第一篇：磨鐵執(zhí)行總裁離職看書業(yè)運營之弊

磨鐵執(zhí)行總裁離職看書業(yè)運營之弊——《中華讀書報》

(2011-11-06 16:08:37)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 出版書業(yè)運營企業(yè)創(chuàng)新魔鐵 分類： 出版業(yè)界

磨鐵圖書公司的基本出發(fā)點是選擇產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化擴張的道路，所以，張凱峰對磨鐵圖書的業(yè)務(wù)再造和流程再造，是出版管理模式的一種選擇，而非唯一選項。有能力找到市場需求的內(nèi)容，并承載到產(chǎn)品中，通過運營平臺保障，將產(chǎn)品價值無損耗甚至放大、并最有效的傳遞到消費者手中，這是磨鐵的核心秘密。然而，消費者愿意購買的，并非代表文化的所有價值。

采訪張凱峰時，北京正下大霧，我們坐在一家嘈雜的咖啡館里，他點了碗粥和鹵蛋，歉意地告訴我實在太忙，還沒來得及吃晚飯。這位曾在惠普和海爾工作的職業(yè)經(jīng)理人，精瘦，留著極短的頭發(fā)，眼神犀利。一個讓人驚詫的消息是，他剛剛從磨鐵圖書離職，原因是“個人職業(yè)的發(fā)展需要”。而作為“局外人”，他對書業(yè)運營的點評就更直接了。

不要作坊要企業(yè)

張凱峰是磨鐵董事長漆峻泓的大學(xué)同學(xué)，曾任海爾的流程再造總監(jiān)，2008年進入磨鐵后擔(dān)任執(zhí)行總裁。磨鐵的這次人才引進，成為民營出版企業(yè)引入現(xiàn)代管理制度的典范，而磨鐵總裁沈浩波“五顧茅廬”的故事也成為一時佳話。

但是，張凱峰卻說，他只是幫磨鐵解決了一個問題：“去年我們做到了6.6億的發(fā)貨碼洋，2.6億的回款，一年推出了700個新品種，卻還能不死，這就是我解決的問題?！痹谀ヨF，張凱峰的任務(wù)是捋順銷售、渠道、市場等部分的運作，“暢銷書我沒有貢獻，這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可能用工業(yè)化的思維方式去解決。但是，你會發(fā)現(xiàn)，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當(dāng)他們開始做大的時候，都死了?！痹趶垊P峰眼中，這就是作坊和企業(yè)的區(qū)別，“做企業(yè)就是要把規(guī)模做大，把做圖書的過程工業(yè)化，工業(yè)化就必須引入現(xiàn)代管理?！?/p>

讓磨鐵引入現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，從而“大而不死”、“大而盈利”，張凱峰選擇的切入點是在企業(yè)內(nèi)部塑造職業(yè)化的氛圍。實際上，對于一個一直浸淫在成熟企業(yè)環(huán)境的人來說，張凱峰在上任第一天就感受到了磨鐵在管理方面的短板，他說：“剛進入磨鐵的時候，發(fā)現(xiàn)這里和之前工作的公司就是作坊和企業(yè)的區(qū)別，突出表現(xiàn)在所有人都在說不一樣的語言。一個企業(yè)的基本邏輯是圍繞著既定目標(biāo)組織行動和資源，在這個過程中，所有人的語言體系都應(yīng)該是一樣的，這很抽象，但在企業(yè)運行中非常重要，我當(dāng)時在磨鐵就遇到了‘語言的瓶頸’，這反映的其實是思考問題的方式和表達邏輯的巨大差距?！?/p>

張凱峰舉例，他剛到磨鐵的時候，下屬的匯報邏輯是這樣的：我做了些什么事，有什么困難，付出了多少努力，等等。他對這樣的匯報方式不滿意，他認(rèn)為，在一個企業(yè)中，邏輯應(yīng)該是反過來的，下屬應(yīng)該匯報的是：我的目標(biāo)是什么，達成了百分之多少，還有多少差距，打算用什么樣的行動減少這些差距。張凱峰說：“這看似是匯報的邏輯問題，其實反映的是思維方式還未‘企業(yè)化’，最終，落后的人會死死拽住企業(yè)的后腿。”

有人說張凱峰就像一只隨時在尋找獵物的肉食動物，他說話做事雷厲風(fēng)行，喜歡直切要

害，不愛兜圈子。慢慢的，磨鐵人的思維方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“思考的方法改變了，績效就會變好，而且這種思維方式的形成，對于整個企業(yè)的統(tǒng)一行動是非常有效的。”

為磨鐵圖書建一個“統(tǒng)一語境”是張凱峰面對的第一個難題，但解決這個問題，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能讓磨鐵從“作坊”變成“企業(yè)”，他思考的是如何讓磨鐵更加貼合市場，讓員工——尤其是把握圖書產(chǎn)品端的編輯學(xué)會尊重市場，“書就是一種商品，盡管是特殊商品”。

考核再造

張凱峰說他在磨鐵待了三年，和那些暢銷書一點關(guān)系都沒有，“那些都源自浩波和編輯中心?！钡?，這不意味著他的管理行為游離于編輯團隊之外。在他進入磨鐵之前，編輯們的考核指標(biāo)是造貨碼洋，“只要貨造出來入庫了，編輯就可以算是完成任務(wù)拿錢了?！睆垊P峰笑說就這么一個制度上的敗筆，差點把磨鐵玩死，“所有人都閉著眼簽稿子，他們只考慮一件事：把書印出來?！?/p>

張凱峰來到磨鐵后，建立考核指標(biāo)有一個原則：全部都直接與市場關(guān)聯(lián)。比如編輯，主要考核指標(biāo)從造貨碼洋變成毛利，毛利是收入減去成本，這就意味著編輯的書賣得不好就沒獎金；就算書賣得好，但成本太高照樣也拿不到多少獎金。這種看似“牽一發(fā)”的改變，實則動了磨鐵編輯團隊的“全局”，讓所有編輯都不得不去了解市場，不得不在定開本、紙張、封面時考慮成本因素。

現(xiàn)在磨鐵對員工考核的主要指標(biāo)，編輯是毛利，銷售是回款和退貨率，而印制、采購、物流等環(huán)節(jié)則是訂單滿足率。張凱峰說：“對于處于鏈條中間的印制等部門，我們重點看一個訂單過來，到客戶收到貨，花了多少天，滿足了百分之多少？當(dāng)然，成本和質(zhì)量也是重要指標(biāo)?！?/p>

為了讓磨鐵成為一個著眼于市場的出版企業(yè)，張凱峰還對銷售部門進行了改革，“在磨鐵的這段時間，我百分之七八十的精力都在銷售上。”

重整銷售

張凱峰把磨鐵的物流部門從銷售分了出來，銷售中心成立了銷售管理部，考核指標(biāo)里加強了對終端零售和渠道經(jīng)銷層控制的導(dǎo)向，開始要求銷售收集渠道的數(shù)據(jù)?！坝辛虽N售管理部來組織和整合銷售的各種資源，大家不再是簡單的去發(fā)書、收錢，書賣的不好就不會沒有辦法?！睆垊P峰指出，銷售人員必須“真正理解客戶是一種資源，鋪貨、店面是一種資源，客戶的關(guān)注度是一種資源，數(shù)據(jù)也是一種資源，要去想我們?nèi)绾稳帄Z這種資源?！闭驗槿绱耍枰鞣N管理流程、各種指標(biāo)去測量這些資源放在一起產(chǎn)出如何，效益如何。

張凱峰剛到磨鐵的時候，問到銷售數(shù)據(jù)，銷售人員都會告訴他“有”，但是當(dāng)他開始較真，問起數(shù)據(jù)的更新情況如何、完整情況如何的時候，他發(fā)現(xiàn)了問題——就算當(dāng)時把收集上來的數(shù)據(jù)放到銷售主管的面前，他也不知道如何利用這些數(shù)據(jù)。當(dāng)沒有人理解銷售數(shù)據(jù)的意義所在、沒有人知道如何使用數(shù)據(jù)的時候，又怎么能用心去收集數(shù)據(jù)呢？

于是，張凱峰自己捋起袖子，“玩出一個樣板給大家看，大家看過之后才會了解：原來

數(shù)據(jù)可以這樣使用，原來數(shù)據(jù)與流程之間是這樣的關(guān)系，原來我們應(yīng)該這樣看待流程，原來這樣做可以讓業(yè)績翻番?！?/p>

張凱峰告訴記者，磨鐵人學(xué)會收集數(shù)據(jù)、看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)的過程中，“最大的突破口是來自于卓越，卓越是所有圖書渠道里基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)最好的渠道，數(shù)據(jù)、流程、節(jié)點和運作思維很清晰。但我剛來的時候，很多人在用做批發(fā)的心態(tài)做網(wǎng)店，他們沒有把網(wǎng)店當(dāng)成一個非?，F(xiàn)代的通路?！睆垊P峰說，磨鐵產(chǎn)品在網(wǎng)上書店的銷售情況可以做到每本書“零售日清”，從技術(shù)上講，當(dāng)當(dāng)和卓越都可以提供這些數(shù)據(jù)，“但是沒有人想到要去關(guān)注這些數(shù)據(jù)，沒有人去讓這些銷售數(shù)據(jù)和磨鐵在網(wǎng)店上要到的資源、廣告的位置、實施的促銷活動去關(guān)聯(lián)，甚至去跟備貨、跟供應(yīng)鏈的各種行為去關(guān)聯(lián)。這些數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)銷售人員：明天干什么？盯哪幾本書？下周干什么？”張凱峰認(rèn)為，利用好網(wǎng)店數(shù)據(jù)的通透性，可以建立現(xiàn)代企業(yè)渠道運作的體系。但他特別指出：“歸根結(jié)底，數(shù)據(jù)只是一種基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)背后是一整套運作的思維邏輯?！?/p>

“局外人”的有心無力

三年前，張凱峰是一個圖書業(yè)的“局外人”，三年后，他改變了磨鐵的很多東西，卻仍發(fā)現(xiàn)出版業(yè)從業(yè)者的很多思維定勢，他來不及也無法改變。

“我在磨鐵不管產(chǎn)品端，但是假設(shè)讓我創(chuàng)建一個書企，要我來管產(chǎn)品，那么一個編輯不能拿著一個作者一本書來跟我談，”張凱峰說，“當(dāng)然，你如果告訴我這個作者是王菲、喬布斯，那你要跟我談沒問題，我們就談需要多少錢把這個單子簽下來。如果你告訴我這是個完全不知名的作者，你試圖用感覺來說服我，我會請你出去?！睆垊P峰始終堅持：如同一只狼緊盯他的獵物，一個企業(yè)永遠(yuǎn)要緊盯市場，“如果一個編輯找我談新書，我會聽什么呢？我要你來告訴我，這個產(chǎn)品打算賣給誰？誰會買這個產(chǎn)品？這個群體有多大？他購買的理由是什么？市場上這個目標(biāo)群體里有哪些競爭者在做？比如你要做經(jīng)管書，你在這個目標(biāo)市場的競爭對手是中信，你的東西和中信有什么不一樣？憑什么這個目標(biāo)群體里的人會買你的而不是中信的？如果作為編輯，這些東西你都沒想過，我會說不管你這是什么書，我不會替你來判斷。”

張凱峰自己都覺得這種態(tài)度“目前為止”在出版業(yè)不會被接受，“因為我的這種態(tài)度背后的邏輯是：除了大牌作者之外，編輯跟我談的不能是一本書，而是一個項目，而是我們要競爭的目標(biāo)群體以及競爭對手——這不是一本書和一本書的競爭?！?/p>

張凱峰笑言：“我在磨鐵這三年，從來沒有把這個邏輯跟他們說通過，包括浩波。”在出版界，編輯們總是認(rèn)為每本書都不一樣，每本書都是有個性的。但在張凱峰眼里，這種邏輯完全說不通：“我的腦子里沒有這本書、那本書，只有金融書、歷史書。當(dāng)然市場有各種各樣的分類方式，但你總要告訴我你要做哪個細(xì)分市場，你的對手是誰?！彼J(rèn)為，市場不是讓你來拿一本書去PK一本書，如果對手在這個細(xì)分市場里已經(jīng)有500個品種，而且玩的很好，一定有它的理由，你現(xiàn)在要進入這個市場，憑什么能夠分出一塊蛋糕？

說白了，張凱峰覺得書業(yè)中人最難改變的一點是，以一本書稿作為產(chǎn)品的出發(fā)點，而不是像所有其他成功的商業(yè)企業(yè)一樣，以市場為產(chǎn)品的出發(fā)點。張凱峰特別提到磨鐵圖書第二編輯中心總經(jīng)理劉杰輝，“他主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎么做的呢？既然黑天鵝

瞄準(zhǔn)經(jīng)管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經(jīng)牢牢占據(jù)這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什么？他們有長期建立的良好品牌，有非常好的引進版權(quán)資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，多是高端人群愛讀。而年輕人群并非沒有經(jīng)管方面的閱讀需求——包括職場、勵志等。所以首先，黑天鵝的經(jīng)管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。第二是價格，正因為中信的以上特點，它所服務(wù)的人群是價格不敏感的人群，一本書定39.8元還是29.8元，打折還是原價，他的顧客對此不敏感。但是通俗經(jīng)管書面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與中信差異化。第三是出版資源，我們打不過引進版權(quán)資源，我們就去發(fā)掘本土原創(chuàng)。”張凱峰透露，當(dāng)劉杰輝建立起這樣一個競爭和進入市場的框架的時候，他手里還一本書都沒有。而原來的圖書編輯是找到一本書，然后再來找市場，“這是一種意淫和自我滿足，‘我看好這本書，我認(rèn)為這本書一定能創(chuàng)造一個市場。’這是圖書行業(yè)的固有邏輯。但所有現(xiàn)代企業(yè)的思路都是倒過來的：先找市場，先關(guān)注需求?！?/p>

張凱峰從來不否認(rèn)，作為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的圖書業(yè)需要“靈光一現(xiàn)”，也需要“靈光一現(xiàn)”孕育的超級暢銷書，但是，“如果一個企業(yè)依賴于靈光一現(xiàn)就必死無疑，如果這個企業(yè)吸取了工業(yè)化和現(xiàn)代化管理的營養(yǎng)，那么你還會慢慢發(fā)現(xiàn)，靈光一現(xiàn)越來越不重要——需要，但不是最重要的?！睆垊P峰說，磨鐵最近和哈柏柯林斯合作引進版權(quán)，“人家有兩萬個品種任我們挑選，都被證明是暢銷的東西，這種資源的整合，需要靈光一現(xiàn)嗎？我們簽了阿加莎·克里斯蒂的92本小說，這個運作過程需要的是設(shè)定目標(biāo)、毛利，找到目標(biāo)群體，確定開本、定價，封面的感覺，書的出版節(jié)奏和批次，第一波營銷怎么做??在成熟的企業(yè)中，這同樣不需要靈光一現(xiàn)?！?/p>

張凱峰說圖書行業(yè)里的人特別愛說一句話：“你懂不懂書？”他說劉杰輝就是磨鐵最“不懂書”的人之一，但他帶領(lǐng)磨鐵的經(jīng)管書進入了一個非常難進入的市場，并與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局?！皠⒔茌x也不是在玩靈光一現(xiàn)，玩創(chuàng)意，他也是在玩資源。他抓住了一群作者資源，作者在他的玩法里是關(guān)聯(lián)的，老作者會推薦新作者，一開始是一個李德林，接下來有金錯刀、有李開復(fù)，資源是不斷加強的，像滾雪球一樣越滾越大?！睆垊P峰認(rèn)為，書企普遍欠缺的就是眼盯市場、手抓資源的態(tài)度，“圖書出版的邏輯是自我的，我從根本上反對這種不是以市場為導(dǎo)向的邏輯?！?/p>

在張凱峰的設(shè)想中，一個理想中的書企，應(yīng)該這樣開始一個項目：了解市場，了解競爭對手，了解定價，了解客戶的購買偏好，然后了解渠道里的競爭格局，再來設(shè)計如何進入市場，最后去找作者。找到作者后，把他（她）放在一個大的框架內(nèi)，每一個作者都要維護好，把作者當(dāng)作資源來看待。不但作者，媒體、營銷機會都是資源，要讓這些資源不斷加強而不是分散?！白鲆槐緯乙粨苋耍菢用恳槐緯夹枰芯薮蟮馁M用，每一本書都要高額的成本投入，很容易就玩死了?！?/p>

留下的是體系

張凱峰剛進磨鐵的時候，退貨率是30%以上，去年是20.6%，“今年估計能做到18%”。但他認(rèn)為自己給磨鐵留下最有價值的東西是一套運營體系和一批能夠適應(yīng)體系的人。他說：“磨鐵最寶貴的是那些跟我一起奮斗了三年的人，包括浩波，他越來越有現(xiàn)代管理的思維方式?！?/p>

“在磨鐵一開始阻力很大，前半年銷售和發(fā)行人員都抵制我。”張凱峰說，一個人在某

個行業(yè)呆久了，思維里自然都會有“墻”，磨鐵的員工都是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，他們當(dāng)然不能接受一個“外行”去指導(dǎo)“內(nèi)行”，“解決辦法就是跟他們一起做事情，一開始他們都在旁邊看著，你把事情做好了，讓他們看到效果，就是最好的說服力。他們會看到我有套體系在這里，這套體系能把所有東西都罩在里面，下面的人會有很清晰的分工，管人能夠管到點子上，要讓他們感到我這么做不但效果好，工作會變得輕松，開始有精力去管理更大的盤子。”張凱峰這個體系的核心就是目標(biāo)、數(shù)據(jù)的反饋和運用，流程的節(jié)點和每個人行為的聯(lián)系，“說起來簡單，做起來難。不過，”張凱峰說，“雖然我跟磨鐵人的磨合并不平順，可以說是一路打過來的，但現(xiàn)在我們都是兄弟。因為磨鐵人從本質(zhì)上，是非常淳樸而進取的。”