第一篇：2006年度中國十大管理實(shí)踐（推薦）

2006年度中國十大管理實(shí)踐

《世界經(jīng)理人》雜志今年繼續(xù)評選“中國十大管理實(shí)踐”，它每年的評選結(jié)果相當(dāng)于當(dāng)年的中國管理關(guān)鍵詞。今年是第四年做這一評選，結(jié)果發(fā)布在《世界經(jīng)理人》12月號上。環(huán)球資源旗下著名管理類雜志《世界經(jīng)理人》攜手經(jīng)典豪華名車品牌凱迪拉克日前在北京舉辦“2006中國十大管理實(shí)踐”論壇，本屆論壇從管理理論和管理實(shí)踐兩個(gè)層面對2006年中國企業(yè)的核心管理理念進(jìn)行了分享和點(diǎn)評，國內(nèi)資深管理專家與來自全國300多名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分享探討中國企業(yè)管理的新趨勢。

《世界經(jīng)理人》雜志總編輯劉瀾在會上公布了歷時(shí)4個(gè)月、在百萬企業(yè)高層中調(diào)查走訪得出的“2006年度中國十大管理實(shí)踐”結(jié)果。

2006中國十大管理實(shí)踐是：

本土企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購

雇主形象管理

關(guān)鍵人才管理

藍(lán)海戰(zhàn)略

品牌重新定位

情商管理

體育營銷

營造創(chuàng)新的環(huán)境

自主創(chuàng)新

組織變革

這些關(guān)鍵詞中，本土企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購、雇主品牌、自主創(chuàng)新今年的確備受關(guān)注，體育營銷，今年有世界杯、亞運(yùn)會，企業(yè)用得很多。隨著2008的臨近，明年應(yīng)該還有更多的體育營銷案例。不過，有一個(gè)談?wù)摫容^多卻未入選的是企業(yè)社會責(zé)任或企業(yè)公民。

至于內(nèi)部管理方面，關(guān)鍵人才管理、組織變革、情商管理，它們成為年度管理關(guān)鍵詞，應(yīng)該都是由于對“人才”二字的關(guān)注。與前三年相比，這些管理的詞匯還是第一次被集中關(guān)注。之前幾年的相關(guān)關(guān)鍵詞有：人才競爭戰(zhàn)略、發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力、員工滿意度這幾個(gè)。北大縱橫咨詢管理公司創(chuàng)始人王璞在演講中提出了企業(yè)核心競爭力的“三駕馬車”的思想，即“戰(zhàn)略、文化、人本”。把源于每個(gè)人內(nèi)心的一種追求、理想，集成為一群人共同的期望，也就是組織存在的價(jià)值。

“2006年度中國十大管理實(shí)踐”中有兩項(xiàng)關(guān)于“創(chuàng)新”的管理實(shí)踐入選，分別是“自主創(chuàng)新”與“營造創(chuàng)新的環(huán)境”。

全球工業(yè)計(jì)算機(jī)行業(yè)最大的生產(chǎn)廠商研華公司總經(jīng)理何春盛先生認(rèn)為，創(chuàng)新關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己，他還提供企業(yè)運(yùn)用“3／7原則”（三成為CEO意見，七成為主管、員工意見），鼓勵(lì)中國企業(yè)高層像伯樂一樣發(fā)掘優(yōu)秀新人，通過走動式管理，對組織氣氛保持敏感度，等等。

劉瀾表示，總結(jié)年度十大管理實(shí)踐，可以看出，管理活水的流向分出了高處與低處，市場進(jìn)入的難易不同則分出了高處與低處，而不同國家之間以及一國內(nèi)部的市場情形更是‘高低起伏’各有不同，因此，可以說，通過對歷年十大管理實(shí)踐的總結(jié)，我們可以得出‘世界是斜的’的結(jié)論?！?/p>

12月14日，環(huán)球資源(Global Sources Ltd.，NASDAQ:GSOL)旗下管理類雜志《世界經(jīng)

理人》攜凱迪拉克在京舉辦“2006中國十大管理實(shí)踐” 論壇，本屆論壇從管理理論和管理實(shí)踐兩個(gè)層面對2006年中國企業(yè)的核心管理理念進(jìn)行分享和點(diǎn)評。

（按首字漢語拼音順序排列）

1.本土企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購（代表實(shí)踐：國美合并永樂、分眾合并聚眾、萬科合并南都）

2.雇主形象管理（代表實(shí)踐：浪莎、IBM、巴斯夫塑造雇主形象的做法）

3.關(guān)鍵人才管理（代表實(shí)踐：沃爾瑪中國、伊利集團(tuán)、中興通訊的關(guān)鍵人才管理規(guī)劃）

4.藍(lán)海戰(zhàn)略（代表實(shí)踐：分眾傳媒保住藍(lán)海的方式）

5.品牌重新定位（代表實(shí)踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位）

6.情商管理（代表實(shí)踐：263網(wǎng)絡(luò)通信、百威啤酒的情商管理）

7.體育營銷（代表實(shí)踐：聯(lián)想、雪花啤酒的體育營銷

8.營造創(chuàng)新的環(huán)境（代表實(shí)踐：微軟、谷歌、海沃氏等在工作環(huán)境上的創(chuàng)新）

9.自主創(chuàng)新（代表實(shí)踐：邁瑞、TCL的創(chuàng)新之路）

10.組織變革（代表實(shí)踐：國泰君安證券的薪酬制度、績效管理和組織架構(gòu)的變革）

2006十大管理實(shí)踐之二：雇主形象管理

作者：RICHARD LI來源：《世界經(jīng)理人》雜志發(fā)表時(shí)間：2006-12-19入選理由：富士康“血汗工廠”爭議、百度裁員事件等讓這些知名企業(yè)的雇主形象嚴(yán)重受損。如何管理雇主形象已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的一個(gè)緊迫而又現(xiàn)實(shí)的問題。

代表實(shí)踐：浪莎、IBM、巴斯夫等塑造雇主形象的各種做法。

富士康因“血汗工廠”的報(bào)道而備受指責(zé)；一封被爭相轉(zhuǎn)發(fā)的郵件使得EMC幾乎無人不知，其形象卻變得暗淡；“閃電裁員”的百度，最佳雇主的形象幾乎在一夜之間轟然倒塌2006年一個(gè)令人深思的現(xiàn)象是：一系列企業(yè)在公司形象上摔了跟頭，其中的原因都和他們作為“雇主”的身份有關(guān)。這表明，雇主形象管理已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的一個(gè)緊迫的問題。

雇主品牌是近年來逐漸獲得企業(yè)重視的一個(gè)理念，但我們認(rèn)為，2006年中國企業(yè)所出現(xiàn)的問題還不是用雇主品牌所能夠說清楚的。雇主品牌著眼于企業(yè)和員工之間的關(guān)系（對內(nèi)留住關(guān)鍵人才，對外吸引合適的人才），而雇主形象管理除了包含雇主品牌的內(nèi)容外，還包含著社會責(zé)任的意味。

同樣在2006年，一些企業(yè)的形象卻獲得了提升，比如，浪莎、IBM、巴斯夫等。其中的原因同樣和他們“雇主”的身份有關(guān)。這進(jìn)一步表明雇主形象管理對于中國企業(yè)的重要性。

“口碑”管理

今年8月，浪莎董事局主席翁榮金收到一封信，信的開頭寫道：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領(lǐng)導(dǎo)視員工如親人，并且有優(yōu)厚的待遇、優(yōu)美的環(huán)境和和諧的工作氣氛”原來，這是一封浪莎的員工的家屬寫來的感謝信，這位員工不幸患病，原以為這并不屬于工傷，浪莎是不會管的。但令他和全家沒有想到的是：公司不僅為他們支付了全部的住院和醫(yī)療費(fèi)用，并解決好了回家后的后續(xù)治療、護(hù)理及回程費(fèi)用近十萬元。

類似這樣的事情在浪莎其實(shí)并不罕見。這家公司設(shè)立了一筆專項(xiàng)基金，扶持有困難的家庭，以解決他們的后顧之憂。多年來，浪莎的經(jīng)營者一直致力于在企業(yè)中營造出一種“家”的氛圍，“為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作”的價(jià)值觀不時(shí)會出現(xiàn)在廠區(qū)明顯的位置。在這個(gè)以“襪子大王”聞名的制造型企業(yè)里，員工，尤其是制造一線的員工

卻被擺在了第一位。翁榮金總是抓住一切機(jī)會向管理者灌輸這樣的思想：為員工幸福著想是首要的，是浪莎一切事情的起點(diǎn)。

這樣長期堅(jiān)持得到的一個(gè)回報(bào)就是浪莎在員工當(dāng)中的“口碑”很好。浪莎的管理者對此相當(dāng)自信，他們喜歡這樣說：“可以去問問我們的員工，聽聽他們對公司是怎么看的?！边@個(gè)有著5,000名員工的企業(yè)的形象是員工以“口口相傳”的方式確立的。一個(gè)典型的例子是：浪莎從來不用去勞動力市場招聘，缺什么人，在內(nèi)部報(bào)紙上登一個(gè)廣告就解決了。許多員工都會把自己的親朋好友介紹到這里來工作。所以，讓很多企業(yè)頭疼的“民工荒”，浪莎從未遇見過。

以“口口相傳”的方式建立口碑，看似陳舊、老套，但對于浪莎這種制造型企業(yè)來說，卻非常有效。尤其重要的是，這會讓管理者心里感到很踏實(shí)。因?yàn)槠髽I(yè)如果在員工當(dāng)中形成不良的“口碑”，危險(xiǎn)就會慢慢積累，一旦“決口”，企業(yè)形象的“大壩”就會遇到大麻煩了。

看看同為制造型企業(yè)的富士康的情況吧：富士康的掌門人郭臺銘稱其成功的奧秘是：“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”，富士康能做大，關(guān)鍵是選客戶。人才被排到了最后一位，從這里可以看到他的價(jià)值觀和經(jīng)營思想。可是從他的實(shí)際做法來看，也不完全如此，這位被臺灣電子業(yè)稱為“最敢給”的老板對于人才其實(shí)一點(diǎn)都不吝嗇。問題恐怕出在他常掛在嘴邊的另一句話上：千軍易得，一將難求。

這“易得”的千軍—工作在制造一線的員工恐怕是被排在“四流人才”之后甚至被不屑于提起的，但是這一次他們讓富士康尷尬萬分。口口相傳的不滿終于被傳到了眾多媒體的顯眼位置。而且耐人尋味的是：“一流客戶”也受到影響了，富士康的大客戶蘋果電腦顯然也感到不安了。作為代工者，富士康也許可以對“血汗工廠”的帽子不在乎，可是蘋果電腦卻絕對不能讓消費(fèi)者對iPod產(chǎn)生這樣的不良聯(lián)想。

“網(wǎng)碑”管理

一只蝴蝶扇動一下翅膀真的能引起一場風(fēng)暴嗎？EMC的“郵件門”事件告訴你說“能”。秘書和老板發(fā)生矛盾沖突的事情并不罕見，但這一次，一封內(nèi)部郵件卻在網(wǎng)上被瘋狂地轉(zhuǎn)發(fā)，終于演變成一場風(fēng)暴，成為盡人皆知的熱門話題，故事的結(jié)局是兩名當(dāng)事人都離開了公司，作為全球存儲業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，EMC當(dāng)然極不情愿自己的名字在這種故事當(dāng)中頻頻出現(xiàn)。

如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，可以肯定那位老板現(xiàn)在一定還優(yōu)哉游哉地坐在他的位置上指手劃腳呢。這件事情完全會是另外一個(gè)版本：秘書“卷鋪蓋”走人，公司里知道這件事的幾個(gè)人悄悄議論一下完事。

可是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，一切都變了。和制造工人口口相傳形成企業(yè)形象的“口碑”相對應(yīng)，不妨把知識型員工郵件相傳形成的企業(yè)形象稱為“網(wǎng)碑”。

百度的“閃電裁員”也使得其苦心建立起來的最佳雇主形象幾乎以閃電的速度崩塌。值得注意的是：互聯(lián)網(wǎng)在其中也扮演了重要的角色，離職員工的博客吸引了很多人的注意。

當(dāng)然，管理好“網(wǎng)碑”決不意味著公司只在互聯(lián)網(wǎng)上下功夫。如何在知識型企業(yè)實(shí)施雇主形象管理？IBM在這方面作了很好的實(shí)踐。2006年，一本名為《品味藍(lán)色》的書引起外界的注意，其實(shí)這是一本沒有公開出版，只在IBM員工以及客戶當(dāng)中流傳的書，里面匯集了IBM大中華地區(qū)40位員工寫的隨筆。這本書還沒有印刷出來之前，IBM的員工已經(jīng)在網(wǎng)上一睹為快，結(jié)果是好評如潮，反響非常熱烈。

《品味藍(lán)色》里面都是IBM人自己的故事和感受，在這些故事里，IBM的價(jià)值觀變得更加具體和清晰了。對于IBM員工來說，它親切而生動；而對于客戶來講，從這一群IBM人的身上，他們感受了背后的雇主形象。正如IBM大中華區(qū)企業(yè)傳播總監(jiān)周憶所說：每一個(gè)員工都是IBM的“品牌大使”。尤其當(dāng)IBM剝離了PC部門之后，員工對于公司形象的影響更大了，所以IBM的一個(gè)舉措是加大內(nèi)部溝通的力度，專門成立了內(nèi)部溝通部門?！镀肺端{(lán)色》就是這個(gè)部門的工作成果。

“意外之事”

對于2006年這一系列**當(dāng)中的主角來說，他們遭遇的都是“意外之事”。

當(dāng)富士康因?yàn)椤把构S”的報(bào)道而備受指責(zé)的時(shí)候，管理層可能會覺得很意外：富士康給工人的待遇雖然不是最好的，但也絕不是最差的，比富士康做得差的大有人在，為什么會引起如此廣泛的關(guān)注和強(qiáng)烈的批評？

百度的管理者大概也會覺得委屈：不過是裁了30多個(gè)人，卻引起了如此大的負(fù)面影響，這恐怕也是他們始料未及的。

至于EMC的“郵件門”，更是一個(gè)十足的意外之事了，當(dāng)事人在發(fā)郵件的時(shí)候，絕不會預(yù)料到會引起如此的波瀾。

管理大師彼得·杜拉克曾經(jīng)談到企業(yè)遇到的“意外之事”。他說，“意外之事”通常反映了企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生了變化，以及隨變化而帶來的機(jī)會。這些事件要求企業(yè)管理者走出去，用心看、用心聽。他還指出：如果企業(yè)遇到的是意外的失敗，就要有意識地把失敗當(dāng)作創(chuàng)新的源泉，并且慎重地對待它。

從2006年這一系列“意外之事”來看，中國企業(yè)面臨的人力資源的外部環(huán)境正在發(fā)生變化。

比如，從心態(tài)上來看：隨著中國企業(yè)員工加班現(xiàn)象越來越普遍和嚴(yán)重，許多員工失去了工作和生活的平衡，員工內(nèi)心當(dāng)中對于超時(shí)工作的反感逐漸在累積，心理上的承受力是否已到達(dá)了極限？如果把4月EMC“郵件門”事件當(dāng)中的加班因素和5月華為一位經(jīng)常加班的員工突然死亡的事件引起的巨大關(guān)注聯(lián)系起來，應(yīng)該可以給人們更多的思考。

從供求關(guān)系上看，雖然中國的勞動力供應(yīng)一向是充足的，但也要具體來分析。由于越來越多的跨國公司來中國投資或者擴(kuò)大業(yè)務(wù)，優(yōu)秀的人才越來越搶手，他們有著更多的選擇，對雇主的議價(jià)能力正在增強(qiáng)。

廉價(jià)勞動力的供應(yīng)狀況也在發(fā)生變化?！扒к姟闭兊貌皇悄敲础耙椎谩?，“民工荒”的出現(xiàn)就是一個(gè)明證。而如果把它和“中國人口紅利即將枯竭”的預(yù)測相聯(lián)系，就會想到更大的變化將會來臨。

在話語權(quán)的分配方面，員工相對于雇主的話語權(quán)在加強(qiáng)，因?yàn)椤笆澜缱兤搅恕??；ヂ?lián)網(wǎng)的作用不可小視。

凡此種種，都說明雇主面臨的外部環(huán)境正在改變，敏銳的企業(yè)會感受到變化從而作出改變。著名化工企業(yè)巴斯夫的廣告今年引起了很多人的注意。這則廣告與眾不同的地方是它的主題是“同耕耘、同成長，幸福收成同分享”，并且著重談自己和員工的關(guān)系：“對巴斯夫而言，員工是我們成長的關(guān)鍵。巴斯夫一向重視本地化人才的培育，通過專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓員工的所長得以發(fā)揮?！痹趶V告中不談產(chǎn)品而談自己和員工的關(guān)系，這是一種值得重視的新現(xiàn)象。

第二篇：2003中國十大管理實(shí)踐

2003中國十大管理實(shí)踐(發(fā)表日期：2003年12月01日)視野：高屋建瓴，理念：正本清源，實(shí)踐：因地制宜。Stephen Chen 著

即將過去的2003年，中國企業(yè)各種管理實(shí)踐風(fēng)起云涌。其中，有哪些管理實(shí)踐對企業(yè)產(chǎn)生重大影響？在實(shí)施管理實(shí)踐的過程中，有哪些困難和問題，以及值得借鑒的主要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

本刊曾在2002年慶祝創(chuàng)刊10周年之際，推出過往10年“影響中國企業(yè)的十大管理實(shí)踐”等系列專題，在業(yè)界引起了熱烈反響。順應(yīng)廣大中國經(jīng)理人進(jìn)一步的需要，本刊將從2003年起每年推出“中國十大管理實(shí)踐”的盤點(diǎn)專題，以協(xié)助中國經(jīng)理人強(qiáng)化高屋建瓴的管理視野和企業(yè)家實(shí)務(wù)精神。

根據(jù)本刊編輯經(jīng)過數(shù)月的調(diào)研和對來自國際和本土咨詢公司的知名管理專家的采訪，本刊現(xiàn)在正式推出2003年中國十大管理實(shí)踐（按首字漢語拼音順序排）：

● EVA價(jià)值管理

●公司治理

●管理社會責(zé)任

●海外擴(kuò)張

●平衡記分卡

●渠道創(chuàng)新

●危機(jī)管理

●向外走動式管理

●迎合本土市場的組織變革

●員工滿意度

這十大管理實(shí)踐大致形成三類：一是西方成熟的管理工具或管理實(shí)踐在中國企業(yè)的運(yùn)用，如EVA價(jià)值管理、公司治理、平衡記分卡、向外走動式管理；二是宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)實(shí)踐提出了應(yīng)對的要求，如危機(jī)管理、管理社會責(zé)任；三是市場形勢的發(fā)展和自身管理的進(jìn)化促成的實(shí)踐，如海外擴(kuò)張、渠道創(chuàng)新、迎合本土市場的組織變革、員工滿意度。

三類不同實(shí)踐，盤點(diǎn)方式各異。對于第一類實(shí)踐，重點(diǎn)在于對西方的管理工具或?qū)嵺`加以正本清源，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的實(shí)際情況如何影響它們的應(yīng)用，中西合璧，西為中用。第二類實(shí)踐旨在探求企業(yè)管理實(shí)踐和宏觀環(huán)境變化的本質(zhì)聯(lián)系，揭示企業(yè)應(yīng)對宏觀環(huán)境變化的沖動機(jī)制。在第三類實(shí)踐中，行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境發(fā)揮作用的同時(shí)，人和組織以及戰(zhàn)略的因素得到更多的關(guān)注。EVA價(jià)值管理：是體系，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)

最近兩三年，一些中國企業(yè)，如中化國際貿(mào)易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實(shí)施EVA價(jià)值管理。進(jìn)入2003年，各個(gè)公司更是將這項(xiàng)實(shí)踐引向深入，呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)：把EVA的實(shí)施重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到和企業(yè)內(nèi)部其他的管理的實(shí)際情況結(jié)合起來，更關(guān)注于EVA對企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的這種方式，而不是簡單地把EVA當(dāng)做策劃和衡量的工具；投資者也越來越意識到EVA對評價(jià)企業(yè)價(jià)值所具有的價(jià)值，從而牽引越來越多的中國上市公司把關(guān)注的目光投向EVA；此外，今年也開始出現(xiàn)民營企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)投資基金投資的民營企業(yè)實(shí)施EVA。

然而，成熟的成功案例還未出現(xiàn)。思騰思特-遠(yuǎn)卓（中國）公司總裁、合伙人康雁指出，成功的實(shí)踐應(yīng)該是根據(jù)中國的特色進(jìn)行適應(yīng)性地實(shí)施，要根據(jù)影響EVA在中國企業(yè)實(shí)施的因素對EVA進(jìn)行修改和完善。

中國企業(yè)要有效地實(shí)施EVA價(jià)值管理體系，首先需要明確所要達(dá)到的目標(biāo)。EVA價(jià)值管理是一個(gè)覆蓋全公司的體系，一般都是在整個(gè)公司實(shí)施。但是企業(yè)往往只是想利用EVA價(jià)值管理去解決某些局部的燃眉之急。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這只是一種過渡的做法，最終需要過渡到建立公司整體的EVA管理體系。

實(shí)際上，用EVA解決局部問題是比較難以取得成功的。例如，企業(yè)利用EVA激勵(lì)銷售人員時(shí)就會發(fā)現(xiàn)，有很多指標(biāo)對銷售人員來說是不可控的，這些指標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)、制造等價(jià)值鏈上多個(gè)部門和人員有密切的關(guān)聯(lián)。正是由于存在這樣那樣的關(guān)聯(lián)，使得EVA價(jià)值管理在企業(yè)整體范圍的實(shí)施要比局部實(shí)施更有可能取得成功。

第二，企業(yè)要改變在實(shí)施EVA中過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法，而要把它當(dāng)做一種管理體系來實(shí)施，和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。中國企業(yè)的財(cái)務(wù)體系普遍不太明確和細(xì)化，或者財(cái)務(wù)透明度不強(qiáng)，可信度不高。很多企業(yè)沒有對每條產(chǎn)品線都做出財(cái)務(wù)分析，無法做出更細(xì)致的財(cái)務(wù)判斷，也無法做出科學(xué)的管理決策。在這種情況下，如果中國企業(yè)在實(shí)施EVA時(shí)按照美國的做法來注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，就會犯錯(cuò)誤。

第三，企業(yè)要設(shè)立戰(zhàn)略推動者，負(fù)責(zé)推動EVA價(jià)值管理體系在企業(yè)中的執(zhí)行。很多中國企業(yè)既然把EVA看做是財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么在實(shí)施EVA過程中牽頭的往往就是財(cái)務(wù)部門，缺少來自企業(yè)高層的一個(gè)戰(zhàn)略推動者。

第四，實(shí)施EVA過程中要具體問題具體分析，采取針對性的方法。比如EVA中的一個(gè)關(guān)鍵問題是資本成本的計(jì)算，就不能也無法照搬西方的方法。

還有一個(gè)問題就是企業(yè)管理層實(shí)施EVA的動力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民認(rèn)為，由于中國稅務(wù)制度和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的原因，國有企業(yè)往往出現(xiàn)虛報(bào)業(yè)績的現(xiàn)象，而民營企業(yè)則經(jīng)常瞞報(bào)業(yè)績。對于民營企業(yè)來說，實(shí)施EVA勢必公開企業(yè)的真實(shí)業(yè)績，結(jié)果是需要多繳稅；對于國有企業(yè)來說，管理層沒有實(shí)施EVA的動力，主要是因?yàn)镋VA的多少實(shí)際上沒有和管理層的薪酬掛起鉤來。

可喜的是，有的中國企業(yè)開始較好地解決動力的問題。在中化國際貿(mào)易股份有限公司，董事會根據(jù)公司經(jīng)營預(yù)算確定高級管理人員的報(bào)酬總額，其中55%作為基本工資按月度發(fā)放，余下45%作為效益工資在結(jié)束后由董事會根據(jù)預(yù)算完成情況和績效考評結(jié)果確定是否發(fā)放和發(fā)放金額。

該公司同時(shí)實(shí)施市場化的薪酬激勵(lì)體系。公司在薪酬資源分配上實(shí)施按“貢獻(xiàn)”取酬的原則，根據(jù)各事業(yè)部占用公司營運(yùn)資源及實(shí)現(xiàn)利潤等指標(biāo)，來核定各事業(yè)部的薪酬資源額度。同時(shí)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事業(yè)部特點(diǎn)，設(shè)立“總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金”和“超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，保證了薪酬激勵(lì)機(jī)制的靈活性和有效性。

EVA是什么

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去資本成本包括債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的觀念由來已久，但直到1991年才由美國人貝內(nèi)特·斯圖爾特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《價(jià)值探尋》（The Quest for Value）首次系統(tǒng)地闡述了EVA的框架。

斯圖爾特后來和喬爾·斯特恩（Joel M.Stern）共同創(chuàng)立的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）于是成為EVA管理體系的首倡者和最主要推動者。該公司把EVA體系的應(yīng)用歸納為4個(gè)M：衡量（Measurement）、管理體系（Management System）、激勵(lì)（Motivation）、思想觀念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何時(shí)期公司業(yè)績的最準(zhǔn)確的指標(biāo)，是把會計(jì)利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的、真正的經(jīng)濟(jì)利潤。雖然只要衡量EVA值就可以使公司更好地專注于經(jīng)營的業(yè)績，但是EVA的真正價(jià)值在于，公司可以把它當(dāng)做是一個(gè)綜合的財(cái)務(wù)管理體系，包括指導(dǎo)公司戰(zhàn)略和運(yùn)作的所有政策、程序、方法和指標(biāo)。在EVA體系中有一個(gè)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)金不封頂，企業(yè)經(jīng)理們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價(jià)值越多，自己獲得的獎(jiǎng)金就越多，這樣對經(jīng)理們就有較好的激勵(lì)作用。而在思想觀念方面，EVA為公司不同部門之間、不同經(jīng)理和員工之間提供了一套共同的語言，因此實(shí)施EVA體系將會改革和優(yōu)化公司的文化和全體員工的思想觀念。而這主要是通過把EVA作為公司所有報(bào)告、規(guī)劃和決策的核心來實(shí)現(xiàn)。

公司治理：規(guī)范MBO和ESOP

“2003年將成為中國的MBO年”，年初業(yè)界的預(yù)言成為了這樣的現(xiàn)實(shí)：4月，MBO遭遇“叫?！?。財(cái)政部向原國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司發(fā)函，建議“對采取管理層收購的行為予以暫停受理和審批”。

6月出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，正式掛牌運(yùn)作不久的國家國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的李榮融主任表示，MBO和ESOP（員工持股計(jì)劃）不是不能做的問題，而是如何規(guī)范做好的問題。

9月，改革前沿深圳六家國有企業(yè)正式實(shí)施企業(yè)經(jīng)營者和員工持股的改制計(jì)劃。改制后6家企業(yè)經(jīng)營者和員工持股比例從55%到100%不等。

而在非國有制企業(yè)方面，上半年北大方正重新啟動被擱置了兩年的員工持股計(jì)劃，下半年華為公司則秘密醞釀推出員工持股新方案。

MBO和ESOP在實(shí)施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理結(jié)構(gòu)的必要性和獲取成功的難度。在博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長謝祖墀看來，這些問題和困難包括：

首先，各級地方政府在許多企業(yè)MBO的實(shí)施過程中，起主導(dǎo)推動作用，行政干預(yù)替代了市場行為，公司治理很難得到優(yōu)化。

其次，中國企業(yè)實(shí)施MBO可能造成巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，為自身的公司治理帶來風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施MBO一般需要設(shè)立一個(gè)持股公司進(jìn)行大量融資，負(fù)債率非常高，償債壓力很大，投資者對MBO后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況有更高的期待。管理層于是很可能迫于各方壓力，利用關(guān)聯(lián)方交易等辦法轉(zhuǎn)移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正當(dāng)手段粉飾財(cái)務(wù)報(bào)告，披露虛假信息，以緩解財(cái)務(wù)壓力。

再次，實(shí)施MBO所導(dǎo)致的結(jié)果是管理層既是公司員工又是收購人，這樣的雙重身份可能會導(dǎo)致內(nèi)部人控制、股權(quán)安排暗箱操作等問題。

最后，管理層收購需要有適合其實(shí)行的市場環(huán)境和法律政策環(huán)境，但現(xiàn)今管理層收購在許多方面處于無法可依的狀態(tài)，有的甚至與現(xiàn)有法律相沖突。一方面是收購主體是否合法的問題。中國《公司法》規(guī)定，對外累計(jì)投資額不得超過公司凈資產(chǎn)50％，因此所謂“殼公司”或“紙上公司”這樣的殼公司在中國的存在是有法律障礙的。此外，中國法律也不允許職工持股會的做法，因?yàn)樗男再|(zhì)是社會團(tuán)體法人，是非營利性機(jī)構(gòu)，不能從事營利性活動，從而不能從事投資活動，所以，以管理層和職工為主體的收購也不可行。

另一方面是收購價(jià)格公正性的問題。在中國，資本市場，特別是股票市場還不能正確反映股票的價(jià)值，國有公司的管理層收購又通常由內(nèi)部人來進(jìn)行，兩方面的原因使得很難保證以公正合理價(jià)格轉(zhuǎn)讓。

與MBO相比，ESOP遇到的問題主要來自企業(yè)本身，特別是企業(yè)主和企業(yè)管理層的決策。本質(zhì)上，ESOP是企業(yè)主或管理層和普通員工在公司利益上的重新分配，這就涉及到兩個(gè)問題：一是企業(yè)主或管理層是否有動力把原來主要由他們支配的公司利益，和員工們分享；二是對員工持股制度做出怎樣的安排，才能達(dá)到激勵(lì)全體員工，改善公司治理的目的。

而且，在實(shí)際操作中，這兩個(gè)問題往往是相互影響的，比如企業(yè)主和管理層的意愿決定了員工持股制度的安排在多大程度上有利于員工這一邊，從而決定在多大程度上實(shí)現(xiàn)調(diào)動員工積極性的目的。實(shí)際上，華為和北大方正在員工持股上的反復(fù)，就是來自于對這兩個(gè)問題的不同處理策略上。

MBO和ESOP的起源和發(fā)展

MBO（管理層收購）是指管理者通過借助外部資本對自己公司股份控股權(quán)的收購。這種方式起源于上個(gè)世紀(jì)70年代初的美國，1972年美國的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克·萊特在研究公司的分立和剝離現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)了MBO這種形式，這個(gè)名字也是從那里而來。他發(fā)現(xiàn)，在被分立或剝離的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分被出售給了原先管理該企業(yè)的管理層。自此以后，MBO得到了迅猛發(fā)展。

ESOP（員工持股制度）起源于上個(gè)世紀(jì)20年代的美國，當(dāng)時(shí)企業(yè)的所有者開始擔(dān)心由于貧富懸殊而造成的社會問題會直接影響到他們所投資的企業(yè)。所以，一些公司嘗試通過給予雇員股份、有限允許雇員分享利潤以及其他友好政策來改善勞資關(guān)系，而雇員購買股票計(jì)劃成為當(dāng)時(shí)較為常見的一種所有制形式。其特點(diǎn)是公司從每個(gè)雇員的工資中減去一小部分，用于購買本公司的股票。20世紀(jì)60年代初期，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、律師路易斯·凱爾薩率先提出職工持股計(jì)劃，凱爾薩本人亦被稱為職工持股計(jì)劃之父。

社會責(zé)任：構(gòu)筑三底線立體競爭力

半年之前的6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞發(fā)布會，向社會發(fā)布了一份企業(yè)公民報(bào)告，總結(jié)了福特汽車公司以企業(yè)公民身份所進(jìn)行的企業(yè)運(yùn)作、遵循的原則和取得的成就等多項(xiàng)內(nèi)容。這是國內(nèi)企業(yè)界第一本完整的企業(yè)公民報(bào)告書。

在此之前，三度蟬聯(lián)“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”生物技術(shù)和制藥工業(yè)類第一名的諾維信公司在年報(bào)中介紹了公司在中國管理社會責(zé)任的經(jīng)驗(yàn)。社會責(zé)任業(yè)績和經(jīng)濟(jì)業(yè)績一道，成為該公司年報(bào)的固定的、實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。

兩家公司把社會責(zé)任納入管理經(jīng)營系統(tǒng)中，標(biāo)志著社會責(zé)任的管理在中國企業(yè)界進(jìn)入了系統(tǒng)操作的階段。公司已經(jīng)開始有意識地以經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會三底線業(yè)績管理體系，牽引公司創(chuàng)建持續(xù)競爭力，以推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

這種實(shí)踐為滿足公司的諸多利益相關(guān)者的要求而產(chǎn)生，同時(shí)也是公司為了維護(hù)自身生存的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。畢竟，“唇亡”則“齒寒”。

年初，聯(lián)想、海爾、TCL、希望集團(tuán)等多家中國知名公司的400名高層人士參加了一個(gè)“中國企業(yè)社會責(zé)任狀況調(diào)查”，結(jié)果表明，86.1%的被訪者認(rèn)為企業(yè)履行社會責(zé)任，不會與追求利潤目標(biāo)產(chǎn)生矛盾，86.2%的被訪公司把社會聲譽(yù)作為選擇合作伙伴和交易對象的考慮標(biāo)準(zhǔn)。這說明，為了持續(xù)的發(fā)展，將有越來越多的領(lǐng)先企業(yè)愿意追求三底線立體競爭力；而且，企業(yè)的社會責(zé)任管理如何，不只是決定著企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到當(dāng)前的商業(yè)合作和業(yè)務(wù)交易是否能取得成功。比如，要想成為通用電氣中國公司的供應(yīng)商，就必須滿足該公司在環(huán)保、勞動、安全條件等方面對供應(yīng)商的要求。

從“世界工廠”、產(chǎn)品出口的角度看，社會責(zé)任管理更是中國企業(yè)提升國際競爭力的必由之路。因?yàn)楹芏鄧赓I家堅(jiān)持這樣的社會責(zé)任理念-供應(yīng)商要對采購商負(fù)責(zé)，但采購商要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，要對股東、媒體、社會團(tuán)體負(fù)責(zé)，還要對供應(yīng)商的員工權(quán)利負(fù)責(zé)。

年采購額達(dá)數(shù)百億美元的世界級買家翠豐公司，就是按照強(qiáng)調(diào)多贏的價(jià)值觀從中國大量采購的。像翠豐那樣的國際大買家始終相信，社會責(zé)任和產(chǎn)品質(zhì)量是有因果關(guān)系的，注重社會責(zé)任、嚴(yán)守勞工紀(jì)律的廠家，往往有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品?！吧鐣?zé)任A級的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量肯定也是A級”。

要管理好社會責(zé)任，化社會責(zé)任為企業(yè)競爭力，企業(yè)需要系統(tǒng)地實(shí)施。首先把追求社會責(zé)任整合到企業(yè)的價(jià)值觀和文化中，其次建立起經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會三種業(yè)績的協(xié)調(diào)管理體系，接著在組織結(jié)構(gòu)和工作流程上加以配套，最后，對于出口商來說，要努力通過社會責(zé)任相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

在福特中國公司，追求社會責(zé)任成為公司的核心價(jià)值觀之一。根據(jù)它的企業(yè)公民報(bào)告，該公司履行企業(yè)公民的責(zé)任包括三個(gè)方面：企業(yè)全球事務(wù)的基本價(jià)值、政策及實(shí)踐；從原材料至產(chǎn)品處置所形成的各個(gè)合作環(huán)節(jié)涉及環(huán)境、社會等事務(wù)的管理；企業(yè)為促進(jìn)社區(qū)發(fā)展而發(fā)起的志愿行動。

在諾維信公司，水生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、能源生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、工傷發(fā)生次數(shù)、新職位數(shù)量等反映社會責(zé)任業(yè)績的指標(biāo)，已經(jīng)和營業(yè)額、稅前利潤、凈利潤、息稅前利潤率、投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)一起，成為衡量公司全面業(yè)績的重要指標(biāo)，并在年報(bào)中向所有的利益相關(guān)者披露，受其監(jiān)督。

諾維信對公司管理層的績效考評，不僅僅是考察所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的本職工作，也包括環(huán)保和社會責(zé)任方面的內(nèi)容。比如對天津生產(chǎn)工廠的總經(jīng)理，不僅看工廠的產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率，也全面綜合考核環(huán)境和社會責(zé)任表現(xiàn)，比如水、能源的節(jié)省和循環(huán)利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理。

不僅如此，諾維信還從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成了社會責(zé)任委員會，通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會責(zé)任方面采取一些有中國特色的內(nèi)容。

對于產(chǎn)品出口的中國制造商而言，除了需要滿足國際大買家自己制定的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，還要滿足國外不同行業(yè)協(xié)會的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，更有必要采取切實(shí)措施，通過SA8000的社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，獲得國際市場的通行證。

如何制定持續(xù)發(fā)展業(yè)績衡量體系

企業(yè)要有效地管理社會責(zé)任，經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會三方面業(yè)績的協(xié)調(diào)管理體系至關(guān)重要，其中，業(yè)績衡量指標(biāo)又是重中之重。以下是道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以從中借鑒，建立適合自身情況的衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)方面標(biāo)準(zhǔn)包括：行為規(guī)范/遵守法制/貪污腐??；公司治理、客戶關(guān)系管理、財(cái)務(wù)活力、投資者關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理、記分卡/衡量系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境方面的標(biāo)準(zhǔn)有：環(huán)境政策及管理、環(huán)境責(zé)任表現(xiàn)、環(huán)境責(zé)任報(bào)告、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。社會方面的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)公民/慈善事業(yè)、對利益相關(guān)者的敬業(yè)度、勞工實(shí)踐指標(biāo)、人力資源開發(fā)、知識管理/組織學(xué)習(xí)、社會責(zé)任報(bào)告、吸引和留住人才、為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。

海外擴(kuò)張：多種方式主動走出去

中國企業(yè)的海外擴(kuò)張?jiān)诮衲觐l繁地成規(guī)模地發(fā)生。特別是到今年為止，海外擴(kuò)張的所有方式幾乎都已在中國企業(yè)的手中閃亮登場。選擇走出去的時(shí)機(jī)（參見副欄）和方式是中國企業(yè)實(shí)施海外擴(kuò)張的兩個(gè)關(guān)鍵。

被菲利普·科特勒譽(yù)為“偉大的市場營銷實(shí)踐家”的米爾頓·科特勒認(rèn)為，現(xiàn)在正是中國企業(yè)走進(jìn)發(fā)達(dá)國家市場的好機(jī)會，并主張中國企業(yè)采取并購的進(jìn)入方式。理由是，歐洲經(jīng)濟(jì)停滯不前，美國經(jīng)濟(jì)呈大眾型增長，意味著有大量的戰(zhàn)略性資產(chǎn)適宜中國公司收購。

實(shí)際上，TCL就是通過并購的方式進(jìn)入歐美市場的，而且成為過去12個(gè)月里中國企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍國際市場的主演。繼去年10月以800萬美元收購德國老牌電子企業(yè)施耐德的品牌資產(chǎn)及部分固定資產(chǎn)，TCL又在今年4月間接控股美國的DVD機(jī)和VCR制造商GoVideo，并分別以這兩家廠商原來的品牌去開拓歐美市場。

接著在11月，TCL和法國湯姆遜公司簽定彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)：在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣THOMSON品牌為主，在北美市場以推廣RCA品牌為主。

并購當(dāng)?shù)仄放瓶梢允筎CL迅速、經(jīng)濟(jì)地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?畢竟在發(fā)達(dá)國家培育和保持一個(gè)新品牌需要巨大的成本，比如在美國如果不使用GoVideo這個(gè)品牌，而是推廣一個(gè)新品牌，那就需要每年付出3億美元的代價(jià)。這樣的并購還能夠幫助TCL避開貿(mào)易壁壘?！暗沁@些收購為TCL帶來了一個(gè)多品牌化管理的難題，”高風(fēng)管理顧問公司董事長、博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁謝祖墀指出，“如何協(xié)調(diào)運(yùn)作好多個(gè)品牌是對TCL集團(tuán)的一個(gè)挑戰(zhàn)?！?/p>

謝祖墀還認(rèn)為，中國企業(yè)實(shí)施海外擴(kuò)張時(shí)還會遇到其他困難：企業(yè)海外擴(kuò)張一般需要很多的資金支持，但是中國外匯管制較嚴(yán)，消耗了企業(yè)很大的成本；許多企業(yè)缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，這為中國企業(yè)在海外的發(fā)展帶來極大影響；中國企業(yè)資金實(shí)力不足也是制約海外擴(kuò)張的主要因素。因此，中國企業(yè)在海外擴(kuò)張前應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以及了解，充分利用企業(yè)有限的資金。另外應(yīng)該積極實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人才本地化戰(zhàn)略，以方便海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

除了并購的方式，中國企業(yè)還可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮的總結(jié)中得到啟發(fā)。鐘朋榮把中國企業(yè)走出去的模式歸納為五種：

一、在國外建廠或買廠的模式：海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。

二、在國外買店或借店的模式：新疆德隆集團(tuán)主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因?yàn)橹袊隹谏唐返母郊又堤?，而附加值低的原因又是因?yàn)槿狈ζ放坪蜖I銷網(wǎng)絡(luò)。

三、國內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出的模式：福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產(chǎn)基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，是因?yàn)樗a(chǎn)汽車玻璃的主要原料90%以上從印尼、泰國等國進(jìn)口，產(chǎn)品60%以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據(jù)美國配件市場12%的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15%、7%、10%。福耀的制造、研發(fā)等基地均在國內(nèi)，海外公司基本上都是貿(mào)易型公司。

四、國內(nèi)生產(chǎn)、國際經(jīng)銷商采購的模式：中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當(dāng)了表率。國內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進(jìn)入了國際市場，用不著到國外去建立銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

五、反向OEM模式：這種模式是萬向集團(tuán)首創(chuàng)。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

選擇海外擴(kuò)張時(shí)機(jī)的依據(jù)

在營銷大師菲利普·科特勒看來，公司可以通過明確海外擴(kuò)張的目的，化被動為主動地進(jìn)入國際領(lǐng)域從事經(jīng)營活動。這些目的包括：

●公司的國內(nèi)市場受到全球公司的優(yōu)質(zhì)或低價(jià)產(chǎn)品的攻擊，需要在外國競爭者的國內(nèi)市場展開反攻。

●公司需要抓住國外市場比國內(nèi)市場更好的利潤機(jī)會。

●公司需要擴(kuò)大顧客的盤子以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

●公司需要減少只依靠一個(gè)市場而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

●公司的顧客在國外，需要滿足他們的國際服務(wù)要求。

同時(shí)，企業(yè)在做出進(jìn)入國外市場的決策之前，必須權(quán)衡以下幾項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)：

●公司可能不了解外國顧客的偏好和敗在競爭者有吸引力的產(chǎn)品之下。

●公司可能不了解外國商業(yè)文化和不知道如何與外國人相處。

●公司可能不了解外國法規(guī)，招致預(yù)算外成本的增加。

●公司可能認(rèn)識到它缺少具有豐富國際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。

●外國可以修改其商法使市場進(jìn)入者處在不利的地位，或可以發(fā)動政治**并沒收外來資產(chǎn)。

平衡記分卡：平衡戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

今年3月下旬，羅伯特·卡普蘭來到中國布道平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風(fēng)。然而，也許有中國企業(yè)不相信平衡記分卡這般神奇。“不要跟我說平衡記分卡，它在我們公司已經(jīng)壽終正寢了！”同樣是在3月，一位姓李的人力資源專員向有關(guān)媒體發(fā)泄了對平衡記分卡的不滿，她來自一家“世界500強(qiáng)”的德資大型公司在中國的合資公司。

不過，這種不滿并不能阻擋中國企業(yè)實(shí)施這一管理工具的步伐。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到今年為止已經(jīng)有一百多家中國企業(yè)實(shí)施了平衡記分卡。平衡記分卡對于中國企業(yè)的特殊意義在于：解決它們長期以來存在的沒有制定明確的戰(zhàn)略，或者有了戰(zhàn)略卻無法執(zhí)行下去的問題，正是平衡記分卡的主要使命。但是，實(shí)施平衡記分卡同樣需要因地制宜。

在博意門咨詢公司創(chuàng)始人及總裁孫永玲看來，中國企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的過程中，可能會碰到這樣一些問題：指標(biāo)沒有和戰(zhàn)略掛鉤，導(dǎo)致縱向不一致，這樣，即使達(dá)到甚至超過了預(yù)定的目標(biāo)，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；設(shè)立指標(biāo)的時(shí)候，跨部門之間缺少溝通，各部門經(jīng)理各自為陣，造成橫向失衡；沒有意識到平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而僅僅將其作為一項(xiàng)人力資源系統(tǒng)來實(shí)施。

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長李波則認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的過程中最突出和常見的問題可以分為四類：一是如何制定合理的、合乎實(shí)際的績效指標(biāo)；二是如何將戰(zhàn)略指標(biāo)細(xì)化和分解；三是如何展開價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動結(jié)構(gòu)以設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；四是缺乏各類指標(biāo)的實(shí)時(shí)提取手段、缺少與計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)的互動。

為了避免這些問題，孫永玲建議公司的高層管理者一定要從戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，堅(jiān)決支持并推動平衡記分卡項(xiàng)目的實(shí)施，而不是像有些公司那樣，將實(shí)行平衡記分卡的事情交給人力資源部門去做。

同時(shí)，在實(shí)施平衡記分卡的過程中，不僅要注重硬性指標(biāo)，也要注重軟性指標(biāo)。她的體會是，在中國，平衡記分卡的實(shí)施一定要和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。比如公司總的戰(zhàn)略偏重于創(chuàng)新，那么能力模型中就會包括創(chuàng)新的能力和學(xué)習(xí)的能力；如果公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是客戶親密度，那么就需要在人際交往和溝通技能方面，把能力模型作為可以量化的東西分解下去。有可能平衡記分卡占70%，素質(zhì)模型占30%，從而全面衡量一個(gè)人的綜合能力，并可根據(jù)能力模型的評估來提高個(gè)人的能力，更好地滿足部門和公司的需要。

此外，平衡記分卡一定要和公司的浮動薪酬制度結(jié)合起來。浮動薪酬制度不光要和個(gè)人的平衡記分卡結(jié)合，還要和部門、公司的平衡記分卡結(jié)合，這樣才能把公司和個(gè)人完全掛鉤起來。

李波指出，平衡記分卡的四類指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)（股東角度）的設(shè)定相對容易，其他三類非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定難度較大。對公司總經(jīng)理的指標(biāo)設(shè)定相對容易找到參照系，對下級部門、對特定的業(yè)務(wù)和管理流程的指標(biāo)設(shè)定更多是個(gè)性化的工作。

因此，他建議這三類指標(biāo)在不同層級的制定需結(jié)合具體企業(yè)的實(shí)際情況，找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并根據(jù)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動因素制定績效指標(biāo)，同時(shí)充分考慮指標(biāo)的可衡量性、被考核者對指標(biāo)的可控性。他發(fā)現(xiàn)，具體工作中，支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的指標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)不完全重合，KPI設(shè)計(jì)目的也就不一樣，需要權(quán)衡。理想的情況是定義出一個(gè)企業(yè)不同維度、不同層級KPI的“全集”，再通過信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)地了解業(yè)績實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)。

這樣才能建立出合理、有效的指標(biāo)體系，達(dá)到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高運(yùn)營績效的目的。

平衡記分卡的來龍去脈

現(xiàn)在，平衡記分卡已經(jīng)成為一種重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。但是，它當(dāng)初之所以誕生，只不過是因?yàn)橐业揭环N新的績效衡量方法。

1990年，美國人羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）領(lǐng)銜開展了一項(xiàng)為期一年的研究項(xiàng)目“衡量未來組織的績效”。在和12家公司的互動研究中，他們發(fā)現(xiàn)了一種“兼顧長短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部績效”的新型績效衡量方法。他們在1992年發(fā)表了《平衡記分卡-績效驅(qū)動的衡量方法》一文，首次把這種方法命名為“平衡記分卡”。它主要由財(cái)務(wù)、客戶、流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的指標(biāo)組成。

1993年，他們發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，對一些公司試圖把平衡記分卡和公司戰(zhàn)略銜接起來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。1996年的第三篇文章則進(jìn)一步總結(jié)了公司使用平衡記分卡來闡明、傳播和管理戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)。

在此之后，隨著企業(yè)實(shí)踐平衡記分卡的發(fā)展，他們又先后于1996、2000年出版了《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》、《戰(zhàn)略中心型組織》兩本書，前者主要向經(jīng)理人展示，他們?nèi)绾文軌蚶闷胶庥浄挚ㄟ@個(gè)工具發(fā)動全體員工去實(shí)現(xiàn)公司的愿景和使命，后者主要闡述了公司利用平衡記分卡建立戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)基本原則。

他們的最新著作《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形價(jià)值》，告訴經(jīng)理人如何運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖”這個(gè)新工具，把和平衡記分卡密切相關(guān)的公司內(nèi)部四大關(guān)鍵流程聯(lián)系起來，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

渠道創(chuàng)新：非常產(chǎn)品非常銷售

今年7月1日，國航開始推出電子客票業(yè)務(wù)。緊接著9月8日，東航正式在上海始發(fā)的國內(nèi)航班以及北京、廣州、武漢回滬的航班上啟用電子客票。這樣，加上之前早就實(shí)施電子客票業(yè)務(wù)的南航，中國三大航空集團(tuán)開始在新的渠道展開較量。

7月30日，中國國際航空公司和招商銀行聯(lián)袂打造的“國航知音信用卡”正式面世，這是國內(nèi)第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的航空聯(lián)名信用卡。該卡是全新的復(fù)合功能信用卡。它不僅保留了國航知音會員卡優(yōu)越的“里程銀行”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而且擁有招商銀行信用卡“一卡雙幣、全球通用”、“先消費(fèi)、后還款”等諸多功能優(yōu)勢。

今年以來，越來越多的PC產(chǎn)品一改通過專賣店銷售的方式，堂而皇之地步入大型的家電賣場，和家電一起面向消費(fèi)者。所有這些，都是中國企業(yè)在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道創(chuàng)新的特征。

羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁、合伙人吳琪指出，所謂渠道創(chuàng)新的典型特征，是指新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道，或者對渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是該渠道還沒有被任何行業(yè)所應(yīng)用。

相應(yīng)地，電子客票、聯(lián)名卡和PC進(jìn)入賣場的創(chuàng)新意義在于：中國航空公司推出電子客票，是使用了和傳統(tǒng)機(jī)票代理渠道不同的嶄新渠道；聯(lián)名信用卡無論是對招商銀行還是國航來說都屬于“新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道”；同時(shí)，PC剛剛進(jìn)入家電賣場的時(shí)候，也像聯(lián)名信用卡那樣并不被PC行業(yè)視為渠道。

吳琪接著指出，從總體上看，中國不同行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，其背后的渠道因素的差別非常之大。例如，汽車行業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，主要原因是私人購車需求的快速增長要求汽車制造企業(yè)不斷擴(kuò)展渠道的銷售能力以適應(yīng)市場的迅猛增長；而移動通訊產(chǎn)品（主要是手機(jī)）進(jìn)入大賣場，則主要是大賣場與手機(jī)傳統(tǒng)渠道的直接競爭導(dǎo)致手機(jī)分銷渠道組合結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，國美、蘇寧等大舉進(jìn)入手機(jī)零售市場就是這樣。這種渠道創(chuàng)新對于制造企業(yè)來說是比較被動的。

由此可見，中國企業(yè)應(yīng)該更進(jìn)一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商銀行）那樣提高渠道創(chuàng)新的主動性。這些非主流PC制造商進(jìn)入家電賣場的動力來自競爭的需要，因?yàn)榧译娚虉鰧τ谶@些沒有建立起獨(dú)立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民指出，大賣場是個(gè)新鮮事物，過去沒有認(rèn)識，現(xiàn)在才有認(rèn)識。這在中國是個(gè)特色，它的面積更大，人流更多，產(chǎn)品種類更齊全，不僅成本更低，而且具有現(xiàn)場銷售、現(xiàn)場廣告、現(xiàn)場促銷的優(yōu)勢。

這樣，借力家電渠道，二線PC廠商就能為自己省下一大筆開支，從而避開和在專賣店等傳統(tǒng)渠道占據(jù)絕對優(yōu)勢的主流PC廠商發(fā)生正面交鋒。這也就是目前在家電商場占居主導(dǎo)地位的PC，以二線廠商或者地區(qū)品牌的產(chǎn)品為主的原因。

當(dāng)然，嘗試渠道創(chuàng)新也往往會產(chǎn)生一些新的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。在吳琪看來，這些難點(diǎn)和挑戰(zhàn)主要包括：渠道沖突加劇，渠道管理的難度和復(fù)雜性加大；對企業(yè)內(nèi)部的流程以及銷售支持功能提出新的要求等。這些新的問題會要求進(jìn)行渠道創(chuàng)新的企業(yè)重新設(shè)計(jì)渠道的激勵(lì)政策、引入新的渠道組合管理技術(shù)、對企業(yè)自身的銷售組織、流程、IT系統(tǒng)進(jìn)行改造等。

盡管如此，渠道的創(chuàng)新應(yīng)該有助于企業(yè)形成新的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能表現(xiàn)在：有助于實(shí)現(xiàn)對競爭對手的差異化；有助于形成積極的企業(yè)/品牌形象，提高企業(yè)的營銷效率；可能導(dǎo)致行業(yè)競爭規(guī)則的改變；進(jìn)入具有高增長潛力的渠道，并有助于發(fā)掘潛在客戶（獲得通過傳統(tǒng)渠道而無法獲得的客戶資源）；有助于降低銷售成本；有助于形成“一體化”的銷售處理流程，提高對市場的反應(yīng)速度；有助于減少對現(xiàn)有渠道的過度依賴。危機(jī)管理：戰(zhàn)略與危機(jī)整合機(jī)制

在綿延數(shù)月的SARS危機(jī)中，許多企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)地出臺了應(yīng)對的各種措施。美世人力資源咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的這些措施按照強(qiáng)度大體分成四個(gè)級別：第一級是讓員工盡量避免與外界接觸，包括限制旅行、提供口罩、突發(fā)事件應(yīng)對方案、取消會議、加強(qiáng)清潔、員工簡報(bào)。第二級是改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，如自愿隔離、強(qiáng)迫隔離、取消社會活動、在家辦公、彈性工作時(shí)間。第三級是強(qiáng)化措施，包括強(qiáng)迫離職、政策修訂、體檢、特殊離職、不鼓勵(lì)搭乘公共交通工具。第四級是大范圍措施，包括員工凍結(jié)、重新設(shè)計(jì)工作、減少辦公時(shí)間、裁員。而且，有些企業(yè)啟動危機(jī)管理的機(jī)制，也是陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)行的。

這些現(xiàn)實(shí)說明，像SARS這種宏觀環(huán)境中的突發(fā)事件所導(dǎo)致的社會性危機(jī)，與行業(yè)性危機(jī)和企業(yè)性危機(jī)相比，因?yàn)殡x企業(yè)相對較遠(yuǎn)而對企業(yè)的影響呈現(xiàn)“慢熱”的態(tài)勢，企業(yè)對危機(jī)影響的感知因而也是“慢熱”的。企業(yè)對危機(jī)進(jìn)行管理的時(shí)候，要警惕“溫水中的青蛙”效應(yīng)：如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死-溫水中的青蛙是沒有沖動去開動逃生機(jī)制的。

要預(yù)防“溫水中的青蛙”效應(yīng)，做好危機(jī)管理，企業(yè)需要建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制，并把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系結(jié)合起來。

兩者的結(jié)合能夠有效地實(shí)現(xiàn)危機(jī)管理的目的。危機(jī)管理的目的有兩個(gè)，一個(gè)是轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病保硪粋€(gè)是化“?！睘椤皺C(jī)”。企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一般都會裝置自己的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行經(jīng)常性的掃描，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會和威脅，并實(shí)施戰(zhàn)略性的步驟，使企業(yè)保持在有利的戰(zhàn)略競爭地位。可以說，戰(zhàn)略管理體系的主要使命就是發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會，并把機(jī)會轉(zhuǎn)變成經(jīng)營成果。它所有的流程、工具，大多是為了這個(gè)目的而設(shè)計(jì)的。因此，戰(zhàn)略管理體系在化“?！睘椤皺C(jī)”方面具有天然的優(yōu)勢。而在轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病狈矫?，危機(jī)管理沖動機(jī)制則發(fā)揮主要作用。

兩者結(jié)合還可以降低危機(jī)管理中的組織成本。戰(zhàn)略管理體系作為企業(yè)的一種常態(tài)機(jī)制，在組織、流程和方法上已經(jīng)形成了一套比較成熟的體系。組織結(jié)構(gòu)和職能劃分相對比較穩(wěn)定，企業(yè)運(yùn)作這套體系已有時(shí)日，不需要額外的太多學(xué)習(xí)成本。相比之下，危機(jī)管理機(jī)制則是專門針對危機(jī)而設(shè)的解決機(jī)制，而危機(jī)不是經(jīng)常發(fā)生的，相應(yīng)地，危機(jī)管理機(jī)制的組織也不必以常設(shè)機(jī)構(gòu)的形式出現(xiàn)，只需在危機(jī)處理的過程中，一方面借助戰(zhàn)略管理體系的既有力量，另一方面以危機(jī)管理項(xiàng)目組的靈活方式加以組織。在和平的非危機(jī)時(shí)期，項(xiàng)目組的成員又可以很快地回歸戰(zhàn)略管理體系的原來位置。顯然，這樣的組織形式不需要多少成本。

危機(jī)管理需要單獨(dú)的機(jī)制，而不是把危機(jī)管理的任務(wù)交給戰(zhàn)略管理體系來執(zhí)行。這是因?yàn)槲C(jī)具有不常發(fā)生、突然、容易造成心理恐慌等特質(zhì)，與通常的企業(yè)戰(zhàn)略問題不同，需要單獨(dú)的機(jī)制來快速反應(yīng)。這樣也有利于危機(jī)的有效溝通，在企業(yè)全體員工中形成重視危機(jī)的同時(shí)藐視危機(jī)的氛圍，最終有利于危機(jī)的解決。SARS危機(jī)中一些企業(yè)設(shè)立“危機(jī)管理委員會”、“危機(jī)管理小組”來處理危機(jī)，應(yīng)該是考慮到了組織成本和危機(jī)特殊性。

實(shí)際上，妥善處理危機(jī)的企業(yè)就是采用兩者結(jié)合的方法。例如在SARS危機(jī)中，一些韓國廠商向歐洲客戶散布消息，說包括格蘭仕在內(nèi)的“中國企業(yè)已經(jīng)不行了，因?yàn)橐咔榈姆簽E使中國政府不久將對這些疫區(qū)的企業(yè)采取全封閉措施”。這個(gè)信息使得許多歐洲進(jìn)口商感到困惑和為難，他們承擔(dān)著對下游經(jīng)銷商的準(zhǔn)時(shí)交貨承諾，但是又擔(dān)心格蘭仕的工廠真的被封掉而影響交貨期。格蘭仕通過戰(zhàn)略管理體系中的競爭對手掃描工具，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這種“落井下石”的行為，及時(shí)采取了各種危機(jī)處理措施進(jìn)行反擊。

而亞信公司則啟動了一個(gè)整體結(jié)構(gòu)類似于希臘建筑的危機(jī)管理機(jī)制：上層的三角型屋頂是管理團(tuán)隊(duì)和管理層次，下面支撐的柱子是所應(yīng)對的危機(jī)類型，而這些“柱子”坐落在一個(gè)強(qiáng)大的管理平臺上，從而和公司的戰(zhàn)略管理體系有機(jī)地結(jié)合起來。

向外走動式管理：微服私訪和公開走訪

今年年初，剛從愛立信中國公司執(zhí)行副總裁的位置上，轉(zhuǎn)任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁不久，張醒生就率領(lǐng)高層管理團(tuán)隊(duì)逐一拜訪了公司的客戶。在了解客戶的基礎(chǔ)上，他緊接著對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從過去以技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，改為以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，分別設(shè)立了中國移動、中國聯(lián)通、中國電信和中國網(wǎng)通四個(gè)大客戶事業(yè)部，并按照啞鈴型的現(xiàn)代企業(yè)組織方式成立了市場戰(zhàn)略部和研發(fā)事業(yè)部。

同樣地，當(dāng)金蝶公司總裁徐少春在決策上找不到狀態(tài)的時(shí)候，他更加頻繁地拜訪客戶，幾乎每周都會接觸一個(gè)客戶。通過拜訪，他獲得了客戶對金蝶產(chǎn)品、服務(wù)乃至未來發(fā)展戰(zhàn)略的第一手信息。在和客戶探討的過程中，他還了解到對方的業(yè)務(wù)模式和供應(yīng)鏈，分析該行業(yè)中成功的業(yè)務(wù)模式和做法。這些對打開他的決策思路帶來很大的助益。

像張醒生、徐少春那樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們身體力行的是一種叫做“向外走動式管理”的實(shí)踐。

明確提出“向外走動式管理”的是管理大師杜拉克。他在1990年發(fā)表的《走動式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層'在周圍走動'-即，走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的?，F(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動式管理?！?/p>

所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去-并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

張瑞敏應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行向外走動式管理的典型代表了。處在海爾這樣一個(gè)大公司的組織金字塔頂端，他仍然通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離?！暗碌绞袌鼋K端去最關(guān)鍵。以前去大商場、大連鎖，現(xiàn)在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現(xiàn)場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現(xiàn)場不僅是了解一些情況，最重要的是產(chǎn)生一些新想法。這在平時(shí)是想不到的。就好比到現(xiàn)場可以呼吸一些新鮮空氣，激發(fā)一些靈感。”他說。

而且，向外走也是要講究藝術(shù)和方法的。有些時(shí)候要微服私訪，另一些時(shí)候則要公開走訪。在杜拉克看來，美國人斯?。ˋlfred P.Sloan）能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個(gè)月就有一次從公司總部所在地底特律市消失-而且不告訴任何人他要去往何方-第二天他會出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個(gè)星期，到另外兩個(gè)城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個(gè)周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

同樣，張瑞敏也采取了不告訴員工的方法?！凹词故切瞧谔焖麄円膊恢牢业侥娜ィ彼f。他還認(rèn)為，向外走不定時(shí)更好些，定時(shí)了反而讓員工摸到規(guī)律了，反而不太好。“他們一知道你去哪個(gè)地方，馬上就到那個(gè)地方做準(zhǔn)備。那你就看不到真實(shí)情況了”。

向外走不應(yīng)只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的事情。走動式管理只有在惠普滲透到公司的理念中，成為每個(gè)經(jīng)理人的管理方式，才發(fā)揮了巨大的作用。在海爾，許多經(jīng)理人都會向外走動式管理。比如副總裁周云杰，一年中就有一半的時(shí)間在公司外面，平均每天要拜訪6家以上的客戶。

向外走也不要忘了經(jīng)常在內(nèi)部走走。當(dāng)初，包括走動式管理方式在內(nèi)的惠普之道，一經(jīng)傳入就受到中國經(jīng)理人的嚴(yán)重歡迎，的確是解了往往只在外面亂逛的經(jīng)理人的“渴”?？墒?，當(dāng)一種管理方式強(qiáng)調(diào)得多了，便會出現(xiàn)問題，產(chǎn)生“失衡”的現(xiàn)象。比如，提倡多在公司內(nèi)部走走的走動式管理，強(qiáng)調(diào)得多了，顧客、供應(yīng)商等外部的利益相關(guān)者反而被經(jīng)理人忽視了。-吃一塹，長一智。現(xiàn)在提倡多到外面走走，不應(yīng)再成為悄悄地促使經(jīng)理人忘記在內(nèi)部走走的推力或者借口了。

* 組織變革：迎合本土市場 * 員工滿意：因?yàn)闈M意，所以敬業(yè) 組織變革：迎合本土市場

說2003年是跨國公司在中國的重組年，一點(diǎn)都不過分。美國的微軟、甲骨文、霍尼韋爾，歐洲的諾基亞、飛利浦，日本的日立、松下，韓國的三星??，都紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的重組。一時(shí)之間，跨國公司在中國掀起了一股組織變革的浪潮。

為什么會出現(xiàn)這股浪潮？重組的困難何在？有何應(yīng)對之策？

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長李波認(rèn)為，跨國公司在華機(jī)構(gòu)近期的重大組織調(diào)整，其動因大致可以分為三類：一是由于在華戰(zhàn)略發(fā)生變化，二是由于地區(qū)總部設(shè)置思路的調(diào)整，三是由于東亞地區(qū)經(jīng)濟(jì)融合的速度加快。

關(guān)于來自戰(zhàn)略變化的動因。中國市場未來穩(wěn)定的發(fā)展前景，大批受過良好教育的工人和技術(shù)人員的存在，使跨國公司不僅把中國視為地區(qū)的生產(chǎn)制造基地和產(chǎn)品的銷售目的地，也更多地把研發(fā)和全球服務(wù)的功能轉(zhuǎn)到中國，這樣它們在中國運(yùn)作的價(jià)值鏈比過去有很大的延伸，組織也變得復(fù)雜起來，原來的中國地域公司更多被納入全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者全球的功能服務(wù)中心。長期看，中國市場的被重視將吸引更高質(zhì)量的跨國公司管理人員來到中國的機(jī)構(gòu)，中國項(xiàng)目的全球化程度會大大提高。

關(guān)于來自地區(qū)總部前移的動因。中國加入世貿(mào)組織以后，跨國公司在中國的投資趨勢和策略發(fā)生明顯的變化：新投資異?；钴S，已經(jīng)在華投資的跨國公司紛紛追加投資；同時(shí)許多公司將其除日本市場以外的亞洲總部遷至中國。中國內(nèi)地市場地位的提升，引起了內(nèi)地、香港和臺灣三大區(qū)域關(guān)系的變化，也就引起了中國區(qū)和大中華區(qū)權(quán)利范圍之爭。跨國公司中國區(qū)高層人事的頻繁更迭正是這一關(guān)系變化的直接反映。微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官的重新任命、甲骨文中國區(qū)董事總經(jīng)理的離職、一些國際咨詢公司中國總經(jīng)理的離職等等，都與地區(qū)總部前移密切相關(guān)。

關(guān)于來自東亞經(jīng)濟(jì)融合的動因。由于中日韓三國經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性、交互程度的加深，由于通訊和交通條件的大幅度改善，東亞經(jīng)濟(jì)的融合速度在大大加快。這樣，跨國公司可以重新考慮在整個(gè)東亞地區(qū)的生產(chǎn)、市場、物流、和服務(wù)支持的布局，優(yōu)化資源的使用效率。比如大連成為世界最大應(yīng)用軟件供應(yīng)商SAP在東亞地區(qū)重要的用戶支持中心，許多跨國公司在大連也設(shè)立了軟件外包和呼叫中心外部的業(yè)務(wù)，服務(wù)它們在東亞的機(jī)構(gòu)和客戶。

由于中國經(jīng)營環(huán)境和跨國公司自身的原因，這些組織變革將會遇到困難。李波指出，比如，跨國公司更多地把原來的中國地域公司納入其全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者功能服務(wù)中心，中國地域公司就會失去一定的自主性，并在短期內(nèi)出現(xiàn)管控的混亂和成本的上升。

又比如，跨國公司區(qū)域機(jī)構(gòu)一般受到業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理兩條線管控，當(dāng)集團(tuán)總部更關(guān)注區(qū)域市場差異化策略時(shí)，區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的管控權(quán)限較高；當(dāng)集團(tuán)更關(guān)注業(yè)務(wù)板塊的全球化戰(zhàn)略時(shí)，產(chǎn)品事業(yè)部的權(quán)限較高。目前看，跨國公司在華組織調(diào)整的困難是集中在如何處理好業(yè)務(wù)和區(qū)域兩者矛盾的關(guān)系以及合理權(quán)限體系的設(shè)置。這一問題的解決看來將越來越趨向于全球產(chǎn)品部門的戰(zhàn)略發(fā)展要求，而不利于地區(qū)公司。

地區(qū)總部前移所導(dǎo)致的高層人事更迭，帶來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化，也容易導(dǎo)致組織內(nèi)部核心技術(shù)骨干的變動，其影響在短期內(nèi)不易克服。

此外，像跨國公司在大連進(jìn)行的供應(yīng)鏈重組和價(jià)值轉(zhuǎn)移，也會帶來相應(yīng)的組織和人事調(diào)整，不過其負(fù)面影響比前二類原因要小得多，而其正面效率往往立竿見影。

重組的困難還來自中外合資、中外合作經(jīng)營企業(yè)里中方的阻力。博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長謝祖墀指出，許多跨國企業(yè)以前是以中外合資、中外合作的形式進(jìn)入中國的，它們對在華企業(yè)的重組還必須得到中方的同意。但是中方的利益與它們的重組目標(biāo)不一定完全相符，尤其是涉及到多個(gè)中方合作者的情況下更是如此。這樣，跨國公司為了獲準(zhǔn)重組，勢必滿足中方在利益的要求，從而增加了重組的成本。

解鈴還需系鈴人。在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、更大組織、地區(qū)經(jīng)濟(jì)融合推動下的組織變革，既給公司帶來可期待的好處，又伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和困難。公司需要在推進(jìn)組織變革中不斷地權(quán)衡變革方式的收益和風(fēng)險(xiǎn)，做好組織變革的宏觀決策，同時(shí)又要關(guān)注重組普通經(jīng)理人、員工的感受和承受力。有些時(shí)候，只是更換組織金字塔尖的那個(gè)人，并不能治理問題的根本。畢竟，市場對跨國公司頻繁更換大中華區(qū)或者中國區(qū)的CEO，已經(jīng)有點(diǎn)麻木了。員工滿意：因?yàn)闈M意，所以敬業(yè)

來自翰威特人力資源咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，2003年中國企業(yè)員工的敬業(yè)度比兩年前提高7個(gè)百分點(diǎn)，而排名在前十位的公司，其員工敬業(yè)度得分高出了許多，達(dá)到了12個(gè)百分點(diǎn)。

這項(xiàng)名為“亞洲最佳雇主”的調(diào)查包含了68家中國企業(yè)的18,714名員工。這些企業(yè)，特別是獲得“中國最佳雇主”的10家企業(yè)，在通過人員管理促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展方面，為其他中國企業(yè)提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

通過招聘發(fā)現(xiàn)敬業(yè)的潛能 在名列中國最佳雇主榜首的上海波特曼麗嘉酒店，新人招聘十分嚴(yán)格。應(yīng)聘者首先要接受人事部共有55個(gè)問題的選拔程序，由此判斷是否具有從事服務(wù)行業(yè)的天賦和熱情；隨后需要就崗位知識技能、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、酒店文化適應(yīng)能力等方面分別接受部門經(jīng)理、部門總監(jiān)以及人事總監(jiān)的考核；最后是與總經(jīng)理本人直接面談?？偨?jīng)理參加所有崗位新員工的面試，是為了判斷應(yīng)聘者的敬業(yè)潛能是否符合酒店發(fā)展的需要。

最佳雇主第三名的微軟中國，人才招聘制度也非常嚴(yán)格。所有應(yīng)聘者，無論職位高低，都要經(jīng)過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有同部門及其他部門的同事、主管和經(jīng)理的面試，從各個(gè)方面考核應(yīng)聘人的技術(shù)水平、職業(yè)技能、聰明才智，以及團(tuán)隊(duì)合作精神。最后是總經(jīng)理面試，主要是從全局上把握應(yīng)聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

提供舞臺實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 微軟中國為員工提供良好的發(fā)展空間，給每一位員工真正賦權(quán)，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。該公司非常反對技術(shù)藍(lán)領(lǐng)的模式，認(rèn)為技術(shù)人員一旦變成流水線上的一員，就會變得機(jī)械，缺乏創(chuàng)新。軟件人員在其他一些公司也許被稱為軟件開發(fā)員，而在微軟則稱為軟件設(shè)計(jì)員，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。微軟把所有軟件設(shè)計(jì)的權(quán)力下放到每個(gè)工程師頭上，讓他們既做設(shè)計(jì)又做實(shí)施，充分發(fā)揮他們的潛能。

UT斯達(dá)康，最佳雇主第二名，將“員工與公司共成長”作為公司持續(xù)發(fā)展的核心動力，提倡為100分的人才提供120分的舞臺，鼓勵(lì)員工挖掘潛力、超越極限。

以企業(yè)文化滿足關(guān)系需求 上海波特曼麗嘉酒店“把員工當(dāng)紳士淑女看待”的企業(yè)文化，讓所有的員工，不論職位尊卑，都感受到了自身的價(jià)值，并為之所鼓舞。而且，逢年過節(jié)日，總經(jīng)理會用自己的一輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈，享受“總統(tǒng)級的待遇”-因?yàn)檫@個(gè)“總經(jīng)理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統(tǒng)套房的貴賓準(zhǔn)備的-通過這樣別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們。在該酒店，無論是老板、主管還是普通員工，經(jīng)常通過在“一流卡”上寫上鼓勵(lì)的話，裝在信封里交付的方式，表示對他人工作的尊重和感謝。

UT斯達(dá)康“以人為本，共同成長”的文化深入到公司各個(gè)層面。在員工考核中，業(yè)績只占50%，另外50%則考核員工是否符合公司的文化、理念、以及信守承諾、團(tuán)隊(duì)合作等一系列的標(biāo)準(zhǔn)。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妝品公司則融合了中國特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入溫情的因素。

無限溝通讓員工更滿意 員工滿意度和敬業(yè)度都很高的上海波特曼麗嘉酒店相信，今后酒店的進(jìn)一步提高，來自于不斷從小處著手，改進(jìn)最基礎(chǔ)的部分。每位員工都被鼓勵(lì)尋找酒店運(yùn)作中存在的弱點(diǎn)，并共同討論解決。

他們深知，影響員工心情的常常只是一些小事，如果溝通渠道不暢通，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

為此，酒店實(shí)施了詳細(xì)溝通制度：每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發(fā)生的小問題，大家一起回顧具體出錯(cuò)的環(huán)節(jié)在哪里；每個(gè)月大部門會議，會討論員工滿意度的情況，向部門總監(jiān)提出需要改進(jìn)的地方，然后各部門會不斷跟進(jìn)事情的進(jìn)展；另外，每個(gè)月人事總監(jiān)還會隨機(jī)抽取10個(gè)左右的各部門員工，一起喝下午茶。話題大到酒店硬件設(shè)施的維修，小到制服的熨燙，都會反饋到相關(guān)的部門加以解決。

酒店總經(jīng)理投入70%左右的工作時(shí)間，通過早餐會等多種方式，和員工保持經(jīng)常性的接觸和溝通。

而靳羽西公司則發(fā)揮人力資源部的服務(wù)和溝通作用，使公司的人員管理的政策和制度得到有效的執(zhí)行和完善。

管理層收購

管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權(quán)稀釋、收益攤薄等問題，只是股權(quán)在兩個(gè)法人實(shí)體之間的交換，這種轉(zhuǎn)變的好處：

這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標(biāo)志著政府淡出粵美的，經(jīng)營者成為企業(yè)真正的主人。

管理層在實(shí)質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權(quán)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實(shí)體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個(gè)法人實(shí)體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實(shí)際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權(quán)?；浢赖墓芾韺油ㄟ^美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時(shí)的法人股已經(jīng)從簡單的為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(quán)(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價(jià)的算術(shù)平均值(13．02元)來計(jì)，市值達(dá)到3．5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權(quán)、同股同利必然是一個(gè)發(fā)展趨勢。降低了信息不對稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實(shí)現(xiàn)以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質(zhì)上來說變原來的代理人為現(xiàn)在的委托人，但同時(shí)他們又在充分了解企業(yè)內(nèi)部的各類信息。雖然其他中小股東對粵美的的一些信息不是十分了解，從這個(gè)角度來說信息不對稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對整個(gè)股東集體來說已經(jīng)比原來進(jìn)步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

第三篇：中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比擬好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度鼓勵(lì)和縱向日度鼓勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書〞和“目標(biāo)責(zé)任書〞，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化〞的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的方案管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表〞，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來開展方向等方面的持續(xù)溝通和鼓勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司開展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和鼓勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反應(yīng)和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路開展股份的“一崗一表〞能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的上下，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能參謀公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的奉獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡開展。專家評審、反應(yīng)保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下根底。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

第四篇：中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。現(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

第五篇：2018中國十大管理咨詢公司

2018中國十大管理咨詢公司

1.和君咨詢

和君咨詢于2000年春在北京成立，迄今經(jīng)歷了十多年風(fēng)雨，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為中國本土規(guī)模最大的綜合性咨詢公司。公司自成立起，就以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業(yè)能力聞名業(yè)界。目前和君咨詢的管理咨詢師與投資銀行家隊(duì)伍已經(jīng)超過1300人，系中國商業(yè)原生態(tài)中土生土長起來的最大一支咨詢服務(wù)隊(duì)伍。2011年，和君集團(tuán)正式成立，注冊資本1億元是中國本土咨詢公司之最。2.正略鈞策

創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一，也是最早在北京、上海、廣州三地設(shè)立全資公司的中國管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。3.北大縱橫

北大縱橫管理咨詢公司成立于1996年，是國內(nèi)第一家按照公司法成立的管理咨詢公司，也是由北京大學(xué)控股、北京大學(xué)光華管理學(xué)院興辦的按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范化運(yùn)作的專業(yè)管理咨詢公司。北大縱橫目前已經(jīng)發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額近億元、擁有國內(nèi)外名校MBA、國內(nèi)外大型企業(yè)中高層管理人員在內(nèi)的兩百多名正式顧問、九十多位項(xiàng)目經(jīng)理的大型咨詢企業(yè)。北大縱橫管理咨詢公司品牌也已經(jīng)成為中國咨詢行業(yè)的最知名品牌。4.華夏基石

華夏基石管理咨詢集團(tuán)由中國管理咨詢開拓者彭劍鋒教授創(chuàng)辦，現(xiàn)已成為中國本土最大管理咨詢集團(tuán)之一，是中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會副主任委員單位。華夏基石秉承“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長”的理念，推動近千家大中型中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、機(jī)制創(chuàng)新、文化重塑。5.中天華溥

中天華溥管理咨詢以北京大學(xué)光華管理學(xué)院為依托，致力于為企業(yè)發(fā)展與組織變革提供專業(yè)、實(shí)效的管理解決方案，被譽(yù)為組織管理變革權(quán)威專家。獨(dú)創(chuàng)的“生存空間”戰(zhàn)略咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，在集團(tuán)管控、人力資源管理、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)領(lǐng)域均創(chuàng)立了獨(dú)特的咨詢方式與咨詢工具。其中以建設(shè)企業(yè)規(guī)范化管理體系，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理全面覆蓋的制度流程體系咨詢設(shè)計(jì)成為國內(nèi)咨詢領(lǐng)域創(chuàng)新研究的制高點(diǎn)。在中國管理咨詢公司專業(yè)能力排行榜中，中天華溥始終在戰(zhàn)略管理、集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、變革管理等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域名列前茅。6.同心動力

同心動力管理咨詢是一家以企業(yè)文化管理、全系統(tǒng)管理提升、戰(zhàn)略執(zhí)行、績效管理、轉(zhuǎn)型與變革、品牌管理而著稱的國際化管理咨詢公司。公司成立于1999年,十余年來，同心動力肩負(fù)“提供最佳解決方案，提升客戶價(jià)值，成就優(yōu)秀人才”的使命，以“成就卓越組織”為品牌主張，堅(jiān)持“前瞻性、實(shí)效性、系統(tǒng)性”的咨詢原則，與客戶攜手，解析企業(yè)成長基因，確立核心價(jià)值，整合企業(yè)資源，辨識發(fā)展機(jī)會，應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，定制系統(tǒng)解決方案。并通過系列過程咨詢，使組織各項(xiàng)活動得以有機(jī)整合并高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)組織管理升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)增長，最終成長為更具持續(xù)競爭優(yōu)勢的卓越組織。7.理實(shí)國際

理實(shí)國際咨詢集團(tuán)是一家具有國際化背景的綜合咨詢機(jī)構(gòu)，總部設(shè)在加拿大，擁有覆蓋北美和歐洲多個(gè)國家的專家資源網(wǎng)絡(luò)。在中國，理實(shí)國際奉行“國際水準(zhǔn)、本土服務(wù)”基本準(zhǔn)則，與具有國際一流的管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)的資深專家一起，結(jié)合中國咨詢與管理實(shí)踐，為500多家國內(nèi)外客戶提供過管理功能咨詢，并以優(yōu)秀的服務(wù)品質(zhì)贏得了客戶、咨詢協(xié)會以及全球合作伙伴的高度評價(jià)，曾經(jīng)獲得中國Top10金牌管理咨詢公司稱號，“優(yōu)秀咨詢公司獎(jiǎng)”、以及“管理變革最佳咨詢公司”和“中國咨詢業(yè)十大領(lǐng)導(dǎo)品牌”等獎(jiǎng)項(xiàng)。8.太和顧問

北京太和睿信企業(yè)管理顧問有限公司是中國領(lǐng)先的人力資源服務(wù)供應(yīng)商，專注于人力資源管理領(lǐng)域的數(shù)據(jù)信息和咨詢服務(wù)。太和顧問自成立以來，始終遵循專業(yè)化的發(fā)展方向。隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，太和顧問已擁有近二百余名具有各行業(yè)豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問，設(shè)立北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、杭州和武漢八地分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)輻射全國。9.AMT AMT創(chuàng)立于1998年，是中國本土領(lǐng)先的“管理+IT”綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供管理咨詢、信息化服務(wù)、IT技術(shù)、服務(wù)外包四大領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。面向客戶戰(zhàn)略落地難的問題，AMT提供“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)”的全面服務(wù);面向快速成長型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展難的問題，AMT提供從戰(zhàn)略梳理、機(jī)制優(yōu)化、管理體系構(gòu)建、IT支撐到業(yè)務(wù)突破的五步加速成長法(5A)的全面服務(wù);我們面對客戶的不同問題，始終堅(jiān)持“專業(yè)實(shí)用，為您著想”的服務(wù)理念，提供獨(dú)特、簡單易行、可落實(shí)、可見效的解決方案。10.中大咨詢

廣州市中大管理咨詢有限公司，是中國最具實(shí)效的咨詢公司，于1993年開展業(yè)務(wù)，是國內(nèi)最早一批咨詢機(jī)構(gòu);經(jīng)過20年穩(wěn)健發(fā)展，中大咨詢已成為南方最大的管理咨詢公司。中大咨詢秉承中山大學(xué)的文化底蘊(yùn)，開發(fā)出“全能管理模式”等一系列咨詢理念和方法、工具，在中國本土咨詢業(yè)內(nèi)一直居于領(lǐng)先地位，被業(yè)界譽(yù)為中國商界總參謀部。