù)企業(yè)的特性，針對不同對象實(shí)現(xiàn)相應(yīng)不同的激勵(lì)。而企業(yè)能否成功地對員工實(shí)施激勵(lì)，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。要根據(jù)自己的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施情況來提出問題，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而使得自己的激勵(lì)機(jī)制不斷完善再完善，從而為企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。