第一篇：在思考中前進(jìn)——熊市思維下對(duì)精裝修的重新審視

（轉(zhuǎn)自萬科內(nèi)部論壇）在思考中前進(jìn)——熊市思維下對(duì)精裝修的重新審視

正好今天上午又參加了“牛市思維”回歸理性的專題討論會(huì)，會(huì)上一些同事提到熊市之下，我們是否還要做精裝修的問題。對(duì)此，自己也感觸頗多，于是借此機(jī)會(huì)，以“熊市思維下對(duì)精裝修的重新審視”這一話題，也談一下自己的觀點(diǎn)，權(quán)盡斑竹之責(zé)吧。

精裝修是萬科旨在提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和溢價(jià)能力所采取的一種重要手段，深圳公司第一個(gè)真正意義上的全面家居精裝修項(xiàng)目出現(xiàn)在萬科城，于今年三月開盤，曾經(jīng)以人性化的設(shè)計(jì)、完善的配置、高品質(zhì)的選材得到了客戶和市場(chǎng)的認(rèn)可，成為產(chǎn)品最有力的賣點(diǎn)。之后，精裝修在第五園、景臺(tái)、金域東郡、金域城品等項(xiàng)目全面鋪開，儼然星火燎原之勢(shì)。然而，隨著市場(chǎng)的不斷惡化，銷售價(jià)格持續(xù)下滑，成本壓力逐漸增大，于是，一輪針對(duì)包括精裝修在內(nèi)的成本優(yōu)化工作——“海浪”行動(dòng)從5月開始拉開了帷幕。在“海浪行動(dòng)”中，對(duì)于精裝修的優(yōu)化基本是按三個(gè)階段深入進(jìn)行：

一、降低材料檔次；

二、減少配置；

三、降低品牌。在此優(yōu)化過程中，成本實(shí)現(xiàn)了大幅下降，萬科城、第五園從以前1500元的標(biāo)準(zhǔn)降到了900元，城品甚至從1500元的標(biāo)準(zhǔn)降到了750元，“海浪”的效果是顯而易見的，成本的降低不但為公司確保了利潤來源，同時(shí)，也增加了產(chǎn)品在市場(chǎng)上應(yīng)對(duì)價(jià)格下降的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但成本優(yōu)化對(duì)效果和品質(zhì)帶來的影響同樣是巨大的。因此，我們經(jīng)?？梢月牭接型抡f：“不能再降了，再降我就寧可賣毛坯了”，甚至也出現(xiàn)了“精裝修雞肋論”的說法，食之無味，棄之可惜。那么，再回到今天要說的話題，在熊市階段，精裝修何去何從？我想從兩點(diǎn)談我的看法：

一、精裝修要不要做？

二、精裝修該如何做？

首先，我們來探討的是精裝修的方向是否正確，到底還要不要堅(jiān)持做下去？我的意見很明確，要做，既要更堅(jiān)定的做，又要更靈活的做。

為什么要更堅(jiān)定的做？因?yàn)榫b修是萬科出于長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略考慮。目前萬科傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如品牌、設(shè)計(jì)、營銷甚至物業(yè)等領(lǐng)域，雖然還在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但是與對(duì)手的差距已經(jīng)逐漸拉近，產(chǎn)品的同質(zhì)化情況不斷加劇，此時(shí)，萬科急需尋找新的，可持續(xù)發(fā)展，而且對(duì)手短時(shí)間內(nèi)難以趕超的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，從目前情況來看，精裝修就是一個(gè)非常合適的選擇。首先，精裝修迎合了政府所倡導(dǎo)的住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢(shì)，深圳市政府要求在2010年全面實(shí)行

精裝修；其次，精裝修市場(chǎng)潛力巨大，目前中國裝修市場(chǎng)發(fā)展水平較低，無論是發(fā)展商還是設(shè)計(jì)院都還沒有開始針對(duì)精裝修進(jìn)行全面、深入的研究，相反，萬科十余年來積累的精裝修經(jīng)驗(yàn)在目前市場(chǎng)處于領(lǐng)先位置；再次，精裝修可能成為萬科未來的一個(gè)主要利潤來源，并且起到重要的財(cái)務(wù)杠桿作用；最后，精裝修對(duì)于開發(fā)商的資源整合能力要求極高，屬于專業(yè)集成工作，對(duì)于很多二線開發(fā)商而言，不論從技術(shù)水平、專業(yè)平臺(tái)還是住宅規(guī)模都難以支持。綜合以上觀點(diǎn)，不管是從行業(yè)前景還是對(duì)企業(yè)的實(shí)際效益，以及難以復(fù)制性等方面，精裝修都應(yīng)該成為萬科未來發(fā)展的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是在熊市之下。

那么為什么要更靈活的做？這是為了適應(yīng)熊市，所必須實(shí)施的短期策略。目前，集團(tuán)對(duì)于各個(gè)分公司每年的精裝修開工、竣工面積有著明確的面積指標(biāo)要求，在牛市之下，這是一朵鮮艷的大紅花，而在熊市之下，也許就變成了要命的緊箍咒。因此，這也是為什么部分一線的同事對(duì)于精裝修有一定抵觸情緒的原因。進(jìn)入熊市，我認(rèn)為一方面仍然要堅(jiān)持精裝修的主導(dǎo)方向，同時(shí)又要結(jié)合市場(chǎng)的變化，對(duì)于精裝修的實(shí)施進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整，包括以下幾方面：

1、取消各個(gè)分公司每年必須完成精裝修面積指標(biāo)的硬性要求；

2、根據(jù)不同項(xiàng)目、不同售價(jià)水平、產(chǎn)品戶型情況，由事業(yè)部自行決策是否做精裝修，以便更好的符合市場(chǎng)和客戶需求；

3、為客戶提供毛坯和精裝修以及不同的精裝修配置之間的選擇。也許這種方式會(huì)造成施工工作量和難度的加大，但是在熊市之下，任何有利于客戶，有利于銷售的動(dòng)作，只要在我們可控范圍內(nèi)，都是可以去嘗試的； 因此，綜上所述，我認(rèn)為精裝修在熊市更應(yīng)該成為我們有力的武器，但是，卻不能再像牛市一樣，一把大刀走遍天下，而是要根據(jù)不同的對(duì)手選擇最合適的武器，也許，這就是所謂的牛市思維的回歸吧。

那么，接下來我再想談?wù)勛约簩?duì)于熊市之下，精裝修該如何發(fā)展的一些看法：

一、像日本車學(xué)習(xí)；

前段時(shí)間自己一直在思考，我們不斷降低成本，可能造成品質(zhì)的下降，引起客戶和市場(chǎng)的不滿，導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和品牌受到影響。后來逐漸想通了，正如汽車一樣，日本車一直就是以成本為導(dǎo)向，無數(shù)車友都津津樂道于日本車

與歐系、美系車之間的區(qū)別，詬病日本車偷工減料，然而我們看到的結(jié)果是，日本車在中國一直大行其道，對(duì)質(zhì)量的瑕疵絲毫不影響客戶的選擇。那么日本車的成功之處在哪里呢？我認(rèn)為有三點(diǎn)：第一，偷工減料不等于粗制濫造；雖然日本車用的鋼板比美國車薄，但是做工絕對(duì)比美國車精致，在這一點(diǎn)上，極大的彌補(bǔ)了自己的劣勢(shì)。那么對(duì)于我們而言同樣如此，我們的精裝修可以更換石材材料，降低隔板厚度，但是施工質(zhì)量和工藝絕對(duì)是我們的底線。在剛剛結(jié)束的第五園三期精裝修集中交付過程中，客戶不會(huì)因?yàn)樽约旱牡匕迨亲畋〉?2MM板而投訴，但是卻會(huì)因?yàn)槟镜匕逵锌展亩芙^收房；第二，配置比材料、品牌更重要；這點(diǎn)在日本車上也體現(xiàn)得很充分，日本車單比每一個(gè)部品，可能都不如美國車，但是有一點(diǎn)是對(duì)手比不上的，那就是均好性，完善的配置是打動(dòng)客戶最大的利器。由此可以想到我們的精裝修成本優(yōu)化過程，之前走過了很多階段，比如降低材料品質(zhì)，降低品牌，減少配置等，其實(shí)如果參照日本車的邏輯，我們不難明確今后精裝修成本優(yōu)化的方向，就是寧可降低檔次和品牌，也要保證完整的配置。減配對(duì)于我們而言就是自取其短，在萬科城就不難看到由于減配對(duì)客戶的購買產(chǎn)生了極大的不利影響；第三，建立以配置為基礎(chǔ)的精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我們的精裝修檔次更多的是由品牌和材料決定的，比如“博洛尼標(biāo)準(zhǔn)”、“海爾標(biāo)準(zhǔn)”等，然而我們發(fā)現(xiàn)汽車有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，同品牌排量，同排量的汽車決定檔次的依據(jù)往往是配置的不同，比如“導(dǎo)航版”、“DVD版”等等。而且往往只占成本4-5%的配置變化就可以導(dǎo)致車價(jià)8-10%的改變，也就是說配置的變化會(huì)導(dǎo)致更大的溢價(jià)。拿凱美瑞2.4排量最低配置的精英版和最高的至尊版比較，所有的技術(shù)參數(shù)一樣，材料和內(nèi)飾改變不大，區(qū)別最大的是配置。至尊版的舒適性配置有24個(gè)，安全性配置有16個(gè)，而精英版舒適性配置只有17個(gè)，安全性配置只有9個(gè)，實(shí)際上這些配置增加的成本約在2-3萬元左右，但是因?yàn)榕渲玫淖兓鴰淼能噧r(jià)提升整整差了6萬元。由此可見，在客戶不夠?qū)I(yè)，對(duì)精裝修部品品牌和材料認(rèn)知度不高的情況下，以配置為基礎(chǔ)的精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系更容易引起客戶的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)更高溢價(jià)。

同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)汽車還有一個(gè)特點(diǎn)就是價(jià)格策略是基于配置的基礎(chǔ)上來進(jìn)行調(diào)整的。通常來說，汽車要漲價(jià)或者降價(jià)，比較少有改變發(fā)動(dòng)機(jī)或者改變配

件品牌，而是以配置的增減進(jìn)行調(diào)整。以日本車為例，通常情況下，日本車是保證完整的配置與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)需要進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，還可以以減配置作為退路，而對(duì)手由于本來就只有基本配置，已經(jīng)退無可退，因此只能調(diào)整品牌和部品檔次，而這種改變的速度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于直接減配的，因此在價(jià)格戰(zhàn)上，對(duì)手往往從幅度到速度都落后于日本車。其實(shí)這種感受我們也有，在必須降低精裝修成本時(shí)，減配往往2天就可以搞掂，而更換材料和品牌一般需要20天至2個(gè)月。因此我們?cè)诰b修上也不妨借鑒日本車的策略，首先以完整配置占領(lǐng)市場(chǎng)獲得客戶認(rèn)同，如果市場(chǎng)進(jìn)一步惡化，我們?cè)谕暾渲玫幕A(chǔ)上減少配置，如果市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，我們?cè)僭黾痈郊又祷蛘咛嵘渲玫钠放坪筒牧希?/p>

二、建立基于產(chǎn)品品類和客戶細(xì)分的精裝修體系；

目前公司已經(jīng)建立了初步的精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系，主要是以產(chǎn)品售價(jià)以及對(duì)應(yīng)的精裝修價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，在不同的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)體系下，實(shí)現(xiàn)不同檔次材料和部品的組合。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、精裝修的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)基本上在售價(jià)的10%左右；

2、根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)確定A15、A10、A6的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的就是1500、1000和600元的三個(gè)不同檔次。那么從目前情況看，這種標(biāo)準(zhǔn)體系有利有弊，好處就是能夠快速直接的建立售價(jià)與精裝修標(biāo)準(zhǔn)之間的價(jià)格對(duì)應(yīng)關(guān)系，而弊端就是與產(chǎn)品品類、客戶定位之間關(guān)聯(lián)度不夠，比如說，在龍崗買8000元的房子的客戶與在坂田買8000元房子的客戶，以及花12000元買70平方米兩房的客戶與花12000元買150平方米四房的客戶，他們之間相比，是否屬于同一檔次？他們對(duì)于裝修標(biāo)準(zhǔn)的要求是否一致呢？如果簡(jiǎn)單的用以上的精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系是無法解答這個(gè)問題的，因此，在熊市下，我們對(duì)于精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系的建立需要重新思考：

1、在目前10%的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上調(diào)減裝修售價(jià)比，以適應(yīng)熊市對(duì)于成本和售價(jià)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的需要；

2、對(duì)于不同品類的住宅和不同的客戶定位，應(yīng)該有不同的裝修售價(jià)比。比如G3類的裝修售價(jià)比可能為5%，T2類為6%，G2類為8%等等，同時(shí)首置、首改和再改型客戶的裝修售價(jià)比也應(yīng)該在標(biāo)準(zhǔn)體系中得到體現(xiàn)；

3、對(duì)于不同的客戶定位，在裝修成本中需要得到進(jìn)一步細(xì)分和客戶價(jià)值排序。比如同樣是800元/平方米的標(biāo)準(zhǔn)，那么首置客戶是更注重客廳、餐廳還是臥室？首改客戶是更注重廚房還是衛(wèi)生間？再改客戶是更注重品牌還是材質(zhì)？我們應(yīng)該在基于客戶研究和細(xì)分的基礎(chǔ)上建立精裝修成本的分配標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)確定一些客戶的敏感價(jià)值點(diǎn)，比如說首置客戶最關(guān)注的是入戶門、木地板，再改客戶關(guān)注的是潔具品牌、收納空間等，那么這些部分就應(yīng)該成為該檔次精裝修固化的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化的底線。

4、建立精裝修標(biāo)準(zhǔn)體系的目的是為了推進(jìn)精裝修的標(biāo)準(zhǔn)化，更好的提高效率，降低成本，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，迎合客戶的需求，這也是在熊市下，我們把精裝修做大做強(qiáng)的基本保障。

三、精裝修產(chǎn)業(yè)化

也許這個(gè)提法不是很合適，但是短時(shí)間內(nèi)，我也找不到更好的詞語來描述我對(duì)精裝修的定位。對(duì)于目前的精裝修而言，我認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)它的價(jià)值，關(guān)鍵原因在于：

1、精裝修附屬于住宅，僅僅作為一種配套產(chǎn)品，沒有體現(xiàn)完整的價(jià)值甚至溢價(jià)；

2、在目前的精裝修過程中，萬科僅處于采購的初級(jí)階段，還沒有達(dá)到整合的高度，并且在通過整合提高效率，降低成本，增加利潤等方面做得還不夠；

3、目前萬科僅作為精裝修流水線的終端，對(duì)于前段的部品、材料設(shè)計(jì)、生產(chǎn)參與程度不夠，對(duì)精裝修關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制權(quán)，利潤的支配權(quán)把握不夠。針對(duì)以上情況，提出幾個(gè)建議：

1、建立完整的精裝修產(chǎn)品系列，采用選配的銷售模式，客戶可以在指定的范圍內(nèi)選擇配置。一方面可以滿足客戶的個(gè)性化要求，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面可以在增加的配置中實(shí)現(xiàn)更高的溢價(jià)。也許就單一產(chǎn)品來看實(shí)現(xiàn)的利潤不多，但是一旦規(guī)模擴(kuò)大，就是可觀的效益。在操作流程上可能會(huì)增加復(fù)雜性，但不是不可行的。

2、盡量實(shí)現(xiàn)戶型標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)化、部品材料標(biāo)準(zhǔn)化，以便擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，提高效率；

3、對(duì)于利潤高、技術(shù)含量低的裝修部品，可以考慮委托生產(chǎn)，萬科貼牌的模式。比如說收納系統(tǒng)，目前我司主要采用“博洛尼”和“海爾”兩家，在長(zhǎng)期合作中，發(fā)現(xiàn)有以下弊端：

一、大規(guī)模供應(yīng)時(shí)往往質(zhì)量和工期難以保證；

二、精裝修中很大一部分成本被廠家的品牌溢價(jià)所掠走，而這部分成本恰恰原本應(yīng)該是我們的利潤；

三、在目前的裝修市場(chǎng)上，客戶對(duì)收納系統(tǒng)品牌認(rèn)同度不高，因此即使我們甘愿奉獻(xiàn)自己的利潤來采用品牌衣柜，實(shí)際上對(duì)銷售的幫助也不大。比如“海爾”，很多客戶都很懷疑，“海爾”也能做衣柜嗎？因此我們采用“海爾”收納系統(tǒng)，他們獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過我們，即賺取我們的利潤，同時(shí)又借助我們的平臺(tái)幫助自己建立品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)。綜上所述，類似這樣利潤高，技術(shù)含量不高的收納系統(tǒng)，建議我司可以在珠三角尋找具備成套產(chǎn)品生產(chǎn)能力，有較強(qiáng)施工安裝力量，但是缺乏市場(chǎng)和品牌的家具廠，由我們提出設(shè)計(jì)要求，對(duì)方加工生產(chǎn)，貼“萬科品牌”，我們保證對(duì)方每年一定的規(guī)模，而對(duì)方保證按時(shí)按質(zhì)交付，同時(shí)負(fù)責(zé)售后服務(wù)。這種方式一是確保我們可以獲得更多的利潤，二是確保合作方在時(shí)間、進(jìn)度和質(zhì)量方面更為可控，三是利用萬科的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更容易獲得市場(chǎng)和客戶的認(rèn)同，提升精裝修價(jià)值。其實(shí)這種方式在零售和汽車行業(yè)非常普遍，比如WALMART，除開零售代理外，也有委托生產(chǎn)，貼WALMART商標(biāo)的食品、衣服和文具，而相對(duì)LEXUS汽車使用的Mark Levinson音響，BENZ的BOSE而言，BMW使用的是BMW的自產(chǎn)音響，實(shí)際上就是貼牌產(chǎn)品。這些例子都跟我們使用“萬科”牌收納系統(tǒng)如出一轍，在一個(gè)我們相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)域，利用我們的品牌價(jià)值，從合作方和客戶身上賺取更大的利潤，萬科應(yīng)該有能力做到這一點(diǎn)。