第一篇：運用丹尼森組織文化模型分析大學(xué)文化建設(shè)

運用丹尼森組織文化模型分析大學(xué)文化建設(shè)——以安徽大學(xué)為例 摘要：本文通過運用美國學(xué)者丹尼森的“丹尼森企業(yè)文化模型”的理論知識分析安徽大學(xué)文化建設(shè)，指出安徽大學(xué)文化建設(shè)所取得成就和所面臨的問題，根據(jù)丹尼森模型的理論框架提出安徽大學(xué)文化建設(shè)的發(fā)展方向。運用丹尼森模型分析安徽大學(xué)文化有助于安徽大學(xué)力爭上游，奮起追趕，早日實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建設(shè)成國內(nèi)一流，國際知名的高水平大學(xué)。

關(guān)鍵詞：丹尼森模型安徽大學(xué)文化建設(shè)

一、引言

企業(yè)文化概念的提出和研究緣自20世紀(jì)七八十年代日本企業(yè)的崛起，以及日本經(jīng)濟實力的強大對美國乃至西歐經(jīng)濟形成的威脅和挑戰(zhàn)。人們注意到日美企業(yè)管理模式以及文化的不同對企業(yè)管理和經(jīng)營業(yè)績的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理融合的產(chǎn)物——企業(yè)文化。目前被廣泛認(rèn)可的企業(yè)文化的概念，是指“在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式”。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。

企業(yè)文化傳遞的信息與組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理理念密不可分，并且直接影響到企業(yè)當(dāng)中人的行為?；诖耍私饽愕钠髽I(yè)的文化，以及文化如何影響你的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績變得十分重要。丹尼森組織文化模型在經(jīng)過對上千家樣本公司的研究后，指出適應(yīng)性、使命、參與性和一致性，這四大文化特征對于組織的經(jīng)營發(fā)展具有重大影響。在此基礎(chǔ)上，丹尼爾森又將每一種文化特征細(xì)分出三個考察維度，即：參與性從：授權(quán)、團隊導(dǎo)向和能力發(fā)展三個方面進(jìn)行考察。一致性從：核心價值觀、配合和協(xié)調(diào)與整合來考察，使命從：愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向與意圖來考察，適應(yīng)性從：組織學(xué)習(xí)、顧客至上和創(chuàng)造變革來考察，就是利用這十二個考察維度，能夠比較準(zhǔn)確地確定某一組織的文化類型與明顯特征。

安徽大學(xué)是國家首批“211工程”重點建設(shè)高校，安徽省屬重點綜合性大學(xué)，教育部與安徽省人民政府共建高校。經(jīng)過80余年的建設(shè)，特別是實施“211工程”建設(shè)以來，安徽大學(xué)教育事業(yè)快速發(fā)展，辦學(xué)水平和綜合實力不斷提高，為科教興國特別是科教興皖戰(zhàn)略的實施做出了重要貢獻(xiàn)，已經(jīng)成為安徽省培養(yǎng)高層次人才、研究與解決經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展重大問題的基地之一?！笆晃濉逼陂g，安徽大學(xué)堅持以上質(zhì)量、上水平和跨越式發(fā)展為建設(shè)宗旨，堅持與經(jīng)濟、科技和社會發(fā)展需要密切結(jié)合，突出學(xué)科建設(shè)主線地位，完善公共服務(wù)平臺，優(yōu)化支撐保障體系，深化辦學(xué)體制和管理體制改革，提高對外開放和國際交流水平，突出特色，發(fā)揮優(yōu)勢，促使教育質(zhì)量、科學(xué)研究、管理水平和辦學(xué)效益不斷邁上新的臺階，力爭把學(xué)校建成綜合實力處于國內(nèi)先進(jìn)水平，某些學(xué)科或?qū)W科方向接近或達(dá)到國際先進(jìn)水平，主動適應(yīng)和積極推進(jìn)國家特別是安徽經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有鮮明辦學(xué)特色和明顯局部優(yōu)勢的高水平教學(xué)研究型綜合大學(xué)。

安徽大學(xué)自成立以來，一直十分關(guān)注學(xué)校文化建設(shè)，學(xué)校依托徽文化為背景，大力弘揚徽文化，同時緊跟時代發(fā)展，將傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化相結(jié)合，發(fā)展成具有安徽大學(xué)特色的文化，文化鼓舞人，文化指引人，安徽大學(xué)文化建設(shè)將在其發(fā)展戰(zhàn)略起到至關(guān)重要的作用，下面我們運用丹尼森模型具體地對安徽大學(xué)文化建設(shè)進(jìn)行分析。

第二篇：用丹尼森組織文化模型分析安徽大學(xué)校園文化

用丹尼森組織文化模型分析安徽大學(xué)校園文化

摘要：本文運用丹尼森組織文化模型四大特征來分析安徽大學(xué)校園文化，通過問卷調(diào)查形式來獲取有關(guān)安徽大學(xué)校園文化特點，并在此基礎(chǔ)上對其提出建設(shè)性意見。

關(guān)鍵詞：丹尼森組織文化模型；安徽大學(xué)；校園文化

中圖分類號：G4 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）012-000-01

With Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture

Abstract： In this paper，with the four characteristics of Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture，through the form of a questionnaire survey to obtain the relevant characteristics of Anhui University campus culture，and on this basis puts forward constructive suggestions for the campus culture.Key words： Denison organizational culture model； Anhui University；campus culture

在企業(yè)界，流傳著這樣一句俗話：一流企業(yè)賣文化，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣產(chǎn)品[1]。對于高校這樣特殊的事業(yè)單位，其原理大體相同，一流大學(xué)主要靠的是其校園文化，校園文化不僅可以提升素質(zhì)，還可以塑造情操，并且通過營造氛圍來潛移默化地影響學(xué)生，是其日益成為一個有知識、有教養(yǎng)、有進(jìn)取精神和良好氣質(zhì)的人。

一、模型簡介與問卷分析

丹尼森組織文化模型是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院著名教授丹尼爾?丹尼森創(chuàng)建。丹尼森認(rèn)為一個理想組織應(yīng)當(dāng)具有適應(yīng)性、使命、參與性和一致性這四大文化特征，在每一個文化特征下，丹尼森又將其分為三個維度：適應(yīng)性包括創(chuàng)造變革、顧客至上、組織學(xué)習(xí)，使命包括戰(zhàn)略導(dǎo)向與意圖、目標(biāo)、愿景，參與性包括授權(quán)、團隊導(dǎo)向、能力發(fā)展，一致性包括核心價值、配合、協(xié)調(diào)整合。本文根據(jù)丹尼森組織文化模型四大特征來分析安徽大學(xué)校園文化，為了更好反映實際情況，本文針對安徽大學(xué)學(xué)生制作一個包含十個問題的問卷，從（1）到（5）選項分別為強烈不贊同、不贊同、中立、贊同及強烈贊同。該問卷題目如下：大多數(shù)同學(xué)積極認(rèn)真學(xué)習(xí)，上課不遲到早退。大多數(shù)同學(xué)經(jīng)常到圖書館借閱圖書。校院或社團舉行活動，大多數(shù)同學(xué)積極參與。校院經(jīng)常舉行各類講座。校院或班級定期召開會議并聽取同學(xué)建議。校院各部門辦事效率較高。同學(xué)普遍認(rèn)同并遵守校訓(xùn)所傳達(dá)的核心價值觀。學(xué)生會各部門配合得體。在同學(xué)進(jìn)行團體活動或比賽時，來自不同班級同學(xué)有著共同目標(biāo)。如果你準(zhǔn)備考研，你更愿意報考本校。

由問卷容易看到，前三題反映是丹尼森組織文化模型的參與性，對于第一題的回答不贊同的有44%，第二題不贊同的有62%，第三題贊同的有76%。由此可見，有相當(dāng)一部分學(xué)生上課沒有認(rèn)真聽講，喜歡遲到早退，且只有少部分學(xué)生經(jīng)常到圖書館借閱書籍，參與性較低，而對于校院或社團舉行的活動，大多數(shù)學(xué)生積極參與其中，參與性較高，這可能是因為校院或社團舉行的活動更能吸引學(xué)生的興趣，自主性較大，同時有助于能力培養(yǎng)，而上課和去圖書館更多地是出于被動，因而積極性有所下降。緊接著三題反映的是丹尼森組織文化模型的適應(yīng)性，對于第四題的回答贊同的有84%，第五題強烈不贊同和中立都為42%，第六題不贊同的有82%。由此可見，校院經(jīng)常舉辦各類講座深受學(xué)生的喜愛，體現(xiàn)了學(xué)校為了培養(yǎng)學(xué)生的各種能力而經(jīng)常進(jìn)行組織內(nèi)部學(xué)習(xí)，根據(jù)丹尼森組織文化模型適應(yīng)性里的顧客至上維度來說，高校里顧客即指學(xué)生，然而大多數(shù)學(xué)生不認(rèn)為校院定期開會聽取他們的建議以及各部門辦事效率較低，這在一定程度上也反映一些問題，說明安徽大學(xué)外部適應(yīng)性有所欠缺。后面三題反映是丹尼森組織文化模型的一致性，對于第七題的回答贊同的有72%，第八題贊同的有76%，第九題不贊同的有46%。由此可見，安徽大學(xué)校訓(xùn)：至誠至堅，博學(xué)篤行，所反映出來的核心價值觀被大多數(shù)學(xué)生所認(rèn)同并遵守，說明在核心價值這方面學(xué)生與學(xué)校有著高度的一致性；大多數(shù)學(xué)生認(rèn)為學(xué)生會各部門配合得體，協(xié)調(diào)一致，從側(cè)面反映了高校內(nèi)部配合和協(xié)調(diào)整合的能力；然而在團體活動或比賽時，有相當(dāng)一部分學(xué)生不認(rèn)為來自不同班級的學(xué)生具有相同的目標(biāo)，這可能是由于不同班級學(xué)生所指定的目標(biāo)不一致所造成，也有可能是開始目標(biāo)一致，但后來遇到某些問題沖突不可調(diào)節(jié)，因而偏離初始目標(biāo)。對于丹尼森組織文化模型的最后一大特征：使命，由于這一特征不好直接通過高校組織直接反映，所以本文通過問卷最后一題來間接體現(xiàn)安徽大學(xué)校園文化。關(guān)于這題的回答不贊同的占68%，說明安大學(xué)子普遍想考取更好的高校，他們總體認(rèn)同安徽大學(xué)校園文化，但他們也認(rèn)識到安徽大學(xué)校園文化與一流高校有所差距。另一方面，從安徽大學(xué)商學(xué)院研究生中可以看到，至少有四分之一的學(xué)生本科是安大的，從側(cè)面反映出安大校園文化對他們也是具有吸引力的，他們在安大待了四年，已對安大各個方面都很了解，他們認(rèn)為繼續(xù)在安大深造有助于自身更好發(fā)展。

二、建議

首先，針對適應(yīng)性與一致性的矛盾，安大在注重組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造變革的同時，要注意內(nèi)部各個部門的有效配合，可以通過制定規(guī)章制度來約束各部門的行為，以使他們朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)。其次，針對使命與參與性的矛盾，安大學(xué)子總是覺得使命與自己無關(guān)，感覺太過遙遠(yuǎn)，他們更多是在乎自身利益，所以學(xué)校要把握學(xué)生的心理狀態(tài)，積極地調(diào)整相關(guān)策略，把課堂變成與各類活動一樣生動有趣，這樣學(xué)生的參與性自然便會有所提高，從而更有助于使命的實現(xiàn)與延續(xù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王麗霞，周陽.用丹尼森組織文化模型的維度解析中美IT企業(yè)文化異同及啟示――以微軟與聯(lián)想的企業(yè)文化為例[J].人力資源管理，2011（3）：166-168.作者簡介：黃志強（1991?C），男，安徽大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向：技術(shù)經(jīng)濟及管理。

第三篇：淺談“丹尼森組織文化模型”在煙草企業(yè)文化的應(yīng)用

2010年7月19日至21日，國家煙草專賣局局長姜成康到江蘇煙草考察調(diào)研時強調(diào)，江蘇省局（公司）要在完善市場機制、提升營銷水平、創(chuàng)造商業(yè)品牌、全面提升企業(yè)整體素質(zhì)方面充分發(fā)揮引領(lǐng)作用。要圍繞新的目標(biāo)任務(wù)，堅定信心，踏實工作，開拓進(jìn)取，奮發(fā)有為，為中國煙草實現(xiàn)“卷煙上水平”做出新的努力和貢獻(xiàn)。張保振副局長也曾說過：“沒有科技創(chuàng)新，企業(yè)強不了；沒有文化創(chuàng)新，企業(yè)長不了?！泵鎸ι罨叭髴?zhàn)略”，全面建設(shè)現(xiàn)代煙草的發(fā)展目標(biāo)，“文化建設(shè)上水平、創(chuàng)一流”作為一項重要任務(wù)愈加體現(xiàn)出其突出的地位。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢是什么呢？是低成本、高質(zhì)量、運用先進(jìn)的技術(shù)，還是產(chǎn)品和流程創(chuàng)新、出色的客戶服務(wù)，亦或是領(lǐng)先的物流鏈管理、商業(yè)品牌？無疑，這些都有可能成為競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。然而，有一種不那么明顯、不那么容易定義的因素——組織文化（organizational culture），同樣也能在公司建立競爭優(yōu)勢的過程中發(fā)揮決定性的作用。

近幾十年來，對“組織文化”的廣泛研究表明，擁有強大組織文化的公司，其業(yè)績也往往不俗，并且考察時間越長，其業(yè)績越發(fā)顯得出類拔萃。特別優(yōu)秀的組織文化，能使員工與組織和諧地融為一體，能使員工的事業(yè)心與責(zé)任感得到有益的提升。在這樣的企業(yè)里，員工辛勤努力地工作不再是被逼無奈，而是出于自愿發(fā)自內(nèi)心。

要理解組織文化對于企業(yè)的作用其實并不難，然而認(rèn)識和測評組織文化卻是一項艱巨的任務(wù)?！暗つ嵘M織文化模型”（Denison Organizational Culture Model）就是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一，它是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的。通過這一模型，我們可以對當(dāng)前煙草企業(yè)的組織文化狀況望、聞、問、切，開出具有針對性的處方，對癥下藥是煙草行業(yè)“文化建設(shè)上水平、創(chuàng)一流”的第一步。

丹尼森在對大量的公司進(jìn)行研究后，總結(jié)出了組織文化的四個特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。

適應(yīng)性（adaptability）——主要是指公司對外部環(huán)境（包括市場與客戶）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性包含有以下三個維度：

1.創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？是否學(xué)會仔細(xì)觀察外部環(huán)境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實施變革？

2.客戶至上：善于使用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計客戶未來的需求？

3.組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？

使命（mission）——這一文化特征有助于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。成功的公司往往目標(biāo)明確，志向遠(yuǎn)大。使命包含有以下三個維度：

1.愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？組織將要變成什么樣？要做出什么貢獻(xiàn)？

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。

3.目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個員工在工作時做參考？

參與性（involvement）——涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。參與性包含以下三個維度：

1.授權(quán)：員工是否真正獲得授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性？

2.團隊導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是否

依靠團隊力量？

3.能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同時滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？

一致性（consistency）——用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性包含以下三個維度：

1.核心價值觀：公司是否有一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感，并對未來抱有明確的期望？

2.配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？

3.協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？

通過分析我們可以看到，在這四個特征中的“參與性”和“適應(yīng)性”衡量的是公司的靈活程度，而“使命”與“一致性”衡量的是公司保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力；此外，“適應(yīng)性”和“使命”與公司對外部環(huán)境的適應(yīng)能力相關(guān)，而“參與性”和“一致性”強調(diào)的則是公司內(nèi)部系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。

該模型的實用性在于，我們可以通過調(diào)查，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行相關(guān)計算，快速地確定公司在一共12個維度上的得分；由于這12個維度相應(yīng)地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助于領(lǐng)導(dǎo)層采取相應(yīng)的行動來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與工作計劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

丹尼森組織文化模型可以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊和個人。可以把某一企業(yè)的文化分別與擁有較好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)的文化進(jìn)行對比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢與不足；可以對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考察，以了解組織內(nèi)部的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存的文化并考察如何使該文化在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)企業(yè)文化的新方案和具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)等等。

對于我們煙草行業(yè)來說，運用該模型可以達(dá)到以下目的：對目前煙草企業(yè)文化的優(yōu)勢和不足做出基本評價；通過考察與得出的分?jǐn)?shù)、指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定文化變革的方向；明確文化變革的短期、中期、長期目標(biāo)和任務(wù)；分析與經(jīng)營業(yè)績(利潤、銷售或收入增長率、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些幫助了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營業(yè)績的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認(rèn)識，進(jìn)一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供員工和企業(yè)都可以使用的分析報告，形成共同認(rèn)可的文化體系。

舉例來說，倘若結(jié)合文化診斷結(jié)果得出煙草企業(yè)文化需要在“學(xué)習(xí)與變革創(chuàng)新”、“顧客至上”、“員工意識”等方面特別充分考慮新的發(fā)展戰(zhàn)略對公司和員工的要求。那么，我們首先要提出一個讓人敬從的行業(yè)愿景，再提出一句簡短有力的使命宣言，說清楚我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)階段所做的事情，比如——顧客至上、尊重人才、追求領(lǐng)先、不斷創(chuàng)新等，明確闡述企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)遵從的價值觀。

在通過調(diào)研、充分考慮員工的意見而總結(jié)出新文化之后，要使新的企業(yè)文化落地生根，關(guān)鍵在于將這些濃縮成口號的抽象概念轉(zhuǎn)化成真實鮮活的案例，并以生動的形式表現(xiàn)出來。如開發(fā)一系列企業(yè)文化課程，結(jié)合大量生動的案例，依據(jù)“行、知、果”的邏輯發(fā)展規(guī)律，深入闡釋核心價值觀。要做到既不講大道理，也不空洞地承諾，而是以“多互動、少灌輸，多傾聽、少爭辯，多轉(zhuǎn)達(dá)、少敷衍”為原則，與員工共同探討企業(yè)發(fā)展的新要求，以及新的企業(yè)文化究竟能否適應(yīng)新戰(zhàn)略等問題，使新文化理念的提煉與傳播全面概括和同步公司各個層面，使員工對公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、制度等方面有一個清晰的認(rèn)識，了解到在整個文化轉(zhuǎn)型過程中我們是為了一個共同的目標(biāo)協(xié)力合作。

同時，在文化變革過程中，我們需要挑戰(zhàn)成規(guī)。組織轉(zhuǎn)型時必須進(jìn)行“有計劃的放棄”——拋棄那些不適合未來的計劃、政策和做法，并每隔一段時間對企業(yè)文化重新做一次評估。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)干部必須首先成為員工和群眾的榜樣，成為組織及其價值觀與原則的代言人。2010年6月《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)提出，“只有當(dāng)個體首先改變了態(tài)度和行為習(xí)慣，組織的整體變革才會成為可能。同時，如果一個組織的高層沒有深度投入其中，也不可能產(chǎn)生持久的文化變革。因此，態(tài)度的改變要從高層開始，然后擴散到各級人員。”

當(dāng)然，企業(yè)文化管理不僅包括“梳理”、“提煉”和“宣傳貫徹”這樣的“建設(shè)”階段，之后還有大量更重要、更艱難的工作，包括“文化深植”、“文化衡量”和“文化提升”三個階段。待到“文化建設(shè)”的尾聲，通過“文化深植”將愿景和價值觀固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)、組織構(gòu)架、績效考核、薪酬制度等工作中去，切實體現(xiàn)文化的引領(lǐng)作用，實現(xiàn)企業(yè)的“系統(tǒng)變革”。變革的結(jié)果需要在“文化衡量”階段進(jìn)行評估，通過控制其執(zhí)行情況來保證企業(yè)文化核心價值的提升。如果通過衡量發(fā)現(xiàn)愿景和價值觀不再適合企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展，那么就必須進(jìn)入“文化提升”階段，對其再次進(jìn)行建設(shè)與變革，使文化管理進(jìn)入更高的層次。可見，從“文化建設(shè)”到“文化提升”是一個循環(huán)往復(fù)、不斷升華的過程，企業(yè)文化宣貫，只有起點，沒有終點。