第一篇：海底撈：財(cái)務(wù)亦本善 解析特色餐飲企業(yè)文化背后的財(cái)務(wù)邏輯

海底撈：財(cái)務(wù)亦本善 解析特色餐飲企業(yè)文化背后的財(cái)務(wù)邏輯
2010 年 1 月 22 日，“2010 長(zhǎng)江年度論壇暨長(zhǎng)江年度人物頒獎(jiǎng)禮”在海南三亞隆重召開(kāi)。在眾多長(zhǎng)江商 學(xué)院校友的矚目之中，親手創(chuàng)立了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書(shū)長(zhǎng)龍永圖手里接 過(guò)了長(zhǎng)江年度人物的獎(jiǎng)杯，與其同時(shí)獲獎(jiǎng)的還有在綠色經(jīng)濟(jì)聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維 LDK 太陽(yáng)能有 限公司董事長(zhǎng)兼 CEO 彭小峰，以及剛剛創(chuàng)下國(guó)內(nèi)慈善記錄的新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)。顯然，僅憑一個(gè)規(guī)模不足 10 億元的連鎖餐館就能從 4000 多長(zhǎng)江商學(xué)院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟(jì)和 慈善這兩大概念并肩獲獎(jiǎng)，此間意味深長(zhǎng)。激發(fā)善 VS.控制惡 1994 年，在四川拖拉機(jī)廠擔(dān)任電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡(jiǎn)陽(yáng)支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣 燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來(lái)吃，生意不錯(cuò)，干脆辭職開(kāi)起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思 的“海底撈”（即在麻將中自摸最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號(hào)，看起來(lái)頗有些樂(lè)天派的意思，因 為服務(wù)很好，在簡(jiǎn)陽(yáng)很快就打響了名氣。1999 年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，西安分店正式開(kāi)張；2003 年海底撈進(jìn)軍鄭州；2004 年擴(kuò)張到北京； 2006 年上海吳中店開(kāi)業(yè)；2008 年天津有了第一家分店；2010 年正在籌備四家店??10 年時(shí)間，37 家直營(yíng)店開(kāi) 到了全國(guó)六個(gè)城市，擁有員工 7600 多名。與此同時(shí)，快速擴(kuò)張的海底撈難能可貴地堅(jiān)持著低成本控制。在茍軼群看來(lái)，“海底撈會(huì)控制其他一切影 響顧客滿意率的財(cái)務(wù)成本，全年財(cái)務(wù)成本控制在 500 萬(wàn)元以內(nèi)?！卑凑?2009 年海底撈 9 億多元的營(yíng)業(yè)規(guī)模，財(cái)務(wù)成本僅占銷售收入的 0.5%左右?！皬奈靼藏?cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后我就留校教學(xué)到后來(lái)從事餐飲實(shí)業(yè)，我的財(cái)務(wù)理念發(fā)生的最大的變化是在熟悉 業(yè)務(wù)之后開(kāi)始淡化了財(cái)務(wù)中的控制因素，財(cái)務(wù)由定規(guī)則、限制性變成人性化，財(cái)務(wù)變成了一種為終端消費(fèi)者 服務(wù)的部門(mén)，財(cái)務(wù)價(jià)值也從顧客獲取價(jià)值中得到體驗(yàn)，其實(shí)單單的財(cái)務(wù)是不能創(chuàng)造價(jià)值的，而是在和其他部 門(mén)配合中創(chuàng)造價(jià)值。”見(jiàn)證了海底撈 10 年快速發(fā)展的茍軼群毫不掩飾自身財(cái)務(wù)觀的“海底撈化”。談到這里就不得不提到近幾年來(lái)頻頻被媒體和商學(xué)院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福 利，住在 24 小時(shí)有空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點(diǎn)后提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還 會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私

人學(xué)?！?“在大多數(shù)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中通常都會(huì)用硬性財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)具體規(guī)定，比如風(fēng)險(xiǎn)控制、預(yù)警機(jī)制等都是 通過(guò)對(duì)事前、事中、事后進(jìn)行全面控制，來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。海底撈企業(yè)文化的核心在于激發(fā)和激勵(lì)人性中善 的因素，所以我們財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是以人性本善為基礎(chǔ)來(lái)推行的，比如全體員工擁有免單權(quán)，這樣 可以激發(fā)對(duì)方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國(guó)的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假設(shè)人 性本善成立，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度?！逼堓W群認(rèn)為海底撈的財(cái)務(wù)特色不以“控制惡”為目的，反 而取得的成就更大。獨(dú)特企業(yè)文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動(dòng)率一直保持在 10%左右，中國(guó)餐飲業(yè)的員工平均流動(dòng)率 為 28.6%，這樣海底撈每個(gè)店都能保證有 30%左右的老員工“壓陣”，而相應(yīng)的客戶回頭率也高達(dá) 50%以上。“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)成本等某些方面海底撈的人力成本較高，但實(shí)際上保障了員 工滿意率不僅是保障顧客滿意率的前提，同時(shí)也降低了員工的流動(dòng)性，提高了員工的忠誠(chéng)度，對(duì)降低員工招 聘、新員工培訓(xùn)成本都能發(fā)揮很大的作用，同時(shí)大量員工流動(dòng)造成顧客滿意率下降的隱性成本也得到了較好 的控制，保障了顧客滿意率，也就提高了顧客的忠誠(chéng)度，顧客的回頭率高達(dá) 50%以上，不僅老顧客自身的消 費(fèi)給公司帶來(lái)可觀經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)他們的口碑宣傳在給公司節(jié)約了大量的宣傳費(fèi)用的同時(shí)，亦給公司增加了 更多的老顧客?！逼堓W群表示。海底撈有一套完整的監(jiān)督和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對(duì)每一位員工進(jìn)行了授權(quán)，員工可以對(duì) 任何服務(wù)瑕疵，影響到顧客滿意的服務(wù)。缺陷進(jìn)行贈(zèng)送菜品、打折、甚至免單的服務(wù) “但店長(zhǎng)每天都通過(guò)因 服務(wù)缺陷造成的每一項(xiàng)優(yōu)惠統(tǒng)計(jì)進(jìn)行分析，對(duì)我們的服務(wù)進(jìn)行總結(jié)反思，也就監(jiān)督了對(duì)員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。

同時(shí)通過(guò)集團(tuán)餐飲管理系統(tǒng)，總部每天也能掌握每個(gè)門(mén)店因缺陷率造成的損失，財(cái)務(wù)部門(mén)也設(shè)置專門(mén)明細(xì)科 目核算缺陷率損失成本，并定期進(jìn)行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理人員提供建議?！痹谄堓W群看來(lái)，基 于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)原則?！霸偃绾５讚茖?duì)管理人員的授權(quán)，公司不到 30 歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有 100 萬(wàn)元的簽字權(quán)限，也就是說(shuō) 100 萬(wàn)元以內(nèi)的費(fèi)用支出他們不用再請(qǐng)示總經(jīng)理就可以決定支出，給管理人員充分的信任和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但 同時(shí)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督是完善的，海底撈實(shí)行收支兩條線，利用網(wǎng)銀集團(tuán)理財(cái)功能管理公司資金，除小額零星 支出外資金全部由

由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外支付，這里我們追求的是萬(wàn)無(wú)一失，效率會(huì)稍微低一些，一般從申請(qǐng)到 最終付款至少有四個(gè)人的復(fù)核和審核，且由于資金全部由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外支付，每日的對(duì)外付款情況我親 自把關(guān)，明查秋毫。每日收入也是全部通過(guò)網(wǎng)銀歸集到集團(tuán)總部，雖然門(mén)店分布在全國(guó)，但資金統(tǒng)一調(diào)度使 用，不僅節(jié)約了資金成本，發(fā)揮資金的最大效用，同時(shí)資金安全零風(fēng)險(xiǎn)?！逼堓W群強(qiáng)調(diào)良好的財(cái)務(wù)制度與流程 的價(jià)值在于把運(yùn)營(yíng)失誤壓到最低。茍軼群甚至將“激發(fā)善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問(wèn)的幫助時(shí)，茍軼群從來(lái)不要求對(duì) 方把成本控制在多少，反而會(huì)表示自己不專業(yè)而請(qǐng)對(duì)方來(lái)定價(jià)格設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)等等，“站在對(duì)方的角度并且信任對(duì) 方，對(duì)方也會(huì)為自己考慮，結(jié)果這樣對(duì)方會(huì)為我著想，因?yàn)槲业那疤崾切湃螌?duì)方，而這種信任感也會(huì)感染對(duì) 方，對(duì)方會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)地把成本控制在最低?！碑?dāng)然能判斷出對(duì)方控制在最低成本的茍軼群自然心里有數(shù)?？蛻舻谝?員工第二 “我現(xiàn)在統(tǒng)管財(cái)務(wù)、物流、信息、采購(gòu)，我是希望能把這些環(huán)節(jié)從一個(gè)整體的角度來(lái)考量，要把這些環(huán) 節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等?，F(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足 夠的，凈現(xiàn)金流更是呈現(xiàn)正的，同時(shí)在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在 2008 金融危機(jī)時(shí)強(qiáng) 調(diào)提高資金使用率，主要通過(guò)加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過(guò)開(kāi)店、對(duì)大宗商品進(jìn)行購(gòu)買、與供應(yīng)商進(jìn)行洽談等 多種方式來(lái)優(yōu)化資金，最后實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)?！逼堓W群認(rèn)為目前海底撈的財(cái)務(wù)狀況還是比較健康的?！澳壳昂５讚票容^可行之一是進(jìn)行再融資，比如通過(guò)銀行發(fā)行企業(yè)債，同時(shí)進(jìn)行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是 沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，現(xiàn)在就是想扎扎實(shí)實(shí)地把業(yè)績(jī)、利潤(rùn)提高到最大化，如果時(shí)機(jī)成熟可能會(huì)考慮上市?！?雖然更傾向于使用更多的權(quán)益性資金的茍軼群看上去卻并不急于融資。從創(chuàng)立伊始，海底撈董事長(zhǎng)張勇就以善于從客戶角度出發(fā)見(jiàn)長(zhǎng)，而其 10 年來(lái)也激發(fā)產(chǎn)生了無(wú)數(shù)方便客戶 的創(chuàng)新服務(wù)，如就餐手機(jī)套、等位服務(wù)等聚焦食客心理的服務(wù)項(xiàng)目。“我們的財(cái)務(wù)成本控制更要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，比如說(shuō)我們的半份菜制度，從財(cái)務(wù)成本來(lái)說(shuō)是不劃算的，因?yàn)楹髲N做半份菜的成本相對(duì)來(lái)講是較高的，但如 果站在顧客角度來(lái)看，還是必須要做的，而且從長(zhǎng)期效益來(lái)看，這種成本是可以抵消的。”看得出來(lái)茍軼群已 深受張勇的影響。由于行業(yè)特色使然，海底撈的大部分現(xiàn)有員工來(lái)自農(nóng)村，絕大多數(shù)沒(méi)有受過(guò)高等教育，這樣一來(lái)如何發(fā) 揮海

第二篇：海底撈企業(yè)文化背后的財(cái)務(wù)邏輯

?? ? ? ? 常說(shuō)財(cái)務(wù)是支持部分, 那到底該如何支持公司的發(fā)展呢? 這也是很多財(cái)務(wù)職員困惑的地方.茍先生在文章給我們揭露了財(cái)務(wù)如何支持他們公司的企業(yè)文化和理念的建設(shè).?? ? ?2010年1月22日，“2010長(zhǎng)江論壇暨長(zhǎng)江人物頒獎(jiǎng)禮”在海南三亞隆重召開(kāi)。在眾多長(zhǎng)江商學(xué)院校友的注視當(dāng)中，親手創(chuàng)建了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書(shū)長(zhǎng)龍永圖手里接過(guò)了長(zhǎng)江人物的獎(jiǎng)杯，與其同時(shí)獲獎(jiǎng)的還有在綠色經(jīng)濟(jì)聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維LDK太陽(yáng)能有限公司董事長(zhǎng)兼CEO彭小峰，和剛剛創(chuàng)下國(guó)內(nèi)慈善記錄的新華都實(shí)業(yè)團(tuán)體董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)。

明顯，僅憑一個(gè)范圍不足10億元的連鎖餐館就可以從4000多長(zhǎng)江商學(xué)院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟(jì)和慈善這兩大概念并肩獲獎(jiǎng)，其間語(yǔ)重心長(zhǎng)。

為此，專訪了四川海底撈餐飲股份有限公司董事兼CFO茍軼群，從財(cái)務(wù)視角來(lái)獨(dú)家解析海底撈餐飲特點(diǎn)企業(yè)文化以其背后的財(cái)務(wù)邏輯。

激起善VS.控制惡

1994年，在四川拖拉機(jī)廠擔(dān)負(fù)電焊工的張勇在故鄉(xiāng)四川簡(jiǎn)陽(yáng)支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來(lái)吃，生意不錯(cuò)，干脆辭職開(kāi)起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思的“海底撈”（即在麻將中***最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號(hào)，看起來(lái)很有些樂(lè)天派的意思，由于服務(wù)很好，在簡(jiǎn)陽(yáng)很快就打響了名望。

1999年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，西循分店正式開(kāi)張；2003年海底撈進(jìn)軍鄭州；2004年擴(kuò)大到北京；2006年上海吳中店開(kāi)業(yè)；2008年天津有了第一家分店；2010年正在準(zhǔn)備四家店??10年時(shí)間，37家直營(yíng)店開(kāi)到了全國(guó)六個(gè)城市，具有員工7600多名。

與此同時(shí)，快速擴(kuò)大的海底撈難能寶貴地堅(jiān)持著低本錢(qián)控制。在茍軼群看來(lái)，“海底撈會(huì)控制其他一切影響顧客滿意率的財(cái)務(wù)本錢(qián)，全年財(cái)務(wù)本錢(qián)控制在500萬(wàn)元之內(nèi)?！币勒?009年海底撈9億多元的營(yíng)業(yè)范圍，財(cái)務(wù)本錢(qián)僅占銷售收進(jìn)的0.5%左右。

“從西安財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后我就留校教學(xué)到后來(lái)從事餐飲實(shí)業(yè)，我的財(cái)務(wù)理念發(fā)生的最大的變化是在熟習(xí)業(yè)務(wù)以后開(kāi)始淡化了財(cái)務(wù)中的控制因素，財(cái)務(wù)由定規(guī)則、限制性變成人性化，財(cái)務(wù)變成了一種為終端消費(fèi)者服務(wù)的部分，財(cái)務(wù)價(jià)值也從顧客獲得價(jià)值中得到體驗(yàn)，實(shí)在單單的財(cái)務(wù)是不能創(chuàng)造價(jià)值的，而是在和其他部分配合中創(chuàng)造價(jià)值?！币?jiàn)證了海底撈10年快速發(fā)展的茍軼群絕不粉飾本身財(cái)務(wù)觀的“海底撈化”。

談到這里就不能不提到近幾年來(lái)頻頻被媒體和商學(xué)院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)有空調(diào)和熱水的公寓，基本天天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供給水果，并在晚9點(diǎn)后提供面包和酸奶作為夜宵；假如生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍***照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看看；小孩可以避免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校??

“在大多數(shù)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中通常都會(huì)用硬性財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)具體規(guī)定，比如風(fēng)險(xiǎn)控制、預(yù)警機(jī)制等都是通過(guò)對(duì)事前、事中、事落后行全面控制，來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。海底撈企業(yè)文化的核心在于激起和鼓勵(lì)人性中善的因素，所以我們財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度設(shè)計(jì)動(dòng)身點(diǎn)是以人性本善為基礎(chǔ)來(lái)推行的，比如全體員工具有免單權(quán)，這樣可以激起對(duì)方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國(guó)的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假定人性本善成立，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度?！逼堓W群以為海底撈的財(cái)務(wù)特點(diǎn)不以“控制惡”為目的，反而獲得的成績(jī)更大。

獨(dú)特企業(yè)文化所構(gòu)成的凝聚力讓海底撈員工活動(dòng)率一直保持在10%左右，中國(guó)餐飲業(yè)的員工均勻活動(dòng)率為28.6%，這樣海底撈每一個(gè)店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應(yīng)的客戶回頭率也高達(dá)50%以上。

“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)本錢(qián)等某些方面海底撈的人力本錢(qián)較高，但實(shí)際上保障了員工滿意率不但是保障顧客滿意率的條件，同時(shí)也下降了員工的活動(dòng)性，進(jìn)步了員工的虔誠(chéng)度，對(duì)下降員工招聘、新員工培訓(xùn)本錢(qián)都能發(fā)揮很大的作用，同時(shí)大量員工活動(dòng)造成顧客滿意率降落的隱性本錢(qián)也得到了較好的控制，保障了顧客滿意率，也就進(jìn)步了顧客的虔誠(chéng)度，顧客的回頭率高達(dá)50%以上，不但老顧客本身的消費(fèi)給公司帶來(lái)可觀經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)他們的口碑宣傳在給公司勤儉了大量的宣傳用度的同時(shí)，亦給公司增加了更多的老顧客?！逼堓W群表示。

海底撈有一套完全的監(jiān)視和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對(duì)每位員工進(jìn)行了授權(quán)，員工可以對(duì)任何服務(wù)瑕疵，影響到顧客滿意的服務(wù)。缺陷進(jìn)行贈(zèng)予菜品、打折、乃至免單的服務(wù) “但店長(zhǎng)天天都通過(guò)因服務(wù)缺陷釀成的每項(xiàng)優(yōu)惠統(tǒng)計(jì)進(jìn)行分析，對(duì)我們的服務(wù)進(jìn)行總結(jié)反思，也就監(jiān)視了對(duì)員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。同時(shí)通過(guò)團(tuán)體餐飲管理系統(tǒng)，總部天天也能把握每一個(gè)門(mén)店因缺陷率釀成的損失，財(cái)務(wù)部分也設(shè)置專門(mén)明細(xì)科目核算缺陷率損失本錢(qián)，并定期進(jìn)行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理職員提供建議?！痹谄堓W群看來(lái)，基于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)原則。

“再如海底撈對(duì)管理職員的授權(quán)，公司不到30歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有100萬(wàn)元的簽字權(quán)限，也就是說(shuō)100萬(wàn)元之內(nèi)的用度支出他們不用再請(qǐng)示總經(jīng)理就能夠決定支出，給管理職員充分的信任和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但同時(shí)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)視是完善的，海底撈實(shí)行收支兩條線，利用網(wǎng)銀團(tuán)體理財(cái)功能管理公司資金，除小額零星支出外資金全部由團(tuán)體總部同一對(duì)外支付，這里我們尋求的是萬(wàn)無(wú)一失，效力會(huì)略微低一些，一般從申請(qǐng)到終究付款最少有四個(gè)人的復(fù)核和審核，且由于資金全部由團(tuán)體總部同一對(duì)外支付，逐日的對(duì)外付款情況我親身把關(guān)，明查秋毫。逐日收進(jìn)也是全部通過(guò)網(wǎng)銀回集到團(tuán)體總部，固然門(mén)店散布在全國(guó)，但資金同一調(diào)度使用，不但勤儉了資金本錢(qián)，發(fā)揮資金的最大功效，同時(shí)資金安全零風(fēng)險(xiǎn)。”茍軼群夸大良好的財(cái)務(wù)制度與流程的價(jià)值在于把運(yùn)營(yíng)失誤壓到最低。

茍軼群乃至將“激起善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問(wèn)的幫助時(shí)，茍軼群歷來(lái)不要求對(duì)方把本錢(qián)控制在多少，反而會(huì)表示自己不專業(yè)而請(qǐng)對(duì)方來(lái)定價(jià)格設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)等等，“站在對(duì)方的角度并且信任對(duì)方，對(duì)方也會(huì)為自己斟酌，結(jié)果這樣對(duì)方會(huì)為我著想，由于我的條件是信任對(duì)方，而這類信任感也會(huì)感染對(duì)方，對(duì)方會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)地把本錢(qián)控制在最低?！惫倘荒芘卸ǔ鰧?duì)方控制在最低本錢(qián)的茍軼群自然心里有數(shù)。

客戶第一 員工第二

“我現(xiàn)在統(tǒng)管財(cái)務(wù)、物流、信息、采購(gòu)，我是?？茨馨堰@些環(huán)節(jié)從一個(gè)整體的角度來(lái)考量，要把這些環(huán)節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等。現(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足夠的，凈現(xiàn)金流更是顯現(xiàn)正的，同時(shí)在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在2008金融危機(jī)時(shí)夸大進(jìn)步資金使用率，主要通過(guò)加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過(guò)開(kāi)店、對(duì)大宗商品進(jìn)行購(gòu)買、與供給商進(jìn)行洽商等多種方式來(lái)優(yōu)化資金，最后實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)?！逼堓W群以為目前海底撈的財(cái)務(wù)狀態(tài)還是比較健康的。

“目前海底撈比較可行之一是進(jìn)行再融資，比如通過(guò)銀行發(fā)行企業(yè)債，同時(shí)進(jìn)行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是沒(méi)有進(jìn)行大范圍的擴(kuò)大，現(xiàn)在就是想扎扎實(shí)實(shí)地把業(yè)績(jī)、利潤(rùn)進(jìn)步到最大化，假如時(shí)機(jī)成熟可能會(huì)斟酌上市?！惫倘桓蛴谑褂酶嗟臋?quán)益性資金的茍軼群看上往卻其實(shí)不急于融資。

從創(chuàng)建伊始，海底撈董事長(zhǎng)張勇就以善于從客戶角度動(dòng)身見(jiàn)長(zhǎng)，而其10年來(lái)也激起產(chǎn)生了無(wú)數(shù)方便客戶的創(chuàng)新服務(wù)，如就餐手機(jī)套、等位服務(wù)等聚焦食客心理的服務(wù)項(xiàng)目。“我們的財(cái)務(wù)本錢(qián)控制更要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，比如說(shuō)我們的半份菜制度，從財(cái)務(wù)本錢(qián)來(lái)講是不劃算的，由于后廚做半份菜的本錢(qián)相對(duì)來(lái)說(shuō)是較高的，但假如站在顧客角度來(lái)看，還是必須要做的，而且從長(zhǎng)時(shí)間效益來(lái)看，這類本錢(qián)是可以抵消的?！笨吹贸鰜?lái)茍軼群已深受張勇的影響。

由于行業(yè)特點(diǎn)使然，海底撈的大部份現(xiàn)有員工來(lái)自農(nóng)村，盡大多數(shù)沒(méi)有受太高等教育，這樣一來(lái)如何發(fā)揮海底撈員工的“草根創(chuàng)造力”就成為必定命題。目前海底撈北京大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)，雖然只有29歲，卻已負(fù)責(zé)海底撈全國(guó)30多家分店中的12家。19歲時(shí)袁華強(qiáng)因家庭條件不好沒(méi)能進(jìn)進(jìn)大學(xué)，加進(jìn)海底撈后從門(mén)僮做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強(qiáng)在北京憑仗自己的能力已買房，初步實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的奮斗目標(biāo)，而這樣的故事在海底撈其實(shí)不鮮見(jiàn)。

“由于他們是從一線出來(lái)的，更曉得顧客需求。而這類現(xiàn)象在餐飲行業(yè)實(shí)際上是普遍存在，他們能做到高管，肯定有著一定的執(zhí)行力、親和力等等，而海底撈運(yùn)營(yíng)體系和業(yè)務(wù)流程等已非常完善，這時(shí)候候執(zhí)行力就變得極為重要?！逼堓W群表示，“沒(méi)有高等教育學(xué)歷背景在餐飲這個(gè)比較特殊的行業(yè)當(dāng)高管實(shí)在沒(méi)甚么障礙，固然有高等教育學(xué)歷背景會(huì)更好?！?/p>

如今，在張勇精心營(yíng)建的海底撈獨(dú)特的價(jià)值觀之下，海底撈的任何一名新員工都有清楚的升遷線路，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個(gè)方向，只要發(fā)揮自己的正直、老實(shí)和勤勞等中華民族傳統(tǒng)美德，海底撈的任何人都可以復(fù)制袁華強(qiáng)的經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

“現(xiàn)在來(lái)看，海底撈短板就是人力資源速度不夠快，所以通過(guò)很多方式來(lái)做好這塊工作?！逼堓W群很明白優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才對(duì)海底撈擴(kuò)大的意義所在，“2010年主要是繼續(xù)做好財(cái)務(wù)對(duì)部分工作的支持，比如財(cái)務(wù)口徑報(bào)表從專業(yè)化走向大眾化，在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中發(fā)掘部分?jǐn)?shù)據(jù)需求，就是把財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成部分實(shí)踐可讀性數(shù)據(jù)，從而滿足部分需求，終究要終端消費(fèi)者獲利。”

而對(duì)如何配合其他部分做

好財(cái)務(wù)，如何讓顧客感到賓至如回，茍軼群對(duì)此表示，“很多事情財(cái)務(wù)部分需要通過(guò)本身找題目，由于財(cái)務(wù)控制欲太強(qiáng)，在業(yè)務(wù)部分配合方面，總是僵化地站在財(cái)務(wù)部分的角度，而不是站在終端消費(fèi)者角度，而這一點(diǎn)財(cái)務(wù)必須解決自己的題目，從董事長(zhǎng)與CFO等高層溝通方面，需要默契溝通，而這個(gè)條件是需要熟悉一致，實(shí)在終究的目的都是站在顧客的角度。