第一篇：柳傳志：為保企業(yè)文化不能大量引進新人

柳傳志談培養(yǎng)帥才之道

為保企業(yè)文化不能大量引進新人

據傳段永基曾說，四通之所以比不上聯想，在于柳傳志選對了楊元慶和郭為兩個人。的確，聯想的成功絕對離不開柳傳志的培養(yǎng)帥才之道?！皬幕竟ぷ髯銎?，待經驗和能力都達到時再給予更高平臺；在賽馬中識馬，折騰是檢驗人才的唯一標準；德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。?/p>

內部培養(yǎng)：當感情融入使命

在考慮企業(yè)長遠發(fā)展的時候，為什么考慮從自己的企業(yè)里發(fā)展接班人呢？這還是有道理的。因為這個人從企業(yè)里面出來，對企業(yè)的文化了解以外，對企業(yè)是有感情的。帶著這份感情，再加上一份物質的激勵，使得他有成為主人的可能，他會把這個企業(yè)最具有責任心的辦下去。

比如說同樣的薪酬，本企業(yè)上來的人，或者從外面調進來的人其實是不同的。《基業(yè)常青》里著重講過這個問題，企業(yè)要想像百年老店一樣傳下去，要從本企業(yè)里面發(fā)掘更合適的人，道理就在這兒。因為企業(yè)的榮辱，當年經過什么樣的艱難困苦一點一滴都會記在心里，這是一種天生的感覺。從這個角度來講，如果是家族的孩子作為大股東、董事長，而管理層從下面打拼上來的感情會更深刻。

循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層

中國話說，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的條件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯想有一句話，撒一層土夯實了再撒一層，就是用人的時候不能大幅度進來很多人，一把就把文化沖擊了。還有將來培養(yǎng)出領軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎么樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經在外面踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監(jiān)察手段，所以比較注重自己培養(yǎng)。

德才并重：如何考察“后腦勺”

“領軍一面”的人，或者進到你班子里的人，德才要并重，對德的要求還是很高。為什么呢？因為當你真的要進到班子里面，或者當“領軍一面”的時候，如果不能把企業(yè)利益放在第一位，自己在德的方面有問題會讓你造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。

德很重要，但選人的時候沒法從德開始，當然首先是從業(yè)務的感覺做起，下面某一個領域，比如說銷售薄弱換了一個人，銷售能力比較強，連 續(xù)做了比較高，連續(xù)幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業(yè)績本身，在聯想強調的是要能干會說，會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎么做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。談了以后還很好就可以提位置，高升，高升以后覺得他可以領軍一面可以做大幅度的調動，原來做業(yè)務的不做業(yè)務，甚至做管理學院、戰(zhàn)略研究都有可能。

其實在這個時候就要360度考察了，我們的話要注意后腦勺了。前面一看很漂亮，后腦勺怎么樣大家未必知道，這時候就要看所謂德的方面研究。德的研究不是跟你如何接觸，要想辦法他對待其他人，其他事，與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸，你所要的基本要求，這些事比較清楚以后，一過也有幾年了，這時候就到“領軍一面”的時候了。

第二篇：柳傳志的企業(yè)文化和價值觀

《21世紀》：聯想國際化，中國價值觀與世界如何對接？ 柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統(tǒng)的模式，它要適合一個國際企業(yè)。

所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。在宣貫的過程中，怎么能讓大家承認，我覺得有三件事，第一件事是高層統(tǒng)一認識，就是大家認為這個核心價值觀確實是我們企業(yè)的核心價值觀；第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務結合。但是第一件事是最重要的，就是領導人是不是能夠以身作則。

聯想的核心價值觀

核心價值觀告訴員工“我們應該怎么做？”或者“什么對我們是最重要的”。聯想的核心價值觀經歷了長期積累和演變，現在已經得到進一步明確和豐富。聯想集團經過系統(tǒng)整理和反復論證，現在確立了4條聯想核心價值觀：

聯想的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

圖1：聯想核心價值觀的模型

服務客戶：服務客戶是聯想的首要價值觀，因為聯想的最重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，聯想將要成為一個服務型公司。聯想和聯想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯想人把技術、產品和方案作為服務客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識。“我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求”。

為了做好服務客戶，聯想人注重客戶體驗，走進客戶，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。聯想人提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發(fā)點”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯想人以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。

精準求實：聯想能夠取得今天的成就,從管理和做事的方法來看,主要得益于聯想人能夠“以事實為依據，用數據來說話”，“樂于發(fā)現問題，勇于面對現實”。

企業(yè)經營管理既是藝術的，更是科學的。聯想人以科學的態(tài)度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性”；聯想人以求實的精神對待每一件事，“尊重規(guī)范和標準，紀律嚴明”，養(yǎng)成“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格。

國際上的企業(yè)競爭，本質是文化的競爭。與國際企業(yè)相比，中國企業(yè)最短的那塊板就是缺乏基于細分和量化的“精準”文化。聯想人為了與國際公司進行競爭，精益求精，努力探求做事規(guī)律；簡潔高效，不斷總結做事方法，努力夯實自己的管理基礎。

誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯想集團是一個以誠信著稱的公司?！罢\實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯想人的待人之道。

作為一間“以人為本”的公司，聯想集團在企業(yè)設計和目標設立時充分考慮到了所有員工的發(fā)展和員工的主人地位，努力做到“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。今天，聯想正在進一步塑造“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，有效地降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)了聯想人的工作激情和工作效率。

誠信為企業(yè)經營之本，共享為企業(yè)經營之魂。通過公司內外的利益相關者之間“分享遠景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展”，把“以人為本”的企業(yè)經營理念在聯想變?yōu)轷r活的現實。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：曾經，老一代聯想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了“把5%的希望變成100%的現實”的拚搏精神，也把 “每一年，每一天，我們都在進步！”的進取信念融入了新一代聯想人的血液之中。

今天，創(chuàng)業(yè)精神已經在新一代聯想人身上得到了繼承和發(fā)揚。雖然公司做大了，聯想人意識到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機意識，放下以前的成就，要充滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拚搏，不斷超與自我。

聯想是把員工看作聯想主人，想主任那樣對待自己的工作，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而要象“發(fā)動機”一樣主動工作，并堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰(zhàn)和變化。

過去，聯想人常把聯想看成一個“沒有天花板的舞臺”，今天聯想人則把聯想當作了一個“創(chuàng)業(yè)者的樂園”。（完）

第三篇：柳傳志陳春花談初創(chuàng)公司長短板：讓不能勝任的人可以勝任

柳傳志、陳春花談初創(chuàng)公司長、短板：讓不能勝任的人可以

勝任

·春暖花開·

2016-03-25 08:42文/聯想之星1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)，先做長板還是先補短板？

陳春花：長板與目標不匹配，變成了短板

我覺得具體到一個公司來講，長板、短板，可能是一個永久的話題，不光是初創(chuàng)，發(fā)展到一定階段，原來長的又變短了，原來短的有可能有機會變長的。

作為總裁來講，要一直關注這個。但是從經營層面來講，特別是在用戶的這個層面上，其實長板是比較重要的，有了長板才有機會去創(chuàng)造價值。

當長板的價值創(chuàng)造出來的時候，就要做系統(tǒng)能力，最大的挑戰(zhàn)就是長板要繼續(xù)保持，短的要拉起來。對CEO也好，對企業(yè)也好，這個要求就比較高了。

比如說我現在的企業(yè)員工很多，有8萬人。你擁有很多人，其中90%——幾萬人的背景是農牧業(yè)，我現在想做食品，最大的長板跟我要做的事情是不匹配的。

我們做戰(zhàn)略調整的時候，重大業(yè)務調整的時候，一定會遇到你問的問題，就是內部的能力不足以支撐。但是不能在這種情況下把人都換掉。讓不能勝任的人可以勝任，這就叫組織管理。大家慢慢要學會去做組織管理，而不是依賴于一個強人去管理，依賴個人去管理。

當你遇到這個情況，可以把組織做一下拆分，原有的業(yè)務增長和必須貢獻的價值還是要保護的，如果沒有原有業(yè)務和貢獻價值的支撐，就沒有資源，這個部分是不能荒廢的，原來的體系對于業(yè)務的貢獻還必須保留。拆了之后，一個方面去找內部愿意去做這個事的人，很多時候轉型是依賴外部，我個人的經驗和研究，重大轉型要親自做。不能依賴外人來做的，因為外人來做有兩個風險，一個是文化風險，第二就是水土不服，反而把時間都耽誤掉了，要親自做。

舉我們的例子，我現在做的很重要的轉型，從飼料轉成做食品，我把我們公司給拆分了，產銷分離。產銷分離，把原來做屠宰的分給做飼料的。這一分就亂套了，做屠宰的人認為做飼料不懂我，還來管我，所以不服氣，然后產生了一系列的問題，組織成本的問題，品質的問題，內耗的問題，比沒拆之前虧損很大。但是拆完了之后，必須讓另外一組人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消費者溝通，所以我就先拆了，組織拆分。

組織拆分之后做第二件事情，拆分之后能夠取得業(yè)績成果，如果拆了之后是錯的，這件事就做不過去。要投放資源，讓拆分成功，這是第二個要做的失衡。第三，在嫁接上，組織之間合作，不要依賴于個人，應該用組織，我們就嫁接了很多組織。那個組織一定要成功，所以合作的時候一定會成功，拆分之后另外一塊新的東西也會成功，嫁接之后學習會更快。我們的團隊學得非常快。2015年我們的行情非常不錯，只有我們公司是盈利的，別人都是虧的，原因是什么？就是因為我們的轉型，我們就轉過去了。業(yè)績支撐必須保留，不能因為你要轉型就把這個給扔掉，這是很重要的。然后是相對合理，最重要的是自己親自抓，組織之間合作，獲取新能力，培養(yǎng)自己的團隊，我的經驗就是這樣。柳傳志：短板是讓企業(yè)活命最基本的東西 剛才陳教授說的事，其實是一個業(yè)務模式的調整。以前那個模式的長板，到今天這個新的模式，實際上不是長板了。所以，當一個盈利模式確定下來以后，變了一個樣子，應該弄明白什么是長板，什么是短板。短板如果不補足，這個企業(yè)是運作不了的。長板、短板的問題，因為各個企業(yè)的情況是不一樣的，總裁一定要分清楚哪個地方是薄弱環(huán)節(jié)，如果不弄好了，長板的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

聯想集團在1997年的時候做過一款電腦，叫“一鍵上網”。1997、1998年，正是咱們國家第一次互聯網高潮來的時候，大家都上網，但是實際上買了電腦以后上不了網。當時還是臺式機，如果想上網，必須得把電腦打開，裝一個Modem卡，再裝上軟件，還要用電話線。老百姓家上網，除了發(fā)燒友誰會做？因此光叫上網，實際上是上不了網的。聯想集團發(fā)明了一款機器，按一個鍵就能上網。無非是把軟件拷好了，關鍵是電線機關，全國各地都能調通，這個工作很難做，我們把它做好了，因此一鍵上網，這是我們的長板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么賣得出去？當年做銷售的，那一年在200多個城市就把分若干個分隊，到全國各地去進行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全國鋪開了，把競爭者甩在了后頭，占的比例提高了9個百分點。原來銷售是我們的長板，但是在技術上，我們補上來以后，利用銷售這個優(yōu)勢，一下就長開了。我自己的感覺，短板是讓企業(yè)活命最基本的東西，長板是你的優(yōu)勢，額外掙錢的東西。陳教授說了是在轉了型以后，以前那個長板，已經不是長板了。各位都可以想想，你們在自己的行業(yè)中，在競爭中，你們最得意的是什么？最短的是什么？當你把這個業(yè)務模式調整好了以后，這個就是屬于總裁應該考慮的。2.如何補足短板？

柳傳志：總裁要坐在水桶上不停地看

創(chuàng)業(yè)者一開始的時候，還是要對這個企業(yè)里的每一塊板都要心中有數，不做也應該知道是什么。然后當這個企業(yè)形成規(guī)模以后，真的不能在某一塊板上，扎在那兒不動。我舉一個我犯錯誤的例子，當年聯想發(fā)展到一定規(guī)模，在1993年的時候，香港聯想希望上市，當時哪塊板是短板？就是解決資金的問題。那個時候忽略了一個事情，就在1991年由于國家的政策改變以后，1993年大批的外國企業(yè)大舉進入中國，我就跑上市這個事，把其他事都擱在一邊了。我們公司內部也出了一些別的矛盾，這些事我全不知道。到1994年我從香港回北京的時候，一下子都爆發(fā)了，出現了非常危機的狀態(tài)。

這件事給我的感覺，總裁本身要站在這個位置上，不是去看任何一塊短板，長板、短板都不對，應該在水桶上面不停的看，看這個模式到底合不合適，哪塊是長板，哪塊是短板，什么人可以把短板做起來。

做AST進口的時候，我覺得自己做進口，跑指標，找進出口公司，比進口部的經理能力強。那個做好了以后，我去管別的事，如果老坐在那兒，聯想永遠就是一個代理公司。確實是短板很重要，長板也很重要，但是不能把自己永遠的放在一個地方，必須要找到人，盡力去補短板。某一個時刻可以做一會兒，目的是因為你要知道這個活兒是個什么活兒，什么樣人做其實，便于你去找到人。我當這個總裁到今天，有一塊是我的薄弱環(huán)節(jié)，就是財務。我大概會看報表，因為助手比較強，對我后來找人，什么樣的人合適，我就心里比較有數。結論就是這個總裁不管是長板還是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡視著看，看到底這個模式是不是最好的，是不是裝水最多的模式，要不要改，到底這個板是什么樣的，缺哪一塊，怎么補，就是這樣。

*文章為作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場