第一篇：人力資源管理主要涉及到以下的內(nèi)容

人力資源管理主要涉及到以下的內(nèi)容：

1.人力資源規(guī)劃：是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

2.招聘與配置：按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。

3.培訓(xùn)與開發(fā)：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進行促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。

4.薪酬與福利：企業(yè)的薪酬體系是怎樣的，怎樣給不同的員工發(fā)工資、福利、補貼，要發(fā)多少等等。

5.績效管理：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。通過績效考核來考察員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等。

6.員工和勞動關(guān)系：勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。還有一些檔案、合同的管理。

7.總結(jié)：企業(yè)首先要進行人力資源規(guī)劃，預(yù)計要招聘多少人、招哪些人、招到的人員如何分配等，接下來就是招聘了，招到合適的人之后，就要進行培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后就要進行績效考核了確定是否能成為該企業(yè)的合格的員工，分配到哪個部門比較合適，這過程中會簽訂一個試用期的合同，并錄入檔案，這個就是員工關(guān)系管理的內(nèi)容之一，成為企業(yè)的員工后，你的薪酬福利又是如何計算的呢，這也是人力資源管理要涉及到的問題。人力資源管理可以有很多事情去做，你可以選擇一個你感興趣的模塊，學(xué)精就可以了。這都是很專業(yè)的知識，學(xué)習(xí)的過程中要注意結(jié)合實際，很多時候，想起來可以，但做起來可就難了，只有經(jīng)歷過才會懂得！

第二篇：人力資源管理內(nèi)容

人力資源管理

HR(Human Resource)是human resource的縮寫，是指人力資源管理。

HR

戴夫·烏爾里克，被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”（humanresource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“”（humanmanagement）。烏爾里克認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制，它們無法保證你就是贏家。

HR定義

對于人力資源的定義，合易人力資源咨詢專家團比較認可的是以下觀點：

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

這個解釋包括幾個要點：

（1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。

（2）這一能力要能夠?qū)ω敻坏膭?chuàng)造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。

（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。

HR六大模塊

人力資源管理六大模塊：人力資源規(guī)劃——招聘與配置——培訓(xùn)與開發(fā)——績效管理————

目標是讓企業(yè)HR更好地進行人力資源的發(fā)展和規(guī)劃。系統(tǒng)重點是實現(xiàn)人力資源部門在員工素質(zhì)管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系統(tǒng)來闡述其主要內(nèi)容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內(nèi)容：

組織管理

主要實現(xiàn)對公司組織結(jié)構(gòu)及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關(guān)系的管理，根據(jù)職位的空缺進行人員配備；按照組織結(jié)構(gòu)進行人力規(guī)劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構(gòu)編制表、組織結(jié)構(gòu)圖等。

人事信息管理

主要實現(xiàn)對員工從試用、轉(zhuǎn)正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統(tǒng)計分析手段。

人力資源管理

招聘管理

實現(xiàn)從計劃招聘崗位、發(fā)布招聘信息、采集應(yīng)聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結(jié)果到通知試用的全過程管理。

勞動合同

提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續(xù)訂、勞動爭議、經(jīng)濟補償?shù)墓芾??？筛鶕?jù)需要設(shè)定試用期、合同到期的自動提示。

培訓(xùn)管理

根據(jù)崗位設(shè)置及績效考核結(jié)果，確定必要的培訓(xùn)需求；為員工職業(yè)生涯發(fā)展制定培訓(xùn)計劃；對培訓(xùn)的目標、課程內(nèi)容、授課教師、時間、地點、設(shè)備、預(yù)算等進行管理，對培訓(xùn)人員、培訓(xùn)結(jié)果、培訓(xùn)費用進行管理。

考勤管理

主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業(yè)完善作業(yè)制度。主要包括各種假期的設(shè)置、班別的設(shè)置、相關(guān)考勤項目的設(shè)置，以及調(diào)班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統(tǒng)計、出勤情況的統(tǒng)計等。提供與各類考勤機系統(tǒng)的接口，并為薪資管理系統(tǒng)提供相關(guān)數(shù)據(jù)。績效管理

通過績效考核可以評價人員配置和培訓(xùn)的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據(jù)。根據(jù)不同職位在知識、技能、能力、業(yè)績等方面的要求，系統(tǒng)提供多種考核方法、標準，允許自由設(shè)置考核項目，對員工的特征、行為、工作結(jié)果等進行定性和定量的考評 福利管理

福利管理系統(tǒng)提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設(shè)置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應(yīng)的統(tǒng)計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出等。此外，提供向相關(guān)管理機關(guān)報送相關(guān)報表的功能。工資管理

工資管理系統(tǒng)適用于各類企業(yè)、行政、事業(yè)及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數(shù)據(jù)，主要提供工資核算、工資發(fā)放、經(jīng)費計提、統(tǒng)計分析等功能。支持工資的多次或分次發(fā)放；支持代扣稅或代繳稅；工資發(fā)放支持銀行代發(fā)，提供代發(fā)數(shù)據(jù)的輸出功能，同時也支持現(xiàn)金發(fā)放，提供分錢清單功能。經(jīng)費計提的內(nèi)容和計提的比率可以進行設(shè)置。

模式變化

一、美國人力資源管理模式上的變化

一般來說，美國人力資源管理模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作

用。

然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓(xùn)計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。

二、日本人力資源管理模式上的變化

由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

compensation 薪資 boon 福利

C&B 是HR 部門當中的一個組成模塊

完整的HR部門包括：員工關(guān)系（ER）薪資福利（C&B）培訓(xùn)(Training)招聘(recruitting)行政與溝通(Admin & Communication)安全（包括公司保安系統(tǒng)，醫(yī)療，公司生產(chǎn)安全，統(tǒng)稱Safety）

C&B Manager 就是薪資福利部門經(jīng)理

增值機制

對企業(yè)來說，人力資源的素質(zhì)和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設(shè)計新產(chǎn)品、人提供新服務(wù)，更是由人來制定戰(zhàn)略，決定組織的目標。企業(yè)人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，也就是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及動態(tài)運作的協(xié)調(diào)團隊，其實質(zhì)是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統(tǒng)整合和過程管理中最大程度上達至人的持續(xù)增值

與企業(yè)增效呢？

企業(yè)在資源允許的前提下應(yīng)當不遺余力地從四個方面著手：

1、提供工作的機制。

就是說企業(yè)的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發(fā)揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂趣和挑戰(zhàn)性，同時讓合理化建議成為“無間道”；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎(chǔ)。

2、提供培訓(xùn)的機制。

就是說企業(yè)有一套完整的人員培訓(xùn)計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業(yè)余時間不斷學(xué)習(xí)新知識，新技巧和新方法，并通過規(guī)范的培訓(xùn)使更多的員工認同企業(yè)的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，激發(fā)員工的上進心。

3、提供回報的機制。

在提供工作和學(xué)習(xí)機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調(diào)研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素），因為人總不遺余力地希望改善生存的現(xiàn)狀，提高生活的質(zhì)量，只要一個企業(yè)的薪資待遇領(lǐng)先同行業(yè)或地區(qū)的基準競爭對手時，企業(yè)留人用人才會從被動變?yōu)橹鲃印?/p>

4、提供晉升的機制。

人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現(xiàn)的具體表現(xiàn)，只有當員工認識到在本企業(yè)工作處在一個公平競爭的機制和環(huán)境中，員工自然會努力做出力所能及的業(yè)績。正如筆者在《贏在過程》著作中強調(diào)：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關(guān)鍵點就在于員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點：做什么，如何做，做得好！

當前，企業(yè)正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級及行業(yè)競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰(zhàn)；調(diào)動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大機制的的“落地”和有效運用；才是HR持續(xù)增值的動力和保證。

個人定位

分成三個階段：

1）把瑣碎的事情做專業(yè)。從菜鳥到總監(jiān)都在說打雜，也意味著在企業(yè)里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業(yè)起來，從平凡中獲取專業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業(yè)。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰(zhàn)略的思考和部署，對企業(yè)內(nèi)外部流程進行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業(yè)。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會受到很大的限制，將會失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機會?，F(xiàn)實中，這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務(wù)報表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業(yè)務(wù)交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應(yīng)主動去了解業(yè)務(wù)甚至細節(jié)，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業(yè)中找到自己的定位，既是科學(xué)也是藝術(shù)。環(huán)顧今天的企業(yè)管理實踐中，人力資源管理在各個企業(yè)中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務(wù)，有的則攀升至戰(zhàn)略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執(zhí)行者。在一片紛繁復(fù)雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。常見問題

人力資源管理越來越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過快有關(guān)，但是我認為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

二、專業(yè)知識和實踐知識的嚴重匱乏

三、無法認知HR的雙重角色

四、無法準確的定位自身

五、溝通能力的缺乏

六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維

HR八要點

人力資源是企業(yè)實現(xiàn)卓越績效結(jié)果的最重要的戰(zhàn)略資源。產(chǎn)品與服務(wù)的競爭一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭，其人力資源管理表現(xiàn)出以下幾方面的特征。

一、將人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和行動計劃整合起來

二、工作和職位的設(shè)計應(yīng)有助于促進企業(yè)創(chuàng)新

三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應(yīng)

四、重視并促進團隊合作

五、將事關(guān)質(zhì)量和顧客滿意的決策授權(quán)于員工和團隊

六、在培訓(xùn)和教育方面給予巨大的投資

七、營造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境

八、監(jiān)測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意程度

第三篇：人力資源管理培訓(xùn)內(nèi)容

人力資源管理培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分人力資源管理的基本概念與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、企業(yè)經(jīng)營的四個階段

2、部門主管為什么必須做好人力資源管理工作？

3、人事、人力資源、人力資本之區(qū)別

4、用簡單的實例來看看什么是人力資源管理

5、主管心態(tài)的誤區(qū)

6、人力資源工作首先是企業(yè)文化的工作

7、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：企業(yè)內(nèi)部與外部 第二部分中高層經(jīng)理如何選拔人才

1、招聘工作的“兩面”性

2、系統(tǒng)招聘流程:八步法

3、職位空缺產(chǎn)生：招攬人才的決定

4、工作分析的方法與步驟

5、工作說明書的介紹、工作說明書的撰寫

6、案例分享：某公司招聘區(qū)域銷售經(jīng)理的勝任力素質(zhì)模型

7、小組討論：某公司外聘案例分析

8、給應(yīng)聘者一個好印象：規(guī)范的企業(yè)面試流程

9、如何操作結(jié)構(gòu)化面試：“六步法” 確定面試要素及權(quán)重。編寫各要素的詳細定義說明。編制具體的評分表格。

組建面試考官組，并進行培訓(xùn)說明 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試題庫

現(xiàn)場實施結(jié)構(gòu)化面試，及時評分

10、行為事件訪談法與面試中的STAR工具

11、命題，并編制正式的結(jié)構(gòu)化題本 1)背景性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 2)意愿性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 3)情境性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 4)壓力性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 5)智能性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 6)行為性題目，附經(jīng)典面試提問分析； STAR行為面試技巧 行為面試方法概述 行為面試---STAR樣本

STAR實戰(zhàn)分析：考察“培養(yǎng)人才”方面 行為面試的要點總結(jié) 詢問失敗的行為事例

分組演練：招聘某職位的STAR行為面試法

12、角色扮演對抗：現(xiàn)場招聘面試

第三部分中高層經(jīng)理如何對下屬進行績效考核

1、考核是為了什么：績效考核與績效管理

2、企業(yè)考核的十大病癥 績效目標不明確平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣

缺乏績效過程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；

不同部門考核標準不同，量化概率不同，產(chǎn)生內(nèi)部不公平； 忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一 打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人 績效指標設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜 考核結(jié)果與績效工資掛鉤過松或過嚴

缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識； 公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應(yīng)付

3、小組討論：

管理干部應(yīng)該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？

4、常用的考核方法 量表法： 目標管理MBO平衡計分卡BSC 關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

5、討論：企業(yè)是否應(yīng)該使用“末位淘汰制” 與強制分布

6、對下屬員工實施考核“六步法” 績效目標設(shè)立 記錄日常表現(xiàn) 業(yè)績跟蹤輔導(dǎo) 考核公正評分 績效反饋面談 實施改進計劃

7、績效考核的量化技術(shù)七步法 第一步，歸納考核項目； 第二步，界定項目內(nèi)涵； 第三步，協(xié)商項目目標； 第四步，權(quán)重項目配分； 第五步，制定評分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來源； 第七步，區(qū)分考核周期。

8、每一次考核評分不是結(jié)束，而是下一個開始 第四部分中高層經(jīng)理如何培訓(xùn)輔導(dǎo)員工

1、員工為什么業(yè)績不好：知識、技能與態(tài)度

2、成人教育的特點與培訓(xùn)方式的選擇

3、主管培育下屬的六個思想障礙

4、主管要培訓(xùn)重點下屬的四大技能

5、提高部屬的工作意愿

6、主管不要為了“培訓(xùn)”而“培訓(xùn)”

7、部門主管培養(yǎng)下屬“八大方式”

8、做員工的職業(yè)生涯導(dǎo)師

9、員工“外職業(yè)生涯”與“內(nèi)職業(yè)生涯”

10、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則

11、主管幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯開發(fā)“六步法”

12、職業(yè)生涯典型通道的分析

13、如何迎接新人

14、團隊人力資源建設(shè)的四大誤區(qū)

15、帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

16、如何管理部門的超級明星員工

17、當團隊面對“刺頭”員工

18、如何清理部門的“C類”員工

19、如何進行OJT培訓(xùn)技巧 20、強化執(zhí)行力的六大根源 不拋棄不放棄，樹立必勝的信念與決心： 態(tài)度決定一切：認真第一，專注重復(fù)； 逆向思考，果因思維； 鎖定目標，群策群力： 速度至上，行動中追求完美； 結(jié)果文化，勇?lián)?zé)任；

21、破除執(zhí)行力的四大陋習(xí)“講過了”與“盯”； “我不會”與“練” “不可能”與“逼”

“找借口”與“沒有任何借口”

22、提升團隊執(zhí)行力的六大步驟 化繁為簡，管理就要簡單化： 充分理解，生動宣貫；

培養(yǎng)員工絕對服從的聽話文化：以上級組織目標為方向 100%執(zhí)行方法：自動自發(fā)+照做+創(chuàng)造性完成（找方法）： 飛行檢查 即時獎罰

23、中高層經(jīng)理人的思念再造：沒有落后的員工，只有落后的干部 第五部分中高層經(jīng)理如何進行有效員工激勵

1、事業(yè)留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

2、成功激勵黃金：人之欲，施于人

3、頭腦風(fēng)暴：有哪些激勵團隊工作熱情的手法？

4、員工激勵的四大模式：(一)、利益驅(qū)動----公平獎罰制度：

金錢激勵；金錢、福利；旅行、娛樂、晉升： 薪酬體系設(shè)計的六步法 1)第一步，確定薪酬策略 2)第二步，崗位設(shè)計與工作分析 3)第三步，崗位價值評估 4)第四步，薪酬調(diào)查

5)第五步，薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計 6)第六步，薪酬制度的實施與管理 不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)模型設(shè)計要點 1)中高層管理干部年薪制 2)行政支持類的崗位績效制 3)銷售人員業(yè)務(wù)提成制 4)生產(chǎn)現(xiàn)場人員計件制 5)專業(yè)技術(shù)人員工資方案 企業(yè)薪酬激勵的實戰(zhàn)技巧分享 第一:公司財務(wù)業(yè)績?yōu)榍疤?第二:公平的程序和結(jié)果 第三:制度公開,數(shù)字保密 第四:“文官給名，武官給錢” 第五:薪酬就是 “溝通” 第六:事先約定

第七:預(yù)防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭 間歇強化發(fā)放法 化整為零法 發(fā)給精神獎

(二)、人際結(jié)合----人是社會人，價值觀融合： 情感激勵；--關(guān)心員工，敬人者，人恒敬之； 榜樣激勵；--領(lǐng)導(dǎo)表率作用； 榮譽激勵；--表揚員工的技巧；

環(huán)境激勵；---寬松的工作環(huán)境，張揚個性，有興趣的工作內(nèi)容，彈性工作時間；(三)、理解參與---目標與工作內(nèi)容設(shè)計

目標激勵；--如何使用目標管理實現(xiàn)員工自主行動；

培訓(xùn)激勵；--員工發(fā)展，把員工做為“人力資本”，而不是“人力資源”； 授權(quán)激勵；--讓員工參與重要工作與決策；

四、危機防御：對恐懼刺激員工內(nèi)心的潛能激勵； 員工自我激勵能力，逆境提升；

人性化溝通技巧：如何與上司、平級和下屬人性化溝通

第四篇：個人簡歷內(nèi)容(人力資源管理助理)

某某某

求職意向：人力資源管理助理 無錫市某某地17號

電話： 12345678910 Email： 222@gmail.com 教育背景

2008年至2010年

2011至今 江蘇省某某高級中學(xué) 南京某某大學(xué)某某學(xué)院某某專業(yè)班級與社團活動 2012.9-至今 南京某某大學(xué)班長

? 獲得校級《最佳團日活動》榮譽

? 組織班級集體活動獲得《2012團支部策劃大賽》一等獎

? 組織班級集體活動獲得《2013團支部策劃大賽》二等獎

? 組織全班同學(xué)為“中國扶貧基金會”捐助“愛心包裹” 2013-2014 南京某某大學(xué) 某某學(xué)院學(xué)生會 紀檢部部長

? 管理40人的團隊

? 作為總負責(zé)人組織了《知識競賽》，吸引了超過400人參與大賽

? 作為總負責(zé)人籌備《配音大賽》，吸引了超過400人參與大賽，大賽邀請到南大、南師大等高校學(xué)生會主席及部長作為嘉賓

? 參與策劃組織了《迎新晚會》、《畢業(yè)生晚會》

? 參與組織了《書法展》

? 擔(dān)任主持人，主持了《知識競賽》《配音大賽》，并組織主持人培訓(xùn) 2011.9-至今 南京某某大學(xué)某某社團

? 參加2014年江蘇省大學(xué)生藝術(shù)展演

? 參與“江蘇省青年歌唱家” “個人演唱會”的演出

? 參加校某某社團,參與過多次校級專場演出 2012年 南京某某大學(xué)校田徑隊

? 參加了2012年南京市大學(xué)生運動會女子800米

獲得獎勵

? 2011-2012學(xué)年“五四”團內(nèi)先進評比 被授予“優(yōu)秀共青團員”稱號 連續(xù)兩年獲得一等獎學(xué)金及三好學(xué)生稱號 2012-2013學(xué)年學(xué)聯(lián)系統(tǒng)先進評比 被授予“學(xué)生會積極分子”稱號 2014年獲得“優(yōu)秀班干部”稱號

其它活動經(jīng)歷

? 參加《大學(xué)生實踐創(chuàng)新》活動并參與發(fā)表論文

? 2013年五月參加“共筑中國夢 毅行青春路”——江蘇省暨南京市紀念五四運動94周年主題團日活動

外語及計算機技能

? 全國計算機輔助技術(shù)認證應(yīng)用工程師證書

? CET-6

? 熟練使用Word、Excel、ppt、繪聲繪影、iebook電子雜志

第五篇：企業(yè)人力資源管理三級重點內(nèi)容

（一）工作崗位分析的步驟和程序： 第一步，準備階段

① 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。② 設(shè)計崗位調(diào)查方案。

明確崗位調(diào)查的目的。確定調(diào)查的對象和單位。確定調(diào)查項目。確定調(diào)查表格和填寫說明。確定調(diào)查的時間、地點和方法。

③為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。

④根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。⑤ 組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。第二步，調(diào)查階段

該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。第三步，總結(jié)分析階段

該階段首先對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結(jié)。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。(二)一般企業(yè)員招聘方案提綱如下：(案例分析)

1.準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同需求；對崗位性質(zhì)、工作特征進行分析；提出招聘策略。

2.實施階段：招募——如采用報紙刊登廣告發(fā)布信息，吸引合格應(yīng)聘者；篩選——根據(jù)簡歷或者申請表初步篩選；組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選；錄用——作出錄用決策。

3.評估階段：數(shù)量評估、成本效益評估等，為以后工作提供經(jīng)驗。

（三）1．企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；

（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進行有效的控制；（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績效考核系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。2．制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)：

（1）對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調(diào)查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75％點處甚至是90％點的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25％點處的薪酬水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點薪酬水平。（2）對該企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價。

（3）了解行業(yè)勞動力供求關(guān)系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎(chǔ)決定本企業(yè)的薪酬水平。（5）明確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。（6）明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。（7）掌握該企業(yè)的財力狀況，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。（8）掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點?？傊?，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進工作流程的員工等。

3．制定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟：（1）單項工資管理制度制定的基本程序

1）準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等；2）明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；3）明確工資支付與計算標準；4）涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。

（2）崗位工資或能力工資的制定程序

1）根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；

2）根據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3）崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價；4）根據(jù)崗位(能力)評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； 5）工資調(diào)查與結(jié)果分析；6）了解該企業(yè)財務(wù)支付能力；

7）根據(jù)該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應(yīng)的標準；

8）確定每個工資等級之間的工資差距；9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；10）確定工資等級之間的重疊部分大小；11）確定具體計算辦法。（3）獎金制度的制定程序

1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額；2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則；3）確定獎金發(fā)放對象及范圍；4）確定個人獎金計算辦法。4．衡量薪酬制度的三項標準：

（1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90％以上員工能以接受；（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚；（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。

（四）職業(yè)病可以分為：職業(yè)中毒、塵肺、物理因素職業(yè)病、職業(yè)性傳染病、職業(yè)性皮膚病、職業(yè)性腫瘤和其他職業(yè)病。

（五）什么是集體合同？集體合同與勞動合同的區(qū)別？

集體合同是用人單位與本單位職工根據(jù)勞動法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的書面協(xié)議。集體合同與勞動合同的區(qū)別：

主體不同：協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業(yè)，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業(yè)和勞動者個人。

內(nèi)容不同：集體合同的內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權(quán)

利和義務(wù)為內(nèi)容，它可以涉及集體勞動關(guān)系的方方面面，也可以只涉及勞動關(guān)系的某一方面；勞動合同的內(nèi)容只涉及單個勞動者的權(quán)利義務(wù)。

功能不同：協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關(guān)系的各個方面設(shè)立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業(yè)的勞動關(guān)系。

法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

（六）工資獎金調(diào)整方案測算的具體步驟：（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結(jié)果或能力評價目結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的確定；（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則應(yīng)分析原因，以便重新調(diào)整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。

（七））影響員工薪酬水平的因素？ 影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務(wù)（或崗位）（3）綜合素質(zhì)與技能4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略

（八）第一步，人力資源費用預(yù)算的審核

① 審核人工成本預(yù)算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業(yè)支付能力和員工利益。②審核人力資源管理費用預(yù)算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。第二步，人力資源費用支出的控制

① 制定控制標準。這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。

② 人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內(nèi)完成目標。③差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調(diào)整，盡量消除差異。

（九）企業(yè)定員管理的作用與原則

（1）合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標準；

（2）合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)；

（3）科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)；（4）先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。（1）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；（2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；（3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；（4）要做到人盡其才、人事相宜；（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；（6）定員標準應(yīng)適時修訂。(十)在工作崗位分析的準備階段，主要解決以下幾方面的問題：（1）根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。（2）設(shè)計崗位的調(diào)查方案。明確崗位調(diào)查的目的；確定調(diào)查的對象和單位；確定調(diào)查項目；確定調(diào)查表格和填寫說明；確定調(diào)查的時間、地點和方法。（3）做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。（4）根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐漸完成。（5）組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

（十一）工作崗位分析的作用：（1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。（2崗位分析為員工考核、晉升提供了依據(jù)。（3崗位分析成為企業(yè)改進崗位設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。（4崗位分析是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預(yù)測的重要前提。（5崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，崗位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。(十二)培訓(xùn)需求時應(yīng)注意那些問題？（1）受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀,即他們在組織中的位置，以及以前是否受過培訓(xùn)、受過什么樣的培訓(xùn)、培訓(xùn)的形式有哪些等問題。（2）受訓(xùn)員工存在的問題。（3）受訓(xùn)員工的期望和真實想法。（4）仔細分析收集到的調(diào)查資料，從中找出培訓(xùn)需求，并注意個別需求與普遍需求之間的關(guān)系。

（十三）績效面談按照具體內(nèi)容可以劃分為：

（1）績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。（2）績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進行的面談。（3）績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。（4）績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

（十四）目標管理法的基本步驟是：（1）戰(zhàn)略目標設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)指定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標、短期工作計劃。（2）組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng)該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。（3）實施控制。管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時修正目標。