第一篇：沃爾瑪?shù)膱F隊建設(shè)之道

沃爾瑪?shù)膱F隊建設(shè)之道

美國沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?/p>

沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。

沃爾瑪特別重視管理者在團隊建設(shè)中核心作用。沃爾瑪特別擅長員工士氣的塑造，只要員工有較好的表現(xiàn)，管理者都會立刻作出積極的反饋，然后“公開的大聲的”表揚我們的同事，并號召全體同仁效仿。相反有時員工犯了錯誤，管理層則會小心的呵護員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場合批評他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，幫他分析失誤的原因，幫他找到改進工作的方法，當(dāng)然最后該處罰還得處罰。以上做法在沃爾瑪我們稱之為“大聲表揚、小聲批評”。

沃爾瑪認為“物質(zhì)激勵”很容易把員工引導(dǎo)至“唯利是圖”的不軌之路，結(jié)果就破壞了團隊的正氣，而精神獎勵更會使團隊積極向上！

士氣有正有負，如同月有陰晴。如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會導(dǎo)致團隊氣氛緊張，沃爾瑪為此專門設(shè)置一些“向上” 溝通的渠道。沃爾瑪有個“門戶開放”政策，員工如果覺得不滿意可以向直接上級的任意上級溝通，比如通過總裁信箱、總裁熱線、人事總監(jiān)熱線、區(qū)域總監(jiān)熱線，當(dāng)然員工也可以直接走進任何更高管理層的辦公室，當(dāng)然這些越級溝通方式并不能得到跨級領(lǐng)導(dǎo)的直接指示，但他一定會給到一些中立的不帶偏見的意見讓員工和其領(lǐng)導(dǎo)親自解決，當(dāng)然員工會得到跨級領(lǐng)導(dǎo)“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止的承諾。

沃爾瑪為每一個員工建立一份工作檔案，其中記錄著每一個員工做了些什么，尤其是做的不好的部分，會在事發(fā)當(dāng)時和當(dāng)事人進行面談，然后大家要就面談的事宜雙方簽字，以免事后做考核的時候員工說管理層秋后算帳或信口開河，沃爾瑪在做績效考核時一般都會附具體的案例，以表明“考核是以事實為依據(jù)”的。

請分析：沃爾瑪對我們有哪些啟示？

第二篇：沃爾瑪成功之道

沃爾瑪成功之道

摘要：本文從企業(yè)文化、經(jīng)營理念等多角度去審視沃爾瑪公司在美國零售業(yè)是如何成功的，并力圖從中找尋出現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中制勝的法寶。

關(guān)鍵字：沃爾瑪企業(yè)文化經(jīng)營理念

沃爾瑪，這個名詞對許多人來說已經(jīng)不算陌生了?，F(xiàn)在人們都習(xí)慣把某一行業(yè)的龍頭老大成為該行業(yè)的沃爾瑪。

1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭10年的凱瑪特，成為美國最大的折扣百貨連鎖公司；1991年初，沃爾瑪就超過了自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨盟主西爾斯，坐上了全美零售業(yè)第一把交椅。

令人驚嘆的是10年前沃爾瑪?shù)目備N售額還不足西爾斯的12%，而且在沃爾瑪超過西爾斯之前的10年間，西爾斯公司的銷售業(yè)績?nèi)栽谝悦磕?4%的速度增長，這個速度在零售業(yè)來說已讓許多人望塵莫及了。誰也沒有想到，這個從美國中西部阿肯色州本頓爾成長起來的公司，能在這么短的時間內(nèi)打敗也內(nèi)的所有巨頭，走到了同行的最前列。

究竟是什么使得沃爾瑪有如此強大的競爭力呢？沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國一個中西部的小鎮(zhèn)白手起家，他將其獨特的處事原則以及做人的理念融入到了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化中，由小到大，由小鎮(zhèn)到全美到全世界，山姆不僅創(chuàng)造了一個零售業(yè)的奇跡，還創(chuàng)造了零售業(yè)新的經(jīng)營形式。

一、企業(yè)文化：

沃爾瑪?shù)莫毺氐钠髽I(yè)文化是它的成功奧秘。從老板的角度來看，顧客不僅僅是上帝，讓利顧客，為顧客降低成本，讓顧客滿意，這才是企業(yè)的生存之道。

山姆·沃爾頓有一個非常響亮的口號，那就是：“顧客第一”，“一切為了顧客”。山姆為公司制作了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求顧客”，并將這些作為沃爾瑪員工驚進行自我鼓勵的口號。山姆說：“正因為我們的工作是如此辛苦，我們更不能到哪里都拉著個難堪的長臉。我們做了這么多工作，我們當(dāng)然希望心情舒暢。我們?nèi)绻辛诉@種振奮人心的口號，不僅能讓我們愉快地度過工作時間，還會因為這些口號使工作做得更加出色?！?/p>

沃爾瑪取得成功，與獨特的企業(yè)文化密不可分。不管什么時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯低能會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務(wù)。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產(chǎn)生一種在自己家里的感覺。這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。

二、經(jīng)營理念：

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾并不是漂亮的口號，而是切實貫徹在實際的為顧客服務(wù)工作中?！罢垖︻櫩吐冻瞿愕陌祟w牙。”這就山姆認為合格的“微笑服務(wù)”。

顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。山姆·沃爾頓說，顧客是我們唯一的老板。其經(jīng)營信條：第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。

這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)識和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的，力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

此外，沃爾瑪還為顧客提供很多的免費服務(wù)，例如：免費停車、免費咨詢等等。沃爾瑪對待顧客還有一系列的規(guī)則，急人所難的待客之道和“太陽下山”的規(guī)則，把舒心和便捷留給顧客。

中國有一句諺語，“一個便宜三個愛”，而山姆·沃爾頓則恰好的理解了其中的涵義，并把它運用到實際工作之中。運用薄利多銷的手段，讓利顧客。這種折扣銷售的實質(zhì)所在，通過削價，擴大銷售額，按較低的零售價贏得的利潤大于按高齡售價出售貨物所得的利潤。沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天低價。它認準(zhǔn)的目標(biāo)就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營低價位、多而全的商品，以滿足顧客的需要。在山姆·沃爾頓的低價策略中，他的最低價原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況。他堅持“低價銷售，保證滿意”作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，既然要做到低價，就必須降低成本。

讓利于顧客可以獲得更多顧客，所以多年來，山姆已在追求創(chuàng)造一種壓縮支出的盈利模式。他發(fā)現(xiàn)，這個盈利模式的第一個環(huán)節(jié)就是找好供應(yīng)商，讓供應(yīng)商認識到，零售商與它們是合伙人，是共同為顧客服務(wù)的。把供應(yīng)商與零售商間的那種敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙方均能獲利的合伙關(guān)系，因為雙方的最終目的都是為顧客服務(wù)。沃爾瑪為顧客降低成本的重要策略有：節(jié)儉、營銷成本的有效控制、將一般性管理費用嚴格控制在銷售額的2%之內(nèi)、精煉管理層隊伍。

山姆·沃爾頓對員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)該努力想方設(shè)法加以改進，以其提供比滿意更好的服務(wù)。沃爾瑪采取了多種的先進服務(wù)方式：對顧客提供“超過期望”的服務(wù)；“3米微笑”；百分之百滿意率；收銀七步曲；設(shè)立迎賓員；設(shè)立委屈獎；對顧客直呼其名；顧客總是對的。山姆·沃爾頓一再強調(diào)，對商家而言，顧客應(yīng)是不可欺騙的。

三、結(jié)束語：

正是由于這種企業(yè)文化在企業(yè)中的充分貫徹實施，沃爾瑪才得以不斷的壯大。相較之國內(nèi)的大中型企業(yè)，雖沒有沃爾瑪?shù)囊?guī)模，但有些企業(yè)也同沃爾瑪一樣，同樣重視企業(yè)文化的貫徹，譬如我們耳熟能詳?shù)暮柤瘓F，在這方面的作為實為業(yè)內(nèi)好評。在了解沃爾瑪成功的秘訣后，試想國內(nèi)的企業(yè)都能像沃爾瑪、海爾那樣貫徹自己的獨特企業(yè)文化，相信在不久的將來，我們中國的零售企業(yè)乃至供應(yīng)鏈上種種生產(chǎn)、物流方面的企業(yè)都可以得以帶動，到那時，這些企業(yè)必定會在各自的領(lǐng)域大有一番作為的。

參考文獻：

[1] 黃亞均，袁志剛主編.宏觀經(jīng)濟學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2004

[2] 黃亞均，郁義鴻主編.微觀經(jīng)濟學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2003

[3] 李貴春主編.實用經(jīng)濟學(xué)[M].香港：香港新聞出版社，2002

[4] 周建臨主編.管理學(xué)教程[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2003

第三篇：沃爾瑪(中國)團隊管理案例分析

一、基礎(chǔ)知識

1、定義

團隊最基本的定義是一群人有共同目標(biāo)，團隊溝通是隨著團隊這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運而生。

2、團隊溝通的要素包括哪些？

（1）.規(guī)范的制定。

（2）.成員的角色。①積極的角色；②消極的角色。

（3）.領(lǐng)導(dǎo)者的角色。①勝任能力；②值得他人信賴的能力；③適應(yīng)能力； ④把握方向的能力；⑤敬業(yè)精神

3、溝通在項目組織中的作用

（1）.使決策更加科學(xué)合理

（2）.項目組織與控制的依據(jù)手段

（3）.穩(wěn)定思想，統(tǒng)一行動的工具

（4）.建立和改善人際關(guān)系的條件

（5）.消除誤解，減少矛盾，確保項目目標(biāo)順利實現(xiàn)的手段

二、案例分析

沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首

沃爾瑪?shù)膱F隊建設(shè)之道：

美國沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。”

溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實現(xiàn)良好的溝通交流。

沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時

間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。管理界有許多關(guān)于團隊建設(shè)的理念和方法，但都過于抽象或復(fù)雜，搞得“團隊建設(shè)”神秘兮兮的，其實“團隊建設(shè)”不過是管理工作中的一項而已，并沒有多少與眾不同的地方，都存在“務(wù)實”和“務(wù)虛”的成分，所謂“務(wù)實”就是物質(zhì)層面的東西，即表明團隊建設(shè)始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務(wù)虛”就是精神層面的事情，即團隊建設(shè)工作要搞好團隊內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過程中的感受，想方設(shè)法提高他們的工作滿意度。有一個不好的傾向是其一是許多人認為團隊建設(shè)就是和稀泥，只要大伙高高興興就是了，這是大錯特錯，如果只會做人不會做事，團隊必定烏煙瘴氣。

沃爾瑪特別重視管理者在團隊建設(shè)中核心作用，一個好的領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⒁恢з醯年犖樽兂墒繗飧甙骸⒏挥袘?zhàn)斗精神的團隊，而一個不好的領(lǐng)導(dǎo)足夠摧毀一支威武之師。權(quán)變管理理論認為領(lǐng)導(dǎo)力由“領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境、下屬”互動決定，領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬綜合素質(zhì)和具體工作環(huán)境。在沃爾瑪我們有兩種領(lǐng)導(dǎo)方式可供實施，即“指南針式”和“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式。針對那些新入門、技能較差、綜合能力較低的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要施以“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式，要手把手的教會他們技能、非常詳細地告訴他們工作目標(biāo)和要求、經(jīng)常給予工作支持，否則他們永遠到達不了“目的地”；而對于那些能力、經(jīng)驗、動力都較高的員工則只須施以“指南針式”領(lǐng)導(dǎo)方式，告訴他們你的期望，給予恰當(dāng)?shù)墓膭?，他們就會象獅子一樣沖向陣地。

沃爾瑪特別擅長員工士氣的塑造，只要我們的員工有較好的表現(xiàn)，那怕僅僅是一個天才的思想，管理者都會立刻作出積極的反饋，然后“公開的大聲的”表揚我們的同事，并號召全體同仁效仿。管理層的這種“以小見大”的認可會極大的鼓舞我們的同事追求卓越，并成為他們長期的工作動力。相反有時我們的同事犯了錯誤，我們管理層則會小心的呵護員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場合批評他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，幫他分析失誤的原因，幫他找到改進工作的方法，減輕他的心理負擔(dān)，當(dāng)然最后該處罰還得處罰。以上做法在沃爾瑪我們稱之為“大聲表揚、小聲批評”。在沃爾瑪我們較少物質(zhì)獎勵，我曾經(jīng)得過促銷比賽第一名，但只獎勵了一個10元左右的筆記本，實在無足輕重?？墒俏覀兊目偨?jīng)理卻用10分鐘時間“狠狠地”表揚了我的工作精神和方法，并給我發(fā)了一個獎狀，然后又和我合影，最后還讓我給大伙講幾句，這中“招待”讓人很受用。沃爾瑪認為“物質(zhì)激勵”很容易把員工引導(dǎo)至“唯利是圖”的不軌之路，結(jié)果就破壞了團隊的正氣，而精神獎勵更會使團

隊積極向上！沃爾瑪就是這樣“小處著手，大處著眼”，不斷的積累員工對企業(yè)的滿意度。士氣有正有負，如同月有陰晴。如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會導(dǎo)致團隊氣氛緊張，沃爾瑪為此專門設(shè)置一些“向上” 溝通的渠道。我們有個“門戶開放”政策，大致的意思是員工如果覺得不滿意可以向直接上級的任意上級溝通，比如通過總裁信箱、總裁熱線、人事總監(jiān)熱線、區(qū)域總監(jiān)熱線，當(dāng)然員工也可以直接走進任何更高管理層的辦公室，向他訴說自己的“糟糕的心情”，而不用擔(dān)心會受到報復(fù)或打擊。另外沃爾瑪還有比如“草根會議”和“人事面談”等由人力資源部門組織的管理層不在現(xiàn)場的保密的溝通方式，來了解員工對企業(yè)、管理層的看法。當(dāng)然這些越級溝通方式并不能得到跨級領(lǐng)導(dǎo)的直接指示，但他一定會給到一些中立的不帶偏見的意見讓員工和其領(lǐng)導(dǎo)親自解決，當(dāng)然員工會得到跨級領(lǐng)導(dǎo)“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止的承諾。

現(xiàn)在許多企業(yè)都會有這樣那樣的一些績效考核,但一般都是走形式主義。所謂的“績效考核”只能說“好”，不能說“壞”，而且還要一樣好，否則就會導(dǎo)致無窮無盡的人事斗爭，這種考核不但達不到明查績效的目的，而且會嚴重破壞團隊的凝聚力。但是在沃爾瑪我們的人事考核相對比較正規(guī)，不僅能夠會考核出一些“后進”的苗子，而且提升團隊的凝聚力，這就是區(qū)別所在，因為在沃爾瑪我們要求為每一個員工建立一份工作檔案，其中記錄著每一個員工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我們會在事發(fā)當(dāng)時和當(dāng)事人進行面談，然后大家要就面談的事宜雙方簽字，以免事后做考核的時候員工說管理層秋后算帳或信口開河，沃爾瑪在做績效考核時一般都會附具體的案例，以表明“考核是以事實為依據(jù)”的。而員工如果知道自己沒有被管理層所“迫害”的話，一般而言還是心服口服，這樣反而會增強員工對團隊的信任度。

當(dāng)然沃爾瑪也在管理上因為團隊溝通上出現(xiàn)過一些問題導(dǎo)致：物流系統(tǒng)失靈； 供貨商關(guān)系不暢； 低價不低； 會員店遇冷；公關(guān)失策等問題。但是后來由于制定了合理的制度，優(yōu)化了溝通是效率更佳。

后來沃爾瑪采取的團隊溝通方式：（1）、溝通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人確定溝通目標(biāo)。

（3）、研究環(huán)境和性格等情況。

（4）、聽取他人的意見，計劃溝通內(nèi)容。

（5）、及時獲取下屬的反饋。

（6）、既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠目標(biāo)的配合。

（7）、言行一致。

（8）、聽取他人的意見要專心，真正明了對方的原意。

（9）、學(xué)會換位思考，提高全局意識和協(xié)作意識。

（10）、本著對工作高度負責(zé)的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。

值得一提的是，突破溝通障礙，還有依賴于企業(yè)管理者是否在管理活動中潛心去做。

如果企業(yè)管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋的過程，把訓(xùn)斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽，像小貓小狗一樣在長斯的接觸中找機會增進了解，養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣，學(xué)會使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動員工積極的心態(tài)，達成溝通平臺，換來“以心換心”、“以誠換誠”的良好溝通。

從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵作用，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)對員工的最大幫助就是心存感激。沃爾瑪做到了，所以它就克服了困難，取得了現(xiàn)在的成績。

三、個人分析

從本人經(jīng)歷沃爾瑪?shù)膯T工來看，絕大多數(shù)人非常在意沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)經(jīng)歷，那是一段令人難忘的過程，他們除了錢少了點外，工作的滿意度一直很高，沃爾瑪中國自1996年進入中國以來連續(xù)多年被評為最佳雇主，這是一個怎樣的稱謂呢？看一看上面的名單就知道，比如微軟、三星等，它是專門以員工滿意度為主評審依據(jù)的。許多人會問為什么沃爾瑪錢少還能產(chǎn)生如此高的滿意度呢？我給出的答案是“團隊建設(shè)”和“團隊溝通”。

溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪?shù)膯T工為什么在工資較低的情況下還依然對自己的團隊，企業(yè)有如此高的滿意度。那就是因為沃爾瑪團隊建設(shè)管理上面，在溝通這一方面給予了非常的重視。

總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統(tǒng)一思想認識，從而解決問題。

四、通過對沃爾瑪?shù)姆治鰧ξ覀兊膯⑹荆?/p>

1、團隊溝通的職業(yè)意識

要成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)意識主要有：角色意識、目的意識、問題意識、行動意識、變革意識、計劃意識、短板意識、客戶意識、成本意識、利潤意識、市場意識、營銷意識、經(jīng)營意識、戰(zhàn)略意識、效率意識、質(zhì)量意識、責(zé)任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識、完美意識、細節(jié)意識、舍棄意識、系統(tǒng)意識、健康意識、危機意識、人才意識??

2、團隊溝通的職業(yè)心態(tài)

成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)心態(tài)主要有：積極的心態(tài)、主動的心態(tài)、空杯的心態(tài)、雙贏的心態(tài)、包容的心態(tài)、自信的心態(tài)、給予的心態(tài)、行動的心態(tài)、學(xué)習(xí)的心態(tài)、老板的心態(tài)、羞恥的心態(tài)、奉獻的心態(tài)、服從的心態(tài)、競爭的心態(tài)、專注的心態(tài)、感恩的心態(tài)??

3、團隊溝通的職業(yè)道德

職業(yè)道德是指從事一定職業(yè)勞動的人們，在特定的工作和勞動中以其內(nèi)心信念和特殊社會手段來維系的，以善惡進行評價的心理意識、行為原則和行為規(guī)范的總和，它是人們在從事職業(yè)的過程中形成的一種內(nèi)在的、非強制性的約束機制。譚小芳認為，職業(yè)道德是事業(yè)成功的保證，職業(yè)人必備職業(yè)道德。職業(yè)道德主要內(nèi)容：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻社會??

4、團隊溝通的職業(yè)行為

職業(yè)行為包含職業(yè)人對工作、對企業(yè)、對老板、對同事、對客戶、對自己等

方面的行為規(guī)范。堅守這些職業(yè)行為，就是你職業(yè)化心態(tài)素質(zhì)的成熟表現(xiàn)。

5、團隊溝通的職業(yè)技能

職業(yè)技能是工作崗位對工作者專業(yè)技能的要求，職業(yè)化心態(tài)必備職業(yè)技能主要有：角色認知、正確工作觀與企業(yè)觀、科學(xué)工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、專業(yè)形象與商務(wù)禮儀、高效溝通技巧、高效時間管理、商務(wù)寫作技巧、團隊建設(shè)與團隊精神、人際關(guān)系處理技巧、商務(wù)談判技巧、演講技巧、會議管理技巧、客戶服務(wù)技巧、情緒控制技巧、壓力管理技巧、高效學(xué)習(xí)技巧、激勵能力提升、執(zhí)行能力??

五、我們在生活中怎樣激發(fā)團隊溝通合作？

我們在日常生活中，也必須做好與身邊的人溝通。把我們的所學(xué)用在真正的生活中去，做到理論與實踐相結(jié)合。雖然團隊溝通合作會產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時的現(xiàn)象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動機而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動機為基礎(chǔ)時，那么，在此動機消失之前，團隊溝通合作必然會產(chǎn)生持久性的力量。

真正的團隊溝通合作必須以別人“心甘情愿與你合作”作為基礎(chǔ)，而你也應(yīng)該表現(xiàn)出你的合作動機，并對合作關(guān)系的任何變化抱著警覺的態(tài)度。團隊溝通合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責(zé)無旁貸的工作。如何激發(fā)團隊溝通的合作精神

企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵部屬，為完成共同的目標(biāo)而努力。能夠把別人的心結(jié)合在一起，就能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)社會里，人們很容易陷入個人思想的漩渦中。然而，單干的時代已經(jīng)過去，沒有一個單一的公司或個人能夠擁有他所需要的全部資源并完成所有的事情。成功青睞于那些懂得如何將人們團結(jié)起來，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人。這種理念隱含在合作的力量當(dāng)中并已成為一種藝術(shù)。

我們現(xiàn)在處于大學(xué)學(xué)習(xí)時期，在學(xué)校也要學(xué)會如何更好的與別人溝通，在團隊里發(fā)揮自己的最大作用。將來步入到社會上我們也算的上有理論的人，更應(yīng)該把我們的所學(xué)運用在實踐中。

第四篇：1號店與沃爾瑪?shù)暮献髦?/a>

1號店與沃爾瑪?shù)暮献髦溃汗蚕砉?yīng)鏈、物流資源

2011年8月21日消息，宣布獲得沃爾瑪戰(zhàn)略投資之后，國內(nèi)綜合B2C商城1號店進一步借鑒了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈整合經(jīng)驗，提高了倉儲運營效率，其線上銷售已成為與沃爾瑪線下銷售互補的重要渠道。1號店董事長于剛介紹，公司內(nèi)部已經(jīng)成立了與沃爾瑪專門對接的部分，目前和沃爾瑪?shù)暮献魍七M順利，推進內(nèi)容主要是資源分享，包括對物流、采購、自有品牌、供應(yīng)商以及物流配送的分享。

在自有品牌方面，1號店目前已接受沃爾瑪部分自有品牌的線上銷售，線上商品定價一般遵循比線下低3-5個百分點，在保證擴大銷量的同時，也不會對線下渠道產(chǎn)生沖擊。

在倉儲和物流方面，1號店與沃爾瑪共享部分倉庫、第三方城際運輸資源。倉庫管理系統(tǒng)借鑒沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)驗，提高自動化程度，形成專業(yè)的流水線運作，在成本降低一倍的情況下，1號店的平均出單時間控制在半小時左右，一個原來日訂單承載量在2萬單的倉庫，目前日出單總量能達到5-6萬單。

據(jù)了解，1號店之所以能同沃爾瑪順利開展深度合作，一個原因是快消品占據(jù)了其接近70%的銷售額，同沃爾瑪?shù)臓I收構(gòu)成有相似之處；另一個則因為沃爾瑪在中國本土缺乏線上運營經(jīng)驗，因此可以通過1號店的線上通路來同強大的線下渠道形成互補。

不過于剛介紹，到年底1號店的SKU數(shù)預(yù)計從12萬增長至20萬，在這其中快消品類別占比將有所下降，未來快消品銷售額僅會占總額的四成左右。目前1號店正在積極拓展服裝、母嬰、美護、3C、辦公用品等，以實現(xiàn)“以家為中心，一站式購物”的定位。

于剛認為，電商領(lǐng)域仍然在玩規(guī)模游戲，隨著規(guī)模的不斷擴大，整個平臺的運營效率也會提高。雖然目前各垂直領(lǐng)域都已經(jīng)出現(xiàn)了一批有實力的代表，但作為平臺仍然會最大程度的滿足用戶對品類的需求?！暗谴蠹腋饔兴L，就像京東的書賣不過當(dāng)當(dāng)，當(dāng)當(dāng)?shù)?C生意也做不過京東一樣”。

同時，1號店已經(jīng)以“虛擬超市”的概念切入，加大對移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的布局。于剛介紹，在虛擬超市推出之后，每天1號店掌上超市客戶端下載量過萬。于剛承認手機購物尚處在早期的培育階段，由于用戶不夠熟悉、手機弱輸出的特性不太適合直接購物下單，目前虛擬超市給1號店帶來的更多是媒體關(guān)注和品牌價值的提升，對實際銷售額的貢獻不值一提。但1號店方面會繼續(xù)加大投入，預(yù)計未來通過手機帶來的銷售額能占到10%左右。

但是在1號店高速運轉(zhuǎn)的背后，也遭遇了來自電商人才和用戶體驗方面的困惑。

在人才方面，1號店木目前員工數(shù)已超過2600人，但仍然有大量的職位空缺，急需引進IT人才、產(chǎn)品人才、市場人才以及供應(yīng)鏈管理人才。在1號店高管群體中，僅有不到30%的群體具備電商從業(yè)經(jīng)驗，近期1號店從寶潔、可口可樂等公司吸引了不少人才，“只要有學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)力的人我們現(xiàn)在都愿意聘用，不一定要從事過電商行業(yè)”，于剛說國內(nèi)電商人才十分匱乏，這將成為未來幾年各大電商企業(yè)都面臨的發(fā)展瓶頸。

在用戶體驗方面，1號店持續(xù)吸收亞馬遜的成功經(jīng)驗，對頁面、購物流程、支付、配送等環(huán)節(jié)做出優(yōu)化，但仍然會出現(xiàn)如產(chǎn)品包裝受損、食品變質(zhì)等問題，“在出倉之后，我們無法判斷商品是在哪個環(huán)節(jié)出了問題，目前只能先下架容易受到天氣、環(huán)境影響的一些品類，之后1號店會繼續(xù)提高對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度”。

據(jù)透露，1號店2010年銷售總額為8.5億元，預(yù)計今年全年銷售額將翻2-3倍。而在這其中，隨著成都、武漢等地分倉的建設(shè)完成，1號店將從主要輻射江滬浙、長三角地區(qū)開始向京津等經(jīng)濟區(qū)域擴展。

第五篇：團隊建設(shè)

團隊建設(shè)

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，團隊的建設(shè)與完善就成了企業(yè)的生命線，員工的培養(yǎng)更是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。建設(shè)和完善一支符合集團和公司發(fā)展需要的高綜合素質(zhì)的團隊也是身為管理人員責(zé)無旁貸的事情。管理首先是對人的管和理，一切操作都離不開“人”。在管的方面我們以規(guī)章、制度來約束，以獎懲措施來度量。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學(xué)習(xí)培訓(xùn)來提升。下面就如何做好團隊建設(shè)，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1、制度化制度化管理讓企業(yè)管理有法可依。法制規(guī)章健全，事事處處都有規(guī)章制度約束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)性。以制度為標(biāo)準(zhǔn)，把制度當(dāng)成企業(yè)的法律，并處處以制度為準(zhǔn)繩。企業(yè)的管理者幾乎相當(dāng)于企業(yè)的執(zhí)法人員，時不時地以制度丈量其的一舉一動，督促其的行為符合企業(yè)規(guī)章制度的要求?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”一切按制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以讓公司員工有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)參考，可以明確自己工作需要達到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€明確的度量，更有利于自我培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，使整個公司形成向上的力量，最終是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

2、系統(tǒng)化

部門工作是否有效率取決于部門在運作中是否能分工合作，相互協(xié)調(diào)，人盡其才，物盡其用，能做到這點當(dāng)然是最好的，可惜在實際工作中往往則會采取權(quán)宜之計而忽略其余了（這要看部門頭的協(xié)調(diào)力、凝聚力及分工協(xié)作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據(jù)在整體中的戰(zhàn)略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統(tǒng)模式，避免部門各崗位因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負責(zé)，產(chǎn)生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風(fēng)，這樣還有效率可言嗎？ 其實部門要能建立系統(tǒng)的程序化，我想這樣的問題自然會逐步解決，那么部門的系統(tǒng)化該如何建立呢？

建立完善部門各崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)制約各崗位人員，崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要簡單明了、相互制約、互為監(jiān)督，要使其流程化。

3、程序化

建立系統(tǒng)后，各崗位人員就是此系統(tǒng)的執(zhí)行人了，那么怎么才能讓公司的規(guī)章制度執(zhí)行到位呢？我想這也就是執(zhí)行力的問題，這也是困擾各大企業(yè)乃至從中央到地方的問題，這并不是說各部門各崗位沒有執(zhí)行，而是在執(zhí)行相關(guān)規(guī)定和戰(zhàn)略意圖時沒有真正的理解，就顯出了執(zhí)行沒有到位。當(dāng)然，員工的個體文化差異也決定了個人對公司的各項規(guī)章制度及戰(zhàn)略意圖理解的深度，在執(zhí)行上也就天差地遠了，所以我們公司或部門的規(guī)章制度的制定要力求簡單明了。不能簡單說明的，就要招集相關(guān)崗位人員學(xué)習(xí)討論，只有理解了，才能更好的執(zhí)行。各部門各崗位都能理解了公司的規(guī)章制度、戰(zhàn)略意圖及相關(guān)的指示精神

后，執(zhí)行力的問題就只剩下監(jiān)督工作了，而后我們再依據(jù)各部門各崗位的工作性質(zhì)制定崗位職責(zé)、工作流程、工作細則用獎懲措施監(jiān)督各部門各崗位的相關(guān)人員，這樣就形成了一個以部門為主線的系統(tǒng)程序了，再以“法制”與“人治”相結(jié)合來維護和監(jiān)督這個程序就能起到立竿見影的效果。

4、方便化

有了系統(tǒng)的程序化后，為了這個程序運行流暢，我們還要考慮要怎樣使其發(fā)揮良好的作用，實踐證明越是簡單方便的東西，它的使用及實用性就越高，也就是說我們要為這個程序提供更方便的操作模式。部門可以把必要的信息公開，如財務(wù)的流程、調(diào)度的運作、車輛維護、安全教育等信息公開和共享，方便了各崗位之間的協(xié)調(diào)，也就能在很大程度上避免因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，使部門運作更有效率。

部門可根據(jù)總部的規(guī)章制度及相關(guān)指示來制定完善符合本部門的策略讓部門各崗位共同遵守。這也恰恰說明要實用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執(zhí)行到位。試想一個制度、一種精神、一個意圖復(fù)雜了，理解不了或不完全，執(zhí)行起來既費時又費力，方便了的既省時又省力又能執(zhí)行到位表現(xiàn)自我，那么還有誰能不選擇后者呢？！