第一篇：第6章案例_客戶關(guān)系管理

案例

1.eCRM案例：金豐易居網(wǎng)

金豐易居網(wǎng)是提供住宅消費(fèi)市場(chǎng)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)，其業(yè)務(wù)范圍包括房地產(chǎn)置換品牌、租賃、買(mǎi)賣(mài)、裝潢、建材、物業(yè)管理、綠化等完整服務(wù)。目前遍布上海108家置換連鎖店、及150馀家各類(lèi)其他連鎖店經(jīng)營(yíng)體系，且擁有龐大后臺(tái)服務(wù)支援的完整電子商務(wù)平臺(tái)。其房地產(chǎn)置換已在全國(guó)5大城市開(kāi)展業(yè)務(wù)合作，并與30余座城市合作。

金豐易居網(wǎng)提供的服務(wù)包含實(shí)體的營(yíng)銷(xiāo)中心與虛擬的網(wǎng)站，但因缺少?gòu)?qiáng)而有力的平臺(tái)將客戶資料加以整合，使得客戶管理系統(tǒng)在龐大置換連鎖店的經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，面臨以下的問(wèn)題：

1、缺乏統(tǒng)一的客服中心

2、現(xiàn)有客戶資源無(wú)法有效利用

3、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與內(nèi)部管理系統(tǒng)各自獨(dú)立

4、網(wǎng)上客戶的流失率高

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的房地產(chǎn)業(yè)，實(shí)施有效的客戶關(guān)系管理，對(duì)提高客戶忠誠(chéng)度、發(fā)掘客戶潛在價(jià)值，以及降低銷(xiāo)售和管理成本等方面具有重要意義。因此對(duì)于要提高競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)業(yè)者，eCRM的應(yīng)用是必然的發(fā)展趨勢(shì)。上海金豐易居網(wǎng)集租賃、銷(xiāo)售、咨詢等綜合房產(chǎn)業(yè)務(wù)于一身，在公司邁向電子商務(wù)時(shí)，決定實(shí)施有效的客戶關(guān)系管理，達(dá)到以客戶為中心的即時(shí)一對(duì)一行銷(xiāo)（Real-Time One to One Marketing）經(jīng)營(yíng)模式。

美商艾克為金豐易居網(wǎng)建置統(tǒng)一聯(lián)絡(luò)中心（Unified Contact Center；UCC），涵蓋了網(wǎng)上互動(dòng)、電話撥入（Inbound）與電話撥出（Outbound）服務(wù)，以及結(jié)合后端MIS系統(tǒng)完成的一對(duì)一行銷(xiāo)機(jī)制。

2.中國(guó)銀行客戶服務(wù)中心

所處行業(yè)： 銀行

建立時(shí)間： 2003 年

人員數(shù)量： 112 人

座席數(shù)量： 71 個(gè)

服務(wù)時(shí)間： 7 × 24 小時(shí)

總體目標(biāo)：

近期目標(biāo)：

建立和完善全國(guó) 客戶服務(wù)中心 的管理規(guī)章，提高全行客戶服務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，與各分行各部門(mén)分層次開(kāi)展部門(mén)間業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，將部分服務(wù)延伸，建立健全的 客戶服務(wù)中心 運(yùn)營(yíng)管理體系，實(shí)現(xiàn) 客戶服務(wù)中心 管理的四統(tǒng)一：即統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一服務(wù)。遠(yuǎn)期目標(biāo)：

根據(jù)《中國(guó)銀行 客戶服務(wù)中心 發(fā)展規(guī)劃》方針，有效協(xié)調(diào)、管理相關(guān)資源，完成全國(guó)客服系統(tǒng)的上收、建設(shè)工作；統(tǒng)一全轄 Call Center 系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提升整體服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn) 2008 年遠(yuǎn)景目標(biāo)。

特色介紹：

中國(guó)銀行客戶服務(wù)中心自成立至今，走過(guò)兩年的風(fēng)雨歷程，從不到 60 人的小規(guī)模團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為現(xiàn)在擁有近120 人的龐大團(tuán)隊(duì)，曾兩次被中國(guó)銀行評(píng)選為“精神文明先進(jìn)單位”和“青年文明號(hào)”?？蛻舴?wù)中心一直本著“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念不斷發(fā)展壯大。遵循以“溝通文化、績(jī)效文化、合規(guī)文化、學(xué)習(xí)文化、誠(chéng)信文化”為主題的企業(yè)文化建設(shè)，將不斷創(chuàng)新整合優(yōu)化作為客戶服務(wù)中心提高服務(wù)質(zhì)量的有效途徑。在工作中客戶服務(wù)中心一點(diǎn)一滴的積累形成了一整套呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理模式。

在這兩年中，客戶服務(wù)中心進(jìn)行過(guò)兩次系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，制訂了專(zhuān)業(yè)化的電話應(yīng)答腳本、座席員監(jiān)聽(tīng)標(biāo)準(zhǔn)、客服中心運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)等一系列指標(biāo)。同時(shí)，在 2005 年 4 月客戶服務(wù)中心還組建了營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和外呼團(tuán)隊(duì)，通過(guò)近一年的工作已與多家外部公司和行內(nèi)部門(mén)進(jìn)行了合作，合作成效明顯，客戶反映良好。僅以與易方達(dá)基金公司合作為例，客戶服務(wù)中心在短短的 18 天里銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá) 1.6 億元。真正將中國(guó)銀行的客戶服務(wù)中心逐步從“成本為中心”過(guò)渡到“利潤(rùn)中心”。

3.摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司手機(jī)部熱線服務(wù)中心

所處行業(yè)： IT

建立時(shí)間： 1998 年

人員數(shù)量： 120 人

座席數(shù)量： 70 個(gè)

服務(wù)時(shí)間： 9 ： 00 － 17 ： 30

總體目標(biāo)：

摩托羅拉手機(jī)部熱線服務(wù)中心一直奉行讓客戶百分百滿意的理念為廣大的中國(guó)用戶提供迅速，準(zhǔn)確，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。摩托羅拉熱線服務(wù)中心自 2000 年開(kāi)通免費(fèi)服務(wù)熱線至今，為八百萬(wàn)的手機(jī)用戶提供了高質(zhì)量的售前和售后服務(wù)。摩托羅拉熱線服務(wù)中心計(jì)劃通過(guò)更加貼近用戶的服務(wù)方式與客戶溝通，提供網(wǎng)絡(luò)及其他形式的服務(wù)，使摩托羅拉的用戶通過(guò)更加多種多樣的方式享受到高品質(zhì)的服務(wù)。

特色介紹：

摩托羅拉呼叫中心是摩托羅拉個(gè)人通訊產(chǎn)品事業(yè)部為摩托羅拉公司與手機(jī)客戶之間搭建起的一座空中橋梁，也是作為用戶了解摩托羅拉公司產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，提升品牌形象的窗口。隨著摩托羅拉產(chǎn)業(yè)的不斷擴(kuò)大，呼叫中心必將得到廣大客戶的更多關(guān)注與認(rèn)可。

客戶服務(wù)代表通過(guò)熱情、真誠(chéng)、高效、專(zhuān)業(yè)的解答，使客戶得到全面的 “ 貼身 ” 服務(wù)。呼叫中心本著健康，誠(chéng)信的服務(wù)理念，高度注重 “ 以人為本 ” 的服務(wù)原則，逐步確立了在摩托羅拉產(chǎn)業(yè)體系當(dāng)中的地位。為了使廣大客戶最大限度的實(shí)現(xiàn)資源共享，有效共享，呼叫中心設(shè)有具有市場(chǎng)支持、技術(shù)和售后支持的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)，提供給咨詢手機(jī)功能特點(diǎn)、操作使用、手機(jī)售前、售后等服務(wù)信息的客戶。使客戶可以深深地體會(huì)到摩托羅拉 “ 全心全意為客戶服務(wù) ” 的宗旨。另外通過(guò)客戶對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的咨詢與的了解到自己產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量。從而更加完善公司的產(chǎn)品及服務(wù)。建議，呼叫中心收集了大量的客戶反饋信息。摩托羅拉公司根據(jù)這些客戶反饋信息可以及時(shí)

第二篇：客戶關(guān)系管理案例

八佰伴電腦購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷

八佰伴宏圖三胞是電腦專(zhuān)賣(mài)場(chǎng)，我選擇在那里那里買(mǎi)電腦是因?yàn)?，那里的信譽(yù)狀況很好，由于之前在這里的購(gòu)物經(jīng)歷，我非常信任這里的銷(xiāo)售及售后服務(wù)。像電腦這樣的電器，能否保障消費(fèi)者可退可換可保修的權(quán)力對(duì)我來(lái)說(shuō)是我考慮是否在這里購(gòu)買(mǎi)電腦的因素之一。

第一天去，我看中了華碩一款電腦，但是暫時(shí)卻只有黑色一款，而我希望的是白色款的那種，但是銷(xiāo)售人員聽(tīng)我的顏色取向后，告訴我這款白的稍后會(huì)到并問(wèn)了我的聯(lián)系方式做了相應(yīng)記錄。

回家后幾天，我接到了電話，他們通知我，我需要的色款已經(jīng)到貨了，同時(shí)也告訴我，還有兩款的電腦同樣也有白色薄款，也非常的好，適合我用。我聽(tīng)后很高興并表示愿意前去看看，對(duì)他們的通知服務(wù)很滿意，最后也購(gòu)買(mǎi)了我最先看中的電腦，當(dāng)然我在看到他們的推薦款時(shí)也覺(jué)的很符合我的心意。在購(gòu)買(mǎi)時(shí)，他們讓我填寫(xiě)了一些信息資料。應(yīng)該為了更好的獲取消費(fèi)者的各方面資料，畢竟在第一次來(lái)時(shí)他們只是做了簡(jiǎn)單的信息記錄。但就是這個(gè)簡(jiǎn)單的信息記錄增加了我正為他們永久客戶的可能性。

兩個(gè)月后，由于電腦出現(xiàn)了小問(wèn)題（最后判斷是電板損壞），我打到維修中心，接電話的人可以馬上清楚的了解到我的很多信息，除了我的住址、電話，更重要的是已經(jīng)了解我購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品型號(hào)、購(gòu)機(jī)日期、以前的服務(wù)記錄，所以無(wú)需我再繁瑣的解釋我是在什么時(shí)候購(gòu)買(mǎi)的，買(mǎi)的是哪款等等。他們也立刻說(shuō)明該款產(chǎn)品銷(xiāo)量很好，售后維修率也不高，讓我不要太過(guò)擔(dān)心，并最后為我安排好解決方案，整個(gè)過(guò)程都很順利，所以也選擇有良好的售后服務(wù)保證的電腦購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)是很重要的，消費(fèi)者在整個(gè)消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)包括售后服務(wù)等過(guò)程中都會(huì)比較放心。

售后維修一個(gè)禮拜之后，我又接到他們的電話，此次是詢問(wèn)他們之前的銷(xiāo)售態(tài)度、售后維修過(guò)程是否滿意、維修后的使用中是否還有問(wèn)題，順便他們也詢問(wèn)了我對(duì)該款電腦的評(píng)價(jià)、是否還有什么心儀的款式、會(huì)選擇在宏圖三胞購(gòu)買(mǎi)電腦的原因、以后是否還是會(huì)選擇宏圖三胞等等。電話接待人員態(tài)度很可親，也不會(huì)讓人覺(jué)的太過(guò)厭煩，不像機(jī)器語(yǔ)言，會(huì)讓人有一接到這樣的電話就想掛掉的沖動(dòng)。

宏圖三胞在這次購(gòu)物經(jīng)歷中展現(xiàn)給我的客戶關(guān)系管理是一項(xiàng)綜合的IT技術(shù)，這是他們的一種運(yùn)作模式，它源于“以客戶為中心”的商業(yè)模式，有利于改善企業(yè)與客戶關(guān)系。他們能夠在某次消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)中，甚至是從普通的前來(lái)隨意看看的消費(fèi)者中，掌握到盡可能多得客戶資料，并進(jìn)行強(qiáng)化跟蹤服務(wù)、信息分析能力，從而向客戶提供更快捷和周到的服務(wù)，提高客戶認(rèn)同度、吸引和保持更多的客戶，從而增強(qiáng)營(yíng)業(yè)額。

第三篇：客戶關(guān)系管理案例

客戶關(guān)系管理案例分析

客戶關(guān)系管理課程第一小組：

引言：

在當(dāng)今社會(huì)，很多大學(xué)生都會(huì)選擇在空余時(shí)間娛樂(lè)一下，緩解平日里來(lái)自各個(gè)方面的壓力。當(dāng)然，KTV無(wú)疑成為大家首要的選擇。價(jià)格適中，環(huán)境適宜，與此同時(shí)，唱歌也是一種很好的釋放壓力和娛樂(lè)自我的方式。KTV的商家們抓住人們喜愛(ài)唱歌的機(jī)遇，推出一系列吸引顧客的營(yíng)銷(xiāo)策略。然而在這多式多樣的營(yíng)銷(xiāo)策略中，就存在一些為貪圖一時(shí)之利而欺騙消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)手段，下面是本小組同學(xué)去KTV的親身經(jīng)歷，作為案例進(jìn)行分析。

案例：

2010年4月某日，我去松江大學(xué)城看望朋友，因?yàn)椴挥X(jué)有更好的娛樂(lè)去處，又考慮到朋友有后街KTV的會(huì)員卡，于是最終選擇了后街KTV。（在這里，我想簡(jiǎn)要說(shuō)一下會(huì)員卡的由來(lái)：在后街KTV剛開(kāi)業(yè)時(shí)候，商家稱(chēng)憑學(xué)生證辦理會(huì)員卡可享受小包每小時(shí)15元，并且第一次歡唱還可另送2個(gè)小時(shí)時(shí)間。算起來(lái)相對(duì)劃算，我和朋友就欣然接受，但后來(lái)店主稱(chēng)，那時(shí)我們只是因?yàn)閯傞_(kāi)業(yè)搞活動(dòng)，所以才優(yōu)惠，而現(xiàn)在持有學(xué)生會(huì)員卡的優(yōu)惠政策是一律享受八折優(yōu)惠或買(mǎi)2贈(zèng)2，相比之前，客戶花費(fèi)是增加的。）去之前，我們怕包間無(wú)空，就提前半小時(shí)打去電話咨詢預(yù)訂，且主要想預(yù)訂二人迷你包。前臺(tái)服務(wù)人員表示有迷你包，但迷你包不接受預(yù)定，只要人到自會(huì)隨即安排。半小時(shí)后，我們趕到后街KTV，服務(wù)人員表示迷你包已經(jīng)沒(méi)有了，我們可以選擇小包，迷你包每小時(shí)15元，小包每小時(shí)25元。此外，持有會(huì)員卡可以享受買(mǎi)2（小時(shí)）贈(zèng)2（小時(shí)）的優(yōu)惠或八折優(yōu)惠。我們覺(jué)得價(jià)錢(qián)相差不大，都不算貴，經(jīng)過(guò)商議后，我們很快決定包下小包歡唱兩個(gè)小時(shí)以及八折優(yōu)惠。

一個(gè)月后，我們又去了后街KTV。為了避免多花錢(qián)，我們依舊提前半個(gè)小時(shí)詢問(wèn)是否有迷你包，服務(wù)人員表示有的。由于迷你包不接收預(yù)定，于是我們立即前往，在到達(dá)KTV店門(mén)口，為了保證不再受服務(wù)人員的欺騙，我們決定再次確認(rèn)是否有迷你包。在服務(wù)人員表示肯定后，我們即進(jìn)入大廳。而此時(shí)，前臺(tái)服務(wù)人員說(shuō)，不好意思，迷你包已經(jīng)被全部使用，只有小包可以歡唱了。然而，前前后后僅我們兩名顧客。為了表示不公，我們問(wèn)道：前一分鐘打電話你們表示尚有，怎么進(jìn)門(mén)后就沒(méi)有了呢。服務(wù)員又表示剛剛剩下最后一間正好被人包走了。我們很氣憤：其一，四周根本沒(méi)人；其二，我們打完電話隨即進(jìn)門(mén)。很明顯，這就是赤裸裸的欺騙！于是，我們與服務(wù)人員爭(zhēng)吵起來(lái)。然而服務(wù)人員不但沒(méi)有表示抱歉，反而與我們正面爭(zhēng)吵。之后找來(lái)大堂經(jīng)理，他表示愿意在我們買(mǎi)小包兩個(gè)小時(shí)的同時(shí)贈(zèng)送我們一籃爆米花。爭(zhēng)吵這才平息下來(lái)，我們選擇了包下小包歡唱兩個(gè)小時(shí)。

感受：

從KTV的角度來(lái)分析：

KTV這種做法是把自己作為壟斷地位而做出的決策，其實(shí)這種做法是不對(duì)的，為什么？因?yàn)樗皇菈艛嗟模@是一種假象。我們說(shuō)中國(guó)移動(dòng)是寡頭壟斷，有兩個(gè)前提：第一：大家都離不開(kāi)移動(dòng)通訊 第二：如果你選擇了移動(dòng)通訊那么你必須選擇我。而我們案例中說(shuō)到的KTV它僅僅達(dá)到了第二個(gè)條件。就是如果你在松江大學(xué)城要唱歌，那么就得選擇我。但是我們KTV忽視的恰好是第一點(diǎn)，每個(gè)同學(xué)都想唱歌嗎？我們知道喜歡唱歌的這部分人，無(wú)論怎樣，還是會(huì)選擇后街，但換個(gè)角度想，如果我誠(chéng)信的為顧客提供舒心的環(huán)境，贏得一個(gè)良好的口碑，那么那些不太喜歡唱歌的人，也會(huì)被吸引進(jìn)來(lái)，擴(kuò)大了客戶群，從而贏取更大的利潤(rùn)。

從我們客戶的角度分析：

這家KTV是否存在迷你包，或者說(shuō)我們打電話詢問(wèn)時(shí)是否還有迷你包，這都是未知數(shù)?；蛟S這僅僅是他們的一種營(yíng)銷(xiāo)策略：一般來(lái)說(shuō)，顧客既來(lái)KTV便都是娛樂(lè)消遣的，也有著“既來(lái)之則安之”的心態(tài)，也不想因?yàn)閮r(jià)錢(qián)影響大家的好心情；商家先把顧客先吸引進(jìn)來(lái)，再施行利用顧客這些心理制訂的出諸如此類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)策略，從而欺騙消費(fèi)者賺取利益。雖然經(jīng)歷了這些事情，但如果下次選擇娛樂(lè)去處，我們還會(huì)去這家后街KTV。不論從地理位置方面（松江大學(xué)城二期附近只有兩家KTV店鋪），還是從音質(zhì)效果、歌曲數(shù)量方面來(lái)說(shuō)，后街KTV都是較近、較好、較全的一家。對(duì)于處于被動(dòng)的我們顧客來(lái)說(shuō)，即使KTV店家的很多不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為讓我們產(chǎn)生了不滿的情緒，但最終在多數(shù)情況下我們還是會(huì)無(wú)奈的接受店家更多消費(fèi)的“提議”。但如果在其周?chē)霈F(xiàn)了類(lèi)似的KTV，我們應(yīng)該會(huì)選擇別家，因?yàn)槭艿竭^(guò)欺騙以及與前臺(tái)服務(wù)人員的爭(zhēng)吵，讓我們對(duì)后街KTV一點(diǎn)也不滿意。

理論分析：

1．顧客滿意的期望及忠誠(chéng)度：

首先談?wù)勵(lì)櫩推谕５谝淮卧诤蠼諯TV唱歌的體驗(yàn)讓同學(xué)很滿意，贈(zèng)送時(shí)間贈(zèng)送零食贈(zèng)送會(huì)員卡。同學(xué)被這樣一種消費(fèi)方式深深吸引，致使之后的所有有關(guān)KTV的娛樂(lè)活動(dòng)都在這家KTV進(jìn)行。然而第一次的滿意體驗(yàn)也在無(wú)形中提高了顧客對(duì)這家店的消費(fèi)期望：更多優(yōu)惠，更多驚喜等。

然而在后來(lái)的消費(fèi)過(guò)程中，屢遭店家前臺(tái)服務(wù)人員的欺騙，這使顧客自然地與其第一次的消費(fèi)經(jīng)歷和期望相比較后發(fā)現(xiàn)服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如從前，從而發(fā)生抱怨以及與服務(wù)人員的爭(zhēng)吵。然而，服務(wù)人員并未妥善處理該事。雖然大堂經(jīng)理僅以一籃爆米花化解了此事，但他們都失去了顧客的忠誠(chéng)度。

后街KTV在為顧客提供服務(wù)的過(guò)程中，既不了解顧客的期望，又未能履行承諾；前臺(tái)服務(wù)人員的外部溝通工作做得并不好，這些是形成兩位同學(xué)不滿意的主要原因。該KTV并沒(méi)有做過(guò)有關(guān)顧客滿意度的調(diào)查，不了解顧客的特定滿意度和積累滿意度的分布，自然就不能提供更好的服務(wù)，達(dá)到較高的服務(wù)質(zhì)量，從而提升顧客忠誠(chéng)度。2．顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量和價(jià)值的感知影響消費(fèi)頻數(shù)。

由于該商家滿足了顧客對(duì)該服務(wù)的基本需求（如音效優(yōu)質(zhì)，歌曲齊全等）以及外延需求（除歡唱外的零食贈(zèng)送等附加利益），使得部分對(duì)此商家不太滿意的顧客依舊再次消費(fèi)。顧客在消費(fèi)過(guò)程中，認(rèn)為小包和中包八折的價(jià)錢(qián)相差不大，而達(dá)到的實(shí)際收益和體驗(yàn)又較為滿意，這也促使消費(fèi)者再次光臨。

其中，顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感知度體現(xiàn)在方方面面，就后街KTV而言：前臺(tái)服務(wù)人員并不能準(zhǔn)確、可靠地為顧客提供信息；他們不愿意幫助顧客解決難題，而此難題卻是其內(nèi)部未溝通好而出現(xiàn)的。前臺(tái)服務(wù)人員不如前臺(tái)經(jīng)理能更為顧客著想，為顧客提供個(gè)性化服務(wù)意愿等。

3．近期優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

后街KTV僅擁有碩大的城區(qū)僅兩家KTV的地利之優(yōu)勢(shì)，獲取收益，并未對(duì)顧客的抱怨采取有利的措施：對(duì)顧客提出的建議以感謝的態(tài)度回應(yīng)并有所改進(jìn)；對(duì)顧客造成的不便表示誠(chéng)懇歉意；立即更正錯(cuò)誤等?，F(xiàn)階段的后街KTV似乎天時(shí)地利又人和，經(jīng)濟(jì)利益源源不斷，但就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如若有新的店面開(kāi)張，后街KTV就因自己的信譽(yù)不佳而減小了同行間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而流失很大一部分的顧客。

假設(shè)：

是否絕大多數(shù)的KTV都存在此類(lèi)現(xiàn)象，以迷你包為誘餌吸引更多的顧客前來(lái)，隨后又將其他包房分配給顧客？

第四篇：客戶關(guān)系管理經(jīng)典案例

客戶關(guān)系管理經(jīng)典案例

1:上海大眾汽車(chē)有限公司

實(shí)施CRM第一階段決策:成立以提供售后服務(wù)為主導(dǎo)的呼叫中心9500-0789;實(shí)施CRM第二階段決策:1)整合呼叫中心,在統(tǒng)一的CRM策略指導(dǎo)下,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的客戶溝通檔案及其管理;2)建立經(jīng)銷(xiāo)商自營(yíng)CRM系統(tǒng),提升經(jīng)銷(xiāo)商潛在客戶的開(kāi)發(fā)和維系能力,市場(chǎng)的推廣能力以及售后服務(wù)能力和忠誠(chéng)客戶的塑造能力;3)建立車(chē)主俱樂(lè)部,為車(chē)主提供多元化和人性化的增值服務(wù).2:海底撈的服務(wù)

追求顧客滿意度---為顧客提供五星級(jí)服務(wù)

代客泊車(chē)

讓等待充滿快樂(lè)

節(jié)約當(dāng)?shù)赖狞c(diǎn)菜服務(wù)

及時(shí)到位的席間服務(wù)星級(jí)般的WC服務(wù)

細(xì)致周到的餐后服務(wù) 讓員工滿意---高的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量

良好福利

晉升---讓雙手改變命運(yùn)

管理線的晉升路線:新員工-合格員工-一線員工-優(yōu)秀員工-領(lǐng)班-大堂經(jīng)理-店經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)經(jīng)理

技術(shù)線的晉升途徑:新員工-合格員工-一級(jí)員工-先進(jìn)員工-標(biāo)兵員工-勞模員工-功勛員工

后勤線的晉升途徑:新員工-合格員工-一級(jí)員工-先進(jìn)員工-辦公室人員或者出納-會(huì)計(jì),采購(gòu),技術(shù)部,開(kāi)發(fā)部

信任與平等

平臺(tái),授權(quán)

3:新加坡航空的顧客忠誠(chéng)管理

外部顧客忠誠(chéng)管理:

餐飲

客艙

娛樂(lè)

服務(wù)

重視顧客反饋

技術(shù)與創(chuàng)新

內(nèi)部顧客忠誠(chéng)管理:

良好的勞資關(guān)系

有效的人力資源培訓(xùn)

獨(dú)特的激勵(lì)方式

結(jié)果

4:德士高(Tesco 中國(guó)稱(chēng) 樂(lè)購(gòu))的忠誠(chéng)計(jì)劃

俱樂(lè)部卡

數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)

精確的客戶細(xì)分

聯(lián)名卡(一般是非營(yíng)利性公司與銀行合作開(kāi)發(fā)的信用卡,可以利用公司的品牌和忠誠(chéng)顧客基數(shù),針對(duì)有一定特殊共性的消費(fèi)群體來(lái)設(shè)計(jì)品牌,是極好的市場(chǎng)細(xì)分方法)5:星巴克咖啡(Staibucks)未來(lái)咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局展望：

生產(chǎn)將逐漸集中化，集約化

加工領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

營(yíng)銷(xiāo)模式多樣化（咖啡餐廳，咖啡推車(chē)，咖啡小巴）顧客體驗(yàn)

浪漫

第三空間

合伙人

咖啡宗教

零售復(fù)制法（一點(diǎn)對(duì)一點(diǎn)的品牌傳播方式，一次做好一個(gè)市場(chǎng)）

6：宜家家居（IKEA）的體驗(yàn)

家具行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：

產(chǎn)品同質(zhì)化

綜合成本升高

風(fēng)險(xiǎn)加大

家居物業(yè)大肆擴(kuò)張

外銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)

家具展會(huì)八方四起

在營(yíng)銷(xiāo)與策劃方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)

區(qū)域品牌競(jìng)爭(zhēng)

宜家家居的獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)策略：

夢(mèng)想營(yíng)銷(xiāo)

體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)（提供產(chǎn)品讓消費(fèi)者體驗(yàn)，DIY營(yíng)銷(xiāo)方式，測(cè)試營(yíng)銷(xiāo)）

簡(jiǎn)約時(shí)尚設(shè)計(jì)

7：波音民用飛機(jī)集團(tuán)的CRM

全球民用航空工業(yè)的行業(yè)政策：

資金撥付

稅收優(yōu)惠

提供出口信貸

頒布干預(yù)政策以保護(hù)本國(guó)民航工業(yè)

SWOT分析：優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

機(jī)遇

威脅

CRM軟件選用：客戶關(guān)系管理的Siebel CRM軟件

惠普公司的績(jī)效管理軟件

CRM策略---關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略

針對(duì)公眾的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略---社會(huì)媒體推廣

針對(duì)大客戶的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策---政治公關(guān)

針對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略---培訓(xùn)

針對(duì)員工的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略---建立員工組織 8:中國(guó)國(guó)航（air china）的CRM

客戶關(guān)系管理主要包括三個(gè)方面:

涉及硬件及軟件設(shè)施的完善與提高,使得顧客所的價(jià)值大于所失價(jià)值

鎖定VIP客戶,通過(guò)新標(biāo)準(zhǔn)對(duì)旅客進(jìn)行分級(jí),對(duì)VIP客戶進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制,提高顧客對(duì)公司的貢獻(xiàn)

實(shí)施大客戶計(jì)劃,深入企業(yè)、機(jī)構(gòu)挖掘潛在高價(jià)值客戶，并為其提供個(gè)性化服務(wù)，滿足他們的要求

我國(guó)民航業(yè)特征

行業(yè)本身特點(diǎn)

行業(yè)集中度高

高進(jìn)入壁壘和高退出壁壘

成本高

消費(fèi)需求特征

民航業(yè)是一個(gè)周期性行業(yè)，其增長(zhǎng)趨勢(shì)與GDP有著緊密聯(lián)系

重大事件對(duì)民航業(yè)的旅客需求有很多影響

消費(fèi)者特征

消費(fèi)者以政府工作人員、留學(xué)和旅游人士為主要客戶，消費(fèi)者收入水平較低和民航票價(jià)水平偏高造成旅客購(gòu)買(mǎi)力低 民航業(yè)的影響因素

燃油價(jià)格

人民幣匯率

政府干預(yù) 我國(guó)航空業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

管理跟不上

人力資源缺乏

空域資源不夠（航路一般在7000——10000米的平流層，這個(gè)空域每333米劃出一層，寬帶大概左右各1000米，每一層允許飛一架飛機(jī)，7000米以下為空軍管制區(qū)域，屬于禁飛區(qū)）國(guó)航實(shí)施CRM,管理VIP客戶

呼叫中心與電子商務(wù)直銷(xiāo)模式

“兩艙”改造（頭等艙和商務(wù)艙）

“常旅客”計(jì)劃，一種里程獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，發(fā)放“知音卡”，聯(lián)合星空聯(lián)盟成員國(guó)共同推行

鎖定VIP客戶，將貴賓會(huì)員資料下發(fā)，要求定期去問(wèn)候、維護(hù)這些客戶

大客戶計(jì)劃，專(zhuān)門(mén)建立電子檔案，建立B2C大客戶銷(xiāo)售網(wǎng)站 9：聯(lián)邦快遞（FedEx）的CRM

快遞行業(yè)特點(diǎn):

市場(chǎng)發(fā)展迅速,產(chǎn)業(yè)前景光明

市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻低,競(jìng)爭(zhēng)激烈

規(guī)模效應(yīng)明顯

售后服務(wù)主要包括兩部分:解決客戶遇到的問(wèn)題

調(diào)查客戶滿意度,進(jìn)行內(nèi)部改進(jìn)

實(shí)施CRM的五項(xiàng)方針:員工

客戶 流程

技術(shù)

項(xiàng)目

員工、服務(wù)、利潤(rùn)三位一體

客戶的每一次交易記錄都記錄在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中，分析這些數(shù)據(jù)，根據(jù)客戶需求和行為方式對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，對(duì)不同客戶采用不同的營(yíng)銷(xiāo)方式，向不同的客戶群體提供不同的服務(wù)。

聯(lián)邦快遞的大多數(shù)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)都分為兩類(lèi)：反映運(yùn)行效率的內(nèi)部指標(biāo)

反映客戶滿意的的外部指標(biāo) 10：北京東區(qū)郵局的CRM

分為：客戶信息錄入

客戶信息內(nèi)部共享

銷(xiāo)售自動(dòng)化

局內(nèi)協(xié)同銷(xiāo)售，知道實(shí)現(xiàn)最終的智能數(shù)據(jù)挖掘

大客戶策略：針對(duì)某一大客戶成立專(zhuān)門(mén)的工作小組

要求客戶經(jīng)理不斷的講客戶信息錄入到系統(tǒng)中，這樣既可以了解客戶需求，又可以對(duì)客戶經(jīng)理每天的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行考核。相應(yīng)的，改變?cè)械目己酥贫?，日常工作的完成情況（比如每天對(duì)客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業(yè)績(jī)各占50%。

企業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整：實(shí)行項(xiàng)目組制度，即以客戶經(jīng)理為核心，組建項(xiàng)目組，項(xiàng)目組內(nèi)人員的工資由作為核心的客戶經(jīng)理來(lái)開(kāi)，業(yè)績(jī)考核也以項(xiàng)目組為單位

CRM帶來(lái)的管理上的進(jìn)步包括：制度的革新、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、流程的重組、業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開(kāi)發(fā)

：

第五篇：客戶關(guān)系管理案例分析

客

戶

關(guān)

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美國(guó)航空業(yè)流傳著這樣一個(gè)故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機(jī)的乘客，而該乘客要去參加本最重要的商務(wù)會(huì)議。于是，他們專(zhuān)門(mén)調(diào)撥了一

架輕型飛機(jī)，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國(guó)前四大航空公司之列。

航空業(yè)是一個(gè)資本密集型的行業(yè)，用在飛機(jī)上的費(fèi)用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級(jí)的服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會(huì)使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個(gè)航空公司。對(duì)有些企業(yè)來(lái)講，“以顧客為中心”只不過(guò)是一句口號(hào)而已。然而在西南航空公司，這卻是一個(gè)每天都在追求的目標(biāo)。比如，西南航空公司的員工對(duì)顧客的投訴所做出的反應(yīng)是非常迅速的：有五名每周需要通過(guò)飛機(jī)通勤到外州醫(yī)學(xué)院上學(xué)的學(xué)生告訴西南航空公司說(shuō)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)最方便的是那個(gè)航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。于是，為了適應(yīng)這些學(xué)生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時(shí)間提前了整整一刻鐘。

案例二

2000年8月，海爾在全球開(kāi)展的“我的冰箱我設(shè)計(jì)” 海爾冰箱B2C產(chǎn)品個(gè)性化定制活動(dòng)。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺(tái)左開(kāi)門(mén)冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網(wǎng)站一看,果然有用戶定制服務(wù)，用戶可以選擇冰箱開(kāi)門(mén)方式等10幾個(gè)特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。為了滿足用戶的個(gè)性化需求，海爾冰箱事業(yè)部經(jīng)過(guò)緊張的現(xiàn)場(chǎng)研制和技術(shù)改造，克服了一系列技術(shù)方面的難題，4天后終于生產(chǎn)出了完全符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的左開(kāi)門(mén)海爾冰箱。

目前海爾的國(guó)外客戶只要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂颉㈦妷簵l件及風(fēng)俗習(xí)慣訂購(gòu)特需冰箱，海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機(jī)，一月內(nèi)組織批量生產(chǎn)。海爾電子商務(wù)的推出，解決了家電產(chǎn)品在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求這一難題，真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)廠商與消費(fèi)者之間的零距離。“假如你想要一臺(tái)三角形的冰箱，你只需打開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)上的海爾網(wǎng)站，根據(jù)網(wǎng)上提供的模塊，設(shè)計(jì)你所需要的產(chǎn)品，那么7天之后這臺(tái)冰箱就可以送到您的家中?！焙柺紫瘓?zhí)行官?gòu)埲鹈粼谠S多場(chǎng)合都要舉這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明海爾以定單生產(chǎn)為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機(jī)、能打酥油的洗衣機(jī)、三角形的冰箱等個(gè)性化產(chǎn)品，成為海爾發(fā)展的活力源。

案例三

泰國(guó)東方酒店的成功秘密，從一個(gè)經(jīng)典的故事說(shuō)起。

企業(yè)家張先生到泰國(guó)出差，下榻于東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門(mén)準(zhǔn)備去餐廳，樓層服務(wù)生恭敬地問(wèn)道：“張先生，您是要用早餐嗎？”張先生很奇怪，反問(wèn)：“你怎么知道我姓張？”服務(wù)生回答：“我們酒店規(guī)定，晚上要背熟所有客人的姓名?！边@令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過(guò)無(wú)數(shù)高級(jí)酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務(wù)生忙迎上前：“張先生，里面請(qǐng)”。張先生十分疑惑，又問(wèn)道“你怎么知道我姓張？”服務(wù)生微笑答道：“我剛剛接到樓層服務(wù)電話，說(shuō)您已經(jīng)下樓了?！?張先生回到臺(tái)灣后，收到東方酒店在他生日時(shí)寄來(lái)的一張賀卡，上面寫(xiě)道：“張先生，你有三年沒(méi)有到我們東方酒店下榻了，我們?nèi)w員工都在想念您?！苯Y(jié)果，張先生感動(dòng)萬(wàn)分，發(fā)誓以后到泰國(guó)一定要住到東方酒店。

正是因?yàn)檫@些服務(wù)，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個(gè)月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集團(tuán)是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門(mén)，這項(xiàng)計(jì)劃單單在2001年就為公司節(jié)省了17億美元。彼得·福斯，通用塑料集團(tuán)的老總，每天早晨7點(diǎn)來(lái)到他的辦公室時(shí)，在他辦公桌的電腦上是最新的關(guān)于公司的報(bào)告、工程樹(shù)脂等產(chǎn)品的銷(xiāo)售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，或者挑選某些地區(qū)和項(xiàng)目?！霸谶^(guò)去，這些工作需要一組人工作3—4個(gè)小時(shí)才能完成。現(xiàn)在，這些信息都是實(shí)時(shí)更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作?！备Ｋ归_(kāi)玩笑說(shuō)。

塑料集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是在1997年引進(jìn)的，旨在對(duì)產(chǎn)品和定價(jià)進(jìn)行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務(wù)的內(nèi)容。公司最初的銷(xiāo)售額僅僅是1萬(wàn)美元一個(gè)星期，但是現(xiàn)在，有60%的訂單是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)得到的，每個(gè)星期創(chuàng)造5000萬(wàn)到6000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。通過(guò)網(wǎng)上銷(xiāo)售而節(jié)約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務(wù)中心每年減少20萬(wàn)到30萬(wàn)的客戶來(lái)電，僅僅這一項(xiàng)就為公司減少了35%的日常開(kāi)支。

這既是高科技運(yùn)用的結(jié)果，更是成功的企業(yè)文化的體現(xiàn)。通用塑料的流程再造是個(gè)組織管理嚴(yán)密的系統(tǒng)，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法應(yīng)用到服務(wù)性行業(yè)上去。因此，他鼓勵(lì)福斯引入以流程為導(dǎo)向的管理人員來(lái)激發(fā)公司內(nèi)的變革。討論導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：福斯創(chuàng)建了一個(gè)9人團(tuán)隊(duì)在全國(guó)宣傳網(wǎng)上定購(gòu)的好處，對(duì)于GE的其他姊妹部門(mén)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常有效的策略。

通用塑料成功后，各個(gè)公司紛紛效仿，希望復(fù)制它的模式。但是，最近美林證券對(duì)公司的首席信息執(zhí)行官(CIO)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計(jì)劃是由于糟糕的管理模式導(dǎo)致的。“我們不能說(shuō)GE在技術(shù)實(shí)施上是一流的，但是他們的組織結(jié)構(gòu)可以迅速地接收變化?！盇MR的分析師鮑勃?帕克說(shuō)道。

案例五

施樂(lè)公司是全球第四大數(shù)字與信息技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。為扭轉(zhuǎn)施樂(lè)公司逐日下滑的市場(chǎng)份額，公司制定了名為“以質(zhì)取勝”的大型營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務(wù)，努力關(guān)注客戶滿意度和忠誠(chéng)度的測(cè)量。按照規(guī)定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門(mén)會(huì)受到企業(yè)的特別獎(jiǎng)勵(lì)。然而，當(dāng)施樂(lè)管理層的一位年輕成員決定比較一下調(diào)查中給出4分與給出5分的客戶再購(gòu)買(mǎi)意愿的區(qū)別時(shí)，結(jié)果他的發(fā)現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌，給出5分的客戶再購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)產(chǎn)品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂(lè)公司意識(shí)到客戶滿意度與忠誠(chéng)度之間的關(guān)系并非直線，而是帶有明顯的轉(zhuǎn)折特征的曲線?？梢钥闯?，4分對(duì)于公司的目標(biāo)可以說(shuō)毫無(wú)意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門(mén)才被認(rèn)可。公司總體目標(biāo)也轉(zhuǎn)變?yōu)榈玫?00％的5分上來(lái)了。在施樂(lè)公司努力達(dá)到全面客戶滿意的行為實(shí)施幾年之后，學(xué)術(shù)界提出了關(guān)于客戶滿意、客戶忠誠(chéng)與利潤(rùn)之間關(guān)系的問(wèn)題。這一關(guān)系問(wèn)題產(chǎn)生出了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)更加清楚地說(shuō)明了施樂(lè)管理層決定達(dá)到全面客戶滿意的關(guān)鍵性，使得人們開(kāi)始理解客戶滿意、客戶忠誠(chéng)與利潤(rùn)之間關(guān)系的真正本質(zhì)。

案例六

前些年，海爾集團(tuán)推出一款“小小神童”洗衣機(jī)，推出時(shí)，它的設(shè)計(jì)存在著一些問(wèn)題，當(dāng)時(shí)這款洗衣機(jī)的返修率是相當(dāng)高的。海爾調(diào)集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時(shí)之內(nèi)上門(mén)維修”，很多客戶的洗衣機(jī)都是經(jīng)過(guò)海爾連續(xù)三四次甚至5次的上門(mén)維修才解決問(wèn)題的，如此高的返修率，客戶是否會(huì)非常不滿呢？很多客戶反映說(shuō)：“任何新的產(chǎn)品都會(huì)存在這樣或那樣的問(wèn)題，但對(duì)海爾的服務(wù)，我們是滿意的?！币?yàn)樗麄兛吹搅艘患移髽I(yè)對(duì)客戶的尊重和重視。

海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費(fèi)者繼續(xù)保持了對(duì)海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國(guó)際性大企業(yè)的重要原因。

案例七

最近，張冬升職了。半個(gè)月之內(nèi)，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項(xiàng)目主管。但是，張冬卻一點(diǎn)也高興不起來(lái)。自從原CRM項(xiàng)目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬(wàn)別讓我補(bǔ)缺”，可是最后，“救場(chǎng)”的任務(wù)還是落在了他頭上。

張冬要救的自然是CRM項(xiàng)目的場(chǎng)。自從CRM風(fēng)風(fēng)火火地上了線之后，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)施一直不太滿意，這套CRM系統(tǒng)的硬傷顯而易見(jiàn)。首先，在需求方面。最初的需求是市場(chǎng)部門(mén)提出要更快地了解全國(guó)各地的市場(chǎng)信息、銷(xiāo)售信息，更方便快速地統(tǒng)計(jì)。IT部門(mén)接到需求后，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮出發(fā)，推薦了CRM系統(tǒng)，希望第一期實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡(jiǎn)單地上一個(gè)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設(shè)。想法本身很好，但是項(xiàng)目實(shí)施完之后，結(jié)果卻是：CRM系統(tǒng)并不擅長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息的收集和處理，需要大量的二次開(kāi)發(fā)。勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)的功能擴(kuò)展性不好，不能適應(yīng)公司不斷增長(zhǎng)中的需求變化。

更讓張冬憤怒的是系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，客觀地說(shuō)，公司選擇的CRM平臺(tái)很好，據(jù)說(shuō)在國(guó)際上排名前列，但負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的人員實(shí)在有些令人失望，技術(shù)和態(tài)度都差，一點(diǎn)也不從操作者的角度考慮。他們?cè)O(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)錄入介面十分繁瑣，舉個(gè)例子，輸入銷(xiāo)量時(shí)，要從每個(gè)零售店的界面中選擇彈出一個(gè)窗口，再一個(gè)機(jī)型一個(gè)機(jī)型地錄入，假設(shè)一個(gè)分公司管理二百個(gè)零售店、十個(gè)機(jī)型，意味著要進(jìn)入二千次界面。再如，報(bào)表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機(jī)型、網(wǎng)型、分公司、零售店、促銷(xiāo)員等多個(gè)角度來(lái)查詢，開(kāi)發(fā)人員說(shuō)要開(kāi)發(fā)數(shù)千個(gè)表，最后，原CRM項(xiàng)目組主管找到一個(gè)解決方法：找一個(gè)編程高手另外編一個(gè)報(bào)表形成程序，這樣，CRM系統(tǒng)分成了兩部分，一部分是由原供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)錄入、原始數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。另一部分是高手開(kāi)發(fā)的報(bào)表查詢系統(tǒng)。面對(duì)這些問(wèn)題，張冬覺(jué)得很頭疼。

在系統(tǒng)實(shí)施上，也存在著令人煩惱的問(wèn)題，一個(gè)就是供應(yīng)商不配合，簽單時(shí)什么都可以，開(kāi)發(fā)時(shí)就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計(jì)算上斤斤計(jì)較。再者就是公司處于一個(gè)快速發(fā)展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應(yīng)商的一個(gè)借口)。

本來(lái)關(guān)系融洽的IT部和市場(chǎng)部也因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生了一些沖突，IT部門(mén)責(zé)怪市場(chǎng)部門(mén)需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應(yīng)付來(lái)自全國(guó)的大量的很簡(jiǎn)單的操作問(wèn)題。市場(chǎng)部門(mén)責(zé)怪IT部門(mén)不了解需求，不能耐心地提

供服務(wù)，對(duì)新需求的開(kāi)發(fā)進(jìn)度太慢??一位參與實(shí)施的員工在多次申請(qǐng)，終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。