第一篇：以摩根財(cái)團(tuán)并購(gòu)卡耐基鋼鐵公司為例闡述波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)論文

題目：以摩根財(cái)團(tuán)并購(gòu)卡耐基鋼鐵公司為例，闡述你對(duì)波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的理解

19世紀(jì)末，JP摩根財(cái)團(tuán)利用其強(qiáng)大的融資能力不斷并購(gòu)，最終成功壟斷了美國(guó)的金融業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)，其中摩根并購(gòu)卡耐基鋼鐵更是并購(gòu)案中的經(jīng)典。我就摩根財(cái)團(tuán)并購(gòu)卡耐基鋼鐵公司為例，闡述我對(duì)波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的理解。

摩根在基本壟斷了鐵路運(yùn)輸業(yè)開(kāi)始進(jìn)軍鋼鐵產(chǎn)業(yè)，為了在鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)，摩根運(yùn)用的多年的整合經(jīng)驗(yàn)成功收購(gòu)了幾家鐵礦和鋼鐵企業(yè)，并建立了聯(lián)邦鋼鐵公司，之后在摩根的努力下聯(lián)邦鋼鐵公司與莫爾鋼鐵聯(lián)合對(duì)抗卡耐基鋼鐵，雖然聯(lián)邦鋼鐵公司通過(guò)加強(qiáng)管理降低成本，但是還是沒(méi)有卡耐基鋼鐵的成本低，在雙方的價(jià)格戰(zhàn)中聯(lián)邦鋼鐵出于不利地位，但是為了贏得價(jià)格戰(zhàn)摩根開(kāi)始動(dòng)用他銀行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，他把價(jià)格壓到成本以下，讓后通過(guò)銀行業(yè)強(qiáng)大的融資優(yōu)勢(shì)和自己良好的信用不斷為聯(lián)邦鋼鐵融資，最終卡耐基頂不住壓力敗下陣來(lái)，最終摩根收購(gòu)了卡內(nèi)基鋼鐵，之后又進(jìn)而收購(gòu)了洛克菲勒控制的鐵礦。首先我對(duì)當(dāng)時(shí)的鋼鐵業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。1行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)：當(dāng)時(shí)全行業(yè)的生產(chǎn)能力還在繼續(xù)擴(kuò)大，各企業(yè)圍了壟斷整個(gè)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)不斷，其中數(shù)卡耐基鋼鐵最牛逼。2新進(jìn)入者的威脅：摩根就是一個(gè)強(qiáng)大的新進(jìn)入者，但開(kāi)始沒(méi)有引起卡耐基足夠的重視。3替代品的威脅當(dāng)時(shí)暫時(shí)沒(méi)有。4購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力：這也是為什么大家都要壟斷的原因之一，只有壟斷才能有更多討價(jià)還價(jià)的能力。5：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：為此各鋼鐵公司都通過(guò)并購(gòu)整合供應(yīng)商以獲得最低的原料供應(yīng)成本。

然后我將分析摩根財(cái)團(tuán)是如何運(yùn)用波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與卡耐基鋼鐵進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，1首先是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)成本監(jiān)控，通過(guò)各方面手段使總成本降到最低，從而獲得高于同行業(yè)的平均水平的利潤(rùn)。當(dāng)時(shí)鋼鐵產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，且產(chǎn)品難以差異化，多數(shù)顧客對(duì)產(chǎn)品要求相同，這些使得成本領(lǐng)先非常重要；摩根通過(guò)不斷地并購(gòu)整合了原料供應(yīng)、生產(chǎn)和運(yùn)輸，之后通過(guò)加強(qiáng)管理不斷壓低成本，加之摩根財(cái)團(tuán)強(qiáng)的融資能力使得摩根能在最后的價(jià)格戰(zhàn)中獲勝。2之后是差異化戰(zhàn)略，差異化就是企業(yè)要有自己的獨(dú)到之處，但由于鋼鐵產(chǎn)業(yè)“異質(zhì)化”很少，技術(shù)變革也不快，所以此案例中并沒(méi)有明顯的差異化戰(zhàn)略，不過(guò)摩根在競(jìng)爭(zhēng)中動(dòng)用了自己在銀行業(yè)中的力量也能算是差異化的一種吧。3集中戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略是著眼于從特定領(lǐng)域，即局部謀求成本領(lǐng)先或差異化，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)摩根財(cái)團(tuán)在進(jìn)軍鋼鐵產(chǎn)業(yè)之后把大部分的精力都用在了鋼鐵業(yè)上，最終壟斷鋼鐵業(yè)。

第二篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)匹配與共同演化 以李寧公司為例

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)匹配與共同演化 以李寧公司為例

2014年07月15日 15:19 來(lái)源：《管理學(xué)報(bào)》(武漢)2014年4期 作者：董小英/余艷/張娜 字號(hào)

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【作者簡(jiǎn)介】董小英，北京大學(xué)光華管理學(xué)院；張娜，北京大學(xué)光華管理學(xué)院；余艷，中國(guó)人民大學(xué)信息學(xué)院

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)格局的改變，環(huán)境的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性持續(xù)挑戰(zhàn)著企業(yè)的生存與發(fā)展。資源學(xué)派、動(dòng)態(tài)能力和知識(shí)管理學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)獲取、創(chuàng)造、集成和應(yīng)用知識(shí)的能力將為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何通過(guò)改善知識(shí)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演化，仍是一個(gè)尚需探討的課題。

與目前已經(jīng)發(fā)表的企業(yè)戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)演化匹配的研究相比，企業(yè)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略之間動(dòng)態(tài)演化匹配研究有3個(gè)方面值得探索：①相對(duì)于信息系統(tǒng)，知識(shí)范圍的界定更復(fù)雜、更模糊，特別是知識(shí)的隱性層面難以顯性化和量化，給實(shí)證研究帶來(lái)了困難；②發(fā)達(dá)國(guó)際企業(yè)的知識(shí)管理體系已經(jīng)比較成熟，相對(duì)于發(fā)展中國(guó)家，其知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配演化的動(dòng)態(tài)性相對(duì)較小；③對(duì)于快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，該研究具有非常重要的意義。國(guó)內(nèi)已有的研究表明，在宏觀層面，中國(guó)企業(yè)的共同演化是存在的，即中國(guó)企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)變化的環(huán)境。但企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部要素之間的動(dòng)態(tài)匹配演化機(jī)制在研究上仍然是一個(gè)黑箱。

研究我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)匹配演化過(guò)程的核心價(jià)值在于：①與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)在早期與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在著較大的知識(shí)差距，知識(shí)積累有限，知識(shí)管理意識(shí)相對(duì)淡薄，在這種條件下，企業(yè)彌補(bǔ)知識(shí)差距的路徑和方法是什么，期間的困難和障礙是什么；②我國(guó)企業(yè)面臨著應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的雙重挑戰(zhàn)，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略之間是如何動(dòng)態(tài)匹配的，知識(shí)管理的戰(zhàn)略與活動(dòng)如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和演化，其內(nèi)在機(jī)制是什么；③目前，國(guó)際學(xué)術(shù)界達(dá)成共識(shí)的知識(shí)管理活動(dòng)和流程，主要基于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的知識(shí)管理戰(zhàn)略、知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施、知識(shí)管理流程上有哪些獨(dú)特性。

本文將通過(guò)案例研究的方法，探討李寧體育用品公司(以下簡(jiǎn)稱“李寧公司”)的知識(shí)管理戰(zhàn)略、知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施是如何隨之動(dòng)態(tài)匹配和演化，以揭示我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與以知識(shí)管理為核心的內(nèi)部要素之間動(dòng)態(tài)匹配及其演化機(jī)制這一黑箱，為民營(yíng)企業(yè)提供重要啟示。

文獻(xiàn)綜述與理論框架

1.1 共同演化理論及其應(yīng)用

共同演化理論起源于達(dá)爾文的生物學(xué)進(jìn)化論，在20世紀(jì)80年代初已在社會(huì)文化、企業(yè)管理等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。共同演化是指2個(gè)或2個(gè)以上互動(dòng)者之間所存在的相互反饋機(jī)制，即一個(gè)互動(dòng)者的適應(yīng)性變化會(huì)導(dǎo)致其他互動(dòng)者進(jìn)行適應(yīng)性改變，而后者的變化反過(guò)來(lái)制約或者促進(jìn)前者的變化，從而使得這些互動(dòng)者共同演進(jìn)。環(huán)境與戰(zhàn)略的共同演化具有5個(gè)主要特征：①相互反饋，共同演化是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，任何一方對(duì)他方的影響必定會(huì)得到回饋從而導(dǎo)致自身也發(fā)生變化。比如組織能夠系統(tǒng)地影響其所處的環(huán)境，環(huán)境反過(guò)來(lái)也會(huì)作用于組織，兩者的演化軌跡相互交織。②多層嵌套，共同演化的發(fā)生具有多個(gè)層面，它既包括組織內(nèi)部微觀構(gòu)成要素的共同演化，也包括組織與外部環(huán)境在宏觀層面的共同演化。宏觀與微觀層面的共同演化交互嵌套，行為主體的微觀活動(dòng)往往會(huì)產(chǎn)生宏觀效應(yīng)，反之亦然。③路徑依賴，共同演化雙方在路徑上的差異反映了在過(guò)去某個(gè)時(shí)期內(nèi)雙方的組織特性和異質(zhì)性，因而具有路徑與歷史依賴性。共同演化雙方的基因是可遺傳與復(fù)制的，同時(shí)具有變異機(jī)制。④多向因果，組織共同演化是多因多果的動(dòng)態(tài)關(guān)系。組織演化的動(dòng)力可來(lái)自于某群體演化的直接影響，也可來(lái)自于其他群體演化的間接影響。⑤非線性，某個(gè)體的演化可能導(dǎo)致其他元素發(fā)生不可預(yù)料的變化，群體間的共同演化方式是難以預(yù)測(cè)。共同演化由一系列連續(xù)的回饋路徑構(gòu)成，元素之間復(fù)雜的交互影響使其無(wú)法構(gòu)成簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，因此共同演化是非線性的。

1.2 知識(shí)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

GRANT早在1996年就提出了企業(yè)知識(shí)論，強(qiáng)調(diào)知識(shí)是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根本，然而，鮮有研究探討知識(shí)管理如何長(zhǎng)期幫助企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)匹配。研究表明，只有當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)具備執(zhí)行戰(zhàn)略決策所需的特定能力相關(guān)時(shí)，企業(yè)才能獲得成功。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為卓越運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密度。因此，3種類型的知識(shí)成為企業(yè)戰(zhàn)略性的知識(shí)資源：①運(yùn)營(yíng)知識(shí)，即企業(yè)進(jìn)行跨部門運(yùn)營(yíng)的知識(shí)；②產(chǎn)品知識(shí)，即用于產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)的與產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)有關(guān)的知識(shí)；③客戶知識(shí)，即客戶和市場(chǎng)的行為、偏好、需求和購(gòu)買習(xí)慣等。因此，企業(yè)能結(jié)合其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定相應(yīng)知識(shí)管理戰(zhàn)略與實(shí)施至關(guān)重要。WU等的研究表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定了其知識(shí)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，而企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施的好壞直接影響公司績(jī)效。

1.3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理共同演化

根據(jù)共同演化理論和知識(shí)學(xué)派，本研究從企業(yè)微觀層面提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與包括知識(shí)管理戰(zhàn)略、流程、基礎(chǔ)設(shè)施在內(nèi)的知識(shí)管理能力之間的交互和匹配過(guò)程(見(jiàn)圖1)。從可持續(xù)發(fā)展的角度看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理能力構(gòu)建是動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系，它們隨企業(yè)成長(zhǎng)共同演進(jìn)。

圖1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配模型圖

(1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PORTER提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為低成本、差異化和聚焦戰(zhàn)略。ZHOU針對(duì)我國(guó)企業(yè)的特殊情況，提出了模仿戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略。根據(jù)我國(guó)環(huán)境的特殊性，本文提出中國(guó)企業(yè)從模仿戰(zhàn)略到聚焦戰(zhàn)略，再到差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。我國(guó)企業(yè)所采取的模仿戰(zhàn)略是以低成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在保持低成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也積極模仿國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)。聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇相對(duì)狹窄但更明確的利基市場(chǎng)，而差異化則是指企業(yè)更注重自主創(chuàng)新的產(chǎn)品和品牌。

(2)知識(shí)管理戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)和客戶知識(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略性的知識(shí)資源。知識(shí)管理戰(zhàn)略是決定在特定時(shí)期哪種知識(shí)資源最具戰(zhàn)略性，指導(dǎo)知識(shí)管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建的重點(diǎn)。知識(shí)管理戰(zhàn)略體現(xiàn)了各類知識(shí)在企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略性作用。根據(jù)戰(zhàn)略性知識(shí)資源的3大類型，我們提出一個(gè)新的知識(shí)管理戰(zhàn)略分類體系，即包括聚焦于運(yùn)營(yíng)知識(shí)的知識(shí)管理戰(zhàn)略、聚焦于產(chǎn)品知識(shí)的知識(shí)管理戰(zhàn)略和聚焦于客戶知識(shí)的知識(shí)管理戰(zhàn)略。3種知識(shí)管理戰(zhàn)略是互補(bǔ)的，可并存。

(3)知識(shí)管理流程 知識(shí)管理流程是構(gòu)建知識(shí)管理能力一個(gè)重要方面，它包括知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移、集成和應(yīng)用。知識(shí)獲取強(qiáng)調(diào)從外部資源來(lái)獲取知識(shí)，而知識(shí)創(chuàng)造則強(qiáng)調(diào)公司員工的知識(shí)創(chuàng)造。知識(shí)獲取和知識(shí)創(chuàng)造都是更新升級(jí)企業(yè)知識(shí)的重要流程，為企業(yè)制定和調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供機(jī)會(huì)。知識(shí)轉(zhuǎn)移是指在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間，部門之間轉(zhuǎn)移和共享知識(shí)，拓展知識(shí)應(yīng)用的范圍。知識(shí)集成是指將分散的知識(shí)進(jìn)行整合從而產(chǎn)生知識(shí)協(xié)同。知識(shí)應(yīng)用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知識(shí)應(yīng)用是對(duì)現(xiàn)有知識(shí)進(jìn)行大規(guī)模的快速?gòu)?fù)制，強(qiáng)調(diào)知識(shí)給企業(yè)帶來(lái)的效率，而探索式知識(shí)應(yīng)用注重在現(xiàn)有知識(shí)基礎(chǔ)上尋找新的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)知識(shí)創(chuàng)新。

(4)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施 知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施是構(gòu)建知識(shí)管理能力的另一個(gè)重要因素，包括技術(shù)、結(jié)構(gòu)和文化。在技術(shù)方面，知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施是指公司用于支持其關(guān)鍵的知識(shí)管理活動(dòng)而實(shí)施的信息系統(tǒng)。在結(jié)構(gòu)方面，知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施包括相應(yīng)的組織架構(gòu)和鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)造、分享的激勵(lì)機(jī)制。靈活的組織架構(gòu)將促進(jìn)企業(yè)的知識(shí)共享和知識(shí)轉(zhuǎn)移。在文化方面，知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需要能夠支持知識(shí)管理的企業(yè)文化。

研究方法

2.1 方法選擇

本研究采用單案例研究方法對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略、能力構(gòu)建如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究適合回答“怎么樣”的問(wèn)題；其次，單案例研究特別適合來(lái)探索長(zhǎng)期的復(fù)雜的現(xiàn)象或較少被研究的領(lǐng)域。所以，選擇有代表性的案例進(jìn)行深度研究有助于發(fā)現(xiàn)知識(shí)管理在企業(yè)成長(zhǎng)中長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)匹配過(guò)程。

本案例研究基于“結(jié)構(gòu)-實(shí)務(wù)-情境”方法論。該研究方法包含2輪循環(huán)8個(gè)步驟。首先，研究者須取得研究對(duì)象的準(zhǔn)入研究許可，然后進(jìn)入“建模循環(huán)”。在此過(guò)程中，研究者先通過(guò)收集相關(guān)二手背景資料以了解研究對(duì)象，并利用相關(guān)理論對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行初步闡釋。在掌握背景材料后，研究者開(kāi)始對(duì)案例研究對(duì)象進(jìn)行深度訪談，獲得初步的一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。研究者通過(guò)理論與初始數(shù)據(jù)之間的循環(huán)推導(dǎo)建立起一套理論框架，并確立“理論確信點(diǎn)”?！敖Ｑh(huán)”結(jié)束后，研究進(jìn)入“校對(duì)循環(huán)”。研究者進(jìn)入第2輪深度訪談，確信初始建模的有效性。采用定性數(shù)據(jù)分析方法，對(duì)一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行編碼、整理和分析，對(duì)理論框架加以驗(yàn)證和充實(shí)。在此過(guò)程中，研究者在模型、數(shù)據(jù)和文獻(xiàn)之間循環(huán)往復(fù)直至模型達(dá)到理論飽和狀態(tài)，即最終的模型可以充分解釋案例數(shù)據(jù)，案例分析也充分支持理論模型。最后，撰寫案例報(bào)告。

2.2 案例選擇與數(shù)據(jù)收集

本文進(jìn)行案例選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括：案例公司必須具備長(zhǎng)期、密集的知識(shí)管理活動(dòng)；案例公司屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，經(jīng)歷了多次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動(dòng)。作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的體育用品公司，李寧公司在過(guò)去20年發(fā)生了2次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從1990年成立就開(kāi)始知識(shí)管理能力的構(gòu)建，完全符合本研究所重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題和情景。研究人員于2010年4月與李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人取得聯(lián)系，獲得準(zhǔn)入許可。

本研究取得的數(shù)據(jù)主要有3個(gè)來(lái)源：①訪談數(shù)據(jù)。項(xiàng)目組從2010年5月開(kāi)始對(duì)李寧公司進(jìn)行調(diào)研，至2011年5月，共赴李寧公司進(jìn)行4次深入調(diào)研，訪談了知識(shí)協(xié)同中心、人力資源、IT、戰(zhàn)略系統(tǒng)等部門的中高層經(jīng)理和員工，訪談時(shí)間累計(jì)達(dá)18小時(shí)。同時(shí)，李寧公司知識(shí)協(xié)同中心人員曾兩赴北京大學(xué)光華管理學(xué)院與項(xiàng)目成員進(jìn)行了3輪交流討論，時(shí)間累計(jì)達(dá)10小時(shí)。單次訪談或討論的時(shí)間在2～4小時(shí)，總時(shí)間累計(jì)28小時(shí)。研究人員對(duì)所有訪談和討論進(jìn)行了錄音，并轉(zhuǎn)化成文本文字。②公司內(nèi)部文檔資料。公司的知識(shí)協(xié)同中心提供了一些內(nèi)部文檔資料以供學(xué)術(shù)研究和分析，包括公司組織結(jié)構(gòu)圖的變遷、公司的內(nèi)部出版物、部分知識(shí)管理項(xiàng)目的管理文檔與成果等。③其他二手資料。通過(guò)其他途徑獲取了大量豐富的二手?jǐn)?shù)據(jù)，主要有包括：與李寧公司有關(guān)的學(xué)術(shù)研究成果，通過(guò)中國(guó)期刊數(shù)據(jù)庫(kù)和北京大學(xué)學(xué)位論文數(shù)據(jù)庫(kù)獲得了豐富的資料；與李寧公司有關(guān)的公共出版物，通過(guò)北京大學(xué)圖書館獲得；與李寧公司有關(guān)的媒體的報(bào)道和咨詢公司的報(bào)告等。

為了確保一手?jǐn)?shù)據(jù)的可信度，每次訪談和討論都由4名有經(jīng)驗(yàn)的研究人員參加，不同的研究人員獨(dú)立對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行理解和分析，之后進(jìn)行交叉驗(yàn)證，直到理論達(dá)成一致并飽和。同時(shí)，研究人員通過(guò)會(huì)議和郵件等多種溝通形式定期與被訪者進(jìn)行交流，取得反饋。被訪者對(duì)研究人員收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行驗(yàn)證，同時(shí)研究人員能夠及時(shí)得到被訪者對(duì)本研究的研究發(fā)現(xiàn)和成果所提出的反饋意見(jiàn)。

案例描述

3.1 李寧公司的知識(shí)差距識(shí)別

1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)辦了李寧公司，開(kāi)始打造中國(guó)人自己的體育品牌。5年后躍升為中國(guó)第一體育品牌。李寧公司作為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者，先后進(jìn)行2次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

李寧公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是建立在公司不斷審視自身與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者在知識(shí)上的差距。李寧公司在企業(yè)發(fā)展的早期階段，自身的知識(shí)積累有限，需要大量依靠外部知識(shí)的內(nèi)部化來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)(如耐克、阿迪達(dá)斯等)相比，李寧認(rèn)為自身的知識(shí)差距主要體現(xiàn)在5個(gè)方面。

(1)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化 主要包括體育用品領(lǐng)域知識(shí)的整體架構(gòu)，知名國(guó)際企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)針對(duì)市場(chǎng)、人、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和技術(shù)積累了完善的標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)體系，這些知識(shí)是企業(yè)將大量實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和隱性知識(shí)顯性化的結(jié)果，是企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。這些知識(shí)需要定期更新、補(bǔ)充、發(fā)展和優(yōu)化。一旦具備了這些知識(shí)，公司在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)，就可以快速地將這些知識(shí)進(jìn)行復(fù)制和共享，以確保不同的區(qū)域和市場(chǎng)都保持較高的專業(yè)化水平，但李寧公司作為行業(yè)的新進(jìn)入者，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高速發(fā)展，實(shí)踐中的知識(shí)既不成熟，又缺乏系統(tǒng)性，很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)處于隱性化階段，因此，知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化程度與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)有很大差距。

(2)整合專業(yè)知識(shí)的能力 專業(yè)知識(shí)重點(diǎn)體現(xiàn)在與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)渠道管理、品牌建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理等企業(yè)核心能力和核心資源有關(guān)的知識(shí)深度，在構(gòu)建核心能力時(shí)的模板、工具和方法論，以及企業(yè)核心員工的職業(yè)化思維。在訪談中，李寧公司高管認(rèn)為：職業(yè)化思維體現(xiàn)在“提問(wèn)的能力”，當(dāng)公司要求其做一件事情時(shí)，他可以就相關(guān)的問(wèn)題進(jìn)行深入和系統(tǒng)的思考和討論，而不是輕易承諾。除了上面提出的專業(yè)知識(shí)的能力外，如何將上述能力有效地整合起來(lái)解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)與未來(lái)問(wèn)題，也反映了企業(yè)的知識(shí)管理水平，在這方面，李寧公司與世界領(lǐng)先企業(yè)也有很大差距。

(3)商務(wù)智能 商務(wù)智能是指通過(guò)企業(yè)ERP系統(tǒng)，全面搜集市場(chǎng)終端數(shù)據(jù)并通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和分析，動(dòng)態(tài)和精確反映企業(yè)銷售、經(jīng)銷商庫(kù)存狀況的能力。2009年，李寧的經(jīng)銷商將近8千家，如何通過(guò)商務(wù)智能技術(shù)有效地掌握經(jīng)銷商的銷售水平并調(diào)整相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃，形成生產(chǎn)與銷售的動(dòng)態(tài)匹配，是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的重要能力。

(4)差異化能力 差異化能力通過(guò)企業(yè)的客戶價(jià)值取向和戰(zhàn)略定位、研發(fā)能力、運(yùn)營(yíng)體系和品牌實(shí)現(xiàn)。李寧公司認(rèn)為，體育用品的差異化主要是品牌，品牌的建立需要企業(yè)具有豐富的消費(fèi)者洞察能力。李寧公司雖然委托第三方進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，但是，在如何選擇運(yùn)動(dòng)隊(duì)和運(yùn)動(dòng)員代言，如何發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者的核心訴求，如何將李寧品牌的價(jià)值有效傳遞給消費(fèi)者方面，還缺乏足夠的專有知識(shí)。

(5)企業(yè)協(xié)同的知識(shí) 企業(yè)協(xié)同的知識(shí)主要以運(yùn)營(yíng)體系和流程體系為主，包括通過(guò)信息化的手段提高供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的協(xié)作，以及組織跨部門、跨地域和跨產(chǎn)品線的協(xié)作。

3.2 模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)知識(shí)管理

(1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略之匹配 在起步階段，李寧公司充分利用我國(guó)20世紀(jì)90年代低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)積極模仿國(guó)外體育用品行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，高效獲取外部知識(shí)，提升企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng)水平是企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略中的核心議題。與模仿戰(zhàn)略相匹配，李寧公司采取了“以運(yùn)營(yíng)知識(shí)為核心”的知識(shí)管理戰(zhàn)略。李寧公司獲取外部知識(shí)的來(lái)源主要包括咨詢公司、獨(dú)立行業(yè)顧問(wèn)、本行業(yè)最佳實(shí)踐、培訓(xùn)公司、其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及人際網(wǎng)絡(luò)。在這些知識(shí)獲取的渠道中，本行業(yè)的最佳實(shí)踐是建立公司規(guī)范運(yùn)營(yíng)的重要基礎(chǔ)，公司通過(guò)合作、雇傭行業(yè)專業(yè)人員、參考顧問(wèn)和案例的形式不斷學(xué)習(xí)和獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。例如，李寧公司借鑒國(guó)際著名的品牌公司的經(jīng)驗(yàn)，自公司創(chuàng)立初期就開(kāi)始逐步建立自營(yíng)的連鎖分銷體系，而沒(méi)有采用傳統(tǒng)銷售體系，同時(shí)借鑒了耐克公司的金字塔營(yíng)銷模型和相鄰業(yè)務(wù)單元拓展模式，為公司后期的競(jìng)爭(zhēng)奠定了堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。另外，李寧公司在文化上也借鑒了國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，其早期的品牌標(biāo)識(shí)與耐克的標(biāo)識(shí)特別相像，其口號(hào)“一切皆有可能”與阿迪達(dá)斯的“沒(méi)有什么是不可能的”類似。李寧公司還積極參見(jiàn)一些創(chuàng)新型企業(yè)、日韓和臺(tái)資企業(yè)組織的培訓(xùn)。

(2)知識(shí)管理流程 對(duì)于當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)知識(shí)還相當(dāng)匱乏的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，購(gòu)買、引進(jìn)、復(fù)制等方式直接獲取領(lǐng)先企業(yè)的知識(shí)是最快速有效的方法。因此，在李寧公司發(fā)展初期，知識(shí)管理活動(dòng)與流程側(cè)重于外部知識(shí)的獲取，向內(nèi)部轉(zhuǎn)移和吸收，快速在企業(yè)中復(fù)制，從而提高公司在生產(chǎn)以及整體供應(yīng)鏈上的運(yùn)營(yíng)效率。運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的知識(shí)管理特征是：通過(guò)信息化的手段實(shí)現(xiàn)端到端的訂單交付，在組織結(jié)構(gòu)上做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)潔、建立集中控制和集中規(guī)劃系統(tǒng)，減少生產(chǎn)線中的改變頻率和決策與溝通的頻率，以達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)的高效率。在管理體系上，運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的知識(shí)管理要求企業(yè)能夠做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原則，盡可能減少例外事件以提高整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率。

與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比，作為行業(yè)的新進(jìn)入者，李寧公司內(nèi)部的知識(shí)積累非常有限的，為了確保企業(yè)的快速增長(zhǎng)，企業(yè)一方面要在實(shí)踐中通過(guò)探索和試錯(cuò)獲得與中國(guó)市場(chǎng)相關(guān)的寶貴知識(shí)，另一方面，要通過(guò)有效的學(xué)習(xí)和知識(shí)轉(zhuǎn)移，將企業(yè)外部可以獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)可用的知識(shí)。

為了有效地將外部知識(shí)內(nèi)部化，李寧公司開(kāi)始有針對(duì)性地選擇知識(shí)，主要通過(guò)產(chǎn)品知識(shí)框架、構(gòu)成要素和方法論對(duì)知識(shí)的價(jià)值進(jìn)行判斷，同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)需求調(diào)研，將與內(nèi)部需求匹配的知識(shí)作為吸收、分享、轉(zhuǎn)化的對(duì)象。通過(guò)內(nèi)部與外部雙方的互動(dòng)，將外部知識(shí)內(nèi)化，并在公司得以分享和傳播。更為重要的是，李寧公司在知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過(guò)程中，遵循試驗(yàn)性實(shí)踐檢驗(yàn)的原則，即把通過(guò)外部學(xué)習(xí)并內(nèi)化的知識(shí)試驗(yàn)性地付諸于實(shí)踐，總部對(duì)這些知識(shí)解決方案進(jìn)行反饋，并動(dòng)態(tài)進(jìn)行政策調(diào)整，將有效的知識(shí)解決方案根據(jù)各區(qū)域的實(shí)際情況在大區(qū)進(jìn)行實(shí)踐，從而產(chǎn)生最佳實(shí)踐。圖2展示了李寧公司知識(shí)吸收、分享與轉(zhuǎn)化的過(guò)程。

圖2 李寧公司知識(shí)吸收、分享與轉(zhuǎn)化過(guò)程

注：根據(jù)一手訪談數(shù)據(jù)總結(jié)。

為了將外部知識(shí)有效地轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部并被應(yīng)用于實(shí)踐，李寧公司逐漸形成了獨(dú)有的方法論。在知識(shí)選擇和引入上，李寧公司將重點(diǎn)放在知識(shí)的框架體系、要素和方法論上，也就是說(shuō)，將國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)或?qū)W術(shù)機(jī)構(gòu)的知識(shí)架構(gòu)引入作為參考體系，然后在這個(gè)體系中加入適合本企業(yè)應(yīng)用的知識(shí)。這部分知識(shí)的構(gòu)建要經(jīng)歷“理論和方法-實(shí)踐驗(yàn)證-再提升為理論和方法-在實(shí)踐中進(jìn)一步推廣”的過(guò)程。以通過(guò)培訓(xùn)課程引入知識(shí)為例，李寧公司的具體做法是培訓(xùn)公司在設(shè)計(jì)課程時(shí)要先對(duì)李寧的需求進(jìn)行調(diào)研，將調(diào)研的結(jié)果總結(jié)為案例，然后培訓(xùn)公司與李寧人力發(fā)展中心共同研討開(kāi)發(fā)出咨詢式課程。在課程講授過(guò)程中，通過(guò)“講授-閱讀-干中學(xué)-內(nèi)部互動(dòng)-外部互動(dòng)”的方式獲得知識(shí)的理解和吸收，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)實(shí)踐和交流獲得的知識(shí)占70%。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)在實(shí)踐驗(yàn)證和修訂又反饋到課堂和企業(yè)會(huì)議中，企業(yè)總部會(huì)對(duì)不同區(qū)域不同產(chǎn)品線的反饋結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、比較和評(píng)價(jià)，提煉出值得大范圍推廣的知識(shí)，納入人力開(kāi)發(fā)部門的課程體系中成為企業(yè)知識(shí)的一部分。

(3)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施 李寧公司實(shí)施先進(jìn)的信息系統(tǒng)旨在加速以“運(yùn)營(yíng)知識(shí)”為核心的知識(shí)獲取、轉(zhuǎn)移與吸收。李寧公司在1993-1996年間先后引入了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，是為了應(yīng)對(duì)這期間銷售額的巨幅增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)的迅猛擴(kuò)張。為了進(jìn)一步提高效率、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及引入先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)管理和流程管理，李寧公司于1999年引入SAP-ERP系統(tǒng)，成為國(guó)內(nèi)第一家引入ERP系統(tǒng)的體育用品公司。

(4)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 李寧公司在創(chuàng)業(yè)前10年學(xué)習(xí)和積累了優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)知識(shí)。與其他國(guó)內(nèi)體育用品公司相比，李寧公司擁有布局廣泛的自營(yíng)銷售體系，高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；與國(guó)際體育品牌公司相比，它具有低廉的生產(chǎn)成本。由此，在我國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展具有難以替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了卓越運(yùn)營(yíng)。圖3展示了李寧公司模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)知識(shí)管理能力構(gòu)建的匹配關(guān)系。

圖3 模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)知識(shí)管理能力構(gòu)建

3.3 聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識(shí)管理

(1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略之匹配 我國(guó)于2001年加入世界貿(mào)易組織后，大量的國(guó)際品牌公司進(jìn)入中國(guó)。這對(duì)于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是巨大的挑戰(zhàn)和威脅。同時(shí)，福建晉江草根企業(yè)也開(kāi)始興起，期望用10年的時(shí)間打敗李寧公司。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，模仿和低成本已不能讓李寧公司維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在外部咨詢公司的協(xié)助下，李寧公司于2001年進(jìn)行了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從模仿戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聚焦戰(zhàn)略，收縮產(chǎn)品線，并集中開(kāi)發(fā)重點(diǎn)產(chǎn)品線，樹(shù)立品牌形象。公司高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到公司必須在有特色的產(chǎn)品線聚焦，注重新產(chǎn)品研發(fā)和知識(shí)創(chuàng)造。與產(chǎn)品聚焦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配，李寧公司開(kāi)始了“以產(chǎn)品知識(shí)為核心”的知識(shí)管理戰(zhàn)略和實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)知識(shí)探索、創(chuàng)造與分享。

(2)知識(shí)管理流程 李寧公司在第二階段的知識(shí)管理體現(xiàn)為外部知識(shí)獲取和內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)造并舉。一方面，公司繼續(xù)從優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、著名的快消品公司以及研發(fā)公司獲取知識(shí)，主要通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲取的知識(shí)主要是產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)。例如，李寧公司與杜邦、施華洛世奇、米其林等公司建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，與法國(guó)、意大利的設(shè)計(jì)師合作，與美國(guó)的專業(yè)研發(fā)公司合作進(jìn)行鞋產(chǎn)品技術(shù)的開(kāi)發(fā)等。另一方面，李寧公司從其他的品牌公司雇傭了大批專業(yè)人才，包括設(shè)計(jì)師、戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T和人力資源管理人員等，為知識(shí)從企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生和創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)。為了鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)造并得以分享，李寧公司在香港和美國(guó)成立了自己的設(shè)計(jì)和研發(fā)中心，并逐步建立起了內(nèi)部培訓(xùn)、課程和導(dǎo)師體系。

(3)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施 在第二階段，李寧公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化，不斷對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行重組和升級(jí)。公司引入了在線支付系統(tǒng)、電子銷售終端系統(tǒng)、銷售計(jì)劃系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)和產(chǎn)品需求管理系統(tǒng)。2007年，公司建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，旨在加強(qiáng)公司內(nèi)部知識(shí)流動(dòng)和傳播，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。在組織結(jié)構(gòu)上，公司出現(xiàn)重要調(diào)整，在2004-2005年間先后成立了知識(shí)協(xié)同中心(KCC)和員工學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)，用以支持公司內(nèi)部的知識(shí)管理流程。KCC成立后，開(kāi)始搭建文檔管理平臺(tái)，集中管理分散于不同部門、不同員工的文檔進(jìn)，將大量的隱性知識(shí)顯性化。LDC以人為本，主要致力于員工領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力的培訓(xùn)。

“LDC負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力、文化力的塑造，還有針對(duì)消費(fèi)者的能力的發(fā)展、建設(shè)和加強(qiáng)。從戰(zhàn)略上面看，我們不單單把人力資源的工作看做是職能性的工作，而是要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略所匹配，特別是公司的組織發(fā)展和績(jī)效考核，能夠全面理解、傳承和分解從戰(zhàn)略到每個(gè)部門的職責(zé)和KPI，直到每個(gè)個(gè)人，連在一起，這是人力資源工作的核心部分?！?/p>

KCC、LDC與信息部門分工明確，三者之間的協(xié)作關(guān)系較弱，尚未形成知識(shí)協(xié)同。這3個(gè)機(jī)構(gòu)的分工是知識(shí)協(xié)同中心隸屬戰(zhàn)略部，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求開(kāi)展針對(duì)性的知識(shí)管理和知識(shí)創(chuàng)造，并將實(shí)踐中的隱性知識(shí)顯性化，以課件的方式提供給LDC，該機(jī)構(gòu)集中了大量通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)和外部采購(gòu)獲得的課件，負(fù)責(zé)知識(shí)的傳播和員工培養(yǎng)，側(cè)重于針對(duì)員工個(gè)人知識(shí)管理能力建設(shè)，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型提出李寧的人才資質(zhì)管理體系和培訓(xùn)體系。信息技術(shù)部門除了負(fù)責(zé)相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)外，還提供企業(yè)知識(shí)體系傳播和分享的技術(shù)平臺(tái)和服務(wù)。從3個(gè)部門的結(jié)合看，知識(shí)管理的架構(gòu)是清晰的。其中，奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目的知識(shí)管理過(guò)程中能夠看到，當(dāng)項(xiàng)目面臨困難的時(shí)候，首先會(huì)在高層得到足夠的支持，發(fā)動(dòng)“知識(shí)梳理啟動(dòng)會(huì)”；能夠得到系統(tǒng)VP的支持和具體協(xié)調(diào)；其次，公司的知識(shí)協(xié)同中心具體投入到管理過(guò)程中；最后，還設(shè)定了知識(shí)管理專項(xiàng)激勵(lì)和日常激勵(lì)制度。由此形成一個(gè)比較完整的“閉環(huán)”。

除了從組織體系保障知識(shí)管理的推進(jìn)外，公司還出臺(tái)了一些制度和規(guī)范去提升知識(shí)管理的效用。2008年9月，李寧公司頒布了《李寧重大項(xiàng)目知識(shí)管理規(guī)范》，一直應(yīng)用于公司重大項(xiàng)目的知識(shí)梳理與管理。緊接著，李寧公司又頒布了《李寧文檔管理平臺(tái)管理制度》(詳細(xì)版)及《李寧文檔管理平臺(tái)管理制度Q&A》，主要用于規(guī)范文檔。李寧公司積極運(yùn)用業(yè)界領(lǐng)先的協(xié)同辦公系統(tǒng)，提升日常運(yùn)作效率。在IT部門和知識(shí)協(xié)同中心的領(lǐng)導(dǎo)下，針對(duì)公司用戶的具體需求進(jìn)行配置，并持續(xù)完善，隨需而變，如使用IBM Lotus Notes協(xié)同工作平臺(tái)，進(jìn)行電子郵件、個(gè)人工作日歷和群組工作日歷的協(xié)同，并同時(shí)根據(jù)李寧公司的特點(diǎn)，利用該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷、流程自動(dòng)化等多種多樣的辦公管理功能；使用IBM FileNet文檔管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各類高價(jià)值知識(shí)財(cái)產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在詳細(xì)分析公司各業(yè)務(wù)部門知識(shí)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體需求進(jìn)行了安全性、元數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、文件夾結(jié)構(gòu)、工作流協(xié)同的配置；公司專門開(kāi)發(fā)了電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)，方便各地的員工進(jìn)行在線學(xué)習(xí)。

在這個(gè)階段，知識(shí)協(xié)同中心針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，對(duì)不同的產(chǎn)品線進(jìn)行知識(shí)梳理，目的是明確部門日常工作中的輸入、輸出及支撐知識(shí)，進(jìn)而在部門知識(shí)目錄中識(shí)別出關(guān)鍵知識(shí)領(lǐng)域，根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行關(guān)鍵知識(shí)的提升行為設(shè)計(jì)。

(4)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 李寧公司的銷售收入在2002年就已超過(guò)10億元人民幣。2002-2008年期間，公司的復(fù)合利潤(rùn)增長(zhǎng)率保持在30%以上。在第二階段，李寧公司一方面快速追趕耐克和阿迪達(dá)斯兩大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；另一方面拉開(kāi)與福建晉江草根企業(yè)之間的差距。李寧品牌的國(guó)際和國(guó)內(nèi)知名度在北京奧運(yùn)會(huì)后顯著提升，其“專業(yè)、優(yōu)質(zhì)”的體育運(yùn)動(dòng)品牌的形象進(jìn)一步增強(qiáng)和推廣。李寧公司此階段努力構(gòu)建其產(chǎn)品領(lǐng)先地位，同時(shí)不斷強(qiáng)化其卓越的運(yùn)營(yíng)，在創(chuàng)新與效率之間尋找平衡(見(jiàn)圖4)。

3.4 差異化戰(zhàn)略與客戶知識(shí)管理

(1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配 面對(duì)更加復(fù)雜、動(dòng)態(tài)變化和劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。2010年，李寧公司進(jìn)行了品牌重塑，發(fā)布了新的品牌標(biāo)識(shí)和宣傳口號(hào)“讓改變發(fā)生”。李寧公司向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移是基于公司長(zhǎng)期對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者內(nèi)在需求的深入觀察。為迎合以客戶親密度為導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，李寧公司制定了一系列“以客戶知識(shí)為核心”知識(shí)管理戰(zhàn)略，并實(shí)施相關(guān)實(shí)踐活動(dòng)。

圖4 聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識(shí)管理能力構(gòu)建

(2)知識(shí)管理流程 在第三階段，李寧公司注重知識(shí)整合和集成、知識(shí)的探索和創(chuàng)造，利用已學(xué)習(xí)和積累的知識(shí)來(lái)創(chuàng)造新知識(shí)。公司已通過(guò)內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)積累了大量的課程資料，因此，LDC必須針對(duì)相關(guān)課程資料進(jìn)行更新和優(yōu)化。此外，積極進(jìn)行探索性創(chuàng)新，即依據(jù)公司自身的經(jīng)歷進(jìn)行知識(shí)的裁剪和靈活應(yīng)用。

這一階段，KCC開(kāi)展了很多知識(shí)管理項(xiàng)目，將員工的隱性知識(shí)顯性化。其中，最具戰(zhàn)略價(jià)值的知識(shí)管理活動(dòng)是對(duì)奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目的知識(shí)梳理，KCC成員組織了奧運(yùn)營(yíng)銷子項(xiàng)目知識(shí)梳理訪談15次，共訪談30人，完成知識(shí)梳理案例25份，并得到受訪人員確認(rèn)。奧運(yùn)營(yíng)銷知識(shí)梳理項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程分為以下5個(gè)步驟：

步驟1 情景再現(xiàn)。在正式進(jìn)行知識(shí)梳理前，KCC從相關(guān)部門及負(fù)責(zé)人處收集大量的項(xiàng)目相關(guān)資料，并在較短時(shí)間內(nèi)迅速熟悉項(xiàng)目架構(gòu)和內(nèi)容。

步驟2 事實(shí)獲取，隱性知識(shí)顯性化。在訪談中，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行人員引導(dǎo)性的提問(wèn)，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式講述項(xiàng)目執(zhí)行的閃光點(diǎn)以及待提升部分，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)中重現(xiàn)，KCC從中進(jìn)行方法論提煉和知識(shí)積累；同時(shí)通過(guò)Workshop對(duì)運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入挖掘，實(shí)現(xiàn)公司重點(diǎn)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)積累。

步驟3 顯性知識(shí)系統(tǒng)化?；谠L談內(nèi)容和收集的相關(guān)資料編寫案例(初稿)→與受訪人確認(rèn)內(nèi)容和框架后進(jìn)行調(diào)整修改(第二稿)→受訪人二次確認(rèn)(定稿)。采用視頻，案例，指南等多種表現(xiàn)形式。

步驟4 報(bào)告與反饋。定期與項(xiàng)目組指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行階段性匯報(bào)，向公司高層展示知識(shí)梳理成果，獲得指導(dǎo)意見(jiàn)和方向，并根據(jù)公司高層意見(jiàn)進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?nèi)容和進(jìn)展的適時(shí)調(diào)整。

步驟5 知識(shí)復(fù)用與傳播?；趭W運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目特點(diǎn)以及公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)編寫《李寧奧運(yùn)知識(shí)解讀與應(yīng)用手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識(shí)體系的傳承，這次的知識(shí)梳理將為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的奧運(yùn)營(yíng)銷提供有力的支撐和保障。此外，KCC還進(jìn)行了奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目梳理知識(shí)管理的宣導(dǎo)，增加了相關(guān)人員對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)。

(3)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施 在第三階段，李寧公司的信息系統(tǒng)和平臺(tái)在持續(xù)升級(jí)和集成，更好地支持運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。比如，公司的零售終端系統(tǒng)EPOS I已經(jīng)升級(jí)到EPOS Ⅱ，2009年客戶關(guān)系管理系統(tǒng)取代了銷售規(guī)劃系統(tǒng)，到2010年，EPOS系統(tǒng)在全國(guó)實(shí)現(xiàn)了全面的物理性覆蓋。公司也正在規(guī)劃一個(gè)集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)來(lái)整合公司內(nèi)部小的分散的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司級(jí)的集成和整合。同時(shí)，公司積極利用Web 2.0平臺(tái)搭建各種設(shè)施以促進(jìn)客戶親密度的建立。

(4)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 李寧公司的銷售收入額于2009年已達(dá)83.87億元人民幣。在中國(guó)的體育用品市場(chǎng)份額上，李寧公司已超越了阿迪達(dá)斯，與耐克平分半壁江山。在未來(lái)的中國(guó)體育用品市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)將繼續(xù)保持高度動(dòng)態(tài)復(fù)雜。圖5展示了李寧公司在當(dāng)前第三發(fā)展階段的差異化戰(zhàn)略于客戶知識(shí)管理能力構(gòu)建的狀況。

研究發(fā)現(xiàn)

從李寧公司案例不難看出，每個(gè)階段的知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配都是通過(guò)一個(gè)循環(huán)的過(guò)程模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的：①根據(jù)環(huán)境的變化而制定包括公司愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略；②制定相應(yīng)的知識(shí)管理戰(zhàn)略來(lái)決定用于競(jìng)爭(zhēng)的知識(shí)的不同優(yōu)先級(jí)；③實(shí)施知識(shí)管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)支持知識(shí)管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；④知識(shí)管理能力增強(qiáng)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)進(jìn)入下一階段提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供驅(qū)動(dòng)力(見(jiàn)圖6)。

本研究發(fā)現(xiàn)了在不同階段競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配共同演化的“聯(lián)動(dòng)機(jī)制”。對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型期的起步階段，企業(yè)資源有限、知識(shí)匱乏，采取模仿戰(zhàn)略是明智之舉。引入信息系統(tǒng)是獲取規(guī)范運(yùn)營(yíng)和管理知識(shí)的重要渠道，信息系統(tǒng)不僅是購(gòu)買技術(shù)，更是購(gòu)買先進(jìn)的管理理念，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“卓越運(yùn)營(yíng)”。我國(guó)企業(yè)可以在后期具有充足的資源和知識(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革，追求有效的創(chuàng)新。表1總結(jié)了李寧公司發(fā)展三階段與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配的知識(shí)管理能力建設(shè)要素。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)生根本性變革時(shí)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)移知識(shí)管理的核心，構(gòu)建起與之匹配的知識(shí)管理能力，配備相應(yīng)的知識(shí)管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施。

圖5 差異化戰(zhàn)略與客戶知識(shí)管理能力構(gòu)建

結(jié)語(yǔ)

本研究從共同演化的視角研究知識(shí)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配的動(dòng)態(tài)性。盡管知識(shí)被視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性資源，但是不同類型的知識(shí)在企業(yè)不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)期會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。為了適應(yīng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整它在市場(chǎng)中的位置，選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并不斷地調(diào)整知識(shí)管理戰(zhàn)略、構(gòu)建知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施和不同側(cè)重點(diǎn)的知識(shí)管理流程。這種微觀層面的變化并非雜亂無(wú)章，而是呈現(xiàn)出一種隨時(shí)間和戰(zhàn)略重點(diǎn)變化的知識(shí)管理能力構(gòu)建過(guò)程。反之，這種知識(shí)管理能力又使得公司在利基市場(chǎng)中不斷地升級(jí)和調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種循環(huán)的過(guò)程構(gòu)成了知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配的共同演化過(guò)程。

圖6 李寧知識(shí)管理戰(zhàn)略匹配共同演化模型圖

本研究與其他知識(shí)管理研究的不同在于采用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待知識(shí)管理能力構(gòu)建。隨著公司發(fā)展，公司戰(zhàn)略從模仿戰(zhàn)略調(diào)整為差異化戰(zhàn)略，因而知識(shí)管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)也從關(guān)注運(yùn)營(yíng)知識(shí)到關(guān)注產(chǎn)品和客戶知識(shí)，并且通過(guò)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施和流程的改變來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化。因而，知識(shí)管理能力的構(gòu)建過(guò)程不僅僅是知識(shí)的積累過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整知識(shí)管理重點(diǎn)、流程和基礎(chǔ)設(shè)施的過(guò)程。^

第三篇：第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究以聯(lián)想集團(tuán)為例

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案

第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究以聯(lián)想

集團(tuán)為例

418國(guó)際金融危機(jī)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展 第四十二章

面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究 —以聯(lián)想集團(tuán)為例

近來(lái)，包括雅虎、戴爾和聯(lián)想在內(nèi)的多家跨國(guó)公司，都進(jìn)行較大幅度的組織架構(gòu)重

組。這就引發(fā)我們的思考:跨國(guó)公司為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)重組?組織架構(gòu)重組的目標(biāo)模

式是什么?應(yīng)該如何進(jìn)行組織架構(gòu)變革?在這些問(wèn)題上，保持戰(zhàn)略與組織之間的匹配性，是學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界所秉持的重要原則。早在1980年，Lenz的實(shí)證研究表明，環(huán)境、戰(zhàn)略

和結(jié)構(gòu)之間匹配性，有助于提高公司業(yè)績(jī)。JenningsandSeaman(1994)的實(shí)證研究也得

出了同樣結(jié)論，并發(fā)現(xiàn)采取“激進(jìn)戰(zhàn)略一有機(jī)組織”或“防御戰(zhàn)略一機(jī)械組織”的企業(yè)

因具有良好的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性而具有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。ArgyresandSilverman(2004)的實(shí)證研究也表明，公司的研發(fā)戰(zhàn)略與其組織結(jié)構(gòu)之間的匹配性，有

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助于提高公司業(yè)績(jī)。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)不僅要追求全球效率和快速反應(yīng)，而更是應(yīng)該提升創(chuàng)新能力，需

要具有全球資源的整合能力。因此，基于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性原則，有必要考察企業(yè)如何

面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組織架構(gòu)重組，以適應(yīng)新時(shí)期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力和戰(zhàn)略變革訴求。、聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)變革 的實(shí)踐回顧

聯(lián)想集團(tuán)早在2005年2月4日，就宣布對(duì)其全球組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)其并購(gòu)

IBMPC業(yè)務(wù)后的全球業(yè)務(wù)整合這一戰(zhàn)略需要。從2004年12月8日并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)開(kāi)

始，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷了三次重大的組織架構(gòu)重組，包括整合IBMPC業(yè)務(wù)初期時(shí)的組織架構(gòu)重

組、整合IBMPC業(yè)務(wù)完成時(shí)的組織架構(gòu)重組以及全球金融危機(jī)背景下的組織架構(gòu)重組。

1.整合IBMPC業(yè)務(wù)初期時(shí)的組織架構(gòu)重組

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，其目的正像聯(lián)想集團(tuán)前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用聯(lián)想和IBM個(gè)人電腦事業(yè)

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部在客戶群和地域等

方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈和采購(gòu)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)整合。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略訴第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究41夕

求，聯(lián)想集團(tuán)于2005年2月4日宣布對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行重組，主要特征如下:第一，業(yè)

務(wù)運(yùn)營(yíng)方面。新聯(lián)想設(shè)立了聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)兩大獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心，聯(lián)想中國(guó)的定位是

“中國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心、全球研發(fā)管理中心和全球采購(gòu)供應(yīng)中心”，聯(lián)想國(guó)際作為銷售平臺(tái) 的色彩更濃一些。第二，研發(fā)整合方面。在顧及到“保持穩(wěn)定”的考慮下，原聯(lián)想和

IBMPC業(yè)務(wù)部門只是在后臺(tái)的一些資源上進(jìn)行有限度的整合，曾作為IBM筆記本電腦

ThinkPad研發(fā)中心的日本大和實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始為聯(lián)想設(shè)計(jì)和研發(fā)筆記本。第三，人事變動(dòng)方

面。柳傳志隱退，原聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶擔(dān)任新聯(lián)想的董事局主席，原IBM 的高級(jí)副總裁、個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理StePhenWard擔(dān)任CEo?？梢钥闯?，聯(lián)想集團(tuán)和IBM公司在技術(shù)能力、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、文化理念和管

理模式上存在諸多差異，為了滿足并購(gòu)初期穩(wěn)定戰(zhàn)略的需要，采取“聯(lián)

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想中國(guó)”和“聯(lián)

想國(guó)際”分而治之的組織架構(gòu)，有其客觀必要性。這種組織架構(gòu)體現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)對(duì)“平

穩(wěn)過(guò)渡”和“快速反應(yīng)”的戰(zhàn)略訴求的足夠重視。但是，這種組織架構(gòu)沒(méi)能真正實(shí)現(xiàn)

“全球效率”和“創(chuàng)新發(fā)展”的戰(zhàn)略訴求，與跨國(guó)公司的高級(jí)組織架構(gòu)—全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)—還存在較大差距，還沒(méi)有真正形成對(duì)全球資源的有機(jī)整合。隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大，聯(lián)想集團(tuán)有必要重新審視中國(guó)市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)全球戰(zhàn)略運(yùn)作的重要性，改變這

種分而治之的組織架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的資源整合效益。2.整合IBMPC業(yè)務(wù)完成時(shí)的組織架構(gòu)重組

2005年9月30日，聯(lián)想集團(tuán)在新聯(lián)想全球整合媒體溝通會(huì)上，正式宣布收購(gòu)IBMPC 業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球融合，并且當(dāng)天宣布了全新的組織架構(gòu)。該時(shí)期的組織架構(gòu)重組是為了

滿足全球業(yè)務(wù)整合后的戰(zhàn)略需要，主要表現(xiàn)在全球產(chǎn)品集團(tuán)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、區(qū)域總部和研

發(fā)中心等四個(gè)方面。第一，成立全球產(chǎn)品集團(tuán)。為了延續(xù)ThinkPad和聯(lián)想在業(yè)界領(lǐng)先的

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創(chuàng)新能力，新聯(lián)想將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球產(chǎn)品集團(tuán)。第二，成

立全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了提高運(yùn)營(yíng)效率，新聯(lián)想把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個(gè)新的全球供

應(yīng)鏈系統(tǒng)。第三，設(shè)立新的區(qū)域總部。為了提高對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮目焖俜磻?yīng)能力，新聯(lián)想

將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到五個(gè)，區(qū)域總部將主要負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)。聯(lián)想

過(guò)去在美國(guó)和EMEA(歐洲、中東和非洲)這兩個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)將保持不變。聯(lián)

想在亞太的區(qū)域總部主要負(fù)責(zé)日本、韓國(guó)、澳大利亞/新西蘭、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和東

盟等主要市場(chǎng)。將中國(guó)的Think品牌和聯(lián)想品牌的業(yè)務(wù)合并為一體，成立聯(lián)想中國(guó)區(qū)—全球第四個(gè)區(qū)域總部，并從2006年1月1日開(kāi)始設(shè)立印度區(qū)域總部。第四，整合研發(fā)中

心。聯(lián)想宣布把設(shè)在中國(guó)北京、日本大和以及美國(guó)北卡羅州羅利的研發(fā)中心整合到一起。

可以看出，適應(yīng)全球業(yè)務(wù)整合后的戰(zhàn)略需要，此次組織架構(gòu)重組的目標(biāo)模式是地區(qū)分

部和業(yè)務(wù)整合的整合體。從業(yè)務(wù)整合來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)成立了全球產(chǎn)品集團(tuán)和全球供應(yīng)鏈系

統(tǒng)，分別整合了價(jià)值鏈的前端和后端工作。成立全球產(chǎn)品集團(tuán)和全球

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供應(yīng)鏈系統(tǒng)，有利于

提高全球效率和改善成本結(jié)構(gòu)，整合后的全球產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的新組織架構(gòu)將在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、加強(qiáng)效率、提升客戶滿意度等方面發(fā)揮積極作用。研發(fā)中心的整合，有助于發(fā)揮集團(tuán)總部

對(duì)全球研發(fā)資源的配置能力。從地區(qū)分部來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)地區(qū)總部從原先的三大區(qū)域市場(chǎng)420國(guó)際金融危機(jī)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

擴(kuò)展成為五大區(qū)域市場(chǎng)，試圖提高市場(chǎng)反應(yīng)的能力。但是，這種地區(qū)分部的組織架構(gòu)，難

以適應(yīng)全球業(yè)務(wù)的整合需要，難以發(fā)揮不同區(qū)域市場(chǎng)的協(xié)同效應(yīng)。3.全球金融危機(jī)背景下的組織架構(gòu)重組

2009年3月25日，面對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團(tuán)宣布新一輪的組織架構(gòu)

重組，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，以市場(chǎng)成熟度為標(biāo)尺，成立了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)，一

個(gè)為成熟市場(chǎng)集團(tuán)，專注于成熟市場(chǎng)客戶;另一個(gè)為新興市場(chǎng)集團(tuán)，專注于新興市場(chǎng)客

戶。業(yè)務(wù)集團(tuán)側(cè)重產(chǎn)品前端的銷售推廣。第二，聯(lián)想集團(tuán)按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成立新的Think產(chǎn)

品集團(tuán)及Idea產(chǎn)品集團(tuán)。新的Think產(chǎn)品集團(tuán)主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中

小企業(yè)市場(chǎng)。新的Idea產(chǎn)品集團(tuán)專注于新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的主流

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消費(fèi)者，以及交易型

中小企業(yè)商用客戶。產(chǎn)品集團(tuán)側(cè)重后端的研發(fā)設(shè)計(jì)。聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)重組背后，是聯(lián)想

集團(tuán)戰(zhàn)略訴求的變化，亦即同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)多次在新

聞媒體會(huì)上表示，聯(lián)想注重創(chuàng)新能力培養(yǎng)，想做IT領(lǐng)域的創(chuàng)新領(lǐng)頭羊。楊元慶曾經(jīng)表示: “我們可以說(shuō)是PC領(lǐng)域里面最具創(chuàng)新精神的公司，擁有業(yè)界最好的創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，我們

要充分利用創(chuàng)新來(lái)作為我們業(yè)務(wù)的強(qiáng)大推動(dòng)力?！彪m然是否真的是最具創(chuàng)新精神的公司，應(yīng)該由市場(chǎng)來(lái)作出公正的評(píng)價(jià)，但是這也表明了聯(lián)想集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新能力的重視。楊元慶還介

紹了聯(lián)想的四方面創(chuàng)新:一是繼續(xù)保持產(chǎn)品的作業(yè)和高品質(zhì)，二是打造創(chuàng)意時(shí)尚的idea產(chǎn)

品，三是以新的創(chuàng)新想法來(lái)孵化新的業(yè)務(wù)，四是保持創(chuàng)新的高效和客戶的導(dǎo)向。

聯(lián)想集團(tuán)放棄了地區(qū)導(dǎo)向的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向根據(jù)市場(chǎng)成熟度來(lái)劃分全球市場(chǎng)，按照品

牌來(lái)劃分產(chǎn)品部門。這種按照客戶需求劃分組織架構(gòu)，已不止為聯(lián)想集團(tuán)一家所采納。

2009年l月4日，戴爾公司也宣布將組織架構(gòu)由地域劃分向客戶劃分

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調(diào)整，分為消費(fèi)事

業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部。這種新的以客戶需求為導(dǎo)向的組織

架構(gòu)，有利于聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的不同特性，塑造不同的商業(yè)運(yùn)行模式，從而提高在不同市場(chǎng)中的全球效率和快速反應(yīng)，以及引領(lǐng)不同市場(chǎng)的創(chuàng)新發(fā)展方向。這種

組織架構(gòu)，有利于聯(lián)想集團(tuán)打造更快、更順暢的組織，以迅速適應(yīng)市場(chǎng)，鎖定強(qiáng)勁增長(zhǎng)機(jī)

會(huì)，同時(shí)更有效地將資源集中到核心業(yè)務(wù)上，從而實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的

戰(zhàn)略訴求。但是，我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，兩大產(chǎn)品集團(tuán)和兩大市場(chǎng)類型存在著交互現(xiàn)象，特

別是成熟市場(chǎng)中的主流消費(fèi)者，他們將隸屬于成熟市場(chǎng)體系，但卻屬于IDEA產(chǎn)品集團(tuán)業(yè)

務(wù)范疇，因而容易出現(xiàn)全球矩陣的弊端。因此，聯(lián)想集團(tuán)如何在此基礎(chǔ)上，將其區(qū)域子公

司打造成全球卓越中心，以充分實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求，將是公 司未來(lái)組織架構(gòu)重組的重點(diǎn)。

總之，聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)重組這一典型案例，反映的是企業(yè)如何面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組

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織架構(gòu)重組，以滿足不同環(huán)境下的戰(zhàn)略訴求。聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的實(shí)踐中，根

據(jù)不同時(shí)期戰(zhàn)略訴求的不同，進(jìn)行了三次組織架構(gòu)重組，較好地適應(yīng)了戰(zhàn)略變革的需要。

但是，我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)

境的壓力，企業(yè)的戰(zhàn)略范式發(fā)生了根本性變革，從純粹競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作。在這種戰(zhàn)略訴

求下，構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)已成為企業(yè)組織架構(gòu)的變革趨勢(shì)。因此，聯(lián)想集團(tuán)還需面向第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究421 戰(zhàn)略變革進(jìn)行持續(xù)的組織架構(gòu)重組。以下將對(duì)組織架構(gòu)重組進(jìn)行理論評(píng)析，以使企業(yè)更加

清晰地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變革的訴求，明確組織架構(gòu)重組的趨勢(shì)。、面向戰(zhàn)略變革的組織 架構(gòu)重組的理論評(píng)析

保持戰(zhàn)略與組織之間的匹配性，是組織架構(gòu)重組的重要原則。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企

業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，決定了企業(yè)需要持續(xù)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略變革。在這種情

況下，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略變革需要，進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，以提高戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配

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性。在跨國(guó)公司組織架構(gòu)演進(jìn)歷程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了SW一ISSM模型和I一R模型兩個(gè)經(jīng)典模

型，它們?cè)诳鐕?guó)公司組織架構(gòu)演進(jìn)歷程中占有重要地位。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)

濟(jì)全球化的滲透，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略范式發(fā)生重大轉(zhuǎn)型，從純粹競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作，并且日

益重視創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的重要意義。這就要求跨國(guó)公司進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，以適 應(yīng)戰(zhàn)略變革需要。1.SW一ISSM模型及其評(píng)析

StopfordandWell(1972)提出的企業(yè)國(guó)際結(jié)構(gòu)階段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，簡(jiǎn)稱為SW一ISSM模型)，得到了人們廣泛的共識(shí)。SW一ISSM模型是在對(duì)美

國(guó)最大的187家跨國(guó)公司進(jìn)行研究而得出來(lái)的。它根據(jù)海外產(chǎn)品多樣性和海外銷售額比重

兩個(gè)維度，分析了跨國(guó)公司全球擴(kuò)張進(jìn)程中面臨的戰(zhàn)略和管理的復(fù)雜性，提出了四種典型 的組織架構(gòu)形式，分別是國(guó)際分部、地區(qū)分部、產(chǎn)品分部和全球矩陣。根據(jù)他們的研究觀

點(diǎn)，跨國(guó)公司在海外擴(kuò)張?jiān)缙?，?huì)采取國(guó)際分部的組織架構(gòu);隨著跨國(guó)公司海外擴(kuò)張程度

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 的提高，其組織架構(gòu)會(huì)轉(zhuǎn)向地區(qū)分部或產(chǎn)品分部;當(dāng)海外產(chǎn)品多樣性和海外銷售額比重都

很高時(shí)，跨國(guó)公司將會(huì)采取全球矩陣的組織架構(gòu)。

從理論上看，全球矩陣制是一種有效的組織架構(gòu)形式。在這種組織架構(gòu)形式中，一線

管理者同時(shí)向地區(qū)部門和產(chǎn)品部門的直接上級(jí)匯報(bào)業(yè)務(wù)情況，有助于跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)全球效

率和資源共享的戰(zhàn)略訴求;多渠道溝通和控制的管理機(jī)制，也有助于培養(yǎng)管理者具備多種

管理視野，并提升組織適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的柔性。然而，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，全球矩陣制

卻常常帶來(lái)諸多麻煩。例如，道·化學(xué)公司(DowChemical)作為全球矩陣的領(lǐng)先采用

者，后來(lái)不得不重新回到其傳統(tǒng)的組織架構(gòu)形式，對(duì)其地區(qū)分部管理層的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行了

明確界定。花旗銀行(Citibank)曾經(jīng)也是采用全球矩陣的榜樣，后來(lái)也不得不放棄這種

組織架構(gòu)形式。全球矩陣的重要問(wèn)題在于其雙向報(bào)告渠道造成了信息阻塞，權(quán)力重疊造成

了地盤爭(zhēng)奪和責(zé)任缺失。由于語(yǔ)言、文化和地域的差異，管理者很難解決因采用全球矩陣

而引發(fā)的部門沖突。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，快速的環(huán)境變化和

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激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使

得創(chuàng)新與發(fā)展已成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。這就迫切要求企業(yè)打破SW一IsSM模422國(guó)際金融危機(jī)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

型的束縛，創(chuàng)建能夠同時(shí)滿足全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的組織架構(gòu)，以適應(yīng)戰(zhàn)略變 革的需要。

2.1一R模型及其評(píng)析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出來(lái)的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等學(xué)者的運(yùn)用與發(fā)展，對(duì)于跨國(guó)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響持

續(xù)到現(xiàn)在。根據(jù)Prahalad。ndDoz(1987)的研究觀點(diǎn)，跨國(guó)管理需要關(guān)注全球整合壓力

和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力兩個(gè)維度。全球整合壓力包括國(guó)際顧客重要性、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者、投資密集

度、技術(shù)密集度和成本削減壓力等;當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力包括顧客需求差異、分銷渠道差異和替

代品可獲得性，以及適應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和東道國(guó)政府需求的壓力等。I一R模型的分析視角是獨(dú)特的，根據(jù)該分析模型，跨國(guó)公司可以采取協(xié)調(diào)型、分散

型、中心型和矩陣型的組織架構(gòu)形式。協(xié)調(diào)型組織架構(gòu)將海外子公司視為母公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 的海外衍生，因此有著嚴(yán)格的、正式的控制體系，知識(shí)是從母公司流向海外子公司的。分

散型組織架構(gòu)將海外子公司視為獨(dú)立的國(guó)別運(yùn)營(yíng)中心，母公司通過(guò)松散的人事控制和資金

管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的控制。中心型組織架構(gòu)將海外子公司視為全球市場(chǎng)的配送管

道，通過(guò)中心化決策制定對(duì)外子公司進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略控制?；贗一R模型而提出的四種

組織架構(gòu)類型，尚且適應(yīng)靜態(tài)的、穩(wěn)定的和成熟的市場(chǎng)環(huán)境。但是I一R模型沒(méi)有考慮到

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織架構(gòu)變革的影響?？焖俚沫h(huán)境變化和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求跨國(guó)公司具備高度的創(chuàng)新能力，具備整合全球資源的網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)公司組織架構(gòu)應(yīng)該體 現(xiàn)和適應(yīng)這種戰(zhàn)略訴求。3.構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

根據(jù)以上的分析，無(wú)論是SW一ISSM模型還是I一R模型，都難以滿足動(dòng)態(tài)環(huán)境下企

業(yè)對(duì)于全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。為此，跨國(guó)公司需要根據(jù)戰(zhàn)略變革需

要，進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，積極構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)，以取代SW一ISSM模型和

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I一R模型下的組織架構(gòu)模式。全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)間合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

略的一種組織架構(gòu)形式，具有更加靈活、精簡(jiǎn)和有機(jī)的特點(diǎn)，能夠有助于滿足企業(yè)對(duì)于全

球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)追求的不再是企業(yè)間純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和交易關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)純粹的

科層關(guān)系，而是追求企業(yè)間的合作競(jìng)爭(zhēng)和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)通過(guò)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源的有

機(jī)配置來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。MartinezandJarill。(1989)對(duì)跨國(guó)公司合作機(jī)制進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)合作是跨國(guó)公司協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的重要機(jī)制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活躍

型子公司概念，這種子公司具有全球整合和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)特征。RothandMO幣son(1992)提

出了分散化集權(quán)概念，即全球化戰(zhàn)略需要總部給予子公司在全球范圍內(nèi)管理某特定產(chǎn)品的

權(quán)限，并對(duì)各子公司活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)資源的全球整合與配置。Malnight(1996)研

究了跨國(guó)公司從分權(quán)模式向網(wǎng)絡(luò)模式的演化，認(rèn)為隨著產(chǎn)業(yè)全球化的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)

配置資源是跨國(guó)公司的演變趨勢(shì)。AlaviandLeidner(2001)研究也說(shuō)明了

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資源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)多數(shù)第四+二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究423 產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都在搭建全球資源整合網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)范式將跨國(guó)公司子公司視為跨國(guó)公司全球價(jià)

值網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，它不僅強(qiáng)調(diào)子公司資源能力的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)子公司與其他子公司

之間以及子公司與總部之間的資源協(xié)同的重要性。它強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)對(duì)跨國(guó)公司關(guān)系資

源進(jìn)行有機(jī)整合，通過(guò)聯(lián)盟、合作與外包等方式與其他企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，充分發(fā)揮企業(yè)

間的資源協(xié)同效應(yīng)，以提升企業(yè)的運(yùn)作柔性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該積極打造精

簡(jiǎn)的、靈敏的和有機(jī)的全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)體系，以實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的 戰(zhàn)略訴求。

(l)從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，跨國(guó)公司需要發(fā)展成為由多個(gè)全球卓越中心組成的網(wǎng)絡(luò)寡頭企

業(yè)。網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)的關(guān)鍵特征在于，其寡頭地位的獲取和保持需要以其所掌控的企業(yè)間網(wǎng)

絡(luò)平臺(tái)作為支撐，而不是僅僅依賴于自身的卓越能力。它需要突破純粹競(jìng)爭(zhēng)的思維范式，精心收集

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尋求與平臺(tái)內(nèi)其他企業(yè)之間構(gòu)建合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在提升企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)整體競(jìng)爭(zhēng)力的同

時(shí)，提升其在該網(wǎng)絡(luò)中的核心地位，從而提高對(duì)更大范圍資源的支配能力?？鐕?guó)公司不僅

需要搭建內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而且需要搭建以其為核心的外部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，從而提高體系的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是汽車制造業(yè)、PC制造業(yè)還是飛機(jī)制造業(yè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

寡頭企業(yè)皆具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)應(yīng)該成為中國(guó)跨國(guó)公司融入全球經(jīng)濟(jì)最為 有效的組織架構(gòu)形式。

(2)從機(jī)制上來(lái)講，跨國(guó)公司需要培育靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制和投資權(quán)限平衡機(jī)制。

近年來(lái)，動(dòng)蕩多變的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求跨國(guó)公司能夠敏銳察覺(jué)環(huán)境變化并對(duì)此做出快速反

應(yīng)。從市場(chǎng)需求來(lái)看，顧客導(dǎo)向的市場(chǎng)訴求進(jìn)一步得到加強(qiáng)，顧客需求出現(xiàn)如下幾個(gè)特

征。首先，全球價(jià)格和服務(wù)水平趨向同一性，這就要求跨國(guó)公司能夠基于全球一盤棋來(lái)銷

售商品。其次，顧客價(jià)值主張從購(gòu)買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購(gòu)買解決方案，希望能夠從購(gòu)買方案中取得

增值服務(wù)。這就要求跨國(guó)公司以顧客需求為導(dǎo)向整合前后向服務(wù)，IBM

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全球服務(wù)中心就是

典型例子，它能夠向顧客提供IBM產(chǎn)品、咨詢服務(wù)以及其他相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁產(chǎn)品。

最后，從投資權(quán)限平衡機(jī)制來(lái)看，由于各大子公司，特別是海外子公司，是相對(duì)獨(dú)立的利

益體，海外子公司爭(zhēng)奪投資權(quán)限和盲目投資行為，時(shí)有發(fā)生。例如，金融海嘯使全球廣告

業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，Wpp集團(tuán)旗下的尚揚(yáng)媒介(Mediaedge)和奧美廣告(ogilvy&Mather)兩大公司，為爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng)廣告，不惜展開(kāi)了投資權(quán)限爭(zhēng)奪戰(zhàn)。再如，面對(duì)全球金融危機(jī)，中國(guó)大型商業(yè)銀行面臨的“金融集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制挑戰(zhàn)”日益嚴(yán)峻。中國(guó)工商銀行正積

極探索將全資子公司、控股子公司和境外子、分行納入該行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)上述機(jī)構(gòu) 的自主投資的范圍和限額加以控制。跨國(guó)公司應(yīng)該完善海外子公司投資權(quán)限管理機(jī)制，從

而在綠地投資或跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，避免海外子公司盲目投資，防范其惡性爭(zhēng)奪投資權(quán)

限，培育海外子公司成為卓越中心，促進(jìn)跨國(guó)公司進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)升級(jí)，從而打造全球卓

越中心體系，使之更好地參與全球競(jìng)爭(zhēng)。

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(3)從職能管理來(lái)看，諸如財(cái)務(wù)、人力和物流等跨邊界的職能部門日益顯示出其重

要性。這些部門管理著跨國(guó)公司的戰(zhàn)略性稀缺資源，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行全球資源配置起著關(guān)

鍵作用。這些部門需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源運(yùn)作，力求實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新424國(guó)際金融危機(jī)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該強(qiáng)化這些職能部門在公司全球資源配置中的重要

性。在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中，跨國(guó)公司需要強(qiáng)化其職能管理的地位，平衡來(lái)自多方的戰(zhàn)

略訴求，將各個(gè)海外子公司打造成全球卓越中心，并提高對(duì)各個(gè)全球卓越中心的協(xié)調(diào)水平。

三、研究結(jié)論與啟示

保持戰(zhàn)略與組織的匹配性，是組織變革的重要原則。聯(lián)想集團(tuán)自2004年并購(gòu)IBMPC 業(yè)務(wù)以來(lái)的組織架構(gòu)重組實(shí)踐表明，組織架構(gòu)重組應(yīng)該適應(yīng)于戰(zhàn)略變革的需要?？v觀跨國(guó)

公司組織架構(gòu)的演進(jìn)歷程，跨國(guó)公司組織架構(gòu)曾經(jīng)出現(xiàn)了SW一ISSM模型還是I一R模型

兩個(gè)經(jīng)典模型，其影響力持續(xù)到現(xiàn)在。然而，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的經(jīng)

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營(yíng)環(huán)境和更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的戰(zhàn)略范式發(fā)生了轉(zhuǎn)型，從純粹競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作。

這就要求企業(yè)面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組織架構(gòu)重組，塑造全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)，以滿足戰(zhàn)略變革 的訴求。

組織架構(gòu)重組要實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)，需要具備相應(yīng)的配套機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)新的組織架構(gòu)

為公司實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求，奠定了重要基礎(chǔ)，然而還需要有

相應(yīng)的生理機(jī)制和心理機(jī)制變革與之相適應(yīng)。生理機(jī)制涉及到物流、資金流、人才流和信

息流等，是公司組織架構(gòu)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的血液系統(tǒng)。聯(lián)想集團(tuán)需要加強(qiáng)其職能部門的戰(zhàn)略

地位，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)、全球人才資源整合、全球金融資本配置和全球信息系統(tǒng)

建設(shè)等，從而提升其戰(zhàn)略執(zhí)行力。在心理機(jī)制變革方面，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，每個(gè)組織

都應(yīng)該有其明晰的公司價(jià)值，培養(yǎng)員工具有共有信念。由于跨國(guó)公司員工來(lái)自不同國(guó)家，來(lái)自不同國(guó)家的高管層需要密切合作，因此跨國(guó)公司需要培育這種共有信念來(lái)協(xié)調(diào)公司員 工行為。

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〔12〕滕明慧、陳福添:“網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)的生成機(jī)理與戰(zhàn)略關(guān)鍵—基于演化博弈的模型分析”，《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年第5期。(作者:陳福添、林志揚(yáng)，廈門大學(xué)管理學(xué)院)

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