第一篇：正視建筑企業(yè)改制中的文化沖突

正視建筑企業(yè)改制中的文化沖突

對于意圖通過改制實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展壯大的建筑施工企業(yè)而言，企業(yè)改制中的文化沖突，必將成為他們不容回避的挑戰(zhàn)。近幾年來，改制的建筑施工企業(yè)深受企業(yè)文化沖突之苦。對此，我們可以通過循序漸進(jìn)的、非常實(shí)用的文化測評(píng)的方法，對欲改制的建筑施工企業(yè)做出迅速、低成本的文化測評(píng)，幫助企業(yè)從企業(yè)文化的角度評(píng)估改制的多種可能性，以及改制以后如何更有效地整合并進(jìn)行自己的企業(yè)文化建設(shè)，避免建筑施工企業(yè)改制中的文化沖突，使未來的企業(yè)營運(yùn)機(jī)構(gòu)可以運(yùn)用系統(tǒng)的辦法，減少企業(yè)文化沖突阻礙有前途的建筑施工企業(yè)前進(jìn)步伐的可能性。

首先我們要分析欲改制建筑施工企業(yè)改制前后的差異。企業(yè)文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種文化測評(píng)要求對企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現(xiàn)，如辦公室和施工現(xiàn)場的布置，還包括較為隱蔽的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營方式的假設(shè)。這些分析結(jié)果隨后經(jīng)過編碼，用以測評(píng)改制前后的文化差異，確定這種差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及制定應(yīng)對的計(jì)劃。最后，如果企業(yè)改制能按現(xiàn)有模式繼續(xù)的話，企業(yè)文化測評(píng)的結(jié)果將用于企業(yè)改制后的企業(yè)整合階段，以便企業(yè)改制順利。雖然理論界和企業(yè)高層都承認(rèn)，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)改制的成敗，在企業(yè)改制中需要做企業(yè)文化的分析，但當(dāng)一些建筑施工企業(yè)改制時(shí)，正規(guī)的企業(yè)文化分析的作用被忽視了。

文化測評(píng)提供了一個(gè)實(shí)用的途徑，使建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層把企業(yè)文化這一關(guān)鍵要素用于企業(yè)改制中，并以縝密的研究代替他們直覺上的判斷。企業(yè)文化就像人的個(gè)性一樣，是許多有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的總和，比如企業(yè)或員工的行為、市場聲譽(yù)、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)等等，幾乎都包含著一些有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的信息。這些企業(yè)價(jià)值觀以多種方式反映著企業(yè)如何營運(yùn)，員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不像價(jià)值觀和實(shí)物那樣明顯地表現(xiàn)著企業(yè)文化，但他們卻對建筑施工企業(yè)的行為發(fā)揮著更強(qiáng)有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們可以這樣理解，如果某企業(yè)的員工個(gè)個(gè)“爭奪第一”，那么該企業(yè)肯定不是非常倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。開始階段，文化測評(píng)的工作發(fā)現(xiàn)并剖析建筑施工企業(yè)改制中所涉及的對象的物質(zhì)、價(jià)值觀和假定等各種企業(yè)文化要素，并在所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的基礎(chǔ)上，將改制企業(yè)放在方格圖上，以便測評(píng)企業(yè)改制前后的文化差異。有意改制的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考慮做一個(gè)企業(yè)文化測評(píng)，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找最佳的改制方案。事先“了解自我”，會(huì)使自己在必須做出迅速的決斷行為時(shí)，避免不必要的失誤。

文化測評(píng)通常包含5個(gè)方面的工作：改制前的方案篩選；宣布改制后的綜合性企業(yè)文化測評(píng)；診斷沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本；設(shè)計(jì)改制后的企業(yè)營運(yùn)計(jì)劃；改制后對所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)。改制前的方案篩選階段，欲改制的建筑施工企業(yè)有了幾個(gè)改制方案，財(cái)務(wù)小組在做分析，律師在整理文件，企業(yè)做完了自我測評(píng)。但是企業(yè)應(yīng)該明白，你還沒有準(zhǔn)備好改制后的目標(biāo)企業(yè)的營運(yùn)。因此，針對每個(gè)方案，建筑施工企業(yè)應(yīng)有專人對它進(jìn)行文化測評(píng)，其明確任務(wù)就是確定企業(yè)文化的沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本。他們將進(jìn)行細(xì)致的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，包括收集將改制的現(xiàn)實(shí)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化信息的公開文件，收集目標(biāo)企業(yè)的文化物件、價(jià)值觀和假定方面的信息。然后，他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以融合進(jìn)目標(biāo)企業(yè)？每一個(gè)潛在的信息來源都要加以進(jìn)一步挖掘，這其中包括企業(yè)年度報(bào)告、員工狀況。最后，建筑施工企業(yè)的改制領(lǐng)導(dǎo)層把文化測評(píng)收集的綜合信息和律師及財(cái)務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進(jìn)行整體的權(quán)衡，決定目標(biāo)改制企業(yè)的方案是否合理、可行。如果文化測評(píng)結(jié)果顯示，目標(biāo)企業(yè)和現(xiàn)實(shí)企業(yè)的差距巨大，甚至全然相異，這意味著必須仔細(xì)調(diào)整企業(yè)改制前后的各種企業(yè)文化關(guān)系，讓它們形成完全獨(dú)立的子關(guān)系，或通過整合使兩種沖突的企業(yè)文化更好地融合。

綜合性文化測評(píng)在宣布進(jìn)行企業(yè)改制的計(jì)劃后，測評(píng)的內(nèi)容應(yīng)是核查改制前的企業(yè)行為、狀況以及目標(biāo)改制企業(yè)的各種預(yù)期。前面收集的信息將提供一套工作假設(shè)，在下一步工作中加以檢驗(yàn)實(shí)施。在進(jìn)行文化測評(píng)時(shí)，應(yīng)密切注意到，現(xiàn)實(shí)的建筑施工企業(yè)改制過程中，各種利益勢力很少有勢均力敵的情況，因此劣勢方的員工可能對未來目標(biāo)改制企業(yè)產(chǎn)生懷疑和恐懼，他們提供的信息也可能會(huì)反映這種現(xiàn)實(shí)。還應(yīng)注意到，鑒于建筑施工的特點(diǎn)，一個(gè)建筑施工企業(yè)往往有多種文化，在這種情況下，應(yīng)該關(guān)注受改制直接影響最大的建筑施工企業(yè)中的主導(dǎo)文化。

建筑施工企業(yè)的改制應(yīng)接受文化測評(píng)的基本概念、數(shù)據(jù)收集和闡釋以及有效訪談、技術(shù)等各方面的培訓(xùn)。改制前期所做的簡略的企業(yè)文化調(diào)查應(yīng)加以擴(kuò)展，確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本，再根據(jù)隨后所收集的綜合信息，企業(yè)文化測評(píng)要努力發(fā)現(xiàn)它們所代表的潛在沖突和風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些最有可能削弱企業(yè)改制和企業(yè)整合價(jià)值的沖突。有一些沖突很可能帶來即刻的威脅，而另一些則會(huì)在以后慢慢地顯現(xiàn)出來。例如，如果薪資和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃造成的巨大差異不能夠得到迅速有效的協(xié)調(diào)，改制及整合后的企業(yè)將很有可能面臨著有價(jià)值員工的辭職離去，這個(gè)問題尤其妨礙了企業(yè)整合的努力。改制和整合決策的最終問題是：實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值需要的時(shí)間和資金成本有多大。因此，企業(yè)改制前后的企業(yè)文化差距最終會(huì)歸結(jié)到時(shí)間和資金上：如果文化差距越大，建筑施工企業(yè)改制后實(shí)施整合所需的時(shí)間越長，最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值就會(huì)越小。

在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上就可能估計(jì)文化差異給建筑施工企業(yè)改制帶來的成本。實(shí)際上，這是文化測評(píng)發(fā)揮作用的時(shí)刻：企業(yè)文化前后差異的風(fēng)險(xiǎn)和成本是否太高，以致于改制的方案不可能完成？建筑施工企業(yè)就必須調(diào)整改制方案，重新設(shè)計(jì)并實(shí)施企業(yè)改制的行動(dòng)計(jì)劃以及改制后企業(yè)的整合計(jì)劃。

文化測評(píng)的結(jié)果可以用來構(gòu)建改制企業(yè)的企業(yè)文化關(guān)系。改制后的建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)在以下幾種可能性中做出選擇：完全整合改制前后的兩種文化以創(chuàng)造新文化；讓現(xiàn)在的企業(yè)或目標(biāo)改制企業(yè)的文化作為下屬文化存在；消滅目標(biāo)改制企業(yè)或現(xiàn)在的企業(yè)的文化；讓兩者保留完全獨(dú)立的文化。此時(shí)的目標(biāo)是確定縮小企業(yè)改制前后差異所花的時(shí)間、資金以及企業(yè)管理層注意力的成本是否合理，或者其他方案是否更有意義。

在建筑施工企業(yè)改制后企業(yè)營運(yùn)的監(jiān)控中，文化測評(píng)要繼續(xù)排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個(gè)過程的有效進(jìn)行，這將有助于建立一定范圍之內(nèi)的建筑施工企業(yè)的企業(yè)文化信息庫，進(jìn)一步優(yōu)化文化測評(píng)方法，以便于今后在其他建筑施工企業(yè)的運(yùn)營中加以運(yùn)用。對建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，確保改制成功是至關(guān)重要的，而運(yùn)用文化測評(píng)的系統(tǒng)方法的好處和緊迫性將是顯而易見的。

第二篇：企業(yè)改制實(shí)施方案[建筑]

企業(yè)改制實(shí)施方案[建筑]

武漢新X建集團(tuán)有限公司改制實(shí)施方案

為了深入貫徹黨的十六大和十六屆五中全會(huì)精神，進(jìn)一步深化國有、集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，根據(jù)新發(fā)[2009]X號(hào)、新辦發(fā)[2005]X號(hào)文件精神，繼續(xù)堅(jiān)持企業(yè)改革，“橫下一條心，消滅國字號(hào)，打倒集體牌”的總體要求，充分發(fā)揮建筑業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用，加快建

筑企業(yè)改革和發(fā)展步伐，結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定如下實(shí)施方案。

一、基本情況

武漢新X建集團(tuán)有限公司的前身為十建筑工程公司，于1985年由現(xiàn)法人代表XXX籌資1000元組建成立，2002年正式組建了武漢新X建筑集團(tuán)有限公司。20余年來，公司在XX區(qū)委、區(qū)政府和XX街黨工委、辦事處的領(lǐng)導(dǎo)下，公司一班人艱苦創(chuàng)業(yè)，從無到有，從弱到強(qiáng)，已經(jīng)發(fā)展成為資質(zhì)等級(jí)為總承包二級(jí)施工建筑企業(yè)，并具備一級(jí)建筑企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，正在申報(bào)審批過程。新X建集團(tuán)為邾城地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了一定的貢獻(xiàn)。

1、人員情況：公司現(xiàn)有在冊職工8人；項(xiàng)目經(jīng)理31人。

2、資產(chǎn)情況：據(jù)武漢市XX區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告（）提供的評(píng)估結(jié)果，公司資產(chǎn)總額5448,294.30萬元，其中固定資產(chǎn)凈值448,294.30萬元，負(fù)債總額萬元，所在者權(quán)益萬元。

3、無形資產(chǎn)：公司擁有省建設(shè)廳頒發(fā)的“房屋建筑施工總承包貳級(jí)資質(zhì)證書”，已于2005年9月被建設(shè)部公告為“一級(jí)建筑企業(yè)”。經(jīng)XX街道辦事處與原企業(yè)擬定，新X建筑集團(tuán)公司資質(zhì)品牌為500萬元（人民幣）。（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局評(píng)估數(shù)額）

二、指導(dǎo)思想、基本原則和改制形式

1、指導(dǎo)思想。以黨的十六大和十六屆五中全會(huì)精神、“三個(gè)代表”重要思想和發(fā)展穩(wěn)定、構(gòu)建和諧社會(huì)為指導(dǎo)，以新發(fā)[2000]X號(hào)、新辦發(fā)[2005]XX號(hào)文件為依據(jù)，以“兩個(gè)賣斷、兩個(gè)解除”為主要形式，按照“有利于發(fā)展，有利于穩(wěn)定”的要求和區(qū)域經(jīng)濟(jì)民營化的發(fā)展思路，推進(jìn)公司產(chǎn)權(quán)制度改革。通過深化改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)改變性質(zhì)，職工轉(zhuǎn)變身份，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制、充滿生機(jī)和活力的現(xiàn)代企業(yè)制度和新型公司機(jī)制，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)投資者和企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，為國家多創(chuàng)稅收，為企業(yè)和投資者及員工多增收入，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的企業(yè)法人實(shí)體和市場競爭主體，將企業(yè)在原有基礎(chǔ)上做大做強(qiáng)，使之更快更好地為地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)、“興街富民”和社會(huì)發(fā)展服務(wù)。

2、基本原則。堅(jiān)持實(shí)事求是“因企制宜，因企施策，一企一策”的原則，堅(jiān)持正確處理國家、集體和個(gè)人三者利益關(guān)系。堅(jiān)持妥善安置職工，保障社會(huì)穩(wěn)定的原則；堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，規(guī)范改制行為，保證集體資產(chǎn)不流失；堅(jiān)持資產(chǎn)賣斷和職工賣斷身份標(biāo)準(zhǔn)公開，并由職工代表直接參與決策與監(jiān)督的原則；堅(jiān)持妥善處理各類債務(wù)、保障債權(quán)人利益的原則。企業(yè)改制后，企業(yè)的注冊所在地仍在武漢市新洲區(qū)邾城街道辦事處，永不變更。公司現(xiàn)有名稱不變，但改制后街道對企業(yè)的發(fā)展基金予以考慮。要在購買合同中另行約定。

3、改制形式。有形資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)讓，留給原公司，職工清算，項(xiàng)目經(jīng)理補(bǔ)償和改制費(fèi)用等，街屬集體資產(chǎn)全部退出，資質(zhì)品牌等無形資產(chǎn)歸邾城街辦事處集體所有，留給新企業(yè)使用，原企業(yè)名稱不變，職工身份全員賣斷，改制后的新型企業(yè)實(shí)行民有民營，承擔(dān)原企業(yè)全部債權(quán)債務(wù)。

三、資產(chǎn)處置

1、由主管部門及公司聯(lián)合成立新十建集團(tuán)企業(yè)改制領(lǐng)導(dǎo)小組，對資金處置進(jìn)行監(jiān)督使用。

2、原企業(yè)總資產(chǎn)整體轉(zhuǎn)讓，分配如下：

（1）計(jì)劃整體轉(zhuǎn)讓費(fèi)：68萬元好范文版權(quán)所有

（2）改制支出：

（A）職工身份賣斷補(bǔ)償費(fèi)：34萬元

（B）職工養(yǎng)老統(tǒng)籌：15萬元

（C）職工大病醫(yī)療補(bǔ)償：5萬元

（D）突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；原法人代表毛賽明：6萬元

（E）企業(yè)改制費(fèi)：8萬元。

以上合計(jì)人民幣：68萬元。

3、原企業(yè)無形資產(chǎn)（品牌、資質(zhì)等證）歸邾城街辦事處集體所有，經(jīng)街辦事處和原企業(yè)雙方擬定為500萬元，留給新公司使用（每年使用費(fèi)5萬元），注冊和納稅地址為邾城街，如企業(yè)擅自離開屬地注冊和納稅，街辦事處將按有關(guān)規(guī)定對無形資產(chǎn)重新評(píng)估，重新確權(quán)（因政策改變行政區(qū)劃屬地管理，雙方另行約定）。但改制后企業(yè)的管理人員變動(dòng)不受此限。

四、主要內(nèi)容

1、武漢市新X建集團(tuán)有限公司，原則上優(yōu)先由原法人代表毛賽明出資購買，再由他組織項(xiàng)目經(jīng)理、職工參股。

2、積極做好公司改制職工和項(xiàng)目經(jīng)理的思想工作，充分尊重職代會(huì)的決定，做到公開、公平、公正。

3、企業(yè)職工進(jìn)行一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，妥善安置，其“賣斷”職工身份8人?！百u斷”企業(yè)原有項(xiàng)目經(jīng)理31人，解除其勞動(dòng)關(guān)系。補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)參照區(qū)新發(fā)[2000]9號(hào)文件規(guī)定，即每人基本補(bǔ)償2000元，另按工齡補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)為（500元/每年）進(jìn)行工齡

第三篇：加快建筑企業(yè)改制工作思路的情況報(bào)告

加快建筑企業(yè)改制工作思路的情況報(bào)告

市建設(shè)與管理局：

建筑企業(yè)大多是二、三級(jí)的小型建筑企業(yè)，普遍存在資質(zhì)偏低，設(shè)備力量和技術(shù)力量不足的現(xiàn)象，在越來越激烈的市場競爭中處于劣勢。為擺脫這種不利局面，全面提升和壯大企業(yè)實(shí)力，加快現(xiàn)有建筑企業(yè)改制步伐，以適應(yīng)市場發(fā)展的要求，我局提出建筑企業(yè)改制工作思路如下：

我區(qū)建安企業(yè)改制的總體思路是“圍繞一個(gè)主題，建立兩個(gè)機(jī)制，實(shí)行三種形式，達(dá)到四個(gè)目的?！币粋€(gè)主題，即以產(chǎn)權(quán)制度改革為主題，重點(diǎn)是做到產(chǎn)權(quán)明晰，即“重事實(shí)，誰投資誰得益”；建立兩個(gè)機(jī)制，即企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，實(shí)行現(xiàn)代化的“公司制”，提倡經(jīng)營者持大股，為全體股東在企業(yè)內(nèi)部營造一個(gè)“主人翁”的優(yōu)越感，以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的能動(dòng)作用，激發(fā)全體職工的工作積極性；實(shí)現(xiàn)三種形式，即有限責(zé)任制、股份合作制、民營制；達(dá)到四個(gè)目的，即明晰產(chǎn)權(quán)、優(yōu)化股權(quán)、落實(shí)債權(quán)、明確職權(quán)。明確職權(quán)是前提，優(yōu)化股權(quán)是基礎(chǔ)，落實(shí)債權(quán)是重點(diǎn)，明確職權(quán)是關(guān)鍵。圍繞這一總體思路，提出具體改制思路如下

一、把國有、集體企業(yè)改制為國有制有限責(zé)任公司。國有企業(yè)如：吉興建筑公司主要采取出售產(chǎn)權(quán)的形式，把國有資本退出來，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的投資多元化改造。對有一定凈資產(chǎn)的國有企業(yè)，提倡經(jīng)營者、經(jīng)營層或全體職工一次性買斷產(chǎn)權(quán)，實(shí)行公司制改造，組建有限責(zé)任或股份合作制企業(yè)，解決資本主體缺位的問題。對凈資產(chǎn)不大于零的企業(yè)，采取“零資產(chǎn)”或“負(fù)資產(chǎn)”改制，將原企業(yè)不良資產(chǎn)剝離后由企業(yè)職工自愿入股買斷企業(yè)產(chǎn)權(quán)，成立新的有限責(zé)任公司并采取積極措施募集社會(huì)股進(jìn)行增量擴(kuò)股，確保出資額度與接受的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)。鼓勵(lì)和支持非國有經(jīng)濟(jì)通過入股、購買、兼并等形式參與國有企業(yè)改制。

二、有限責(zé)任公司可作為區(qū)屬集體企業(yè)改制的主要形式。多數(shù)區(qū)屬集體企業(yè)如一建公司、三建公司，成立時(shí)間較早、負(fù)債較高、離退休人員較多、效益較差、職工工資不多，甚至欠發(fā)工資，適合于實(shí)施有限責(zé)任制形式進(jìn)行改造?？刹扇≮H買公有資產(chǎn)，與政府徹底脫鉤，清產(chǎn)核資后，把凈資產(chǎn)中屬于政府的部分由職工出資贖買，或把公有資產(chǎn)轉(zhuǎn)為債權(quán)，由企業(yè)每年向政府付息，從而使公有資產(chǎn)從企業(yè)中徹底退出。職工內(nèi)部持股要防止“均股”現(xiàn)象，技術(shù)和管理骨干可以多持股，經(jīng)營者可以持大股，以最大限度地調(diào)動(dòng)干部職工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

三、配合鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道把鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、村辦企業(yè)如建筑工程公司改制為有限責(zé)任制、合伙、個(gè)體或私營企業(yè)，這是我區(qū)建筑企業(yè)改制的最基本模式。具體形式上可采取出售、租賃、股份合作等多種方法改制，實(shí)現(xiàn)機(jī)制轉(zhuǎn)換。資產(chǎn)全部或部分出售給經(jīng)營者，有的通過招標(biāo)方式選定購買者。

四、以優(yōu)勢企業(yè)為核心，組建完善建筑企業(yè)集團(tuán)。

個(gè)體私營企業(yè)是我市建筑業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，對于這些企業(yè)，可采取切實(shí)有效的措施，鼓勵(lì)引導(dǎo)、支持其發(fā)展，加強(qiáng)管理，規(guī)范其經(jīng)營行為，保護(hù)其合法權(quán)益，促進(jìn)他們依法經(jīng)營，加快發(fā)展，使之成為我區(qū)建筑業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。鼓勵(lì)優(yōu)勢企業(yè)如建安集團(tuán)通過購買、劃撥、控股、折股等形式兼并小企業(yè)，吸納資金，提高設(shè)備和技術(shù)力量，實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，大力開拓省外、國外市場。加強(qiáng)與省內(nèi)外有較高資質(zhì)的建筑承包商聯(lián)營合作，把北京、上海、中西部地區(qū)作為開拓市場的重點(diǎn)地區(qū)，壯大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量

第四篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購中文化的整合是一個(gè)長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時(shí)，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合與并購重組并不是兩個(gè)分立的過程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會(huì)性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒有時(shí)間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會(huì)阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會(huì)性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會(huì)保障體系不健全，市場機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購時(shí)，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會(huì)使員工感覺是并購企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變原有的理想信念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強(qiáng)的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時(shí)通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第五篇：建筑公司改制方案

建筑公司改制方案（初擬）

根據(jù)省、市、區(qū)有關(guān)規(guī)定，實(shí)行政企分離，以***委、區(qū)政府***發(fā)〔2004〕19號(hào)文件為政策，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，提出如下改制實(shí)施方案。

一、基本情況

***建筑公司（以下簡稱公司）創(chuàng)建于1989年2月份，是同時(shí)具有***工程施工總承包貳級(jí)、***工程施工總承包貳級(jí)和***承包叁級(jí)資質(zhì)的施工企業(yè)。公司擁有注冊資本金***萬元，固定資產(chǎn)***萬元，下設(shè)***分公司、***分公司、***辦事處。公司共有職工***人，其中，55歲以上（含55歲）的男職工共***人，55歲以下（不含55歲）男職工共***人；45歲以下（不含45歲）女職工***人。（見附表：人員基本情況表）。

二、指導(dǎo)思想

根據(jù)省、市、區(qū)企業(yè)改制有關(guān)精神，以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，參照區(qū)、局其他單位的成功經(jīng)驗(yàn)穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。解除企業(yè)與政府、職工與企業(yè)的依附關(guān)系，讓企業(yè)和職工真正全面走向市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大，促進(jìn)***地區(qū)的***建設(shè)事業(yè)更一進(jìn)步的發(fā)展。

三、組織機(jī)構(gòu)

公司成立企業(yè)改制領(lǐng)導(dǎo)小組，***任組長，***任副組長，***為成員，下設(shè)辦公室，由***兼辦公室主任，領(lǐng)導(dǎo)小組對改制的全過程和大局穩(wěn)定負(fù)責(zé)。

四、目標(biāo)任務(wù)

1、搞好清產(chǎn)核資。通過清倉盤底，自清自查，財(cái)務(wù)審計(jì)，使公司庫存實(shí)物和固定資產(chǎn)賬目清楚，產(chǎn)權(quán)明晰。

2、處理債權(quán)債務(wù)。通過核實(shí)對賬，把公司債權(quán)債務(wù)結(jié)算清楚，甄別死賬、呆賬，進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

3、實(shí)施置換和解除。將現(xiàn)有企業(yè)置換成股份合作制企業(yè)，解除職工與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系，解除企業(yè)對政府部門的依賴關(guān)系。

4、依法重組，擇優(yōu)返聘。（1）按照股份制企業(yè)章程組建股份制公司；（2）改革管理體制；（3）實(shí)施持證上崗，競聘上崗。

五、基本原則

1、上要封頂，下不保底的原則。職工身份置換受償標(biāo)準(zhǔn)以原局企業(yè)改制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際合理確定，報(bào)局改制領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準(zhǔn)執(zhí)行，不得隨意增減。企業(yè)掛招掛靠人員和臨時(shí)工在企業(yè)改制時(shí)，一律清退，但需保留檔案和社保關(guān)系的，可將人事檔案移交人才市場。

2、債權(quán)抵償債務(wù)的原則。職工所欠公司債務(wù)，應(yīng)從受償資金中扣除。

3、退休、退養(yǎng)。凡辦理了退休手續(xù)或符合內(nèi)退條件的人員，不參與受償。

六、實(shí)施步驟

整個(gè)改革分七個(gè)階段進(jìn)行： 第一階段：宣傳改制（***至***）

認(rèn)真開好兩個(gè)會(huì)，即：經(jīng)理辦公會(huì)、職工大會(huì)，落實(shí)改制任務(wù)與目標(biāo)，充分做好職工的動(dòng)員工作。

第二階段：制定方案（***至***）

通過調(diào)查摸底掌握公司資產(chǎn)情況和人員狀況，按照***至***改制實(shí)施方案要求，根據(jù)公司實(shí)際，分階段擬定方案討論稿，經(jīng)廣泛征求意見后，形成較為完善的、具有可操作性的文本送改制領(lǐng)導(dǎo)小組審批實(shí)施。

第三階段：清產(chǎn)核資、財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估（***至***）

1、人員摸底，對公司職工人數(shù)，職工性質(zhì)、性別、年齡、工齡等進(jìn)行核對。

2、清產(chǎn)核資，組織力量對公司實(shí)物和固定資產(chǎn)進(jìn)行清理，分類統(tǒng)計(jì)，造冊登記。

3、財(cái)務(wù)審計(jì)，組織有資質(zhì)的專業(yè)財(cái)會(huì)人員或?qū)I(yè)的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)會(huì)同公司職工對公司財(cái)務(wù)進(jìn)行全面審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。

4、資產(chǎn)評(píng)估，組成資產(chǎn)評(píng)估小組（專業(yè)機(jī)構(gòu)，職工代表、公司負(fù)責(zé)人、改制領(lǐng)導(dǎo)小組），對公司土地、房屋、大型設(shè)備等固定資本進(jìn)行評(píng)估作價(jià)。第四階段：資產(chǎn)處置（***至***）

對量化后的屬于本企業(yè)的凈資產(chǎn)進(jìn)行處置，優(yōu)先用于職工受償，余下的交由主管部門，主管部門再作為公有股注入本企業(yè)重組運(yùn)作。

第五階段：職工安置（***至***）

1、實(shí)行提前退休。對截止改制終止日男滿55歲、女滿45歲的職工，在一次性繳足退休年齡的養(yǎng)老金后實(shí)行提前退休。對提前退休人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，按照其距離法定退休年齡時(shí)間每月獎(jiǎng)勵(lì)***元，不足一個(gè)月的按一個(gè)月計(jì)算。

2、實(shí)行身份置換，與單位解除勞動(dòng)合同關(guān)系，自主擇業(yè)。身份置換對象，***年2月公司在編干部職工、全民固定工、勞動(dòng)合同工。具體補(bǔ)償內(nèi)容為：①根據(jù)***原定企業(yè)改制補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)實(shí)際，即不論工齡長短人平補(bǔ)償基數(shù)為***元，每年工齡補(bǔ)償***元，每年生活費(fèi)補(bǔ)貼***元。②對自主擇業(yè)人員人均補(bǔ)償***元。工齡計(jì)算凡不足一年按一年計(jì)算。

3、凡在改制領(lǐng)導(dǎo)小組要求身份置換的日期之內(nèi)，企業(yè)職工以書面形式主動(dòng)申請要求解除勞動(dòng)關(guān)系的，由改制領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室審定認(rèn)定后，在身份置換補(bǔ)償時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)***元。

4、招工時(shí)所買工齡不在補(bǔ)償范圍之內(nèi)。

5、凡屬身份置換對象，如不愿申請身份置換，以一年為期限，企業(yè)負(fù)責(zé)繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)金，一年后視同自動(dòng)解除勞動(dòng)關(guān)系，不再作一次性身份置換補(bǔ)償。

6、職工身份置換后，企業(yè)不再承擔(dān)一切責(zé)任，職工不再享受與之相應(yīng)的身份職務(wù)、職稱、工資醫(yī)療、社會(huì)保險(xiǎn)、福利待遇等，其檔案原在區(qū)委組織部的，繼續(xù)由組織部管理，原不在組織部的，由企業(yè)移交到區(qū)人才市場管理。黨團(tuán)關(guān)系和計(jì)劃生育等事項(xiàng)移交戶口所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道辦事處管理。

第六階段：終結(jié)掃尾工作（***）

搞好改制有關(guān)的財(cái)務(wù)和文書整理建檔工作，對改制的全過程報(bào)**領(lǐng)導(dǎo)小組作出終結(jié)結(jié)論。

第七階段：企業(yè)重組（***）

由原企業(yè)法人發(fā)起，制定重組方案（方案附后），按股份制公司章程組建股份制公司。

1、擬定股份制企業(yè)章程，交由股東大會(huì)討論通過實(shí)施；

2、驗(yàn)收各股東的股本金，實(shí)行競聘上崗，原公司職工身份置換后，由新成立的股份公司返聘，簽訂新的聘用合同，堅(jiān)持個(gè)人自愿原則。

七、相關(guān)問題的處理

1、認(rèn)真做好職工養(yǎng)老保險(xiǎn)金核對、計(jì)算、繳納。

2、關(guān)于債權(quán)、債務(wù)的處理。

（1）企業(yè)欠職工的資金在企業(yè)資產(chǎn)中優(yōu)先清償，欠外單位賬款，通過核實(shí)對賬，結(jié)算清楚。

（2）加大追債力度，將企業(yè)資產(chǎn)損失降到最低限度，職工個(gè)人欠款，應(yīng)在職工的身份置換受償款中抵償，外單位欠公司建設(shè)工程或其它工程資金的，報(bào)**協(xié)調(diào)處理。

附：重組形式

***建筑公司

***年2月7日